空降兵成功着陆四步曲（通用4篇）
篇1：空降兵成功着陆四步曲
空降兵成功着陆四步曲
“空降兵”的.价值与挑战 成熟型的企业在用人时会把内部选拔作为组织关注和培养的重点,但是内部提拔员工也有着纷杂的困扰,比如:工作层面的转变要求管理者个人综合能力快速提升,对角色转换后的培训需求会增多;原有的内部平衡打破后,要对其他员工的心理失衡予以修复如何短期内实现组织创新等.因此,很多企业尝试从外部招募高级人才.归结起来,企业引进“空降兵”一般不外乎有以下几个出发点:
作 者：江洪明 方艳 作者单位：江洪明(京信通信系统控股有限公司)
方艳(中国广州市荔湾区教育局)
刊 名：人力资源英文刊名：HUMAN RESOURCES年，卷(期)：“”(12)分类号：关键词：
篇2：空降兵成功着陆四步曲
但空降CIO一旦驾御不好，安全着陆就会成为泡影。曾经有一项统计颇受人关注，空降CIO阵亡率高达80%，这不得不让人震惊。报告上说，很多空降的CIO在前一家服务的公司取得了巨大的成功，但是在加盟新的公司后变得业绩平平，极少数的甚至折戟沉沙，最后黯然离去。在一个正经受经济危机而又亟需变化的企业里，空降CIO安全着陆的最大的障碍和门槛是什么?
一、摆正位置，突破过渡期不适门槛
空降CIO从天凭空而来，往往意味着原来组织结构和人员的某些变化。在此过程中，空降CIO特别需要搞清楚自己在这一家公司获得成功的关键因素有哪些。唯有这样，CIO才能在新的环境中保持清醒的头脑，才能找到新的成功的路径。否则，能否安全着陆就是未知之数。
(1)过渡期内摆正位置，寻找最佳降落点
新官上任三把火，这是许多空降CIO常做的自认为是聪明之事，认为可以烧掉腐朽，烧去愚钝，但却没想到也可能会烧死自己。因此，有研究证实空降CIO的过渡期是最容易发生失败与挫折的关键时刻。因为在过渡期内空降CIO往往过于急躁，往往在人际关系尚未理顺的时候就急于想在工作上有所建树，然而结果却适得其反。例如，有些人会新官上任杀戒大开，新皇登基，杀光所有前朝老将，他们觉得一朝天子一朝臣，一定要赶走原来的庸人。
一般来说，民企、外企、国企各有不同的企业文化。比如大部分外企非常尊重规则和制度，每个项目的立项和审批都需要经过一个较长的流程，是一个集体决策的过程。而在大部分民企，更加注重人际关系，大部分决策都是由老板一人决定，摸清老板的喜好和思路非常关键。同时，了解公司的等级结构也是非常重要的事情之一。但事实上，很多CIO在过渡期内并没有意识到——原来了解公司的等级结构是一件多么重要的事情。我们知道每家公司都会有自己独特的等级结构，有自己的业务模式和经营策略，即使是同行业的竞争对手，他们也会有很大的不同。
此时，对于空降CIO的大忌是：动不动就是我们原来公司是怎样怎样做的。甚至有一些空降CIO把以前自己在别的企业的成功经验照搬过来，这种观点是错误的。因此，在不同的企业文化中，CIO的工作重心会非常不同，空降CIO一定要摆正自己的位置，找到能融入团队的最佳降落点。
(2)了解利益相关者的期望非常重要
在很多情况下，利益相关者的看法会直接决定空降CIO的命运。因此，空降CIO接下来就是要搞清楚利益相关者关心什么。事实上，高层看法是空降CIO工作的第一关注点。所谓的高层看法，其实就是高层的期望，这些高层有可能是CIO的直接领导，也有可能是其它的高层领导。空降CIO需要同他们进行充分的沟通，了解他们的担心与工作方式，判断他们对IT工作的定义与期望。只有掌握了这些信息，才能保证IT化建设的方向。
另外，仔细了解IT在公司战略中的地位和作用也很重要。不同行业、不同企业或不同发展阶段对于IT的依赖程度会有很大差异。只有了解清楚这一点，才会明白公司在经济危机时期聘请一个空降CIO的真实原因，才会明白公司对于CIO在未来6个月内的期望是什么，也才可以衡量公司提供的资源和期望的目标是否匹配，这是事关CIO在这个企业能走多远、多高的关键所在。
二、用数字说话，跨越业绩压力门槛
(1)摸清IT需求，用业绩赢得尊重
古语有云：功夫在诗外，尤其是一个空降的CIO。没有人有时间给你做培训和陪你玩，空降CIO必须以数字来说话，如同医生需要跟踪病人的心跳频率和白血球数量一样。空降CIO不要等待机会从天而降，而是要拿出勇气，用业绩数字来说话，这才会给老板带来深刻印象。例如，对于削减开支不要抵触它的到来，而是要想办法为公司带来更多直接的收入。
一般来说，CIO是由于在原公司获得一个好名声而获得空降加盟新公司的机会，但迅速做出成绩则是每一个空降CIO安全着陆的必然选择。CIO在短暂的熟悉环境之后，就应该要迅速进入工作状态，并尽可能选成本低、见效快的项目取得突破性进展。作为外来者，空降CIO对公司运营状况和组织构架在认识上可能会存在劣势，但也必须要在最短时间内收获能用数字说话的业绩，化被动为主动。但许多空降CIO却在新官上任时偏离了方向，他们中的一些人被恼人的琐事所扰而浪费了宝贵的时间，其实这些事可以分配给下属或暂时搁置;而另一些CIO却因为动作过于迅速而犯了错误，比如在还没搞清楚公司怎样运转之前就着手改变公司IT架构，这是非常吃力不讨好的愚蠢事情之一。
(2)没有执行力等于零
空降CIO希望尽快做出好的IT业绩，除了要有好的决策外，更重要的是要有执行力。例如，在IT建设过程中屡见不鲜的情景是：一边是CIO苦口婆心灌输信息化，一边却是业务部门在冷眼旁观，结果是IT与业务难以互动融合，命令难以贯彻;或IT业务整合进展缓慢，最终IT部门与业务部门互为结怨。此时，身处夹缝中的空降CIO经常被比为“鸡肋”—食之无味，弃之可惜，
事实上，执行力不够一个重要的原因是CIO把自己定位为技术官，而不是管理者。一味扎堆于技术丛林，而对公司的行政管理、市场销售、后勤管理、财务融资、人事关系等基本面一知半解，业务面窄，沟通协调公关能力不足所造成的。
通用电气前总裁韦尔奇曾说过：一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。同理，一位空降CIO的成功，5%在战略，95%在执行。只有战略思维而没有执行，空降兵CIO的作用就等于零。许多人曾经很成功，但做了空降兵却一败涂地，大多都是因为如此。他们忘记了执行的重要性。事实上，没有执行力所有的一切都是纸上谈兵。
三、理清人际关系，摆脱政治斗争门槛
空降总是快乐的，新的环境、新的开端会带来新的希望，然而蜜月期也是短暂的。安全降落的CIO一定要把握好一个方面：就是要摆脱政治斗争，把人际关系的处理好。包括与老板的关系、其它高管的关系、与前任CIO的关系以及本部门员工的关系。
(1)正确对待前任CIO的遗留问题
相对来说，在过渡期内不必过多考虑与其它部门的关系，因为这段时间双方合作的机会比较少。刚空降过来的CIO在前两个月内不用担心与老板的关系，因为空降CIO基本上都是老板亲自请来的，双方在面试阶段沟通甚多，甚至在CIO进入企业的前两个月内老板都是最了解最支持CIO的人。
但前任CIO却像一个“隐形人”，在空降兵CIO进入企业的前两个月内有着无处不在的影响力，除非这是一家新创立的企业。例如，前任为何离开?他的能力和工作方式如何?他和上下级同级同事的关系如何?他留给公司的印象如何?只有了解了这些情况，空降CIO才能选择哪些是可以保留下来的优秀惯例，哪些是应该创新去除的丑恶陋习，这样CIO才能避开不必要的冲突和矛盾。另外，空降CIO在过渡期内面对的人际关系中最复杂的是与IT部门同事的关系，他们当中可能有失败的职位竞争者、前任CIO的心腹、喜欢挑战权威的技术狂热者等。空降CIO能否经得住技术、人品、能力等多重考验，能否让部门同事心服口服，可能要比老板对CIO的面试更复杂一些。
(2)关系就是生产力，应培养高管盟友
从进入公司开始，CIO应该要把同其它高管建立良好关系、巩固自己的地位作为一个最高目标。也许有些空降CIO会认为在过渡期内就培养高管盟友是一种挑战，特别是那些与IT部门没有直接关系的高层管理者。但实际上，曾有一份研究报告指出与其它高管人员保持良好的人际关系是空降CIO取得成功的关键因素之一。
目前，IT技术空前地深入到企业的各个角落，成为驱动企业日常运营的平台。因此，技术管理必然要和运营管理、财务管理结合起来——CIO必然要和企业的CEO、CFO、COO等有良好的合作关系。因此，空降CIO培养和建立盟友关系，不但有助于了解他们对IT部门的期望，并有助于在面临困难时得到他们的帮助。
(3)尽快绘制出权力地图
有变革就一定有权力斗争，这一点空降CIO必须要想得很明明白白。尽管许多人可能会说要尽量避免参与公司政治，但是权力政治也是公司日常生活中不可缺少的一部分。作为一名空降CIO，天时地利人和一样都不占，这就意味着当有变革冲突发生的时候，CIO很容易就会成为受到攻击的对象。为了推进自己的工作进度，也许有人会寻找替罪羊，这个时候空降CIO往往就成了牺牲品。
因此，空降CIO要想在风口浪尖上跳舞，必须要有一样法宝，就是“权力地图”。这张权力地图上标记着IT变革路上每个人的位置，谁是盟友、谁是反对者、谁是中立者等。这并不是玩弄权术，而是战术的需要。只有清楚敌我双方，空降CIO才能有效地进行IT变革，才能取得一次又一次的胜利。
(4)把握好讲原则和讲人情的平衡
在任何一个组织里面，处理好人情关是至关重要的，但是却不能脱离做事和做人的原则。作为空降到一个完全陌生的企业，CIO要想做出业绩和效果就必须要调整或重组某些业务流程，就必然会涉及到管理层的职责范围和权力分配问题，或会加大某些基层人员的工作量。就时，正如所有的改革一样，都要面临一个人情与原则的问题。人心如水，管理如器。如果太过强硬，完全不讲人情会把自己推向一个死角，严重时可能会翻船。直来直去的风格也许并不一定合适和明智，“软性领导”可能更有空间。因此，空降CIO最重要的也许不是业务能力，而是发挥承上启下的公关能力。
在这里值得与大家分享的是，为了游刃有余周旋于高层和基层的复杂关系中，许多空降CIO用血与泪的得到的教训是：越到高层领导越要讲人情，越到低层管理越要讲原则。有些人把这些看作是政治手段和拍马屁，这是片面的看法。换句说就是：在高层需要通过寻求的“交心人情”支持，以巩固自己的管理平台，为工作排除干扰;其次，在部门经理则人情和原则各占一半;而到了基层员工则需要坚持执行原则，很多情况下都不能留情面，必须要公事公办。
篇3：空降兵成功着陆四步曲
1“空降兵”的困境
“空降兵”的加入, 确实使一些企业浴火重生, 但也并非都是外来的和尚好念经, 现实中, “空降兵”任职失败的案例屡见不鲜。分析原因, 主要集中在三个方面:
(1) 不适应新的企业文化。“空降兵”初来乍到, 对新企业的人文习惯、资源状况以及企业内部的制度安排不是很了解, 导致“水土不服”, 就无法很快适应并充分展开工作。再加上“空降兵”都是行业的顶尖级人才, 身价颇高, 过于的自信和踌躇满志, 难免产生高高在上, 刚愎自用的弊端, 其本身也不愿意接纳和适应企业旧有的习俗, 这些客观和主观的原因使得“空降兵”不能融入新的企业文化, 也就无法全身心地融入到企业中。
(2) 企业对新人的排斥。面对新的人际关系, 人与人的性格冲突, 知识的碰撞, 带给“空降兵”巨大的挑战。由于企业对新人的防范心理, 企业里新老员工拉帮结派, 互相排斥, 会使“空降兵”的工作处处受到制约。
(3) 责权利不明确。许多企业找“空降兵”的初衷是急功近利, 想替企业引入了一个“救世主”, 而没有及时赋予相应的责权。雇主对“空降兵”未充分信任, 往往导致他们合法自主权的缺失, 限制了“空降兵”创造更多成绩的机会。而一些岗位本身的管理体系亦不健全, 缺乏有效的约束机制与激励机制, “空降兵”自身的价值未被充分认可, 角色定位不明确, 挫伤了工作的积极性。
2“空降兵”成功着陆的策略
“空降兵”如何成功着陆企业?“空降兵”自身的努力当然是必不可少的, 他们需要在调整心态、改变观念、提高认识、制定战略等诸多方面去挑战自我。然而, 企业能否发挥积极作用帮助“空降兵”更好完成使命呢?本文从人力资源管理的角度, 粗略谈谈企业HR部门的工作方向:
(1) 科学选拔, 注重全面素质。根据不同的实际情况, 不同类型的企业对“空降兵”的任职要求是不一样的, HR部门首先必须清楚地了解招聘的目的:是需要公关能力、管理经验还是技术水平?只有在符合双向匹配的基础上科学选拔, “空降兵”才有用武之地。但不管是引进的高管人才还是核心技术骨干, 选择“空降兵”不能只注重其业务专长和工作经验, 还应该按照具体职位要求, 注重对其综合素质:比如诚信、礼貌、意志力、适应力、说服力、亲和力、沟通力、应变力、团队协作精神等进行重点考察。
(2) 提供支持, 促进组织融合。任何一家企业的生存发展都有其不同的文化轨迹, 有显性的经营特色, 也有隐性的潜规则。要想改造滞后的旧文化, 推行新的战略或技术理念, 也必须是建立在了解现状, 疏通人脉, 适应新环境的基础之上的。如果盲目复制成功的经验到一个自己不了解的领域, 必然导致“盲人骑瞎马”的后果, 找不到问题的切入点, 给企业的运营风险埋下伏笔。所以, “空降兵”降落首先是学会生存, 而不是寻找敌人。生存关键在于熟悉并融入新环境, 这是“空降兵”上任初期的第一步。对于“空降兵”自身来说, 当然要采取措施主动了解, 积极融入企业, 但企业HR部门同样有不可推卸的任务。“空降兵”上任后, 可能首先接触到的就是HR部门, 所以, 企业HR部门要与他们进行充分沟通, 提供系统培训辅导和必要帮助, 包括介绍企业的发展史、所处行业概况、企业文化、规章制度和人事关系等等, 帮助他们快速、全面地了解新公司, 克服心理障碍, 找到归属感。HR部门只有帮助“空降兵”寻求与新企业文化理念的一致, 才能一荣俱荣。
(3) 充分沟通, 协调人际关系。无数实践证明了, 在组织的发展过程中, 遇到的最大困难往往不是外在的环境, 而是内部的氛围。一个有效的企业人际关系应该是健康, 充满信任和活力的。HR部门需要为“空降兵”建立内外部人际关系牵线搭桥, 帮助协调人际冲突。企业的长足发展依靠的是团队协作, 而不是少数脱离群体的英雄式人物。所以, 一方面, HR部门应该通过一些培训和交流, 着力培养“空降兵”的团队协作意识, 另一方面, HR部门应该将“空降兵”的背景信息、任职目的、工作内容等, 以正式的流程逐一介绍给各部门同事, 消除彼此隔膜。对于企业内部的“元老级”职员, HR部门不能顾此失彼, 需多做沟通, 明确各自岗位职责, 平衡各方利益, 化解对立情绪, 增强合作意识。对此, 企业HR部门可构建一种缓冲机制, 为“空降兵”的岗位转换和工作过渡搭建良好平台。比如, “空降兵”任职后, 安排其到各个基层部门交流锻炼一段时间, 不仅能加速“空降兵”对组织结构、企业文化的了解, 同时还能赢得基层员工的支持、信任, 增进彼此的感情。企业也能从中考察“空降兵”的综合能力。
(4) 明晰责权, 建立良好监管机制。“空降兵”要最大程度实现价值, 需要企业给予充分信任, 明确授责授权, 并建立完善的约束和监管机制。HR部门首先要建立严谨的岗位任职资格体系, 把标准落到细处, 确定战略目标, 制定工作计划。要让“空降兵”明白他的工作内容、岗位职责, 权力范围, 摆正自身位置。并且, 还应该将其透明化, 通过会议的方式让其共事伙伴和上司都相互了解, 知己知彼, 才能减少摩擦碰撞。同时还应出台相应的监管制度, 这一方面可以保证权力的运行, 另一方面也对“空降兵”自我意识凌驾于组织意识之上的弊端, 起到有效的约束作用。作为一个企业, 不管对“空降兵”还是内部普通员工, 如果监管机制不健全, 很可能滋生腐败, 甚至最终陷入“人财两失”的绝境。
(5) 科学考核, 给予有效激励。对“空降兵”要引进科学的绩效考核机制, “空降兵”职责重大, 众望所归, 难免对其造成一定心理压力, 所以考核应该刚柔并济。对于“空降兵”的业绩应该理性期待, 不能急于求成, 考核时间应分为短期、中期、长期不同阶段, 制定合理标准, 不可求全责备, 不容半点失误。“空降兵”往往有自己鲜明的行事风格, 企业需要对“空降兵”有悖于以往规则的一些出格举动采取宽容的态度, 才能让他们满腔热情, 挥洒自如。其次, 给予“空降兵”公平合理具有竞争力的利润回报, 是激励“空降兵”忠于职守、再创佳绩必不可少的举措。HR部门在利益设计时, 可以通过薪酬、年金、股权等激励机制来调节“空降兵”的实际收入, 让其认识到自身的价值被充分认可, 但这种物质激励要注意不能对原有的员工和既得利益者冲击太大, 否则厚此薄彼, 容易引发人际冲突, 造成原企业员工的不公平感, 挫折了工作激情。这样, 就无法实现企业与“空降兵”的双赢。
参考文献
[1]石金涛, 吴广清.空降兵—在企业中的生存策略[J].上海企业, 2005.
[2]江洪明, 方艳“空降兵”成功着陆四步曲[J].人力资源, 2007..
篇4：着陆吧，空降兵
然而，一项调查表明，有将近85%左右的企业认为空降兵并没有给他们带来所期望的价值和绩效，反而给企业带来了伤害，以至于企业和空降兵早早地解除了“婚约”。空降兵引入的失败不仅会给其本人带来职业上的风险，同时还会使企业错失战略良机，甚至会引起内部高层管理团队的冲突，打乱企业内部的继任计划，降低企业的绩效。
为什么空降兵的失败率如此之高呢？什么因素决定了空降兵的成败？如何才能提高空降兵的成功率，使其安全着陆，融入企业？为了解开空降兵成败之迷，我们从6家中国民营企业中选取了28位空降兵进行研究。这些空降兵都担任企业的高层管理职务，包括总裁助理、副总裁等。我们跟踪了他们与企业合作的整个过程，并将这一过程的时间范围锁定为0到36个月。在研究过程中，不断将成功的空降兵与失败的空降兵进行对比，以期寻找二者之间的差异和背后的机制。
我们发现，在空降兵和企业合作的三年中，有四个具有鲜明特征的阶段：学习期、调适期、变革期、融入期。在那些空降兵引入较为成功的企业里，空降兵和企业均能识别出不同阶段的目标与挑战，并据此采取行动，从而形成一种良性的互动机制。
学习期：关系敏感
空降兵进入企业的最初过程为学习期，这一阶段大约会持续6个月左右，是空降兵能否成功融入企业最关键的阶段。
学习期的核心特点是关系敏感。空降兵会对新企业的环境、人际关系进行评估，以此来决定未来的职业方向。同时，企业也会根据自己的标准来评估空降兵的能力和价值。在这一阶段，企业和空降兵都对如何与对方建立关系保持着高度的敏感。
韬光养晦
空降兵在刚进入企业后，常常会面临较强的人际冲突，“对于许多内部人来讲，我的到来似乎抢占了本应属于他们升迁的‘位置’，抢占了原本属于他们的权力，我感到很无奈，我无形当中就成了矛盾的焦点。”张兵是一位资深的销售总监，在他刚空降到企业时，就遇到了类似的问题，“大家都紧盯着我的一举一动，甚至有一些人盼望着我出点什么事情，这样，就有了攻击我的证据。”
没有牢固的人际关系基础，空降兵很难有畅通的沟通渠道和信息渠道，甚至要面对内部人设置的各种障碍；初来乍到，又无法得到企业完全的信任，得不到真正的授权和资源支持。“空降兵在刚进入公司的半年内非常艰难，可能随时被‘排挤’走。”一位高层管理人员这样说道。
面对这么多的挑战，空降兵应如何应对？
主动
空降兵需要在学习期积极地与内部人建立友好的人际关系，否则很难“站稳脚跟”。这当然需要主动性。刘兰是一位成功的空降兵，她已经在企业工作了三年多时间，并且取得了很好的成绩，已经成长为一位资深的副总裁。在回忆最初加入企业的时候，她说，“主动建立关系是必须的，毕竟我在当时是外来者，处于弱势地位。一些空降兵之所以失败，是因为不肯放下自己的架子和内部人沟通。”
适应和调整
世界上没有两片完全相同的树叶，也没有两个绝对相似的企业。因此，进入新企业后，空降兵势必要积极适应新的环境。空降兵需要对自己重新定位，根据企业的管理模式等来调整工作方式甚至生活方式。项羽是一家建筑企业的董事长，他说：“我雇用过几个空降兵，有失败的，也有成功的。失败的主要原因是空降兵不愿意适应，总认为自己以前的东西都管用。每个企业都是不同的，适应能力最重要。”
快速学习
在我们调查的中，大多数空降兵都提到，加入新企业后必须马上快速学习，否则后续工作根本无法展开。“刚进入公司时，我把大部分时间都花在了解公司业务方面，特别是运作模式，要学的东西很多。”李斌刚加盟新企业时，天天泡在一线，与一线工作人员交流，掌握情况。
判断潜在价值
由于在继任之前很难真实地了解到空降兵的核心能力和优势，企业常常在学习期有意地布置一些特殊的任务，以此来观察空降兵的能力，判断其是否真正具备留用的价值。尽快判断出空降兵是否有潜在价值固然重要，但企业不可忽略以下几条原则。
足够的耐心
企业可能为空降兵支付了很高的工资，也可能有许多重要的挑战性任务等待空降兵去完成，但不先给他们足够多的时间去观察企业、了解企业、适宜新的环境就要求马上出成绩，无异于揠苗助长，于企业、于空降兵都没有好处。
创造条件
理想和现实总会有差距，但如果差距太大，就会让人在心理上产生较大的落差，这种落差非常不利于对现有状况的适应。鉴于此，企业需要尽可能地创造条件，帮助空降兵适应新环境。
建华药业是一家大型的民营药店企业，旗下有500多家连锁药店。该企业曾经多次发生空降兵在一个月就离职的现象。后来人力资源部发现主要的原因在于，该企业位于中国的二线城市，空降兵大多来自北京、上海和深圳等地，家人都不在当地。所以，空降兵感到非常孤单。后来人力资源部每两周组织一次交流活动，邀请公司高层管理人员参加，既缓解了空降兵的孤独感，高管们也能够互相加深了解。而该公司总经理则每个月和空降兵进行一次正式交流。这些举措都很好地帮助了空降兵尽快适应环境。
做人先于做事
在学习期，企业判断空降兵是否值得留用的重要标准应该是“品德表现”，即“做人”。一位董事长说：“空降兵进入一个新企业，很难在半年内创造出业绩来，他首先需要了解情况，不了解情况就等于瞎指挥，肯定会失败。所以，我考察空降兵的经验是，先观察这个人的品质如何，如果人的品德没有问题，就可以先留下来；品德有问题，必须让他尽快离开，否则，会对公司造成不利影响。”
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调适期：价值敏感
度过第一个艰难的阶段之后，空降兵即进入了调适期。调适期是一个价值敏感期：空降兵开始思考应该从哪里突破，企业也在观察空降兵的价值到底在何处。
小试锋芒
在企业工作了近半年后，空降兵对企业的运作模式和管理基础有了较为深入的了解，与企业之间也建立了初步的信任，获得部分资源和支持。然而，双方的关系虽不像学习期那样脆弱，但也并不牢固：空降兵尚未取得企业的完全信任，也许会得到有限授权，但同时监管也很严格；获得信息的渠道非常单一，大多数的内部人依然将其视为“外部入侵者”。面对这一景况，空降兵可以从以下几方面努力。
展示价值和能力
“我需要空降兵向我展示价值和能力”，这是一位水泥企业CEO对空降兵的基本要求，“半年的‘沉默’过后，空降兵需要有一些独特的工作亮点来证明自己的能力，否则，我可能认为自己选错了人。”
在这一阶段，空降兵需要做出一些业绩，哪怕仅是一个工作亮点，以此来向CEO传递这样一个信号：我能做的更多！空降兵王恩是一家企业主管信息的副总经理，他的经历很好地证明了这一点。在他到公司约7、8个月的时候，给总经理写了一份报告，提出了对公司整体信息化改造的基本建议，并得到了总经理和其他高层管理人员的认同。“尽管报告看起来并不完善，但是，我展示了自己对未来的信心，和我未来的价值。”
寻找变革的突破口
空降兵很难在调适期推动组织变革，但却可以为变革寻找突破口，并制定详细的计划和方案。如果空降兵能够对自己所分管的工作提出切实可行的改进方案，其留任的可能性无疑会增加。相反，则被解雇的风险也会增加。
作为欧莱公司引进的一位空降兵，刘胜利在企业里仅仅度过了8个月的时间便被解雇了，董事长在解释原因的时候说，“来公司几个月的时间，看不出他有任何新的想法，对未来的工作也没有明确的规划，也找不到工作的切入点。”
建立合作型工作关系
经过了近半年的合作，空降兵和企业高层管理人员有了一定的了解，关系可能也不像开始那么紧张。此时，空降兵更应进一步主动探索合作型的工作机制，尤其是要努力赢得下属的信任和支持。“我觉得不能总是忙于和高层领导建立关系，更应该着力发展和下属的关系”，这是张强在成功继任一家企业销售副总裁之后的切身体会，“当然，这种关系的核心是合作，如果能够建立合作性关系，就会赢得支持和信任。”
观察潜在价值
在调适期，企业对空降兵的评估标准逐渐从“做人”转向“做事”，开始关注空降兵的业绩表现。特别是CEO会通过观察空降兵的潜在价值，来评估自己引进空降兵决策的正确性。
仍需耐心
尽管如此，企业还是需要一些耐心。在这一阶段，空降兵有可能会取得一定的业绩，较出色者甚至会提出详细可行的变革方案，但由于空降兵很难在此阶段发动真正的变革，取得的成绩也仅能说明空降兵具有潜在的价值和能力，而非真正的结果。因此，在调适阶段，企业仍然需要足够的耐心。CEO很容易在此阶段失去耐心。比如，一位受访的CEO这样说：“我对空降兵有两点基本要求。第一点，先闭嘴，就是先不要多说话。情况都没有搞清楚，就不要乱说话。第二，先赚钱，就是你能为企业带来实际效益，这是空降兵要做的事情，花重金把空降兵请过来是要他带来效益，如果什么事情都没有做，又不能带来效益，那不是白请了吗？”由于这位CEO对空降兵缺乏耐心，几乎没有容忍度，把绩效和赚钱放在第一位，这家企业先后引入的6位空降兵都没有能够存活到10个月。
有限度授权
在学习期，空降兵忙于了解和适应环境，不会对权力提出过多的要求。但是，迫于业绩的压力，在调适期空降兵对权力的要求会大大增加。而此时企业对空降兵的信任并没有完全建立起来，如何授权是CEO面临的重要挑战。“我一直非常纠结是否给新来的财务总监授权，毕竟我对他还不是完全放心。”这种纠结让康宏建设公司的总裁王亮非常痛苦，“主要是担心权力的失控，一旦失控，后果不堪设想。”尽管有失控的风险，王亮还是给了很大的权力空间。王亮是幸运的，这位新任的财务总监并没有辜负他的重望，仅仅一年的时间，便帮助康宏重新建构了一套规范的财务管理体系。
资源支持
和有限授权相配合的是资源支持。在这一阶段，有经验的空降兵会积极思考应该从哪里突破。一旦选定了工作的方向，企业需要给予相应的资源支持，否则，空降兵很难做出成绩。一位离职的空降兵说，“在当时我最难的是没有资源，空有想法。一把手不信任，表面上说得很好，就是不给资源。”由于没有得到企业总经理的资源支持，这位主管销售的副总经理上任9个月便黯然离开了企业。
变革期：绩效敏感
经过学习期、调适期两个阶段的学习和准备，空降兵需要在变革期走向舞台的中央，成为变革的主角。如果说在调适期，空降兵只需“小试牛刀”，在变革期则要“大刀阔斧”地推动组织变革了。在这个阶段，企业对空降兵的核心要求是取得变革的成功以及结果绩效，有时也把它称之为绩效敏感期。
大刀阔斧
对空降兵而言，变革期既充满机会，又充满挑战。成功了，空降兵就在企业巩固了自己的地位；失败了，则会让企业对其能力产生怀疑，甚至成为“牺牲品”或“替罪羊”。
取得高绩效
在这一阶段，绩效是企业对空降兵的核心要求，因此，空降兵首先要做的就是通过变革取得高绩效。刘洪是一位空降的销售副总经理，在他进入企业的第二年，开始对公司的连锁店管理以及销售政策进行调整。“我重新建立了新的销售团队，让公司的业绩提升了40%多，我的业绩超出了总经理的期望。”如果空降兵能够像刘洪一样变革成功，在企业里的地位就会得到巩固，也会赢得高层管理者的尊重和信任。当然，变革成功，也会使空降兵对组织的认同感逐渐增强。
培养团队
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这一策略常常被空降兵们所忽视。一些空降兵急于展示自己的个人能力，忽视了团队建设。达尼尔公司总裁解聘了一位空降兵，其主要原因是这位空降的市场总监不擅长于建立团队，“他是一个独行大侠，尽管很有能力，但是不善于建立团队。”相反，成功的空降兵以团队利益为核心，巧妙地通过团队绩效的提升来展示自己的管理能力。杨勇是一位成功的空降兵，已经在红河集团工作了4年时间，他的秘诀就是要展示团队能力和培养人才。短短的三年时间，他就为公司培养了三名优秀的部门经理，从而赢得了企业的高度信赖。
整合外部资源
大多数企业寻找空降兵的一个重要原因是希望借机整合资源。成功的空降兵尤其善于利用这一优势来获得企业的信任。通科科技的战略总监章和平就是一位空降兵，他利用自身的资源帮助公司董事会建立了两个委员会：战略委员会和顾问委员会，通过这两个委员会为公司整合了许多资源，并且有效地推动了组织的战略变革。
多方面支持
在变革阶段，组织对空降兵的目标要求以绩效为主，并寄希望于空降兵能够改革现有管理中的不足，大幅度提高和改善企业的绩效水平。目标的转移，要求企业必须在三个方面对空降兵给予支持。
充分授权
企业需要对空降兵进行充分的授权，尤其是在用人方面的权力。变革往往涉及到人的去留，如果空降兵没有用人权，将会极大地降低变革成功的可能性。吴炜是一位主管研发的副总裁，他在到任的第二年改革了公司的整个研发管理体系，在这次改革中，CEO给了他很大的授权，特别是用人权，“在CEO的支持下，我裁掉了研发队伍中10%的员工，其结果是极大地激发了他们的工作热情，变革获得成功。”
资源支持
为了促进变革的实施，给空降兵宽松的资源支配也是必要的。空降兵刘汉省认为“巧妇难为无米之炊”。在他进行销售系统的变革时，总经理给了很大的资源支持。首先，投入了几百万的广告费用以拉动市场，其次下放奖励权，使他拥有对销售系统人员进行奖励的权力，“这两个方面的支持对销售系统变革的成功至关重要。”
责任意识
企业要有承担变革失败的勇气和责任意识。变革总是和风险相伴的，并非所有的变革都一帆风顺，一些空降兵因为实施了变革，触犯了企业的既得利益者，最后以失败收场。如果企业没有责任意识，把变革失败的所有责任全部推给空降兵，将必然导致空降兵引入的失败。通辽化纤公司的副总经理李志就是一位失败的空降兵，在一年摸底的基础上，他向CEO和董事会提出了新的运营变革方案，并获得了董事会成员的一致认同。变革方案刚推行了三个月，就因为触动了许多人的利益而遭到了强烈反对，方案跌跌撞撞推行了半年，董事长一看不行了，再推行下去就要出大事了，变革被叫停。过了三个月李志也辞职了。
融入期：认同敏感
将第四阶段称为融入期，是因为在成功经历变革期之后，空降兵用业绩向公司证明了自己的能力和价值，同时，也获得了信任，以及更高的绩效期待。经过两年多的时间，空降兵已经对企业非常熟悉，逐步消除了“外部人”的感觉，企业内部的人也开始真正把空降兵看作是自己团队中的一员，空降兵逐步从外部人向内部人转变。
从长计议
进入融入期后，空降兵在企业内部的人际关系得到了巩固，而在前几个阶段已经取得的初步成果，也增强了企业对其的信任，会获得更多的支持和资源。此时，空降兵需要“从长计议”，取得更大的成绩以谋求真正融入企业。
保持高绩效
经历了学习期、调适期和变革期之后，空降兵千万不能因为暂时的业绩而掉以轻心。继续巩固自己变革的成果，并持续地创造业绩，以赢得企业对自身能力的认同，这是空降兵在此阶段需要做的。刘浩是一位空降的人力资源副总裁，他认为自己在第三年的时候仍然有很大的业绩压力，“我丝毫不敢放松，我仍然需要用业绩来证明自己的能力。”
寻找归属感
“我真的属于这个团队和企业吗”、“未来，我将何去何从”？这是空降兵常思考的两个问题。财务总监杨艳在第三年的时候就体会到了这种失落感，“在拼命干了两年多以后，我证明了自己的能力。我也开始思索一个问题：这个企业到底与我有何关系，我是他们赚钱的工具，还是他们中的一员。这种失落感主要源于自己的打工地位。不管干得多好，我只是一个打工者。如果老板不用我了，这个企业中没有一点东西属于自己。所以，有时候也很苦闷。”
未来职业发展目标
三年对空降兵而言是一个关键点，自己的能力得到了展示，未来仍需要创新。如何能够进一步提高业绩，如何能够从制度和感情上真正融入到一个企业，这是空降兵面临的重要挑战。一位空降兵说：“我认为对于空降兵而言，三年是一个重要的‘坎儿’，因为经过了三年，价值也被挖掘得差不多了。企业一般都与空降兵签三年合同，合同期结束，是否该续签，往往取决于空降兵是否还有利用的价值和空间。”
留住空降兵
在融入期，企业在要求空降兵创造高绩效之外，也需要思考如何能够真正留住空降兵。
长期激励计划
经过三年的拼搏，空降兵已经用实际行动证明了自己的业绩和能力，对未来的发展有了更高的期待。企业此时应该实施长期激励计划，来提高空降兵的组织认同感，消除其“打工心态”。董朝阳认为他的老板“是一个很有眼光的人”，在他通过了董事会第三年的考核后，企业同意他购买一部分股票，同时，根据他的绩效表现，又相应地赠予一些股票。虽然为此支付了许多现金，但他觉得很值，“这说明企业不再把我当成外人了，我与老板成了合作伙伴。”
职业发展
企业还需要为空降兵制定长期的职业发展规划。融入期是一个认同敏感期。这种认同是双向的。空降兵通过三年的努力，以出色的能力和业绩证明了自己的价值，获得了企业的认同；同时，企业也需要对空降兵的未来职业发展方向进行综合评估，并为空降兵提供具体的指导建议，以此来获得空降兵的认同。
价值观认同
价值观认同是空降兵关心的另外一个重要问题。如果空降兵愿意和企业长期合作，他会评估企业的价值观是否和自己的价值观相匹配。王宏已经在一个民营企业工作了五年，在第三年时，对于是否继续和企业合作，他很犹豫。这家企业的总裁看出了王宏的心思，花了一整天的时间和他进行沟通，着重阐述了公司的经营理念，“老板的行为打动了我。一整天的沟通，我发现自己非常认同企业的理念和价值观。”如今，王宏已经成长为这家公司的常务副总裁。
如何有效地选择空降兵，使其能够成功留任并取得期望的绩效，对董事会或CEO而言是一项尤为艰难的任务。只有当企业和空降兵之间形成一个良好的互动机制，空降兵才能成功地度过学习期、调适期、变革期和融入期，安全着陆，顺利融入公司，最终成为公司的中流砥柱，为公司的高速发展做出贡献。