第一篇：企业案例学习体会
学习企业管理案例分析课程心得体会
商学院 人力资源管理
于相龙 2012206190 对管理案例分析的系统学习，才是对管理学理论进一步运用到实践中去有所理解。学习企业管理案例分析提高了诸多能力，比如，帮助我们建立起了系统的知识体系;增强了对专业知识的感性认识，灵活的运用所掌握的管理知识;培养分析和解决问题的能力，提高决策水平等等。我明白了管理的本质就是协调，而协调的过程中，需要我们具有丰富的知识和良好的能力。
在学习这门课之前，也曾经学习过管理学的内容，管理学包括一般的原理、理论、方法和技术等，但通过这学期对管理案例分析的系统学习，才是对管理学理论进一步运用到实践中去有所理解，更能深刻的理解理论知识并在实践过程中指导操作。
初次接触这门课程时，感觉耳目一新。首先，教材的内容模板与以往不同，教材包含了五十多个案例，案例内容涉及管理学案例、生产运作管理、人力资源管理案例、市场营销案例和财务管理案例等，使学生进一步加深了实际工作中现代管理会计的理性和感性认识，为亲临实践而“尝试身手”。其次，课堂采用讨论式教学，讲课方式很灵活。大家进行讨论各抒己见，很能激发发散性思维。再次，这门课对学生的自主学习能力要求很高，每讲一个案例都需要课前查找很多相关辅助资料，这样才能更便于掌握课上内容。
通过对这门课的学习，我觉得我的几个方面的能力有所提高，正是这些能力的提高，才能让我在之后的工作中更自如、理性，更能全面的做好每一件事。我觉得受益匪浅。
一、帮助我们建立起了系统的知识体系。因为要想比较准确的分析一个管理案例，就必须将分散的知识实现有机的结合，形成知识的总体，在发现问题的同时，能够系统的分析和解决问题，锻炼自己发现、分析、解决问题的能力，提高自身实践操作水平。
二、增强了对专业知识的感性认识，灵活的运用所掌握的管理知识。通过对一个又一个案例的分析，了解到许多公司的运营模式，以及如何将会计与公司管理相结合，认识到了财务会计对公司运营管理的重要性。并且复习了原有的会计知识，进行查漏补缺，使自己的专业水平更加扎实。
三、培养分析和解决问题的能力，提高决策水平。通过对案例情境中所包含的矛盾和问题的分析和处理，有效地锻炼和提高了我们运用理论解决实际问题的能力，在分析案例的过程中，从多个方面，多个角度去理解发掘问题，使得思路更为开阔，视野更为广泛，从而使专业知识有了很大幅度的提高。
四、培养了学习能力。此课程比较注重学生的自学能力培养，通过自主的学习，对课程有比较主观的认识，结合老师的讲解，使得我们对案例分析有了新的认识，通过学习，获得了许多新知识，尤其在学习能力方面有了很大的提高，自觉、自主的学习，对现在的我们而言更加重要。
下面我将用所学知识对“苏泊尔质量门” 进行分析。
事件背景 苏泊尔质量门是指2011年10月有媒体爆出苏泊尔200元以下的产品全部存在问题，哈尔滨市工商局道外分局的执法人员在检查中发现，大量“苏泊尔”不锈钢器皿不合格，存在锰含量超标、镍含量不达标的问题。据公开报道显示，早在2008年初哈尔滨工商局道外分局就接到举报，称苏泊尔生产的部分不锈钢锅具存在质量问题。2008年12月29日至2009年9月8日期间，该局的执法人员分别对辖区大型商超所销售的苏泊尔系列不锈钢锅具进行质量抽检，在送交相关质检部门检验的37个样品检测结果显示，材质均不符合国家相关标准。据相关人士介绍，国标不锈钢产品中铬和镍的含量应为18%和8%，而抽查的苏泊尔不锈钢锅具，铬和镍的含量较低，但却都添加了较大比例的锰。
在随后3年多的持续调查中，哈尔滨市工商局道外分局经检一大队发现，苏泊尔旗下的200元以下不锈钢锅具多为不合格产品。10月17日相关公开报道显示，为防止不合格产品在哈尔滨市场上继续销售，该市工商局批准执法人员，从10月10日起，对全市“问题”苏泊尔不锈钢产品进行清剿，并勒令强制下架，进行扣押，等待进一步处罚决定。
中国特钢协会不锈钢分会某专家10月31日却再次质疑，苏泊尔的送检样品既不符合国家现行标准，也不符合国际相关标准。记者进一步了解到，苏泊尔相关“不合格”产品中“高锰低铬”的背后，似乎与当前不锈钢制品行业的市场状况有着关系。
2012年2月16日，央视曝光苏泊尔81个规格炊具被认定不合格产品。哈尔滨市工商部门经检测，认定知名品牌苏泊尔的四大种类包括：汤锅、蒸锅、奶锅、水壶。钢锅锰含量高出国标近4倍，可致帕金森症。消息一出，引起业内轩然大波。2月17日，小家电巨头苏泊尔因产品陷入“质量门”宣布停牌。
2012年2月17日早上，苏泊尔在官网发布了《致苏泊尔的消费者》声明表示：经历次国家权威机构检测，其产品各项重金属析出量均符合国家标准中卫生理化指标的要求，产品卫生安全。
2012年3月6日，深圳市市场监管局通报了全市销售的自动电饭锅产品监督抽查结果，苏泊尔再爆“问题锅”，一款苏泊尔豪华智能电饭锅被检查出在非正常工作时保护装置不达标，容易引起安全事故。受此影响，苏泊尔3月5日早盘股价小幅波动，早间收盘微跌不到1%，午后开盘即跳水，一度跌近2%。
下面是我的分析 。
据悉，苏泊尔的送检样品既不符合国家现行标准，也不符合国际相关标准。苏泊尔事件涉及的标准问题核心在材料部分。
被疑采购不达标不锈钢材料。
在此次苏泊尔质量门中，对被查出的不锈钢器皿存在“锰含量超标、铬、镍含量不达标的问题”，让业内人士想到铬锰系不锈钢，也就是俗称的200系不锈钢。这种不锈钢大多数锰含量超过2%。而在国家最新修订的不锈钢板材标准中已经取消了200系列不锈钢，这种材料没有国家标准的支持。
我认为这次苏泊尔陷于质量门，在管理方面暴露出很大的问题。
(一)、没有协调好长远利益和近期利益的关系。
管理的核心内容是协调，就是使多个看上去似乎是相互矛盾的事物(如长远目标与近期目标、有限资源与远大目标、个人利益与集体利益等)之间有机结同步和谐。这次苏泊尔采购了大量不符合标准的不锈钢，是因为这种不锈钢的市场价格相对便宜，能使成本大大降低。从而得到更多的利益。但与之相对的，苏泊尔也因此违背了国家现行标准的有关规定，更置之使用者的安全于不顾。这种种表现，表明了苏泊尔目光短浅，只着重于眼前的利益，而忽视了信誉所带来的更加长远丰厚的利益。
(二)、在管理职能方面有缺失。
基本的管理职能包括计划、组织、领导和控制。这些工作各自从不同的角度出发，相互配合，共同致力于还礼效率和效益的提高，最终达到以有限的资源实现尽可能多或高的欲望的管理目的。在计划上，苏泊尔确立了清楚的目标：利润最大化。但在明确实现目标的途径上，苏泊尔没有正确判别什么事情应该做，什么事情不能做。所以在计划上，苏泊尔就已经犯了一个严重的错误。在组织和领导方面，由于没有具体的信息，在此不作任何评论。在控制上，苏泊尔没有及时进行纠偏措施，哪怕是中途纠正，虽然会损失一部分的利益，但在长远利益上，纠正错误的计划其实更是一种信誉的表现，对企业的长远发展有极大的好处。但很可惜，苏泊尔一错再错，没有正确地执行管理的职能，最终深陷质量门。
(三)管理者不合格，不具有相应的素质。
为了履行好管理者的职责，管理者必须具有相应的素质。排在第一位的就是品德。品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，持续有力地指导他对现实的态度和行为方式。作为一名管理者，从其所应履行的职责出发，应具有强烈的管理意愿和良好的精神素质。一个管理者最重要的就是责任感。这不仅是对工作的责任感，在企业中，这更是对消费者的责任感。苏泊尔的管理者虽然有一定的管理才能，但他却不是一名合格的管理者，因为他应经抛弃了对消费者的人身安全应有的责任感，而一味地追求利益。
管理并不是简单的签字和下命令。管理的每一个细小的环节都会影响企业的发展。管理者首先应当具有良好的素质。其次，管理者需要明确的判断力，明确该做和不该做的事，并判断企业的未来发展方向，有长远的眼光。最后，在确定明确的目标之后，管理者必须认真的执行各项管理职能，及时纠偏，使企业长久的发展下去。
通过近期的管理学的学习和各类案例的分析，我明白了管理的本质就是协调，而协调的过程中，需要我们具有丰富的知识和良好的能力。这种知识并不只是局限于管理学，而是了解各方面的知识和学问，关注各种时事和热点，结合我们的技术技能，人际技能和概念技能等，判断企业发展的方向，制定所需的计划并实行，直至达成目标。
通过对管理学案例分析的学习，使我更清楚自己的不足之处，人的知识是需要不断更新的，一个管理者更要多学习各种知识，并且运用自己独特的方式运用到实践中去，才能达到个人的目标。
第二篇：AA公司学习型企业典型案例1[本站推荐]
用学习来创造价值
——关于**公司创建学习型企业经验材料
**机关社**公司承担着全师农业生产资料的采购、供应和销售工作，目前拥有4个配送中心，96个**超市，网点覆盖全师各团、连及地方乡镇。面对着管理难度大和成本高等带来的种种难题，如何迎接挑战，克服困难，创造营利是放在**人面前工作的重中之重。通过了集体了讨论，**人决定通过不断的学习来完善自我，并通过共同的愿景来保持先进，推动企业的前进。
一、**对创建学习型企业的认识
根据师党发„2011‟10号《关于创建学习型五师的意见》文件精神，以及学习了相关企业用学习来来创造价值的案例。经公司党委研究决定，在全公司范围内，全面开展创建学习型企业活动。同时2011年是**公司与市场对接的第二年，如何克服成本增加和管理难度加大带来的冲击，如何把服务三农做好，如何促进企业的发展，诸多的问题都摆在在**公司面前。在公司党支部、公司高层管理干部的决策和带动下，**公司选择了去学习，通过学习来提升自己的能力，通过学习了提高为人民服务的本领，通学习了实现公司的最大营利。
面对着重重的困难，**公司党支部一班人没有退却，郑重地向社会承诺：以科学的知识服务、优质的人文服务、及时的配送服务、满意的售后服务、真诚的人文服务，来实践服务“三农”的宗旨。提高为人民服务的本领的前提是自身有足够的为人民服务的本领，要有扎实的科学文化知识作为基础。于是一场如火如荼的学习潮流在**公司掀起。
在具体工作中，通过支部引导、政策宣传、党员带头、职工参与、狠抓措施落实，树立良好的企业形象、密切关心团场、农工的关系，丰富各项服务内容。
二、执行与实施有力保证
**公司根据自身实际，拟定了**公司的学习制度和学习计划，使全体25名员工能够自觉坚持经常性学习，加入到全面提升职业素质的行列中来，更好的促进**机关**事业更好的发展。
(一)、建立公司学习机制。在公司党支部了统一领导下，综合办公室牵头协调、有关部门齐抓共管、各单位密切配合制定了各项工作机制和学习制度、学习计划和学习考核制度。根据公司党支部、工会、女工的不同情况制定支部学习制度，工会学习制度，女工学习制度和**公司学习制度，共计60余条学习规定。**公司党支部把创建学习型企业活动纳入对单位、部门双文明考核，作为创先争优活动的一项重要内容，对活动中涌现的先进单位、个人给予表彰奖励。
(二)、建立舆论宣传机制。加强对创建学习型企业的宣传工作，利用板报、简报、网站、报纸、电视等载体，大力宣传活动中的典型事迹及新思路、新做法、新成效，推动活动深入开展。
(三)、建立经费保障机制。对创建学习型企业活动，公司党支部做到经费预算管理，优先保证到位，确保资金投入和活动的扎实开展。累积投入资金2350元开展各类活动。
(四)、拟定学习计划和相关措施、规定。党支部学习制度要求支部党员学习采取党课教育、网络学习、书本学习等手段进行每月不少3于小时的学习，集中学习不少于2小时，党课每月不少于1次。支部成员必须做到学习中有学习记录，有学习体会，有学习小结。
并要求每一个员工提交学习计划，学习计划分为学习计划、季度学习计划、月度学习计划。原则上员工在学习时记录笔记和心得体会的，并整理成册，便于员工之间学习交流。
经过实际考核和鉴定，每个员工至少记录了10000字的学习笔记和心得体会，完整的记录了自已学习到的东西。
三、学习形多样，注重实效，因地制宜。
(一)、职工职业素质培训。为促进**公司职工队伍思想政治素质、专业技能和纪律作风素质和业务技术能力，公司职工素质培训工作取得实效，结合实际，**公司坚持培训工作灵活多样，力求创新，易于接受的基础上，通过举办各类讲座，播放教学光盘、自学、交流学习的形式对员工进行了半年36小时/人次的教育培训，促进其综合素质的提高。并在日常的生活工作中，对员工的各方面进行培训，解决其疑惑，疏通其思路，增长其才干，让每一个员工都能够通过学习来完善自我，并将个人的发展与公司的发展紧密结合起来。
(二)、应用软件学习。为了与现代信息化管理接轨，**公司在08年引进信息化管理软件K3来管理整个**公司的经营管理，现在**公司下辖的96个**超市都配备了K3软件，公司通过此软件既可以了解整个公司的运营情况，也可以通过软件数据的反馈分析出物资的需求量，制定计划。员工通过K3软件的学习来提升职工的工作效率、公司办公的规范化。并通过应用软件的操作比赛，找出操作中的误区和不足，改进方法，使能职工彼此交流学习，增进了认识，取长补短。公司定期对职工进行软件培训，技术交流等活动，半年来累计培训为192人/次。
(三)、找专家，田间地头传技术、送物料。公司领导及时的访问民情，对人民群众提出的问题做到第一时间反应。多次聘请了农业、农药等各方面的专家，对于普遍的自然灾害、公共的误区等采取田间授课的方式来手把的手的传送技术，同时公司的领导和业务人员也将学习到的农业知识传授给广大的农民群众，公司领导平均每月下基层15余次，发送各类农业宣传单5000余张，多次将农业生产资料送到人民群众的田间地头。
(四)、注重培训学习、考察交流。公司通过走访考察学习的方式，不定期的派送人员到外学习，2011年上半年共派送15人到外学习共计71天/次，公司领导3人对外考察次流35天/次，并结合自身的实际，将学习到的先进经验在公司员工之间普遍交流，将适合自身的宝贵经验应用于日常的工作中来，保持公司的竞争力，促进公司的发展。
(五)、读书竞赛活动。为了提升公司员工的综合素质，丰富员工的业余文化生活，营造阅读、思考和互相沟通的学习氛围，推动企业文化建设，**公司开展了读书竞赛活动、知识竞赛活动，目的在于培养员工爱读书、读好书、好读书的习惯，拓展员工知识面，提高员工内在素养与修养丰富员工精神世界，为形成正确的人生观、价值观起到了积极作用。公司购进各类图书50余册，规定员工必读书目6本，收录员工读书学习心得体会笔记13本，共计50000余字。并在广大员交流学习。
(六)、多种媒体综合学习。采取群众喜闻乐见的载体，精心策划学习型企业创建活动，调动群众参与的积极性，努力增强学习效果。利用板报、简报、网站、报纸、电视等载体，大力宣传活动中的典型事迹及新思路、新做法、新成效，推动活动深入开展。**员工半年累积举行讲座教育课程52小时，张贴各类板报50余张，网站、报纸、书籍等各类宣传文章40余篇。通过形式多样的媒体来传播知识，学习效果更加明显。
三、学习创建学习型企业取得的成果和效应
通过学习，**公司党组织深化了党组织建设，加强了执政能力和先进性建设。提升和提高了领导干部、党员、职工的职业素质、服务意识、工作技能和解决实际问题的各项能力。在公司全员学习风潮的带动下，学习氛围浓烈，已成为公司企业文化的一部分。
通过创新学习方法、内容和手段，进一步提高全员对学习重要性的认识。将有政策引导的学习转化为自觉学习的习惯，在全公司上下形成全员学习的风气，推动思想解放、观念更新，不断提高学习力、创新力、执行力、公信力，把学习成果转化为破解科学发展难题的具体思路，转化为转变经济发展方式的具体措施，转化为实现跨越发展的新思路。
四、创建学习型企业活动中存在的问题。
尽管**机关社**公司在学习型家庭创建活动中采取了积极措施，取得了一定成效，积累了一些经验，但在活动开展中还是遇到了一些困难，主要表现在以下几个方面：
(一)、创建学习型企业意义深远，部分职工认识不足。在现代社会中，市场经济带来了机遇和挑战，对于任何一个企业来说，不学习则代表着止步不前，不随市场的改变而改变则意味着落后淘汰。部分职工只是看到了眼前的利益，满足于现在市场份额和竞争力，却忽略了长远的战略眼光。
(二)、创建学习型企业的先进案例甚少，盲目学习可能适得其反。不得不承认企业是要通过不断的学习和经验的积累才能更好的成长 ，如果盲目的学习，不管好与坏都兼容并包学习，那么只会形成邯郸学步的效果，把自己原来有的好的东西都丢了。所以一切的学习都要从自己企业实际为出发点和基础。我们在创建学习型企业中遇到了一些盲目学习的现象，让我们走了弯路、吃了亏。
在中国改革开放三十余载中，结合新疆实际的情况。我们感受到了市场经济所带来的活力，它既是机遇也是挑战。 在创建学习型企业中，我们深刻认识到，在今天的知识经济社会中，只有始终倡导终身学习的理念，形成人人学习的社会氛围，才能紧跟社会的脚步，使个人与企业共成长。
第三篇：企业文化案例
海尔企业文化案例分析
姓名：徐媛
班级：工商管理
学号：
105班 2014010355
目录
第一章
1.1 海尔企业产品简介
1.2 海尔和目标，愿望，使命，内涵
1.3海尔的四个品牌信仰
第二章
2.1 海尔的核心价值观
2.2 海尔的两创精神
2.3 海尔的共赢策略
第三章
3.1 海尔企业文化案例分析
第一章
1.1
海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界企业500强企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2014年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2014年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2014“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
1.2
海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。
海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造世界级品牌。
“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。
1.3
海尔的四个品牌信仰
创新：海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决
方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
可持续发展：海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、 合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱， 为社会长久发展奠定良好基础。
客户至上：海尔深刻洞察人们对现代生活的需求：优质生活和优质生活环境。所有的海尔人和海尔的合作伙伴都以真诚的 态度，在研发、采购、生产、物流、服务 等每一个细节中倾心而为，发挥全部潜力和创造力，尽力满足客户
的需求， 实现以客户为中心的创新。
缜密的解决方案：海尔不仅充分理解消费者的生活需要，而且深入考虑对环境的综合影响。海尔积极拓展与家居生活相关的 业务领域，对各产品、服务、居家环境、网络等进行全面整合，为消费者量身定制系统化的现代生活解决方案，创造更丰富的生活体验和更优质的生活环境。
第二章
2.1
海尔的核心价值观：
是非观——以用户为是，以自己为非。
发展观——创业精神和创新精神
利益观——人单合一双赢
2.2
“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不
断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。
这一基因加上每个海尔人的“两创”精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。
海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的ceo;
创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。
人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。
2.3
海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。
每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”，这是对人性的充分释放。
人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。
第三章
3.1
海尔企业文化案例分析如下：
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿
元的企业就有11个。1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29%、43%、127%。
海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段;第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月，控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。
9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器
有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。
1999年起，集团开始实施国际化战略，全面向500强冲刺。在被合并的18家企业中，海尔对红星电器公司的兼并是最成功的一次，并中海尔没有投入一分钱，首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产，使红星厂扭亏为盈，并且成为海尔洗衣机住设本部的重要组成部分。兼并目的组成了国内家因为在这次兼在短时间内就中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末，1995年总产量达到约950台全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约89%，这是一个潜伏了巨大商机的市场。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双捅半自动及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，
1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动洗衣机较全自动洗衣机便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒洗衣机在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮洗衣机更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场上的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。
第四篇：企业沟通案例
危机管理中的沟通
案 例
背景介绍：
原山东省**集团下辖**酒厂、**果蔬有限责任公司、金乡县**酒业销售公司、**纯净水、**包装印刷有限责任公司等企业。2003年，随着白酒市场的萎缩和企业资金的流转的困难，山东省**集团的工作陷入困境，员工工资发放都成了困难，除银行贷款外，还拖欠供应商货款6千万元，其中最大的一家是原酒供应商，欠款金额达到了2千4百万元，由于山东省**集团资金周转困难，供应商都不愿再行赊欠，而其所有资产相加也无法全额还款。
这样企业只有两条路可以走，一条是宣布破产，另一条是拖着，由于**集团在1993年生产改型的时候欠了县财政1千2百万元，至今也没有还清，所以县政府的批示是不得破产，另想办法。另一方面供应商也想能多收回些欠款，所以两家企业协商成立一个新的公司，以山东省**集团库存商品和未抵押的生产流水线做价576万元，冲抵供应商的欠款576万元，作为其出资，然后用原销售公司总经理的一辆帕萨特折价24万元，作为山东金乡**销售公司的出资，于2003年12月1日成立了山东**有限公司。
新公司成立伊始，按照协议全员接收了原**集团除了独立出去的金德果蔬公司的人员外的所有人员，包括离退休人员76人，内退人员178人，病退人员15人，和其他情况未上班的人员61人，和在岗职工589人，合计919人。
但人事管理权还在**酒厂，新公司的人事管理只做日常内部人员调整，这样新公司一成立就没有和**酒厂完全脱离关系，为以后的人事管理造成了很大的麻烦。
为了节约和充分利用人力资源，公司的董事长在2004年5月份和**酒厂签署了一项关于人事方面的协议，协议规定：**酒业有限公司将人员的工资福利、工、青、妇联的活动经费包干给**酒厂由**酒厂决定是否发放工资。由于公司的员工的档案和关系都在**酒厂。
在此包干合同之后，**酒厂为了解决它以前的遗留问题，就为原来答应的老职工的子女转了正，准备从2004年一月一日起开始为这23个人交养老保险金，但由于两个单位原来的协议上的内容不包括此项内容，**酒业有限公司对此项开支不与支付。而**酒厂人事部门就在职工内部散布新公司不于缴纳养老保险金的消息，人心浮动。
涉及人员：
人力资源部门经理李苏除了分管人力资源外，还主管内部行政管理、企业管理、宣传媒体等工作。李苏上班六年了，做过原集团销售的市场调研、生产辅助部门的统计、企业管理部门的副处长工作，在企业管理过程中严格执行集团的规章制度，处事果断公正，在职工中很有威信，有说服力，但没有从事人力资源管理工作的经验。
公司总经理张明原是**集团销售公司的总经理性格温和大度，为人宽厚。对人际关系,很重视。在职工中的风评很好。在和**酒厂的关系上，一直想照顾**酒厂，在人事管理委托**酒厂管理的问题上起了主导作用。
山东省**酒厂劳动人事处处长曾来才，转业军人，现为山东省**酒厂纪检委书记兼人事处处长，有多年的人事管理经验，但为人不够正直，为职工办事不力，经常收受职工送礼，有时甚至索要贿赂。
由于新公司一直没有接手完全的人事管理，而是委托给**酒厂管理，公司大部分职工所在的生产和装酒车间的工人没有归属感，没有分清山东省**酒厂和山东**酒业有限公司是两个独立的法人，互不相干，而是认为山东**酒业有限公司和山东省**酒厂是一家人，老板不过是想在这里赚钱，不会管职工的死活。
山东**酒业有限公司的领导也没有认识到这个问题会很严重，做为山东**酒业有限公司总经理的张明，也一再在公开的场合强调两个公司的依存关系，强调山东省**酒厂对新公司的重要作用，在人事问题上，他要求李苏除了日常在岗人员的调整外，其他管理都交给**酒厂劳动人事处处理。而这也在一定程度上造成了干部和职工对人力资源管理轻视，李苏的人力资源工作很难完全开展。
事件：
山东**酒业有限公司运行一年下来，管理成本每月都在150万元左右，其中人力成本每月的开支都在80万元以上，新公司董事会和**酒厂厂部协同决议让38岁以上的女工和40岁以上男工离岗休息，实行发放基本生活费、强制休息的方式。在2005年2月27日，以两公司联合红头文件的形式下发了相关的规 根据职工的档案，符合条件的有78人，规定一下发就引起了喧然大波。按规定要求，在2003年3月20日前，相关人员到新公司人力资源部门办理相应手续，人力资源部门挤满了要讨个说法的职工，由于李苏不属于新公司董事会成员，未能参加决议会议，这件事情也打她了措手不及，一方面要安抚职工的情绪，另一方面要说服职工按联席会议决议执行。由于职工在新公司人力资源部门得不到除了文件规定以外的其他信息，职工就到**酒厂人事部门去探听消息，回来之后就对李苏说，这次的决议山东省**酒厂本来持反对意见，但迫于新公司董事会的压力才答应的，新公司拿工人不当人，想咋办咋办，凡是按规定推行的人员都是四川人的走狗，老板违反了原来两家全员接收的协议，不能饶了他，老板还要把公司卖了，不在山东做了，卖了东西就撤资等等，职工情绪非常激动。
李苏就协议的执行去询问总经理张明如何处理，张明说：公司的决议不是儿戏，一定要坚决执行。李苏反映了职工所说的问题，张总非常生气，要求李苏尽快把职工的情绪安定下来。李苏就带领她手的员工和各部门中层干部协商如何说服，并在2005年3月10日和各部门的管理人员下车间和分厂去说服相关人员。而由**酒厂传来的小道消息愈演愈烈，职工的情绪越来越激动，李苏疲于奔命，但由于涉及人员都是原公司的老职工，说服工作非常困难，而别的部门的管理人员在“走狗“的骂声中都不是那么积极的去维护新公司的管理，李苏还要说服他们，由于人力资源管理一向没有受到重视，所以她的话也越来越没有说服力。
到3月15日，相关人员就到总经理办公室去讨说法，由于他们要求休息的人员工资和在岗人员的工资一样，不能只发放生活费用，还有部分职工要求休息可以，但要安排其子女上班等。总经理张明很生气，拒绝了他们的要求并试图说服他们，当天职工没有大的情绪波动，到3月18日，所有相关职工都到县政府去上访，要求县政府出面处理，不能让国有企业职工随意休息。县政府以稳定第一为理由，要求公司改变原来的规定，公司董事会和**酒厂联席会议也不了了之，规定流产了!
在3月27日，公司的生产和装酒车间的全体生产和装酒人员到新公司人力资源部门要求新公司接收职工的薪资管理和保险金等工作事宜和山东省**酒厂脱离开来。由于董事会的出而尔反尔，李苏在职工中的威信下降，无论李苏怎么解释和安抚，职工就是不相信，在人事部门的办公室和办公大楼里围着不肯走，也不去工作。李苏终于忍不住哭了，跑到总经理办公室要求辞职!
问题：
一、请分析在此案例中，山东**酒业有限公司存在哪些沟通问题?
二、如果你作为公司总经理，如何在危机事件中做好沟通?
三、假如你是李苏，请设计一个能达到收回人力资源管理权利的沟通方案。
案 例 分 析
一、请分析在此案例中，山东**酒业有限公司存在哪些沟通问题? 答：
1、就公司成立及其和**酒厂的关系处理方面上没有和职工及时有效的沟通， 造成了职工疑问和困惑。
新公司成立实际上是一种体制的变革，在这种体制的变革背后，深层次的原因是社会大市场环境和行业环境，国家政策的调整的结果，变革是适应市场和公司生存和发展的要求的，这种体制的变革要带动企业组织机构和管理模式的变革，公司应该在成立起初就做好职工的思想工作，为以后的变革奠定思想基础。
2、就公司规定下发问题上，既没有和中层管理人员沟通好，要求他们做好职工安抚工作，也没有征求职工的意见，就以强制性的命令下发规定，给本来就人心不稳的职工造成了极大的心理归宿无靠的恐慌。
强制职工离岗休息实际上也一种变革，是触及各个方面的利益的时期，变革行为之前应该有调查和动员的工作，事前的沟通，包括正式和非正式的沟通都是必要的，了解管理人员和职工在利益上有什么改动，应该怎么去平衡需离岗休息人员的利益。，管理人员的工作应当如何开展，这些沟通工作都需要比较谨慎和细致。
3、就新公司和**酒厂的问题上，没有明确沟通和确定双方的权利义务，造成了处理突发事件时的推卸责任。
由于在双方协议的执行过程中，双方产生了利益上的冲突，而新公 司领导层对此中冲突认识不足，未能更好的协调处理，就造成了出现突 发事件时，**酒厂一推了知。
4、对危机事件的处理上，公司决策人员未和中层管理人员及时沟通，造成了事件的扩大。
一旦出现危机事件，公司决策人员应该及时收集信息，和基层管理人员及时沟通，积极寻求各种方式防止事件的发展和扩大。
5、人力资源部门在危机事件中，应该作好上通下达的工作，和上下级都要沟通，不应该自己独立承担，力有不待应及时和总经理沟通，寻求支持和帮助。
二、如果你作为公司总经理，如何在危机事件中做好沟通?
1、在改革之前，就改革有可能引起的危机和公司高层和中层管理人员进行充分的讨论和制定事前的预防和引导措施。
2、就涉及外包人力资源管理的情况下，和外包单位就具体的权利和义务进行沟通和协商，应该就具体产生的危机问题要求外包单位协助解决，不能只依赖本公司的人事管理部门。
3、当产生危机问题时，总经理应该和各部门进行充分的正式沟通，明确态度，果断处理，不要逃避和拖延，拖延问题的后果就是问题变的不可收拾。
4、在下达问题指示时，应该尽可能的多了解事态的发展和状态，不应该简单的以命令的形式进行沟通。
5、在危机事件的发展过程中，应该主动要求下属就问题的解决方式和发展方向进行详尽的汇报，并商讨和决定要采取的措施。
三、假如你是李苏，请设计一个能达到收回人力资源管理权利的沟通方案。 收回人力资源管理权利的优势：
1、所有的人力资源管理权在新公司，职工会有归属感，能够提高生产率。
2、少了扯皮现象，管理起来能更好的适应新的组织机构的要求。
3、能够清晰的了解所有职工的情况，也为进一步的人力资源改革打下基础。
4、就人员问题可以节约资金
5、职工的要求，人心所向。 收回人力资源管理权利的劣势：
1、力资源管理要增加人手，多一份管理人员的开支。
2、本身对人力资源不太熟悉，不但会有过渡期，而且很难在短时间内达到好的效果。
3、要收回人力资源管理权利，会触及**酒厂的即得利益，得罪**酒厂，为相关文件和档案的转接上制造麻烦。。
4、可能会是间接的反对了总经理张明的决定，张明可能不会支持。 在分析了相关的优劣势以后，制定如下的沟通方案：
1、私下和董事长沟通，就过去一年人力资源外包会带来的管理费用的居高不下和人力资源管理权利收回后每个月的费用做个预算，对比。 方式：私下，较轻松的场合，不能有外力干扰。
目的：董事长私下和总经理就人力资源管理费用的降低讨论各种方法。
2、对由**酒厂以前引起的遗留问题消极处理，并时不时到总经理处报告各方矛盾和讨教工作方式，转移矛盾的焦点到**酒厂和新公司董事会的矛盾上。
方式：非正式或半正式的场合，和总经理沟通应以讨教的方式，讨论，并引导其的思路向收回人力资源管理权利的方向转移。要循序渐进，不得急躁，以免欲速则不达。
目的：改变总经理就人力资源管理的观点和看法。
3、半正式和总经理就人力资源管理权利收回沟通，做详细的报告。
方式：半正式场合，有备而来。注意沟通的用词和态度。不能说服，只能引导。不得被打扰。
目的：总经理接受报告
4、在非正式场合，和其他管理人员就此问题交流并可以透漏出张总赞同此方案的意思。
方式：非正式场合，目的明确，言语模糊，尽量让对方多问或多自问自答。 目的：造成收回权利是大势所趋的声势。
5、在管理人员的会议上做详尽的报告 方式：正式场合，说服其他的管理人员。 目的：要管理人员接受收回方案。
6、提供协议为张总做参考，并详细的介绍：如何能收回权利，并尽量对**酒厂照顾一些。 方式：半正式场合。照顾张总对**酒厂的感情。 目的：为正式协议奠定基础。
7、董事会和**酒厂沟通并能够达成协议，收回人力资源的管理权利。
第五篇：企业文化案例
愿景、使命、价值观、目标
愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图，如世界500强企业GE提出的永远做世界第一。愿景阐述的是企业存 在的最终目的，比如“致力人文科技,驱动现代生活”(福田汽车愿景)，是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围里是什么样子。 愿景确立的是组织的主体、本源，使命确立的是主体的目标。其逻辑是：组织先要有自己的理想，然后借助于“组织”这个平台来实现。很多组织在描述使命的时候，有时候把使命与愿景合二为一，这表明该组织把组织的主体与目标合一。这种情况下，组织所提出的使命大多是“理想主义”与“现实主义”的结合体，是一种基于愿景的使命。
愿景阐述的是企业存在的最终目的，它是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围里是什么样子。
中国500强企业愿景表达分为以下3种类型：
(1)竞争成长目标型愿景(259家企业)，即企业愿景表达中单独或同时涉及成长发展目标确立、目标市场确立、产品服务确立、核心技术确立、质量水平确立这5个结构要素; (2)形象理念构建型愿景(39家企业)，即企业愿景表达中单独或同时涉及企业形象树立、企业价值观信念哲学观树立、顾客满意、员工满意、供应商满意、政府政策目标树立这6个结构要素;
(3)平衡发展目标型愿景(123家企业)，即企业愿景表达中同时涉及上述两类结构要素。
使命：组织在未来完成任务的过程，代表企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人——任重道远，自豪感。 使命则是阐述在这样一种最终目的下，我们将以何种形态或身份实现我们的目标，比如“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”(福特)，紧随愿景之下。使命是在界定了愿景概念的基础上，具体地定义到回答组织在社会中的身份或角色，在社会领域里，该组织是分工做什么的。使命是企业对自身生存发展的“目的”的详细定位，是区别于其他企业而存在的原因或目的，也是企业胜利走向未来的精神法宝和指路明灯。
价值观：指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。价值观则是对企业愿景和使命的具体展开，它将企业生存和发展的理由浓缩成组织独特的文化要素或理念要素，我们也可将其视为核心竞争力的表述。核心价值观是一个企业最基本和持久的信仰，是组织内成员的共识，一般3~6条。譬如，麦当劳的“Q、S、C、V”精神，IBM的“尊重人、服务、卓越”三原则。 企业愿景和企业使命的逻辑关系是，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说，企业愿景包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。
企业的目标
愿景和使命的概念建立起来以后，就需要确立企业的目标。目标是要把愿景转化成具体的效益，同时还要为效益提出一个衡量的标准，包括一些财务数据以及一些其他的数据。把目标具体化，就出现了财务目标和战略目标。但不管叫什么目标，它都是很具体的。例如企业提出轿车进入家庭，这样一种愿景，具体落实到怎么去做，需要通过一些数据来实现。
1.战略目标
战略目标考虑的是如何改进竞争能力和长期业务的定位问题，它不是很具体的数字。例如麦当劳在快餐业中怎么进一步发展?这就是战略目标所要考虑的。
战略目标包括以下几种类型 ◆如何扩大公司的市场份额 ◆如何获得低于经营对手的成本 ◆如何扩大企业的声誉
◆如何在国际市场获得充分的发展 ◆如何获得技术的优势 ◆如何成为新产品的领导者 ◆如何抓住发展的机遇
诺基亚一位副总裁曾经讲到，诺基亚是在芬兰这样一个小国里发展起来的，为什么它能够发展到今天?因为它原来做的很多种业务，最后都逐渐集中到IT，即主要是移动通讯业上，它之所以走到这一步，主要有两点，一个是Hardworking(努力工作);另外一个就是它们抓住了机遇，看到了机遇而且抓住了机遇，全力以赴来发展移动通讯，所以今天获得了成功。
2.战略目标不是财务目标
耐克公司的战略目标
◆保持和提高在美国最佳运动品牌的地位 ◆在日益增长的健身市场上建立强有力的格局 ◆开发满足妇女需求产品 ◆探索为满足美国成年人需求的产品市场 ◆指导与管理公司中继续发展的国际经营
◆通过合理的库存和12种“金子”的产品，增加毛利
可以看出，这些和财务目标不一样，没有数据，只是提出一种理念。它从品牌到市场，到内部管理，以及运营的问题都考虑到了。这个战略目标并不是我们一些企业提出的那种所谓的发展规划，所以不难实现。
表1-5 几家企业的战略目标
企业名称 目标 达美乐
在30分钟内能够安全地运送热的、而且能保证质量的、低价位的或者是适当价位、满意价位的比萨饼
福特汽车
提高汽车的质量，开发新产品，减少新车上市的时间 GE公司
经营的业务，在各个市场上，都是独领风骚的，都是最好的 联想
做一个长久性的公司，做百年的老字号;做有规模的公司;做有国际性的市场定位的公司;一个高技术的公司
不要把战略目标误解为是一种财务目标，有几个数就可以了，那是另外一回事。这里讲的愿景、使命和目标都是为进一步制订战略打下一个很好的基础。
3.目标构成的三个方面
◆一是需求，包括客户的潜在需求
◆二是资源，有没有可以用的资源来保证你的目标 ◆三是环境，环境允许不允许
4.战略目标的类型
◆增加公司产品的市场份额
◆在质量或客户服务或产品效益上超过关键竞争对手 ◆获得低于竞争对手的成本 ◆扩大公司的声誉
◆在国际市场上获得长足发展 ◆获得技术优势 ◆成为新产品的引导者 ◆抓住发展机遇
世界著名企业使命、愿景、核心价值观集锦
联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。
联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 · 成就客户—致力于客户的满意与成功
· 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 · 精准求实—基于事实的决策与业务管理 · 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系
麦当劳的愿景：控制全球食品服务业
柯达的愿景： 只要是图片都是我们的业务
索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐
索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐;提升日本文化与国家地位;做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情;尊重、鼓励每个人的能力和创造力。
IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责
通用机器(GE)愿景：——使世界更光明 通用电器使命：以科技及创新改善生活品质
微软公司愿景(使命)：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件;
福特公司愿景(使命)：汽车要进入家庭;
中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，
迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司
迪斯尼公司使命：使人们过得快活
迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画;通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步;严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象
波音公司愿景：——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代(1950年)
波音公司价值观—— 领导航空工业，永为先驱;应付重大挑战和风险;产品安全与品质;正直与合乎伦理的业务;“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。
苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机 苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。 苹果电脑公司核心价值观——提供大众强大的计算能力
华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活
华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
· 创造世界最优秀、最具创新性的产品 · 像对待技术创新一样致力于成本创新 · 让更多的人获得更新、更好的技术
· 最低的总体拥有成本(TCO)，更高的工作效率
万科愿景——成为中国房地产行业领跑者 万科(宗旨) 使命——建筑无限生活 万科价值观——创造健康丰盛的人生 1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑
荷兰银行使命——透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。
荷兰银行的价值观与经营理念——诚信、尊重、团队与专业，扮演了贯彻使命与实现愿景的重要角色。
微软公司使命——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件
惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献
惠普公司价值观——“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”
耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉
沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西
麦肯锡公司(愿景与使命合一)——帮助杰出的公司和政府更为成功 1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。
2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。
3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。
摩托罗拉公司价值观——保持高尚的操守，对人永远地尊重
宝洁公司价值观——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任
知名企业的愿景和使命
一、企业愿景和企业使命互通的：
1、麦当劳的愿景：控制全球食品服务业
2、柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务
3、索尼公司的愿景(使命)：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony
4、通用电器使命： 以科技及创新改善生活品质
在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡;
5、微软公司愿景(使命)：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件;
6、福特公司愿景(使命)：汽车要进入家庭;
7、中国移动通信：
企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁， 企业经营宗旨：追求客户满意服务
8、上海家化公司：奉献优质产品，帮助人们实现清洁，美丽，优雅的生活。
9、波士顿咨询公司的企业使命：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩
二、混用、重合的案例：
1、TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业;企业使命：创新科技、共享生活;企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益;
2、华侨城集团
* 企业愿景：华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。
* 企业使命：华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。
* 企业宗旨：
致力于顾客利益的最大化; 致力于所有者权益的充分实现; 致力于与员工共同成长; 致力于为社会作出贡献。
3、金地
* 企业愿景：以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业 以卓越的品质提升产品价值、员工价值和企业价值，从而赢得社会的信赖，既是我们坚守的信条，也是我们事业的目标。卓越的品质，不仅仅是地产作品的优异质量，还包括到位的服务、高尚的生活品位。
我们为员工提供实现自我价值的舞台，对客户信守承诺，为股东提供稳定持续的投资回报，对社会尽职尽责。
* 企业使命：创造生活新空间
我们通过提供高品质、高附加值的地产作品、高质量的服务，为顾客创造新的生活空间;我们通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间;我们通过理性的经营、持续的增长，为股东创造新的赢利空间;我们通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造新的城市空间。
国内外知名企业愿景集锦
1、外国知名跨国公司
通用电器公司(GE)：使世界更光明
苹果公司(Apple,计算机、手机)：让每人拥有一台计算机
微软公司(Microsoft,软件)：让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件
戴尔计算机(Dell,计算机制造)：在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司
波音公司(Boeing,飞机)：在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代(1950)
福特汽车(Fort): 成为世界领先的汽车产品和服务公司
毕博公司(BearingPoint,前身为毕马威，商业咨询、系统集成、管理外包)：成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司
AT&T(电信，通讯)：建立全球电话服务网
迪斯尼公司(Disney,娱乐)：成为全球的超级娱乐公司
麦当劳(Macdonald，快餐)：成为世界最佳用餐经验的快速服务餐厅
柯达公司(Kodak,胶卷)：只要是图片都是我们的业务
索尼公司(Sony,电子)：为包括股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会
强生医疗(Johnson&Johnson Medical): 因爱而生，伟大强生，我们致力成为中国医疗行业的卓越领导者和最值得信赖的合作伙伴
麦肯锡公司(McKinsey，商业咨询，愿景与使命合并)：帮助杰出的公司和政府更为成功
为高层管理者综合研究和解决管理上的问题和机遇
对高层主管面临的各种抉择方案提供全面的建议
预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策
2、国内知名企业
中国联通(ChinaTelecon,电信)：创国际一流电信企业，做世界卓越公司 海尔集团(Haier,家电)：创中国的世界名牌，为民族争光 腾讯(Tencent,QQ:网络)：成为最受尊敬的互联网企业 百度(Baidu,搜索引擎)：成为全球知名的搜索服务商
华为(Huawei, 电信解决方案供应商): 丰富人们的沟通和生活
联想集团(Lenovo,计算机)：成为高科技的联想，服务的联想，国际化的联想 清华同方(计算机)：创世界一流高科技企业
万科(Vanke，房地产)：成为中国房地产行业持续领跑者
金地(Jindi,地产)：以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业 苏宁电器(Suning,连锁电器)：打造中国最优秀的连锁服务品牌
国美电器(Gome,连锁电器)：成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业 吉利汽车(Geely,汽车)：让世界充满吉利
格力电气(Geli,空调): 缔造全球依靠的空调企业，成熟格力百年的世界品牌 康佳集团(Kanka,电子)：成为具有全球竞争力的强势电子品牌 蒙牛(Mengniu，乳业)：百年蒙牛，强乳兴农