快消企业市场调研方法

第一篇：快消企业市场调研方法

企业提高市场知名度的方法和技巧

企业营销是现代大中小企业亘古不变的发展话题，怎样才能让企业在最短的时间内提高自己的知名度，品牌度，相信是每个企业管理者最关心的问题，也是中小企业急需要解决的难题。提高企业的知名度，视频营销推广是最佳的方式。但中小企业的资源有限，使得在发展过程中受到诸多的限制，比如推广资金的投入，宣传的创意等等，即使他们想去做广告宣传，有的时候也难以执行，那么中小企业如何来提高市场知名度呢?

首先，要明确思路，找到中小企业发展的方向和营销的策略，明白你面向的客户是谁，这样你才能了解你的消费人群，从而把消费大众的核心需求提炼出来。我们的企业宣传片策略就是基于这个需求来定制，告诉消费者企业的价值所在。

其次，要让消费大众最快的知道你，广告有着无可代替的作用。现代广告媒体可谓是多种多样，从报纸到电视媒体，再到各种视频广告和企业微电影等等，选择一个合适的广告形式相当重要，制作企业宣传片是一种非常有效的手段，它可以扩大的企业的知名度，还能增加别人对企业的了解，增加潜在的投资，增强合作者和客户的信任度，无形中为企业的商品和服务都创造出了一种消费心里。

企业宣传片对企业内部的推动作用也相当明显，它可以吸引更多的人才加入，激发员工的敬业精神，为企业创造更高的效率。企业宣传片其实已经充斥在生活的各个角落，像展会上、网络上、公交车上等等，它无处不在，已经成为了众多企业宣传推广的重要手段。

毫无疑问，对于中小企业来说，广告宣传预算有限，用最少的钱创造最大的经济价值，才是提高企业知名对的最佳手段，相信制作一部企业宣传片是不二选择。

2002年互动影视成立,11年来从未停止过前行的脚步,颠覆传统为客户创造更高商业价值,是我们60余人专业团队的执着追求,从品牌策划到方案实施,从多媒体推广到活动执行,我们用整体解决方案,赢得1000家客户的信赖与支持。

第二篇：快消品毛利

曾几何时，厂家追求渠道扁平化、直销等手段以增强对渠道的管控力，追求较有竞争力的终端零售价。但另一方面，零售终端面临不断上涨的租金成本，电力成本，人力成本等上涨的压力，加之税务机关对税控收银机的监控导致的税收成本增长的压力等因素，在追求毛利率的同时，不断加大对供货商费用收取。追求高毛利已成为大势所趋。供应商同样面临高昂成本上升压力，又要承担商超费用，低毛利流通已无法维系其正常盈利。笔者认为：快速消费食品的低毛利流通时代要结束了。

一、 低毛利流通时代

1、 低经营成本导致低毛利流通

现代零售渠道形成前，经销商大都占据好的“码头”，坐等分销商现款上门提货。“那是在何等逍遥自中轻松赚钱”，好多那个时代过来的人经常回忆并发出感慨。经销商只要具有超前的眼光，较好的人脉(糖酒、副食公司出来的人员)，便能抓住生意机会，拿到成熟或有潜力的产品代理权。由于具有良好的人脉，绝佳的位置，新品牌、新产品进入市场，亦首先由他们先过目决定是否代理，机会优势决定了他们代理权的低门槛，加之经销商的稀缺性，部分二线品牌为吸引代理甚至开出了信用支持的筹码，这也减轻了初期代理的资金压力。批发市场的相对集中性，自发的形成了稳定的二线分销网From EMKT.com.cn络。经销商的产品完全在自己的几尺门面便实现了销售。加之税收也以定税形式收取，其在成本中几乎可忽略不计。经销商就是低毛利情况下也是盈利可观。

2、 大流通格局导致了低毛利运作

大流通时代，厂家对渠道把控不严，串货成为正常现象。经销商过高毛利也会导致同市场商户倒货，毛利会由于竞争而沦为低毛利。厂家对渠道的管控也只是对经销商管理，二级市场的无序性导致二级市场商户跨区域从不同的一级市场进货，竞争使价格在二级市场更加混乱，反过来影响一级市场的价格。在当时，厂家的市场支持也只局限于年终返点，低费用投入减弱了厂家在经销商面前的话语权，厂家的销售任务最终成为业务员的压力。业务员为完成任务，拿到奖金，压迫经销商降价串货，长期以往，低价格便就成了正常价格了。

3、 低毛利能支持初期现代零售渠道的低费用

现代零售渠道形成初期，名牌产品，成熟产品几乎都是超市现款自采。个别产品有短暂账期，超市内几乎没有促销员，超市也不向供应商收取名目繁多的各种费用，也没有产品的滞销售后支持，货发到超市，经销商则视为销售完成。经销商主要销售渠道是批发市场，小店。商超在零售业占据着非主流的渠道角色，经销商不会投入精力、财力去运作。

4、 配送、仓储、办公的低经营成本

当时经销商办公、仓储、销售门店几乎一体化，可以没有运输车辆，只需近距离运输的三轮车即可完成配送，没有专门财务人员，大多

3、4个人便可完成几百万的销售，人力成本在销售额中占比非常小。

二、 快速消费食品流通现状

1、 现代零售业的崛起

随着现代零售渠道(仓储、现代大型综合超市、连锁超市、便利连锁)崛起，快速消费食品的流通业态也随之发生变化。现代零售渠道占据的销售份额在50%--80%，其话语权也由于销售额巨大和渠道霸主地位而增强，其与供应商的关系发生了质的逆转，经销商也不是占据好码头，好产品的强势群体了。现代零售渠道的苛刻条件堂而皇之地成为了合作的必要条件，费用年年递增，条件也越来越高，名目有：进店费，条码费，促管费，陈列费，堆头费，广告费，赞助费，合同续签费，店庆费，新店开业赞助费，DM刊费等等。结款条件：大部分为实销月结30天，部分30天账期，很少产品做到15天账期。返佣：一般扣点为1-3%，部分商超高至8%。其他条件：丢失补偿，滞销无条件退货，保底毛利额，保底销售额，对销售较差产品则实施末尾淘汰，零售价格的最低统一性。面对如此多的苛刻条件，经销商，厂家是怨声载道，甚至发出了“不做终端，等死;做终端，找死”的感慨。但这样的结果是目前市场环境下的产物。当然，现代零售渠道成就了一些品牌，也淘汰了许多产品，所谓适者生存，每年，都有不少经销商不再经营商超而淡出了经销商行列，但也有不少人不断加入这个群体。

2、 经销商现状

随着市场环境的变化，经销商群体也在发生着转型和变化。部分经销商无法适应而不再做食品经销商了，部分则由地级市场退而居于县级市场去精耕小店和乡镇市场;部分仍坚守在日渐萎缩的批发市场;部分则随变而变，成功转型为现代的商贸公司，以公司体制去进行品牌代理和产品销售;部分发展较好，初期积累殷实的经销商则自己去做产品而成为厂家，或去做零售终端而居于这个渠道上游。此渠道呈V型，居于上端的是厂家和超市，底点是经销商。

成功转型为现代商贸公司的经销商与传统批发市场的经销商架构完全不同。

⑴、 拥有正规的办公室，财务设置规范，都是一般纳税人。

⑵、 拥有专职的配送队伍，专职内勤，管理正规，现代化。

⑶、 配备正规的库房，有专职库管。

⑷、 业务系统有：业务、理货、经理、促销员。

⑸、 多为股份制，管理民主、科学、规范。

3、 厂家现状

面对渠道变化，部分厂家不适应现代流通渠道而没有及时调整产品结构而趋于没落和消亡。如不以现代零售渠道为主渠道，却开发中高档产品。或者，产品为低价抵档，却要运作现代商超渠道等情况。部分厂家则针对自己的产品和实力，选择合适的渠道，而成为现代商超的主流品项或是二级流通市场的主销产品。有的进行品牌化运作，成为全国品牌，有的则偏居一隅，成为地产名牌。我们重点针对品牌运作、全渠道销售的厂家，他们一般设置：

⑴、 拥有庞大的销售队伍。省有分公司，市有办事处，配置有省区经理、城市经理、KA经理、理货、促销员、督导等。公司内部则有销售公司，市场部，销售部等。

⑵、 管理科学、严密。组织机构健全。KPI考核机制完善、合理、细致。

⑶、 多渠道运作。KA一般直营，拥有现代渠道经销商，传统小店渠道经销商，特通渠道经销商，品类经销商，以此达到渠道完全覆盖的目的。

⑷、 较大的费用投入：对经销商进行费用支持，还有促销员，促销品，特价折让等市场支持。

以上费用综合控制在25—30%之间(仅限终端运作费用和办事处费用。媒体广告，公关活动除外)。

三、 经销商流通环节的费用率

产品出厂后，即将面临渠道的利益分配。

经销商费率：以年销售300万的经销商来核算。以厂价为基础，库房占0.5%;配送5%(含车辆，司机费用);办公室管理费用3.5%;税务3%;超市扣点3.5%;促销员10%(休闲食品，米，面，油，水，饮料除外)，商超费用4%;以上总计29.5%。如厂家承担促销员基本工资和50%商超费用，则费率总计：17.5%。如果经销商没有厂家支持而自营的话，产品毛利率(成本价顺加)低于30%，理论上则处于亏损状态。如有厂家支持，低于18%，则处于亏损状态。

超市加价一般在17%，休闲(挂件类)或结构性产品加价率在25%。

所以，产品出厂后，从厂价到零售价至少应该在40%，经销商自营的话，至少在52%。经销商要盈利的话，则费率还要增加。

四、 产品的毛利率应该是多少

以经销商行业规矩，10%纯利是最低了，那么商超报价则分两种情况报价

1、 厂家有费用支持

牛奶：由于保质期短，滞销较大，应加2%的滞销损失，所以，牛奶加价率低于20%，经销商则亏损。在30%，则盈利尚可。

奶粉：经销商一般加价率25%，能维持。

饼干、膨化、米、面、油、方便面、饮料：由于量大，配送成本、仓储费率可适当降低，17%加价则可保不亏。25%加价率则盈利可观。

休闲(挂件类)，结构性产品：由于销量较小，周转慢，存在滞销。所以30%加价率可生存，40%加价率则可良性发展。

2、 厂家无费用支持

肉制品：考虑到特价因素拉低总体毛利，加之滞销因素，低于50%毛利，亏损成定局。

保健品，酒类：由于动销慢，周转时间长，季节销售明显，低于60%毛利，则经营无意义。

联营产品、熟食、散货：丢失较大，毛利率应在60%以上。

五、 现实

在现实环境流通领域中，由于受到“以量取利”的错误理念误导，低毛利流通无处不在，好多经销商在艰难地，忙碌地做着没有盈利的生意，加之厂家变相拉低价格的促销和业务误导，导致的低毛利流通还在堂而皇之的蚕食经销商的家底，有的毛利甚至低到8%或更低。不然经销商有这样的说法“一年忙碌不为己，一二季度为超市，第三季度为员工，唯有睁眼看年底”。这些低毛利产品迟早会被经销商遗弃，会被市场淘汰。经过本文赘述，笔者只有一个结论：快速消费食品的低毛利流通时代就要结束。

第三篇：快消品终端管理

5月份办事处会议培训材料

各位联盟商、业务员：

随着食品行业的发展和竞争的不断加剧，食品行业各个厂家都意识到“得终端者得天下”这一理念，我们双汇自进入东北市场以来，不断深度分销，通过产品拓展渠道，通过渠道培育新品，通过玉米热狗肠、Q趣等产品的几次爆发性飞跃，我们成为了肉制品行业的老大，各联盟商也从小到大、从弱到强，成为了所在区域市场的佼佼者。各联盟商也从经营者逐渐转变为管理者，为了进一步经营好众多终端，员工管理、库房管理、资金管理等问题开始进入我们的研究范围，今天我们就探讨一下目前我们客户普遍使用的订单制和车销制。

几年以来，大多数客户都对看到了订单制的弊端，转而实行车销制，有的客户收到了成效，有的客户实行车销制后认为不如订单制，有的客户还是在传统订单制的约束下，管理得不到升级，久而久之影响到了市场，下面我们来分析一下订单制的几个特点：

订单制的特点之一：不能对终端进行一站式服务，理货周期长，业务员进店后只能对现有的产品进行理货，库房将单子集中装车，然后由送货工配送，而送货工只负责送货，而配送到终端的货只能等到业务员下个周期时才能得到理货，这样就容易导致产品积压在终端库房，不能及时上架销售。

订单制的特点之二：容易造成重复作业，例如我们在回收滞销品时，业务员在走访时对滞销品挑拣分类，然后再货单上记录滞销品类别数量，而滞销品不能及时调换，等到送货工来送货时，还要对滞销品进行第二次清点，和业务员清点的数量进行核对，造成重复作业。送货也是一样，一个单子业务员核对一遍，库管核对一遍，送货工再核对一遍，重复了好几次。

订单制的特点之三：备货、送货、终端清点等工作耗费大量人力，而且容易造成丢货、少货，推诿扯皮，白天整天时间库管和备货人员要不停忙于拆箱分货，还要按顺序装车，库管和备货这两个人的工作其实对整个流程来讲虽然很重要，但是却不能产生任何效益，可谓毫无意义!

订单制的特点之四：服务质量差，客情关系不利于维护，业务员不能通过对终端及时服务，而送货工也仅仅负责配送，不能对终端提出的问题进行一站式解决，服务质量打了折扣，长期这样下去就容易导致客情淡化，拉远了我们和终端老板的感情，不利于以后工作的开展。有的业务员到每家店只是简单的问老板“要不要货”，然后就不知道该做什么了，继而骑上单车绝尘而去,每天的几十家店不到三个小时就跑完了，但是跑马观花蜻蜓点水订单都拿不到，更不用说终端生动化、库存检查等工作了;有的业务员对自己的线路比较熟悉，只跑线路上几个销量大的终端，对小终端干脆就跳过去，认为下一个周期再走也不迟，反正没有什么销量，闲暇时间用来磨洋工、扯闲篇。老板干着急去没有办法约束于他们。

从以上几个弊端可以看出，订单制已经不能满足我们的管理需求，我们再分析一下车销制的几个特点：

车销制的特点之一：一站式服务，一步到位解决终端所有问题，车销制等于是把库房搬到了车上，订货、补货、退换老日期、新品品尝式铺货、终端标准化陈列等所有工作一次性完成，相对于订单制，车销制的效率看似较低，但事实上每走过一个周期就等于对终端维护了一遍，产品新鲜度，先进先出、新品突出陈列等问题都能得到有效保证，效率实际上是提高了。

车销制的特点之二：解放老板双手，解放库管双手，能将所有人员的精力全部投入到市场运作上，早上或晚上集中备货后，库房可以关门，老板可以和业务员一同对市场进行走访，发现问题当时就能得到解决，而老板在市场一线更便于管理业务员的日常工作。

车销制的特点之三：业务员和司机全天在外面，不利于过程控制，而且订货收款都有业务员完成，容易造成账实不符，出现各种各样的财务问题，而且业务员对终端每一次的服务质量究竟如何，也不能每一次都得到有效保证。

总而言之，车销制和订单制各有优劣，但从市场运作方面来看还是车销制还是利大于弊，那么如何扬长避短，运用好车销制呢?我们经过研究认为必须要做好以下几方面：

一、完善财务管理，运用微机系统，日清日结：建议客户利用微机系统，实时监控业务员车内库存，录入销量后，将剩余库存和车内存货进行对照，车内库存亏损的，业务员要说明原因，车内库存盈余的，要尽可能找出哪家终端少货，及时打电话和终端沟通。日清日结避免了财务风险和货物风险，也将耗损降到了最低。

二、“定人、定车、定周期、定路线“，按照“

3、

5、7”的标准进行划分，即市内市场3天一个周期，乡镇市场5天一个周期，村屯和边缘市场7天一个周期。制定路线时不能厚此薄彼，每条线路都要有一定优质终端支撑部分销量，但每条线路都要规划出重点开发的区域，老板要在平时工作中对业务员重点开发的区域做好检查监督，指出漏洞并且帮扶改正。

三、分好工、定好责，将日常工作中所有该出现的问题全部用制度形式确立下来，如：

1、工作时间标准：每天报道时间，每天上下班时间，每月休息时间，每月例会时间等。

2、拜访标准和卖货标准：每个业务员每天必须严格按照标准化要求拜访40家(40家为举例说明)终端店。销售产品不低于70件(70件为举例说明)，具体品项为…………。

3、奖罚标准：迟到早退罚款10元;漏访一家店罚款10元;终端老日期没有及时调换的，每个终端处罚10元;终端新品没有品尝的每家处罚2元;终端爆炸签没有粘贴到位的每家处罚5元;等等不再逐一列举。

4、终端陈列标准：

L型货架陈列参考标准(自下而上)，以4盒*5层为最低标准：

一层(L)：Q趣(4个); 一层(内)：精制火腿(4个)

二层：鸡肠(2个)、润口(1个)、俄式大肉块; 三层：俄式烤(1个)、台式(1个)、玉米热狗(2个); 四层：香脆肠系列(3个)、肉花肠(1个); 五层：袋装产品(3个)、大规格(2个); L型货架不少于24个盒，单品合计不少于25个。 新品货架陈列必须是3盒*4层，(自下而上)

一层：俄式烤香肠3个规格(140g/210g/260g); 二层：90g肉花肠、90g葱香肉花肠、300g肉花肠; 三层： 大肉块特制香肠(俄式风味)70g、大肉块100g，115g弹脆香脆肠;

四层：哈尔滨红肠3个规格。

货架正面和两侧有KT板3张，陈列盒张贴爆炸签。

5、滞销品回收标准：严格按照总部要求的“

6、

4、2”产品新鲜度管理原则进行回收，即保质期6个月的高温产品距离保质期60天的要求回收处理，保质期4个月的高温产品距离保质期40天的要求回收处理，保质期3个月的低温产品距离保质期20天的要求回收处理。滞销品回收后要尽快清点分类，在商超或销量较好的大终端及时快速消化，回收一批处理一批，不能形成积压。

四、制定好车销进店服务流程：

第一步，准备进店生动化陈列材料，如价签、爆炸签、陈列盒等，进店后向客户热情的打招呼。

第二步，检查库存，清理存货，更换滞销品品，整理货架上的产品，维护货架，订货按1.5倍安全库存原则。

第三步，包括推荐新品，品尝试吃，介绍产品卖点，介绍新品退换服务，引导终端进货。 第四步，上车备货，进店请终端老板验货，要不厌其烦，一一清点清楚。

第五步，按照先进先出原则补货，尽可能的将产品陈列在货架上，库存产品要整齐摆放在终端老板要求的位置。

第六步，验收货款，要求业务员必须查验三遍，将纸箱、胶带等杂货清理好，保持店内卫生。

第七部，确认下次访问时间，向客户致谢道别。 可以利用终端拜访记录卡进行监控：(如下图)

五、制定合理的激励制度和薪金制度，最大化的激发业务员的工作激情，压低保底工资，加大提成力度，给业务员树立多劳多得的榜样，对销量完成最好的人员进行适当奖励(为提高业务员积极性，不局限与薪金奖励，也可奖励休假或者奖品)。并且在每个月例会上进行重点表彰。

有条件的客户可以实行车销承包制，在坐的绥化、绥棱、庆安都有车销承包制的经验，大家可以请教学习。

市场竞争日趋激烈，能最终取得胜利笑到最后的必定是那些懂经营善管理，善于关注细节的团队，大区李经理说过：“魔鬼出自细节“，纵观我们的区域运作较好的市场都有一个共同特点，那就是老板全面参与市场一线运作，关注每个细节的管理，希望大家会后积极行动，司机、业务员不够的抓紧时间进行招聘，车辆不能满足运作要求的积极购买车辆，也希望各位老板能通过改善管理提升自己的经营水平，通过管理解放自己疲惫的身心!

祝大家工作顺利!

望奎办事处

2013年5月2日

第四篇：快消品就业手册

快

消 品 就 业 手

册

目录

一 、行业介绍....................................................................(3) 二 、行业分析.....................................................................(4) 三 、热门职位及人才要求..................................................(5) 四 、销售渠道......................................................................(6)

一、行业介绍

快速消费品(FMCG，Fast Moving Consumer Goods)，是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。

快速消费品一种新的叫法是PMCG(Packaged Mass Consumption Goods)，

更加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。最容易让人理解的对它的界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为它们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量 来获得利润和价值的实现。

目前流行的有两种称法：

第一：“快消品”

此种称谓主要是从消费角度的称谓，“消”即消费，快消品即指那些使用周期短，易重复适用的产品，“快消品”一词来源于商家对此类产品的研究， 等多类产品的概述，主要包括： 1个人护理用品

2 食品饮料

3保健品

4 烟酒

5 服饰

6保健

由于“快消品”的概念是供商家研究此类[1]产品消费规律的，所以“快消品”概念只在商家研究范畴，并不对消费者产生任何影响。消费者只可能用具体的产品品类来称谓，如：日化、烟酒等，而商家在研究此类称谓时关注点应该在“销售模式”上，而消费者的“消费”形态通常并不是核心关注点，所以“快消品”的定义更多地倾向消费者如何“使用”，其“消”的称谓是备受争议的。通常大家更倾向于第二种称谓。 第二：“快销品”

与前一种称谓不同，“快销品”明显更侧重在产品的销售上，这也正符合面向商家研究的称谓，(从商家角度来看，关注点在销售上而不在产品的消费使用上)

此类产品一般相对价格低廉，属于“日用品”，大多在消费者的“绝对购买力”之内(例如：哈根达斯冰激凌虽然大多数消费者的绝对购买力都可以达到，但因为其价格较贵，多数人都不会轻易购买，这就是“相对购买力”难以达到)。

另外一个更重要的属性是产品“非耐用”，重复使用比率较高。所以此类产品对于消费者来说往往是“熟知非真知”的，由于处在低价格区间造成消费者的“低关注”，以及相对“熟悉”，决定了消费者在购买此类产品时通常以“瞬间决策”的方式达成购买。消费者通常也没有更多时间研究此类产品，所以消费者“瞬间决策”购买对于商家来说就成了“快速销售”类别的产品，消费者在极短的时间决策，商家必须在极短的时间销售自己的产品，故而，对于用来商业研究的商家而言[2]，“快销品”更具意义。

目前与“快销品”研究相关的题材有“瞬间决策”购买模型。即在极短的时间内影响到消费者的购买决策。

属性

① 产品周转周期短;

② 进入市场的通路短而宽;

③ 市场生动化，在人流量大、档次高的地区设立户外广告牌做产品形象广告，在卖场进行现场演示、促销、折价销售等活动;

④ 一般为分公司或代理商体制的销售组织形式，在分公司所辖区域设库房;

⑤ 售后服务的重点主要体现在对客户投诉的迅速反馈和有效处理。

快速消费品与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差别。快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个人偏好、类似的产品不需比较，产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。因此，快速消费品有三个基本特点，即：

① 便利性：消费者可以习惯性的就近购买

② 视觉化产品：消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响

③ 品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌

这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。

快速消费品行业主要分为四个子行业：

一、是个人护理品行业，由口腔

护理品、护发品、个人清洁品、化妆品、纸巾、避孕套、鞋护理品和剃须用品等行业组成;

二、是家庭护理品行业，由以洗衣皂和合成清洁剂为主的织物清洁品以及以盘碟器皿清洁剂、地板清洁剂、洁厕剂、空气清新剂、杀虫剂、驱蚊器和磨光[3]剂为主的家庭清洁剂等行业组成;

三、是品牌包装食品饮料行业，由健康饮料、软饮料、烘烤品、巧克力、冰淇淋、咖啡、避孕套、肉菜水果加工品、乳品、瓶装水以及品牌米面糖等行业组成;

四、是烟酒行业。能够快速消化的物品

二 、行业分析

一个快速消费品品牌的持久发展力是以不断创新为支点与动力的，既是产品品类的创新，更是营销策略和手段的创新。据赢道营销顾问机构的观察，通过十数年快速的发展，快速中光环中一路走来，从行业与市场层面看，已经形成了这样三大特点：

(一)竞争激烈程度增加

快速消费品行业是目前竞争激烈的市场中相对利润率最丰厚、销售规模最大、发展速度较快的一个行业。由于快速消费品市场庞大，消费群体广泛，快速消费品行业进入壁垒普遍较低，行业内竞争对手的数量较多，相互之间竞争激烈。这个行业与广大消费者最息息相关，客户群的广度是其他行业难以比拟的;而客户需求的多样性，造成产品的多样性、周期短、定制化等特点，也造成了快速消费品企业推出新品的速度快得惊人，新产品、新概念、新口味，让人看了眼花缭乱。

快速消费品行业进入门槛低、成本费用低，而资金回收较快，因此造成了该市场上产品如过江之鲫，厂家数量众多，且分别占领一定的市场份额，因此市场竞争异常激烈。但各品类市场中的知名品牌却并不多，但大多中小型快消品厂家也能够在某个区域获得一席生存之地。

(二)市场巨大，增长迅速

在中国，快速消费品市场存在着巨大的开发潜力。全球领先的市场研究公司AC尼尔森(AC Nielsen)发布的2005年《放眼中国市场》报告显示：2004年，中国快速消费品市场整体增长了7%，30个主要品类中有20个呈正增长，其中10个品类的增长率达到两位数。而一直到2009年，包括饮料、酒、休闲食品等多个细分市场都保持了较好的增长，以果醋饮料为例，据中投顾问的研究显示，果醋饮料有望维持每年数倍的高速增长。至2010年，国内果醋市场规模有望达到20亿，2012年市场规模有望突破50亿。

(三)快速消费品行业走势

根据多年来相关机构的跟踪监测及市场观察，快消品市场的品牌集中度逐年提高、畅销品牌优势逐步扩大的发展态势。比如早在2006年CTR市场研究 Consumer Panel 就对全国85个城市(县级市以上城市居民)的快速消费品(以下简称FMCG)60多个品类进行连续监测表明，FMCG在市场集中度上发生很大变化，虽然很多品类集中度仍然不高，但普遍呈现出变高的趋势，尤其方便面、牛奶、洗发水和电池等品类基本进入半垄断阶段。

而在价格方面，虽然在不少品类上发生价格战或推出高档产品，但FMCG平均价格总体上比较平稳，在不同的细分品类上的表现却有着很大的差异。 即使在2006—2008年间部分城市的品牌集中度发生了一些变化，比如食品、饮料和日用品市场品牌集中度普遍下降，市场竞争加剧，一些知名品牌的龙头地位受到挑战，包括保鲜盒、电动牙刷、肉制品、豆制品、白酒、乳酸菌饮料等品类市场中，原来的龙头品牌已经发生变更，或者即使未变更，但其市场份额已发生明显的降幅，一些新生势力闯入市场。不过整体来讲，各行业的品牌集中度将进一步加强，“穷者越穷、富者越富”的“马太效应”只会加剧，一些中小品牌需要抓紧目前的洗牌和竞争机会，脱颖而出还是可能的。

三、热门职位及人才要求 品牌经理

品牌是快速消费品企业的生命线，快消业是国内最早开始重视品牌建设的行业，无论是日化、食品还是家庭护理品等领域，宝洁、联合利华等知名企业都有一批深入人心的品牌。品牌经理对快消产品营销的作用可见一斑。品牌经理主要负责品牌的建设和维护，围绕品牌开展各类营销活动，进行市场策划等。目前，各类企业尤其是行业内新成长企业对资深品牌经理求贤若渴。

产品经理

品牌经理是对某一品牌的建设和维护负责，而产品经理则是对某一产品负责，不仅负责产品的营销，还要涉足产品的整个生命周期管理。具体职责包括分析市场，确定产品的定位、目标、战略，制定产品整套营销策略和计划等。简而言之，产品经理相当于产品的"父母官"。

城市经理

这类职位的需求主要在大公司，大公司在全国各地有销售网络，需要招募负责各个区域市场营销的管理人员。城市经理的主要工作是负责所在地区的销售工作、市场推广，执行公司的营销政策和策略，建立当地分销网络，维护当地客户。与此相似的职位有区域经理、大区经理等。

渠道经理

渠道即销售通道，渠道经理一般负责区域内销售渠道和代理商的发展和管理，具体包括渠道规划渠道拓展、渠道管理、代理商培养与支持等工作。此外还要配合区域经理等进行所在区域的市场、营销、销售活动。

大客户经理

消费品行业的经营模式逐渐在向以用户为中心的商业模式转化，从最初只对总代理进行管理，纷纷将触角向二级代理及某些最终用户延伸，将用户划分为战略性客户、大客户、中小客户等，然后设定相应的渠道模式，将渠道与客户对应起来，大客户和渠道经理的作用明显增强，重要的客户会带来大多数的收入，企业要在竞争激烈的商业中占有优势，获取利润和市场份额，大客户经理就是专门对所在区域内重点客户的开发、维护负责。

市场营销专员

市场营销专员的责职主要是负责市场推广方案的策划、执行与评估，监督市场宣传材料的制作与日常管理;执行公司总部的市场推广计划，协助业务部门落实营销计划;建立与广告、媒体、市场活动服务商的业务渠道，并负责渠道管理。市场营销专员还可能参与到市场调研分析，公司网站维护，以及执行市场推广的相关活动中。因此招聘单位常要求求职者具有具备快速准确的应变能力，较强的说服力以及良好的沟通能力，并有一定的文字编辑能力及优秀的语言表达能力，苛刻一点的通常还会附上"普通话标准，声音甜美，能吃苦耐劳"等要求。不过工作辛苦收入也不低，据中华英才网专家统计，大型国有企业的市场营销专员年薪能达到5到10万元。 四 、渠道

以恒安集团为例

销售分销体制

恒安办事处有自己的分销渠道，恒安直接面对的是流通，去年以前，恒安自己不做流通，对消费者供货都是通过客户、直销店、分销商、小店，超市的渠道方式进行，不直接为最终消费者供货。在座的流通行业超市，绝大部分都应该是我们的客户。渠道分类为：

(1)现代渠道：主要指跨区域连锁零售商，主要有：购物中心、超级市场、百货商店、便利店等，由恒安直接与零售商签定生意合同。

(2)传统渠道：主要指分销商、二批商、传统小店等，由恒安与分销商签定生意合同，再由分销商对二批及传统小店进行分销与销售。

(3)特通渠道：特殊通路的定义：渠道有别于现代通路和传统通路，目标消费客户的购买方式上有别一般性家庭的消费方式。根据客户在不同通路、不同需求而特别制定产品的销售模式。

四.公司实施的营销渠道策略

(一)销售组织架构

(二)协同分销下的销售渠道

看一下协同分销下的销售渠道的情况。目前恒安全国生产公司在10几个省市共计30几家。

再看一下恒安的销售网络(如图)，密密麻麻的，这就是恒安目前分销结构图。 全国30几家和10几个省市和很多销售网络之间怎么协同?目前恒安也在使用共享物流，但是这项工作还需要加强，它算是目前管理的难题，不过现在销售网络的协同工作做得非常好，这里有信息化的支撑。因为这么庞大的网络如果没有信息系统集成的支持，基本上不能运作，下面执行情况怎么样很难把握，信息系统早在变革完了以后，当时已经作了集中的分销系统，就是用来凸显销售网络管理协同作战的工具。

2002年-2006年恒安的销售额在高速发展，集成信息系统起了至关重要的作用。2002年恒安开始建设集中式分销系统，分销系统在销售业务范围做协同，业务员之间、纵向系统、销售决策层、业务代表是协同，销售机构之间也是协同的，恒安与客户之间，通过一些方法也可以做到协同。但是在集团内部之间没有办法协同，主要体现在销售、财务、采购，也就是说整个供应链之间，只是销售是协同，但是整个供应链没有达到协同作战，这里会产生管控的问题。如果说一个集团内部，虽然在某个业务范围是集成和协同的，但是存在不同业务领域或者企业经营链条里面，几个链条之间断裂，在企业发展一定规模的时候肯定会产生管控的问题，所以在2006年为了更进一步加强整个协同作战的能力，还是考虑要寻找一家，能够把企业集团几块整合在一块的信息系统方案，目前恒安还是在进行当中，取得了阶段性的成果。

恒安集团在国内市场不断创新高的同时，2000年开始竭力开拓海外市场，并维持每年60%以上的销售增长――从2000年的出口额36万美金到2005年的出口额696万美金到2006年的1000万美金，且2007年达到了1800万美金以上，2008年将以总销售额突破3000万为目标。” 五.公司营销渠道的价值和发展建设

(一)营销渠道的价值 1.完善的销售网络恒安在中国大陆共设300多个销售管理分支机构，销售管理机构基本覆盖全国地级城市。

遍布全国县级及以上城市共3000多个稳定的一级分销商队伍，部分发达地区的乡镇也设立一级分销商，其中近60%专销恒安产品，实现：“网络到县，直销到镇”。假设恒安今天在总部研发出一个新的产品，可以保证三天之内全国各个县一级都能看到我们的新产品，这就是协同分销，网络的建设。 2.高效的销售团队目前，恒安共有销售团队近万人，其中近95%为服务于市场一线的销售人员，且广泛分布于全国各地经营部/办事处。

恒安制度规定销售人员每年人均受培时间不得少于48H，确保团队综合素质逐年提升。 3.较强的渠道控制能力与恒安直接签订生意合同的零售终端基本上为各区域市场较大型零售商，且均由恒安的业务人员直接管理与维护;因为分销渠道到地、县一级，根本不担心哪个代理商不做，只要他们来求我们，从来没有说过哪个代理商不干了

恒安为每一分销商配置至少1名业务代表，负责协助分销商开发并维护其所覆盖市场零售小店。 4.渠道畅通能力强恒安通过对各区域重要零售终端由公司自营及管理，给分销商配置业务代表协助维护与开发市场，有效地掌控渠道，同时也确保了渠道的畅通，公司产品可以迅速分销至目标市场，同时相关销售政策，如促销活动也能迅速得到有效执行。 5.快速的市场反应能力恒安遍布全国的销售网络及销售人员，可以第一时间将各地市场讯息(如竞品信息、市场信息等)迅速反应给集团总部，从而及时做出有针对性的市场反应。

(二)发掘潜在顾客，进入新的细分市场 “心相印”“七度空间”一直都是恒安集团的核心产品，不仅被广大消费者所熟知，在市场上具有一定的品牌优势，而且也在业内也具有一定的领先优势。但是随着生活水平的不断提高，不同的消费者对卫生用品的质量、品质、外观尤其是性能方面的要求也不同。因此，恒安集团必须对市场进行细分，通过调研开发新的顾客群，根据不同消费群体对产品的不同要求研发出具有差异性的产品。这不仅需要恒安集团对原有产品进行突破和重建，而且要投入一定的资金发掘出消费者的巨大需求，然后投入巨大的资源进行研发创新，从而产生出具有巨大市场影响力的产品。目前，整个卫生用品行业的集中度不高，恒安集团可以利用其品牌、生产优势整合现在的卫生用品市场，提高市场占有率。具体来说，恒安集团可根据同类产品的特点和企业现有产品的特点与弱势进一步细分消费者群体;并根据自身可用资源的分析，打开思维空间，运用各种产品创新方法，整合现有社会科技成果，找到新的市场空间并且开发有差异化的、有独特卖点、有溢价能力的新产品，以满足消费者个性化消费日益提高的需求。这样就能够在不明显增加成本的同时，加大产品的差异性，从而增加公司可以索取的溢价，提高公司的竞争地位。

(三)通过兼并、收购小型卫生用品厂家，扩大生产规模目前中国卫生用品行业的集中度不高，据不完全统计大大小小的卫生用品生产企业将近5000多家，而中国一次性卫生用品行业正处于从现有工业过渡到大工业的阶段，规模化、集约化生产的趋势明显。原材料、能源成本上升以及环境要求逐步严格，行业呈现优胜劣汰，重新整合的局面，一批规模小、设备落后、卫生条件差、污染严重企业将逐步淘汰，行业内领先的大企业可以迅速扩张，重新整合市场，提高市场占有率。恒安集团可以乘此机会兼并或者收购那些规模小、设备落后等小型企业来达到扩大生产规模，降低生产成本，提高市场占有率的目的。通过兼并或者收购的方式不仅可以扩大生产规模，而且还可以节约兴建厂房、培训新员工的成本，提高的资金的周转率，加快企业的获利速度。

(四)灵活运用营销组合策略，逐步进行市场开发，扩大现有产品销售 1.产品创新

随着生活水平的不断提高，消费者对产品的质量、品质、外观、性能方面的要求越来越高，恒安集团应该改变传统的创新模式，采取以消费者的需求为中心的创新模式。首先投入一定资金进行市场调查，然后再根据消费者的特殊要求研发产品，最后将产品投入市场，通过对产品的不断创新，提高企业的竞争力。2.灵活运用产品定价机制产品价格是竞争力大小的重要体现，关系到产品销售和市场占有率。制定产品价格，除了要考虑国家有关经济、价格政策和参照国内外市场行情，可同时考虑下列因素(1)季节性强的产品(纸尿裤)实行调节价(季平均价)(2) 对长期稳定客户及现款交易或大批量购货实行优惠价。3.优化销售渠道要巩固老用户，发展新用户，分销除一般经销商代理外还可以买断销售，使资金实力雄厚、销售网络齐全的专业销售公司作为本企业产品的代理，或是与有一关区、县公司联合销售，实行利益共享、风险共担，还可以探索网上销售，扩大公司产品销售渠道和知名度。4.改善促销手段恒安集团产品同其他国内外产品一样也需要进行广告宣传，主动出击，定期、定内容、定费用、定媒体、定目标，制定多功能广告宣传策略，集宣传企业形象、推介品牌、召开新闻发布会及推出新的销售计划为一体。在实施优惠政策上，可对部分KA店、商场及超市等大卖场实行稳定的资源、价格、结算、奖励等方面的优惠，以吸引顾客。

(五)引入第三方物流，降低企业运营成本随着物流热的逐渐升温，城市物流配送业也日益得到了重视和发展。近年来，我国的许多大中城市都开始兴建物流中心、配送中心，物流基础设施逐渐得到改善、整体物流技术水平也开始得到提高。目前，国内大型的物流配送机构主要有：北京的中远物流、福建的盛辉物流、浙江的八达物流、山东的佳怡物流、大连的长波物流等。物流企业具有一系列的专业的管理货物的手段，能够有效地降低货物在运输过程中破损、丢失等概率。引入第三方物流不仅比公司内部建立物流部门的成本低，而且还能免去企业在货物运输过程中可能承担的风险，专心于产品的生产。恒安集团旗下的各个分公司可根据自身的情况选择合适的物流企业，达成合作意识，将货物的流通外包出去。

创新是我们的管理工具。恒安这几年的发展基本上来自于创新，恒安与国际竞争对手在技术上可能无法完全赶超，他们100分，我们可能才能做到90分，单从技术方面努力拼命是不行的。那个时候已经不是100分的概念，就是要创新，或者叫做“101工程”，要找到100分以外的一分可能就把竞争对手打败了，恒安主要动力来源就是创新，我们认为管理创新才是带来更大的效应，管理手段的创新，包括产、销、分都是要管理创新，其次是技术创新和产品创新。我们每年组织一些创新的活动，如果对管理上有好的建议，一旦被采纳我们会奖励。在经营方面，做产品品牌，有些发展到了做经营企业，APP就是一个很好的例子，资本运作主要是上市了。1993年技术改造和升级，1998年上市，2001年管理创新，突出我们的销售渠道，包括整合，统一材料、统一配送，共享物流目前是个难题，说起来容易，做起来有点难度。

第五篇：快消品营销模式

加多宝营销模式

两年来，加多宝在饮料市场红得发紫。一种下火的饮料为什么能够火遍大江南北呢?许多营销专业人士发表了很多观点，经过本人跟踪调查，发现营销成加多宝功的原因有5个方面，解密如下：

一、 营销模式：

加多宝的营销模式是总经销制，既一个区域只有1个总的经销商，经销商下面可发展多家邮差商，加多宝把有专业配送能力的分销商称为邮差商，如士多邮差、批发邮差、餐饮邮差、夜场邮差、特通邮差、商超邮差、综合邮差等。这样的营销模式有利于市场的管理，也能很好地控制整个价格体系，犹如娃哈哈的联销体——利润在各个分销环节的合理分配，加多宝的营销模式最大的特点是它的价格体系很好地保证各个分销环节的高利润，提高各分销环节经营王老吉积极性，红罐加多宝给经销商的到岸价是**元/箱，(完成销售任务年底再返利*元/箱，经销商任务不算太高，省级经销商一般3000万元/年左右，区域经销商一般300万元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月份广东加多宝饮料食品公司(王老吉生产厂家)各大区就开始规划明年的营销计划了)，总经销给下线的邮差商批发价70元/箱(完成季度销售任务返利2元/箱，完不成返利1元/箱)，邮差商供应终端价72元/箱，终端零售价3.50元/支。

二、团队编制：

1、 人员编制：加多宝把全国销售市场分为6大区，区域内销售人员编制如下：

在办事处层面，还设置财务，人事，监察，企划四个部门，主要是更好的为销售部门服务。相对其他快消品同行，加多宝的薪酬很有竞争力，应该在软饮料排前3名，例如王老吉编外人员工资可拿1500元/月，干满一年的员工可参与公司年底花红奖励，据了解，初级业代年终奖可拿5000多元，高级业代年终奖可拿10000多元，在高薪的激励下，员工的工作积极性很高，业绩当然一路飙升。

2、 日常管理：加多宝对业务员的管理主要是每日汇报制度，业务人员的日报表格式如下：

主管每天早上都要把自己所负责的业务人员的工作情况向上级部门汇报，上级主管可从日报表中一览无遗了解市场一线的信息，如有可疑的地方，可叫业务人员把他们的拜访表传真上来进行抽查。

3、 绩效考核：加多宝的绩效考核最主要一点是采用“60%的基本工资，40%的绩效工资”方式，业绩达成60%就可按业绩完成比例拿绩效工资了。这样保证了业务人员基本生活，也激励员工努力创造业绩。

三、费用管理：

1、 费用预算：加多宝营销费用使用采取预算制，从大区到办事处到联络站，每个季度都有相应的费用进行推广活动，大楷有消费者促销、通路促销、终端形象三项，消费者促销包括全国性品牌推广活动、赠饮促销、商场买赠、公益活动赞助、社区推广等;通路促销包括终端(批发)陈列、终端(批发)拓展、批发促销、商超促销、团购、竞品打击等;终端形象包括终端形象包装、经销商车体广告等，费用预算明细到每月应开展活动。

2、 费用使用：加多宝的费用使用很灵活，各大区、办事处、联络站的主管可根据自己市场状况，因地制宜制定方案进行使用，而且必须使用完，与其他公司一样，都按“提案—批复—执行—核销”的流程进行。

四、渠道建设：

加多宝的渠道分现代、批发、小店、餐饮、特通五个渠道，加多宝在饮料市场迅速走红的秘诀是“快”字，就是同时快速启动五个渠道，用他们的话形象来说是用五条腿走路。加多宝渠道的分销网络建设采用RMS系统(线路管理系统)，业务人员每月15日和30日要上报他们所掌控的五个渠道的客户资料，后勤人员负责录入RMS系统，及时进行补充更新，RMS系统最大的特点是相同的客户资料不能重复录入，可反映某个业务人员的工作量大小、工作进度，以及某地区的人均产值等。以下是加多宝各个渠道的操作要点：

1、 现代树形象：现代渠道的入场费、堆头费等费用由加多宝承担，产品由当地经销商直接供货。现代(KA)渠道操作的基本准则第一条是比竞品位置显眼、多、时间长。例如可口可乐的健康工房在某个超市有个1*1的堆头，那它除了有1个1*1的堆头外，还要有个端架陈列;例如“五一”节要搞陈列活动，一般要提前实施，在3月份开始就与超市鉴定3-5月份的长期堆头协议了，这样还避免到时堆头位置紧张，费用过高;第二条是KA卖场里的货一定是日期最好的，当地经销商到新货后，及时把KA卖场里的旧货换到其他渠道去，给消费者以加多宝产品畅销、新鲜的感觉;第三条是单支王老吉零售价永远保持3.50元/支，禁止搞特价促销，搞特价永远是6联装和12联装。

2、 批发上规模：加多宝在流通渠道主要发展有一定配送能力的邮差商(分销商)，分区域分渠道进行覆盖小店、餐饮、特通等终端店，要求签约的邮差商能压300-500箱货以上。批发渠道的活动大多采用常规的搭赠促销手段，例如平时搞35搭1，旺季时搞30搭1，先由经销商垫付，活动结束后核销。但往往采用限时限量活动方式，如某个经销商本次促销活动只能限量核销1-2万箱。

3、 小店建网络：加多宝每个办事处的业务人员大约有80人，在日常管理中，要求每个业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，用量化管理强力开发、建设终端网络，搞“人海战术”同时采取类似当年徐根宝“抢、逼、围”的足球战术，在终端市场上与竞品抢客户，在货架陈列上逼竞品，在生动化上围竞品，这就是加多宝强势的终端所在。

4、 餐饮搞拉动：餐饮渠道是加多宝发家的地方，在餐饮搞拉动，主要是赠饮活动，让消费者品尝加多宝的味道，向消费者宣传其下火的功能，同时培养目标消费者。在一个中心市场(省会城市)，加多宝每月的品尝品有500箱以上，投入很大。推广方式是招聘促销小姐，每人每天40元，每个点提供12-24支品尝品，每支产品要求冰镇1小时以上，倒6小杯给6个客人喝，最后凭空罐和拉环核销。当然，活动前要搞好“海路空”生动化工作，“海”——餐桌有加多宝LOGO的椅套、餐巾纸、牙签桶等，“路”——门口有展示架、墙上有广告牌、包房有围裙等，“空”——空中有吊旗，甚至独创要求围裙要达到30米/店(30张冰箱贴)。顺便提一下，加多宝在日常管理中要求各地随时统计汇报通路上产品的货龄情况，超过6个月的产品要想办法消化掉，其品尝品大多是货龄较长、或在运输路途中发生变形的产品，这样很好解决了经销商的后顾之忧。

5、 特通找突破：加多宝的特通渠道主要是网吧和夜场，网吧的主要操作手段是给陈列费，提供品尝品，提供冰桶，也搞公关营销，对网吧工作人员进行收集拉环兑换小礼品活动。夜场的主要操作手段是请导购、提供品尝品和联合促销，加多宝夜场导购员的工资高达80元/天;刚入场时给夜场搞每个包房免费提供1支王老吉的活动;或与**啤酒搞联合促销，买1打啤酒赠送2支加多宝，现在也尝试营销创新，用加多宝兑红酒。