培训经理的真正职责

培训经理的真正职责（精选16篇）

篇1：培训经理的真正职责

产品经理的职责

产品经理类似于一个刚启动的公司的首席执行官，他将业务计划呈现给PAC，保护该开发项目的资金。PDT领导对提交的新产品包负完全的责任。通常产品经理在一个或多个功能领域既有管理层又有操作层经验，并有管理过开发项目的经历。产品经理可以来自财务、R&D、市场、制造、技术支持或采购的任何功能领域。产品经理组织项目开发团队，对团队的结果负领导责任并代表整个团队的利益签定提供产品包的计划合同。产品经理富有项目管理经验很重要，应有项目经理的任职资格证书。

产品经理管理项目计划进度、预算、人员配置、资源和报告的制定，他/她负责创建和维护集成的项目文件，评估并管理项目风险，综合决策点材料包和建议书并呈现给PAC做投资决策和评审。

产品经理的职责包括：

1.建立、支持和领导PDT核心团队

2.将产品开发作为业务管理系统来用，以驱动跨功能部门的产品开发计划和执行

3.确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划是互相耦合的4.为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划

5.从PAC获得承诺

6.确认和管理所开发的产品包及跨功能部门的依赖性

7.与PAC共同工作确保所需要的资源的到位

8.制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺，如项目管理

9.管理所开发产品包的赢利和亏损

10.启动项目和保持项目正常沟通

11.当无法达成一致时做出决策

12.对整个项目准备工作分解结构图

13.召集PDT核心组针对项目任命和期望值做沟通

14.将项目职责分配到PDT核心组成员个人

15.指导项目操作员（POP）建立项目环境、模板、文件等

16.需要时借调额外的团队成员

17.指导PDT核心团队成员同时制定其相应的功能部门的策略和他们各自的WBSs（Work

Breakdown

Structures）

18.在概念阶段和计划阶段，领导核心组共同合作优化/细化项目WBS到不同的层次

19.将所要提供的产品包的高层路标图固定下来

20.共同合作将各功能部门的策略集成进业务计划及该项目的建议书的制作中

21.在概念、计划和可获得性决策检查点做指导

22.作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给IPMT的时间表

23.制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动

24.保证项目完成及业务目标实现

25.管理由PDT核心组成员履行的处于关键路径上的活动

26.收集和以文档记录资源、资金需求和承诺

27.维护集中的集成的项目文件

28.进行风险评估和制定风险管理计划

29.跟踪问题直到问题解决

30.管理项目更改控制

31.保持适当的业务控制

32.确保合法的有调整的需求被满足

R&D

PDT

开发代表（研发项目经理）

R&D

PDT

成员关注于所要提供的产品包必需的硬件和软件开发。根据所要提供的产品包的内容和复杂度不同，可能会有一个或多个硬、软件人员是PDT成员，代表所有开发部门作出承诺。

R&D

PDT

成员和系统工程师一起工作，将需求转化为所要提供的产品包的目标，开发产品包的定义、硬件和软件的组成定义，并且按照这个设计开发出产品包。他/她负责创建和维护产品包信息计划（包括记录的保持和保护）、质量计划、产品迁移/转换计划、生命周期结束计划、升级计划、硬件测试计划、软件测试计划、全球化支持（NLS）计划和翻译验证计划。R&D

PDT

成员代表设计者、开发者、测试者、总体、计划者、认证专员、知识产权分析者等，通过项目计划管理他们的活动。

R&D

PDT

核心组成员的职责包括：

1.按照项目计划保护和管理R&D功能部门的资源

2.对所要提供的产品包概念进行技术评估

3.优化/细化业务计划中的开发部分的工作分解结构

4.开发所要提供的产品包的定义

5.评估所要提供的产品包的技术风险

6.拟制业务计划中的的R&D部分

7.拟制为决策评审点准备的R&D相关的建议

8.拟制所要提供的产品包合同中R&D相关部分

9.检查和保护知识产权

10.如果需要整理出专利档案

11.和系统工程师及其他PDT核心组成员合作

12.决定必需的获得物或发展业务伙伴

13.定义所要提供的产品包和/或技术依赖性

14.制定NLS（本地语言支持）计划

15.选择关键器件

16.规划资产重用CBB

17.设计、开发和测试产品使之符合规定的需求

18.通过项目时间表驱动所要提供的产品包的开发活动

19.驱动测试计划和规格

20.创建产品演示材料

21.创建分发/发行和支持计划

22.

篇2：培训经理的真正职责

岗位描述：

1、系统培训体系规划

建立公司系统总监、经理、员工层面的培训体系，保证各级员工在适当的时机得到适当的培训

建立系统不同岗位的常规培训模型卡

2、系统培训过程管理

定期收集分析系统的培训需求

制定公司针对系统的培训计划和预算，培训计划和预算

合理调动培训资源，组织公司级系统培训项目

合理选择跟踪方式，对系统培训项目实施效果进行评估

3、培训资源开发与审核

组织培训资源的开发

对培训师开发的课程进行审核

对经过培训师筛选并建议入库的培训资源进行审核

4、培训课程讲授

对培训部制定的培训课程实施讲授

5、培训业务流程管理

组织建立并不断优化培训业务流程，建立符合国际标准的内控体系，确保其符合公司经营和商务系统发展需求

任职资格：

1、知识

教育程度：本科以上学历，主修外贸、旅游专业

经营管理知识：人力资源管理，营销管理

专业知识：酒店业、服务行业相关知识

2、经验

3年以上五星酒店本岗位管理工作经验，对HR其他模块熟练掌握和运作，具有销售及销售类管理经验

熟悉商务酒店系统培训流程、独立策划、实施培训项目、担任过培训讲师

熟悉HR培训需求分析、计划制定与实施、效果评估，有优秀的编写培训教材及课程开发能力，熟悉OFFICE软件操作，精通PPT制作

较强的逻辑思维能力，做事有条理、计划性强

较强的团队合作精神，积极进取，开朗热情，文明礼貌，随和友善，有上进心，能承受工作压力

较强的组织、管理、协调能力，良好的文字及语言表达能力

良好的服务意识和沟通能力，能有效处理内部员工和外部客户问题

诚实守信，品行端正，服从领导安排

培训经理的岗位职责和任职要求

岗位职责：

1、完善酒店培训制度，制定全年培训规划；

2、负责收集国内外企业培训信息资料，分析总结现有培训政策效果，完善培训体系；

3、负责组织公司内的新员工培训、业务培训、管理层培训，对参加培训人员进行后期

跟踪；

4、负责内部培训师团队的建设，为内部培训师提供咨询和指导，组织开发培训课程及

编写培训教材，独立完成部分课程的开发，并在内部讲授；

5、合理安排培训资源，适时选择合适的外部培训供应商及讲师，并检查分析讲师培训

质量和教学效果；

6、安排和管理外派培训员工，审核学习费用报销的申请；

7、熟悉人力资源系统的各大模块，并协助人事部门相关工作开展

8、服从领导安排，按时完成其他领导临时交代的各项工作任务

任职资格：

1、正规本科或以上学历，人力资源、心理学、外贸、旅游管理等相关专业；

2、男女不限；男身高175以上，女身高165以上，形象气质佳，谈吐清晰，健康积极；

3、四年以上5星级酒店培训管理与组织实施经验，有三年以上酒店同岗位工作经验，熟悉

培训管理的各大模块，实操经验丰富；

4、具有清晰的人力资源及培训理念，具备课程设计与开发的能力；

5、具有优秀的文案撰写与口头表达能力，较强的亲和力和感染力，良好的抗压能力；

6、思维敏捷，逻辑性强，富有激情，有良好的组织、协调能力，及较强的影响力与计划性；

7、执行力强，善于学习，具有较强的分析与解决问题能力，富有责任心和团队协作精神；

篇3：培训经理的真正职责

职业经理人在我国已经不是新鲜词汇，不少职业经理人正成功活跃在不同行业。而对于出版行业职业经理人的有关问题，业界仍处于探讨和摸索阶段。出版职业经理人涉及行业的人才管理制度和发展模式，无论其将来的定性和发展状态如何，都值得我们予以关注和了解。

出版行业缺乏培育职业经理人的土壤

人才是行业发展的基础。总体来说，我国出版业面临着需要进一步培养、造就、挖掘和使用人才的问题。新中国成立以来，我国出版行业在发展过程中也培养了不少人才，但是在市场经济不断发展成熟的大环境下，现有的人才队伍还远远不能适应行业发展的需要，要促进行业的改革与发展，实现文化的大发展、大繁荣，无论是在人才队伍还是人才制度的建设方面，我们都还有很多工作要做。

职业经理人是市场经济发展到一定阶段的产物，是一种科学的开放式的企业管理人才使用模式。对于中国的出版业来说，应该说，到目前为止，还没有真正意义上的出版职业经理人，更没有建立起相应的出版职业经理人制度，但一些准职业经理人正在涌现。这样的现状是由我国出版行业以及职业经理人二看的性质决定的。出版行业的特殊文化属性，决定了它的体制比较稳定，市场化进程要比其他行业慢一些：而职业经理人的一大特征是其流动性强，人员较少受传统体制约束。这就要注意两个方面的问题：一个是共性的东西，即市场经济发展中的一些共通的东西，其在出版行业里最终都会得到体现，这是一个趋势；另一个是特性的东西，即出版行业所特有的意识形态属性和文化传播属性，决定了其不能够一下子整个放开，这里面可能就有一些制度层面上的障碍，限制了出版职业经理^的存在和发展。

以人民出版社为例，作为一个公益性出版社，因为它不是以市场为导向的出版机构，在推行出版职业经理人这个问题上，目前是非常慎重的，或者暂时不可能这么做。但对于一些与市场接轨程度较高、商业化趋势相对更明显的出版社，出版职业经理人性质的人才运作方式还是可以尝试的。实际上，有部分出版社随着体制的改革，为了适应生产力发展的诉求，对专业人才的需求越来越迫切，于是接纳和引进了这样的模式，而且有一些已经证实是比较成功的。这确实是一种发展路径，但这种状态所占的比例依然很小，我国出版行业职业经理人的培养和发展还是缺乏相应的土壤和氛围。

出版职业经理人应来自业内

实际上，据我在日本学习、工作期间的观察，日本的出版职业经理人也不是很多，就是说在市场经济发展程度比较高的国家，出版职业经理人制度也不是出版业人才使用的唯一模式，甚至不是主要模式。

所以，对于我国的出版职业经理人状况亦不用太苛求，不一定马上刻意要在全国推广有关制度。每一个新生事物在开始都有其自发的过程，在出版职业经理人的自发形成过程中，有的出版单位有意向和需求去聘请这方面的人才，于是在兼顾行业特点的原则上，在实践中逐步去总结完善，而不是从一开始就非要制定出一个完善的出版职业经理人制度不可。这是新生事物发展的必经阶段。

对于一个出版社需要什么样质素的职业经理人才，可能刚开始时出版社领导想象的是某个样子，有某种愿景，但在实际操作中却可能会偏离他们的想象，或者说不需要执著于其最初的愿景。所以，在出版职业经理人这个问题上，需要不断地分析总结实际情况，理顺思路，有时则要吸取教训。总而言之，只要有条件、有需求，出版职业经理人自然会逐渐地发展和完善起来。

那么，在起步阶段，我们的出版职业经理人主要从哪里产生、有什么样的特点呢?这与符合行业标准的实际需求不无关系。毋庸置疑，出版行业的职业经理人首先要有一般职业经理人所应具备的共通性的技能和知识，但最重要的还是要对出版行业的文化属性有充分的理解和把握。如果不考虑行业标准和实际需求，就很容易产生在导向性问题上的偏差。具体来说，出版业分为出版、发行、印刷等多个组成部分，有些部分市场共通性的东西多一些，如发行和印刷；而对出版这一部分来说，行业特点则比较明显。这就要求职业经理人对相应专业技能有精准的掌握。所以，出版职业经理人的产生渠道，应该是来自行业内的有一定工作经验和管理能力的人才。

从另一个角度看，对出版职业经理人的探讨可以给出版行业的人才培养提供一些有益的启示。往大了讲，人才培养战略已经上升到国家战略层面，这是大前提和大势所趋；而具体到一个行业、单位，如果不能很好地培养、挖掘和使用人才，不能够建立一套使人才脱颖而出的制度，那最终肯定是要落伍的。在人才问题上，出版业应该有危机感，应该有这样的共识：我们的人才不是多了，而是少了，已经影响到行业的发展了。

篇4：培训经理岗位职责

一 培训经理的职责

1.根据公司总体服务质量情况和员工培训需求，制订、组织、落实公司年度和月度培训计划；

2.根据各部门服务质量情况及员工素质需求，协助部门制订培训计划，并检查计划实施情况，总体培训情况和各部门培训检查情况进行总结，对培训效果做出客观评估，提出培训新方案；

3.拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案；

4.讲授培训课程，指导、辅助各部门贯彻落实各项培训项目，为内部培训员提供咨询和指导，提高培训质量及效果；

5.负责做好员工培训各课目考核与验收工作，做好培训记录、培训考核的管理工作；并撰写员工培训的评估报告，呈交公司总经理；

6.负责各类证书的考证、保管工作；

7.与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训；

8.管理、设置、添购各种培训所需要的物资器具、教育设备并做好维护保养工作；

9.根据公司发展及培训部门需要，组织成立培训员俱乐部，并负责培训员俱乐部工作，健全培训网络组织，开展每月的公司培训员俱乐部活动，提高部门兼职培训员的培训技能、素质，组织有关的参观、学习、考察；

10.确保每一位新选用的员工在正式上岗工作之前都必须经过岗前培训和提高培训，具备岗位所要求的素养和知识；

11.完成公司总经理交办的其它工作。

篇5：培训部经理岗位职责

1.根据公司总体经营战略和组织制定公司培训策略使其支持公司的营销业务发展。

2.组织和制定公司培训计划和预算的编制，并确保各项培训工作得以落实。

3.对专职培训师和兼职培训师的培训和管理,对下设的分支机构的指导工作。

篇6：培训机构销售经理岗位职责

1、调研和考察市场;

2、督促销售专员的工作;

3、销售计划的制定、定期的销售总结;

4、销售团队的管理、每月每位销售专员的绩效考核的评定;

5、上下级的沟通、制定不定期的促销优惠活动、销售专员的培训;

6、展会的工作分配以及协助生产工厂研发新产品。

销售经理岗位职责21、根据公司营销方针和策略，完成既定销售任务;

2、公司网络安全产品的销售策略和渠道，完成核心代理商的发展工作;

3、针对目标客户的实际需求，开拓大客户及相关行业客户;

4、搜集实际市场及客户需求、竞争对手情况，提出销售建议;

5、组织负责区域市场宣传活动及相关行业产品展示及交流;

销售经理岗位职责31、负责市场调研和需求分析;

2、负责销售的预测,目标的制定及分解;

3、确定销售部门目标体系和销售配额;

4、制定销售计划和销售预算;

5、负责销售渠道和客户的管理;

6、组建销售队伍,培训销售人员;

销售经理岗位职责41、在销售总部领导下，和各部门密切配合完成工作。

2、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。

3、制订销售计划。

4、确定销售政策。

5、设计销售模式。

6、售人员的招募、选择、培训、调配。

7、销售业绩的考察评估。

销售经理岗位职责51、高层管理职位，协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期的公司决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响;

2、负责公司的业务拓展、销售运作，能强有力的将计划转变成结果;

3、设置销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划;

4、建立和管理销售队伍，规范销售流程，完成销售目标;

5、分析新的和原有分销体系或销售渠道的市场潜力、销售数据和费用，测算盈亏情况;

篇7：如何发现真正的培训需求

企业培训，为何总是“种瓜得豆”

凯明公司的产品畅销大江南北，是一家高速发展企业。老总很重视员工培训，他深知在变化莫测的市场中，培训是提升企业竞争优势不可或缺的法宝。因此，该企业的培训也开展得轰轰烈烈。但实际结果却让老总十分恼火，培训前满怀希望，培训时兴高采烈，培训后怨声载道。

针对这种境况，我们做了一番调查，发现凯明公司的培训存在三个“病症”：

培训赶时髦。老总只要知道其他企业在培训什么，或者正流行什么，就安排人力资源部组织培训，一年下来，员工对新名词掌握了不少，但是具体业务能力却没明显提升。

培训为救火。老总看到企业出了什么问题，就急忙进行救火式培训。如：产品质量下降了，赶紧进行质量意识培训；感觉员工干劲不足了，就进行心态培训。事实上，很多问题并不是培训所能解决的。没有触及问题根源而实施的培训，自然不能为企业解决实质问题。

培训太模糊。在上报课程时，培训组织者虽然知道培训的大体轮廓，如干部缺乏管理知识、工人缺乏技术等，但到底缺哪些技术，缺乏到什么程度，都不是很清楚。没有充分考察。核实就安排的培训课程，自然致使培训的效果成为“课上课下两重天”。

从凯明公司的培训困境里，我们分析：该企业的培训没有和企业的发展战略、岗位要求以及人员的具体需求相结合，明显与现实脱节。培训固然重要，但只有确切明白你要解决什么问题，以及了解到员工的真实需求，才能决定是否需要做培训，或者培训的内容是什么。

企业培训，如何刨出需求的根

从上面可以看出，该企业的培训明显缺乏针对性。那么，如何把企业培训做得更深入、更有效呢?

一、做好培训调研

提高培训效果的最佳方法就是找到员工的真实需求后再进行培训，那么就需要做好培训调研。培训调研主要通过访谈，辅之以问卷、资料查询等多种手段进行。另外，培训调研要求尽可能多的人参与其中，因为这样可以更准确、全面的了解信息，同时也让员工认识到这项工作的实际意义。

需要注意的是，调研培训需求的对象要以岗位任职者本人和上级主管为主，因为他们对岗位了解最深，岗位需要什么，缺少什么他们自己最清楚。

1．了解员工应知、应会是什么

开展培训需求的第一步是了解员工应该掌握什么。而了解员工应该掌握的知识，首先要从共性需求入手，即公司战略和岗位职责两个方面。

公司战略：根据企业的长远发展战略和年度发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求(如学历、资格、经验、知识和技能等)，并对比现有人员行为与企业理想行为的差距，从而提出员工未来的培训方向，避免事到临头抱佛脚的窘况。

我们曾了解到凯明公司明年要进军新的领域，并与国外企业进行合资。而员工的外语知识、国际规则等方面的知识水平还远远不够，因此该公司就需要未雨绸缪、预先安排相应的培训。

岗位职责：岗位职责是每个人开展工作的基本依据，它的书面载体就是岗位说明书。岗位要求员工做什么，有什么样的任职条件及达到什么样的标准，是一个人能否胜任岗位所必不可少的条件。企业要根据员工的实际工作与需求，有针对性地对员工安排培训。

2．填写每个岗位的应知、应会表

鉴于个人很难把具体岗位的所有知识、技能都完整的说出来，因此可以采用群策群力的方法。对一个岗位，要求其上级领导、任职者本人、岗位设计专家等共同组成一个团队，大家按照公司战略和岗位职责的具体要求，把需要的知识和能力列举出来并进行归类，然后按照它们的重要性、使用频繁程度等进行排序，再经过检查核对，就形成了完整的岗位应知、应会表。

3．了解员工主要欠缺什么

了解岗位人员共性的知识技能后，再对照这些知识技能，盘查每一位员工到底欠缺什么，欠缺到什么程度，这就是个性化的差距分析，企业可以通过以下两点来实施：

(1)通过应知、应会表分析员工不足

即通过应知、应会表来分析员工在岗位知识和技能方面的差距。这需要上级和任职者逐条对照岗位应知、应会表，双方各提出任职者最欠缺、最需要提高的知识。最后经过对照分析，讨论确认，按照欠缺程度和重要性排序，就形成了员工在岗位技能方面的差距。

对有些侧重应用性的知识和操作性技能，需要人员进行现场操作、考试等评定；对有些强调服务性和协调性的部门，还需要关联部门和服务对象来判断其差距，而对通用性能力，如沟通能力等，需要相关人员多方位的评估来评判其差距。

(2)通过绩效差距分析员工欠缺

分析个人绩效差距的原因，也需要上下级的共同参与，其主要程序为：双方对比员工历年来的绩效评估分数和行为表现，确认员工的工作行为和绩效差距所存在的类别及真正原因，然后评估公司改善这些差距的重要性和紧迫性，再分析员工对这些知识技能现有的掌握程度，最后讨论一下处理这些差距所需要掌握的知识与技能。

这其中，分析绩效不好的原因是关键步骤，事实证明，很多人绩效不高，很多时候并不是由于知识能力的欠缺，而是因为态度或其他原因所致。(如下图所示)

经过实际调查证明：在凯明公司，人员劳动效率不高的原因是因为收入不公平；而存在交货延迟的问题主要是流程不合理，各部门的协调也欠缺。这些源自企业内部的问题，并非单纯的培训所能改变，它需要公司重申及改善流程与薪酬制度。

二、对员工培训需求汇总排序

根据岗位技能和绩效得出的员工培训差距要进行整理分析，以确定员工真正的差距是什么，是知识、技能，还是认知态度等；差距是个别问题还是共性问题，是人员问题还是设备问题等，并把所有知识、技能列举出来，按照“优先次序、轻重缓急”的原则进行重要性和优先性排序，从而就形成了个人培训需求的大体框架。

1．对知识能力内容进行分类

首先需要对知识能力进行分类，这样更便于分析。根据行业特点和企业特点，我们把员工需要掌握的内容分为知识和能力两大类，大类下面还分小类，如知识可以分专业知识和相关知识等。

为便于人们了解其内涵，能够相互比较，我们对这几个类别也进行了定义，如：专业知识是指胜任本岗位工作所必需的基础知识，一般需要通过系统的学习才能充分掌握。如业务人员的营销知识、财务人员的财务知识等；相关知识是为了有效的提高工作效率，而需要了解上下游相关部门或相关领域的知识，如业务人员的生产知识、物流仓储知识等。如果业务人员能了解到生产知识、物流知识，就可以更有效的向客户介绍产品、安排订单和发货等。

2．把知识能力按照掌握程度进行分级

并不是所有的知识能力都需要培训，有的必须精通，有的知识大概了解就可以了。因此，我们还需要把知识能力进行等级划分。如把知识分为精通、掌握等几个等级，当然，对精通、掌握也需要进行明确的定义。

一般来说，对本岗位直接操作和运用的关键性知识，要求精通，比如技术人员，必须精通技术研发知识，销售人员必须精通销售知识。而对相关知识做到掌握就够了，如培训专员，如果掌握了招聘专员和绩效专员的知识，这样工作开展会更顺畅。对于部门主管来说，不需要样样都比下属精通，但需要掌握下属的工作知识，这样才能更好地指导和监督下属工作。如营销部经理，他不需要精通具体的促销策划知识，但他对这项工作应该如何开展的主要流程、关键点要做到心中有数。

三、形成员工最终培训需求

培训需求表经过上下级签字确认后，就成为制定培训计划的主要来源。当然，培训需求表与培训计划并不完全画等号，在做培训计划时，还需要考虑弥补这些差距：最合适的培训手段有哪些，要了解培训是否最恰当、最经济的途径(如可否用招聘、外包、购买等其他方式解决)等。

对于员工必须精通的知识，可以根据员工需求的共性点，由公司统一培训；对于需要掌握的知识，可以由部门统一培训；对于需要了解的知识，由员工自行了解即可。而员工的个性培训需求可以由个人业余自学掌握，如学外语、考研等。而对专业性知识，如计算机软件知识，外包要比公司自己培训更有利。

篇8：高级培训经理岗位职责标准

2. 统筹客服线培训体系，根据公司战略持续优化培训管理制度，讲师体系、课程体系、考核及评估体系;

3. 负责培训团队的选拔、培养和管理;

篇9：高级培训经理岗位职责标准模板

1、负责大型培训会议及培训产品的主持与路演工作

2、负责定期策划线上线下活动的设计与执行工作

3、辅助完成课程研发的调研、研发、课程评估及课程迭代工作

4、PPT完成高级培训经理岗位职责(二)

1.牵头负责客服人员的全流程培训，包括新员工入职培训、客服人员在岗继续教育及客服主管的岗前培训和考核;

2.统筹客服线培训体系，根据公司战略持续优化培训管理制度，讲师体系、课程体系、考核及评估体系;

3.负责培训团队的选拔、培养和管理;

4.参与客服线质控工作，为客服线工作的持续优化提出建议。

高级培训经理岗位职责(三)

1、根据培训计划，组织实施各项培训，跟踪培训效果，并进行改进优化;

2、负责开发并讲授美容行业销售、管理等培训课程，跟踪培训效果，收集培训反馈;

3、培养公司内部讲师，为内部讲师提供咨询和指导，并组织开发各类学习资源;

4、积极拓展培训渠道和资源，支持学院培训发展的需要;

5、协助推动完善培训管理体系与职业发展体系。

高级培训经理岗位职责(四)

1、负责搭建培训体系;

2、设计和组织公司各类培训项目，独立负责业务部门确认需求分析，方案设计，组织实施、评估总结、内外部培训资源统筹等工作，并优化和升级培养项目;

3、培训项目的运营管理：培训项目的组织、包装、宣传、运营细节，以保证项目效果达成;

4、内部讲师培养：建立内部讲师培养管理体系，挖掘并组织公司业务专家进行专业技能类课程的开发和讲授，并通过讲师激励和培养，建立一支稳定高质量的内部讲师队伍。

高级培训经理岗位职责(五)

1、负责技术团队专业力体系的完善和迭代，负责技术各通道专业成长地图的设计和落地;

2、负责公司内外技术专业力品牌的打造;

3、负责技术公开课、技术开放日、黑客马拉松等相关项目的设计和交付;

4、负责技术课程体系整体设计、交付;

篇10：培训部经理岗位职责说明书

岗位名称：培训部经理

所在部门：培训部

直接上级：总经理

岗位目标：

区域内培训体系建立及培训活动开展，提高各岗位人员的职业素质及综合能力

岗位职责：

n 建立直营市场及渠道市场的培训体系

n 为公司人员提供定期不定期培训

n 新进员工入司培训

n 组织超级导购大赛等阶段性重点工作

n 企业内训培训讲师的.培养

n 组织策划及实施企业外训

n 经销商会议等大型会议的支持及会议实施

主要资质要求：

n 具有很强的培训能力、普通话标准

n 良好的沟通能力及很强的表达能力

n 对培训有系统的概念

n 3年以上一线销售工作经验，2年以上培训岗位实践经验

n 丰富的上台经验、能够主持大型会议及内部比赛

个性要求：

n 认同公司和产品价值观

n 性格外向、表达能力强

n 高度的责任心

需培训课程：

n 产品知识

n 沟通技巧

n 企业文化、品牌

篇11：培训经理的真正职责

赤壁市现有规模型工业企业163家，用工总数20138人，其中农村劳动力1万人，用工缺口达到5000多人，主要分布在纺织、服装、机械等行业。通过综合协调“阳光工程”、“技能就业计划”等转移培训工作，推行“资源整合、资金捆绑，整村推进、逐镇培训”的农民工技能培训新模式，按照“政府推动、培训机构主办、部门监管、农民受益”的原则，整合全市财政、劳动保障、农业、妇联等职能部门资源，重点围绕制造业、服装业、造纸业、新型建材等领域的就业岗位，面向广大农村剩余劳动力开展免费技能培训。还规定，每培训一名劳动力，由劳动局出资500元、财政局出资100元、农业局出资100元、扶贫办出资100元，并在财政局设立专户、专款专用，其中700元直接支付到培训基地、100元用于劳动技能考试及办证。

赤壁市对培训质量实行严格的效能管理，建立了较为完整的培训学籍档案、培训台账和鉴定台账制度，培训机构还与学员家长签订包教、包会、包就业的“三包合同”以及管理协议。按照“培训一人、就业一人、补贴一人”的原则，规范补贴资金管理。每期培训班开班，由劳动、阳光办、扶贫办等部门会同财政部门到培训现场核实人数，培训期满，核实就业人数后，再拨付补贴资金给培训和鉴定机构。

2013年，已拨付500多万元对培训学员进行补贴，参训农民达到4150人，培训学员的就业率达到80%以上。如今，学员就业根本不用愁，除了本地企业需求之外，更有不少上海、广东等地的企业来招工。

（湖北省赤壁市财政局 方强供稿）

篇12：培训经理的真正职责

二、合理调度车辆，做到车辆调度时间、地点、任务明确，一般情况下执行长途任务的车辆隔日通知，并负责填写车辆调度登记表。

三、合理安排调度、驾驶员出车路程、次数、时间、做到同类车效益相对平衡。

四、积极承接外来业务，努力增收节支，完成和超额完成指标。

五、督促驾驶员出车准时、准点，车辆按指定时间、地点停放和到达。

六、安排验收驾驶员例保，并作好具体记录。

篇13：“真正的执行”培训心得

张馨木老师以“学习效果=意愿度×内容”作为培训的核心目的而开场，以改变思维模式为主体，上行而下，从责任思维——执行的基础、成果思维——执行的本质和灵魂、狼性思维——执行的动因、高标准严要求的管理作风——执行的操作标准、感恩的心——执行的永续动力五方面分别阐述了管理者要以身言教，加强自我反省及责任意识；要为企业创造价值，提供成果；要在企业内建立晋升及淘汰机制、人才的开发与培育体系；要把标准放到行业第一，以第一名为目标；要用感恩的心做人，用爱心做事业等论点。整个培训过程，张馨木老师持续激情高昂，强调全场互动，更结合案例、寓言、名言警句、影像播放自始而终带动全场的气氛。

作为一个有意愿的接受者，我个人认为责任思维这一点最为珍贵，张老师将它放在列在最前面讲，也就是代表它就是基础，是一切后续工作发展的奠基。

结合到现实工作和生活上来说，首先只有明确了自己的责任，知道自己要做什么，才能谈得上去执行。

说句实在话，大家都每天上班下班八个小时，有的人每一分钟都在忙碌，有的人从早到晚逛淘宝，完了去问这两种人，你今天做了什么啊，他们都会说忙了一天了累死了自己也不知道忙了些什么。为什么呢？因为他们不知道自己要做什么，哪些是他应该做得事情。当然，那些知道自己应该做什么都不去做还在那边上班时间不务正业的同事就另当别论了。所以明确了责任再去执行，很重要。就我的工作而言，大部分责任我是常明确的，但有部分还是比较沉重的我认为不是我应该去担的责任还落在我的工作事项中。我想很多时候各部门同事间互相帮助是很和谐的很融洽的一件事情，但是有些人很奇怪，你一旦帮他做过一次两次，完了以后他就认为那件事情应该由你来做，然后本来是他的责任的事情弄到最后不知道是谁的责任，由去执行……故，我认为明确自己的责任，或者称为岗位职责，对于每个员工来说，至关重要！!对此，我建议公司的管理部门能将各部门员工的岗位职责细节化书面化责任到人化，否则，再提执行力估计只能等于0。

现在小谈一下生活上的责任，我想应该可以和张老师说得执行的永续动力---感恩的心遥相呼应的。对家人，对朋友，对同事都要常怀感恩的心。我认为善待生活，善待生活中的每一个人每一件事都是我们的一份责任，都需要我们去贯彻执行，而且要真诚地去执行，容不下一丝做作。否则，社会真的会倒退，我们亦会变麻木。

篇14：如何发现真正的培训需求？

A企业是一个高速发展的企业，产品畅销大江南北，老总很重视培训，他深知在变化莫测的市场中，培训是提升企业竞争优势不可或缺的法宝。该企业的培训也开展的轰轰烈烈。但良好的期望并没有带来良好的结果，在盘点时发现：培训虽然花了很多钱，但人员抱怨培训没有用，没有太大价值，听的激动，完后不动；而老总也为培训没解决企业问题而大发雷霆。所有这些让人力资源部经理懊恼不已。调查发现，该企业培训各环节存在很多问题。特别是培训针对性非常差。

培训没有针对性

经过调查发现，该企业的培训缺乏针对性，主要表现在以下几个方面：

培训赶时髦：常常是外界流行什么、什么东西时髦，就拿过来培训；由于老总经常外出培训，他如果感觉到哪些课程好，打听到其他企业培训什么，就安排人力资源部人员培训，一年下来，6Σ、学习型组织、知识管理、项目管理等课程安排了不少，结果人员对新名词掌握了不少，但是具体业务知识没有太多进步。

培训救火：培训经常就事论事，往往出了什么问题，就进行救火式培训：产品质量下降了，赶紧进行质量意识培训；感觉人员干劲不足了，就进行心态培训。事实上，由于很多问题并不是培训所能解决的，由于没有触及问题的根源，这样虽然经过培训，企业存在的问题，如质量问题、新产品交货问题依据不断。

培训模糊：培训组织者也知道培训大体轮廓：如干部缺管理知识，工人缺乏技术，但到底缺哪些技术，缺乏到什么程度，都不是很清楚。培训经常是人员自己提要求，上报课程，培训组织者没有充分核实考察就安排。与此同时，人员常常拿着考研课本，攻读英语，忙着自考等，培训课上课下两重天，

沟通培训调研思路

从以上可以看出，该企业培训明显与现实脱节，培训没有企业发展战略、没有与岗位要求以及人员具体要求相结合，培训缺乏针对性；同时，人员对培训存在错误认识，感觉什么问题一培训就灵，结果导致培训费力不讨好。

提高培训针对性方法，就需要开展培训调研。人员到底接受什么培训，什么样培训最有效？经过探讨，确定了以下原则：培训一定要适应企业战略需求，企业未来发展需要什么，培训要未雨绸缪；培训要与岗位要求相结合，岗位要求人员掌握什么，就培训什么；培训要与人员绩效相结合，人员缺什么，就培训什么。

另外达成两个共识：培训并不是解决所有问题的灵丹妙药，需要找出哪些问题培训能解决，哪些问题不是培训所能决定的。培训要以公司发展为重，个人培训要符合公司整体要求，处于个人兴趣的自学不在公司培训之列。

设计培训调研流程

首先了解人员应该知道什么，把人员需要了解知道的技能列出来，这主要是岗位的共性知识需求；然后比较人员缺什么、差距是多少，这主要是针对每个人的个性化知识差距；通过甄别汇集人员的每个差距，进行分析排序，就形成了个性化的培训需求。以此类推，在人员个性化培训需求的基础上就可以得到部门需求，在部门需求的基础上就形成公司总体需求。

培训需求调研主要通过访谈，辅之以问卷、资料查询等多种手段进行。培训调研要求有尽可能多的人参与，因为这样一方面可以准确全面的了解信息，另一方面也是让人员了解这项工作的意义，对其也是一个培训和启发的过程。

篇15：培训经理的真正职责

关键词：建筑企业;财务经理;管理职责;效率

建筑企业，财务经理的管理职责非常重要，同时要注意效率的提升，才能确保企业的财务管理为生产做好服务。无论是财务经理的职责还是管理办法，都需要按照制度与规则进行。

一、建筑企业财务与项目资金管理

对于大企业来说，管理模式要非常完善，包括：营销管理、财务管理、人事管理、生产管理、经营管理、物流管

理等等。对于小型企业来说，则要有营销管理和财务管理、生产管理就可以了。对于建筑施工企业来说，个人觉得要设置的管理应该建立客服部、财务部、建筑部应该就可以了。建筑企业财务部是公司履行资金管理的职能部门，负责整个公司的资金统一管理，公司的一切收支一律由财务部统一收付并管理，任何项目和个人无权自行收付，具体包括，所有项目的工程款必须由财务部开具正式预收工程款收据，汇入公司指定账户，分公司保证项目资金专款专用，严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。

二、财务经理职责与管理权限分析

一般情况下，建筑企业财务经理主管审批财务收支工作。对于重大的财务收支，须经财务经理和总经理批准。拟定公司财务管理办法、工程款提取和使用管理办法并监督实施。编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析。负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案；组织会计人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权。协助公司经理对企业的生产经营、业务发展以及基本建设投资等问题作出决策。参与工资奖金等方案的制定；参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。制止或者纠正违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为。签署预算、财务收支计划、成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报表。按照国家统一的会计制度设置和使用会计科目。除会计制度允许变动的以外，不得任意增减或者合并会计科目。根据国家财务制度和财经法规，结合公司实际情况，制定适用的财务管理办法。围绕公司的经营发展规划和工作计划，负责编制公司财务计划和费用预算，有效地筹划和运用公司资金。做好公司各项资金的收取与支出管理。定期汇总管理处的经济运作情况，提出合理化建议，为公司发展决策提供参考依据。做好财务统计和会计账目、报表及年终结算工作，并妥善保管会计凭证，账簿、报表和其他档案资料。

三、关于提升资金、现金、费用管理效率

财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。银行账户必须遵守银行的规定开设和使用。银行账户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁借账户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。银行账户的账号必须保密，非因业务需要不准外泄。银行账户印鉴的使用实行分管并用制，即财务章由出纳保管，法人代表和会计私章由会计保管，不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。银行账户往来应逐笔登记入账，不准多笔汇总高收，也不准以收抵支记账。按月与银行对账单核对，未达收支，应作出调节逐笔调节平衡。根据已获批准签订的合同付款，不得改变支付方式和用途；非经收款单位书面正式委托并经总经理批准，不准改变收款单位（人）。库存现金不得超过限额，不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结，确保库存现金的账面余款与实际库存额相符，银行存款余款与银行对账单相符，现金、银行日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相符。因公出差、经总经理批准借支公款，应在回单位后七天内交清，不得拖欠。非因公事并经总经理批准，任何人不得借支公款。严格现金收支管理，除一般零星日常支出外，其余投资、工程支出都必须通过银行办理转账结算，不得直接兑付现金。领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。

另外，财务经理需要按照要求，及时报送财务会计报表和其它财务资料。积极参与建设资金的筹措工作，通过筹集资金的活动，尽量使资金结构趋于合理，以期达到最优化。配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导，并按其要求不断完善制度、改进工作。

参考文献：

[1]刘成木:论施工企业财务支付风险的防范。科技经济市场[J]，2006，（4）.

[2]徐佩敏:浅谈民营建筑企业的财务管理。上海建设科技[J]，2005，（4）.

篇16：“真正的执行力”培训心得体会

12月05日，在公司安排的培训活动中，主题是“真正的执行”。来自汇聚国际教育的老师，声情并茂的给我们上了一堂精彩纷呈的培训课。非常荣幸能参加这次培训，通过此次课程，让我受益匪浅，感慨良多。

特别是让我明白了执行力是与每一位员工都息息相关的事情，企业的成功与否，不光在于决策层的战略眼光，更在乎于大家执行的力度，做一个有执行力的人对企业的发展和员工个人职业化的成长是非常重要的事情。

一、责任思维——执行的基础

作为一名企业的管理者，我们必须具有“责任思维”，简而言之

就是要“以身作则，身教大于言传，把“我”当做一切问题的根源”。

都说责任重于泰山，没有责任感的团队是没有战斗力的团队，但企业里推卸责任、不负责任的现象却普遍存在，做事应付不主动，出问题没人承担，同样的错误持续发生。

我的理解就是要勇于承担责任，发现错误先从自己身上找问题，这不只是管理的学问，也是对做人做事的道德品质要求。只有让我们的团队形成了良性竞争环境，不去互相推诿责任，才能真正成为和谐进步的精英团队。

二、成果思维——执行的灵魂

——重视成果，而不是结果！做了*100=0

做到*1=100

在工作中，我们总是花了很多的时间与精力，却做不到预期的效果，也许在这过程中披荆斩棘，经历了无法想象的艰辛，中国有句古话叫“没有功劳也有苦劳”。但成果是企业抵抗金融危机的唯一出路，企业是靠成果而活，但很多员工都满足于做任务，做苦劳，却提供不了实实在在的成果。

你强调什么，员工的焦点就是什么，企业的结果就是什么，员工不提供成果，企业承担后果，甚至是死亡！

要想成为一名优秀的员工要提升执行力，就必须学会在遇到阻碍时不找借口，而是积极的寻求解决问题最终让企业受益的方法。关注过程，强调结果，这是每一位管理者都应该学会的事情。

三、狼性思维——执行的精神

——企业要有合理的提升淘汰机制，能人中的首善要大肆表彰，能人中的首恶要坚决拿下。

中国人重感情，总是因为这样那样的原因不忍责罚做错事的员工。残酷市场竞争告诉我们：优胜劣汰，不进则退。人进步是因为危机感，但企业却经常存在稍有成就就躺在功劳簿上一动不动，碰不得更管不得的现象！

奖罚分明是对员工最公平公正的待遇，要帮助员工打破小富即安的思想，引导员工向积极上进的工作情绪，迫使员工进步。我认为狼性其实就是人性！

四、高标准严要求——执行的操作

——要想成为行业第一名，首先要把标准达到第一名，标准决定水准，凡事以第一名为目标。

为了便于大家理解这段话的深刻含义，郭老师专门给大家播放了关于海尔集团的一段视频，在观看这段视频的同时，让我震撼，甚至几度哽咽。在那种困难的年代，需要一种什么样的魄力与百折不挠的精神，才能让海尔人最终突破自我，最终成为一家国际化的大型企业。这一切让我深深的感觉到，一流企业有一流标准，三流企业则是三流标准，俗话说求其上得其中，求其中得其下，求其下得其无，所以高标准严要求的管理理念是奠定一个企业成功的基础，企业员工只有在每个岗位、每个部门、每个团队都高标准严要求勇争第一，才有可能成就企业的领先地位。

我们要想得到客户的认可，首先要百倍于客户来认可自己，与自己的事业、产品。标准决定质量，有什么样的标准就有什么样的质量，高标准才有高质量。值得注意的是，少数同事在工作中标准不够高，要求不够严，有一种只求过得去的思想。这个问题不解决，企业的目标和要求就难以实现。

五、感恩心态——执行的永续动力

——感恩父母、感恩老板、感恩下属，感恩周围的一切人和事。

很多员工都是为钱工作而意识不到感恩，其实一个人如果不知道感恩就没办法在这个世界立足，一个企业如果不知道感恩也不会有太多企业跟他合作。感恩才是执行最强大最持久的力量，感恩父母、感恩领导、感恩员工，懂得感恩才会付出真心付出爱，为爱工作，工作终将圆满，心在一起企业才会更强更大。