转型公司营销方案

一份优秀的方案要对活动的各个环节进行详尽的安排，包括实施细节、步骤等，也许你已经写过不少方案，但你真的懂得方案撰写的精髓吗？今天小编给大家找来了《转型公司营销方案》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。

第一篇：转型公司营销方案

电信转型业务营销体系解决方案

按照电信打造综合信息服务供应商的战略，固网运营商正积极推进公司全业务运营的战略理念。在商务市场营销方面的工作重点主要有两方面的转型。一，产品转型。积极推广转型产品，业务领域从传统的电信业扩展到广告，软件，系统集成、移动业务四大行业。二，营销管理转型。从面向产品的产品管理模式到面向客户的客户管理模式，逐渐推行针对政企客户、

家庭客户和公众客户的客户经理制。

实际工作中，一方面，对于市场成绩各级公司并不满意，业务拓展遇到巨大的阻力。另一方面，各省公司、市公司在近几年中均对营销中心、(市、区)分公司的政企客户经理进行过了大量的营销管理和销售技能方面的辅导或培训，但客观地说效果不明显，最大的特点就是实际应用水平较低。从结果上表明销售成果非常不理想，部分地区的很多模块研发成功后竟

然没有成功销售。

通过深入研究，我们发现产品推广困难的原因主要包括营销技能和营销管理系统、技术支撑三个方面。我们总结为营销系统的三个主要环节断裂，表现在研发产品的部门只关注于技术，而忽视终端销售的需求;销售管理对于转型后的管理仍然使用旧的方法，对转型产品的销售指导显得“力不从心”，被客经理称之为“粗暴式管理”;客经理对于复杂产品销售缺乏理解，依然用传统的销售方式进行销售，依赖关系进行营销，成效差、专业度低!

整理营销系统的三个环节的弱点如下： 政企客户经理的价值销售技能欠缺

1. 对于转型业务的营销特点缺乏认识，营销手段错位。转型业务对公领域的最佳推广渠道应是人员销售，而各公司还在用传统语音业务的经营思路运作转型业务，主要靠广告轰炸、低价促销和免费试用的三板斧。相应的，公司培训和要求客户经理使用的是适合以往的简单通讯业务的推销方式而非复杂产品销售所必须的价值式营销方式。

2. 知识结构欠缺，产品知识和客户知识都很缺乏。关于产品知识，一方面，新产品推出速度很快，客户经理学习掌握速度跟不上;另一方面，公司内部培训都是由技术人员实施或主导的，培训内容均是技术语言，客户经理没有能力有效地转化为客户语言与客户交流。关于客户知识，客户经理几乎是一无所知，而对于客户的业务与行业了解却是转型产品应用的基础。原因在于，一方面客户经理缺乏有效的渠道获知――公司的内部培训没有能力讲授这一部分，外购培训由于不了解产品和市场也没法讲授这些;另一方面依靠客户经理也不知道该如何去学习客户知识，该了解客户的什么。

3. 销售应用能力欠缺。客户经理普遍接受过一定的销售培训，但客观的说无论是对于销售的理解还是销售方法都极为欠缺甚至是错误，陷入“培训前激动，培训时感动，培训后一动不动”的尴尬怪圈。这主要是两方面的原因：

1、当前的销售课程讲授的均是知识，缺乏结合我们具体的业务、产品和市场把知识和方法进行具体化和动作化的环节，客户经理对课程难以理解。

2、由于大部分课程内容没有针对网通产品的销售工具，而客户经理的理解创造能力又限制，造成客户经理不能把课堂上学到的销售技巧转化为具体的的动作和工作内容，最终培训和工作两张皮，无法改变销售行为。

4. 团队销售能力欠缺。转型产品的采购决策人已经由传统语音业务的一个或两个决策人变为多个决策人。销售难度的增加主要体现在内部资源的整合能力及客户内部之间人际关系的清晰判断的能力。而大客户经理这两方面的能力都欠缺。 信息内容服务中心(技术或支撑)人员的能力欠缺

1. 沟通能力欠缺。技术人员通常在技术指导上使用技术术语，销售人员没有能力把这些技术术语转化成客户能够听懂的、对客户有价值的“客户语言”，鹦鹉学舌似的说给客户，客

户因为听不懂自然没有兴趣购买。

2. 对市场和客户不了解。以往技术人员的观念是把重点放在技术研发上，忽视市场的需求。不以市场为导向，缺乏为市场服务的观念，加之客户经理的销售技能缺乏，把部分销售环节的压力推到了技术人员身上，增加技术人员的工作难度，导致技术人员不愿意和客户经理配

合。

3. 缺乏销售技能培训。技术人员在销售环节上占据非常重要作用，技术人员应该在客户经理的烘托下与其配合在客户面前扮演中立的、权威的技术专家角色，称之为“隐行销售”。而由于客户经理和技术人员都缺乏这方面的能力，导致技术人员在销售体系中的作用远远没有发挥出来，浪费工作时间导致资源不紧缺。

营销中心、县(市、区)分公司负责人的销售团队管理能力欠缺

1. 缺乏转型产品市场分析和销售策略规划能力。销售管理者对业务未来发展方向不够清晰，缺少对转型产品(复杂)、移动产品营销的认识，缺少对目标市场的分析能力，难以制定出符合市场需求的销售目标，更加不能激励团队的销售工作热情。

2. 缺乏转型后团队管理能力。缺乏对客户经理的管理能力和控制能力，只能用结果(业绩)衡量客户经理的能力，对过程缺乏控制。对客户经理哪方面的能力欠缺、每天的工作时间分

配都不清楚 。

3. 缺乏领导能力。在工作中缺乏个人魅力和激励下属的能力，而下属对他们充满抱怨，工作消极。主要是由于不了解下属在哪方面的能力欠缺，而自己也缺乏复杂产品的销售能力，

无法帮助下属。

本课程是电信、网通公司产品营销系统中一系列研究项目的结果。许斌工作室的研究小组对营销系统中的客户经理、支撑人员和销售管理人员进行了调研。包括北京网通、天津网通、河北网通(包括石家庄、保定等11个地市)和山东网通、南宁电信的88位整齐客户经理的销售实例;研究了目前所有的网通、电信转型产品、移动业务(C网手机);与各市政企客部的负责人进行大量的沟通以及近50个客户经理的客户随访工作，最后形成一套以实战训练为主要授课内容的一套教材进行授课。

08年8月许斌工作室顾问组应河北省网通邀请研发了《商务客户市场精细化销售工具》,这个工具表主要是帮助政企客户经理转提升专业度的工具，其中主要围绕产品与客户需求结合、客户需求与客户各部门职能结合、产品与客户各部门需求相结合。通过这些表格和产品知识的结合，迅速让客户经理由一位“卖药的”转变为一个“医生”。

课程设计思路类似哈佛MBA教育，采用典型的实际案例分析和角色扮演为主形成课程主体。所有案例均来自电信、网通的实际成功和失败的案例进行改编并讲授，100%贴近学员的实际工作。课程中另一个重要环节是对于当地学员反映的实际中遇到问题的案例进行现场讨论解决(这对于讲师实际操作能力是个巨大的挑战，而目前国内大部分销售课程没有这一环节)，从结果看这环节的增加是课程中最为出彩的结各环节之一，加强了学员的信心和对课

程的理解。 课 程 设 计 设计原则

一. 课程设计坚持定制性原则。在和全国电信运营商的大量合作中，我们最大的感触是即使同是网通或者电信，不同的地域产品差异很大，市场差异很大，人员素质差异很大。因此我们坚持课程要在基础模型之上根据每个客户的状况来量身定制。调研是课程能否真正解决

实际问题的关键。

二. 课程设计依据系统性原则。以往的培训忽略往往系统性，不同的课程、不同的老师、因为不同的项目、带着不同的思路和方法各自培训，销售技巧和营销管理不能匹配和融合，严重的现象是工作效果比培训前更差，这样的培训被我们称之为灾难性的。我们在本次项目中将把政企客户经理和信息服务中心(我们称之为“”支撑人员)及营销中心主任、市(县)分公司(我们称之为“销售管理人员”)分为三个层面、一个体系进行课程设计。三个课程内容相互呼应(设计如图所示)，其中一部分课程内容是三个层面都应掌握的。

三. 课程设计贯彻实用原则。营销培训必须结合产品，结合客户需求。因此我们的课程必须是以某地区电信运营商的产品和客户需求为载体尽心讲授的目的就是要达到上完课就能

用，上完课就出成绩的目的。

调研方式

我们会根据实际情况制定调研计划，以科学的方法，有系统、有计划地收集、调查、记录、整理、分析：

1、客户经理的工作流程、客户管理、销售管理和团队管理等工作现状;

2、

市场及客户的核心诉求。 ■ 政企客经理调研。

360°调研

1. 产品名称调研(因为各地电信的产品名称会有不同)。

2. 产品价格、套餐资费调研。

3. 技术实现调研。

调研形式：

4. 电话调研或问卷调查。通过电话调研取得客户经理的业绩、年龄结构、工作时间等数据，

获得基本信息。

5. 一对一深度访谈。整理电话调研并进行分析，设计访谈大纲。

6. 工作随访。扮演沉默人跟随客户经理进行客户拜访或者在办公区域对客户经理进行观察，对其拜访对话进行录音和摄像(在客户允许的状态下)。在拜访结束后与客户经理进行拜访的目的、时间安排、客户分析、工作计划等内容进行分析访谈。

调研纬度：在产品纬度、行业纬度、销售纬度、管理纬度、时间纬度、客户纬度、沟通纬度

等几个纬度进行调研。

调研成果：

1. 采集成功和失败案例。把访谈和随访过程中搜集的案例进行整理和编辑，形成互动式的

案例。

2. 设计角色扮演脚本。 3. 设计课程解决思路。

4. 了解客户的情况和需求，应对销售策略。

■ 支撑人员调研。

调研形式： 1. 一对一深度访谈。 2. 演示厅考察。

调研纬度：产品纬度、沟通纬度、市场纬度等几个纬度调研。

调研成果：

1. 产品功能从技术语言转化为客户语言，重点讲产品对客户的价值。

2. 采集和客户经理合作中的成功和失败的案例。

■ 销售管理人员。

调研形式：

1. 360°调研。即对与销售管理人员工作相关的主要部门人员进行调研，例如：客户经理、支撑人员、上级主管。描绘出销售管理人员在和他们工作中的状态及客观评价。 2. 一对一深度访谈。根据掌握的情况设计调研大纲，主要对市场目标分解、销售计划、客户经理的工作细节管理等管理方法进行沟通。 3. 工作随访。对于管理者一天的工作进行观察。

整理和设计案例 案例教学

本课程已搜集了大量的实际工作成功和失败案例，为之后的案例设计提供了非常宝贵的价值。课程中已经形成的十余个案例，包括游戏，案例讨论和角色扮演。

练习案例的部分是帮助学员打开思维，并采取小组讨论的方式，培养学员的工作状态，因为复杂产品的销售往往是由团队合作来完成的。角色扮演案例部分是让学员通过练习会发现自己的真实状态，所以我们说这个环节也更加像一面镜子，让学员深省。同时培训最困难之处是学员在课堂上效果不错，但是改变思路和行为还是需要很多的推动，而在课堂上进一步的对思路和行为进行反复的联系，推动实际工作中的进程。

课 程 大 纲 举 例 --基层机构负责人管理培训

第一部分 领导：辨识电信营销的明天

变化是电信未来几年最大的特点，作为基层管理者对于营销尤其是全业务的营销理解是大家能否在接下来的工作中转危为机的关键。课程第一部分的主要目的，是让学员深化对当前电信业所处快速变化的环境的理解，明晰客户经理业务工作的内涵和重点的变化。

第一章：优秀的电信基层领导的思维模式

• 什么是思维模式

• 电信基层领导需要什么样的思维模式

• 成功营销的因素

• 全业务经营和3G牌照对电信的意义

• 成功的秘诀：寻找变化 • 今天的中国市场

第二章：通信服务销售:建立合作关系

• 电信营销的“三化” • 全业务与传统业务营销的区别 • 全业务与传统业务营销管理的区别 • 销售的本质：帮助客户解决问题

客户关系管理模块案例分析:中、小型医院营销实例

宽带监控案例分析:中、小型超市营销实例 第三章：通信服务销售人员：顾问式的客户经理

• 销售人员的三个层次

混合组网案例分析:如何跳出价格战的泥潭

• 什么叫客户经理 • 你的下属适合做客户经理吗? • 客户经理的能力模型：产品知识 • 客户经理的能力模型：客户知识 • 客户经理的能力模型：问题解决能力 • 客户经理的能力模型：领导力 第四章:通信服务销售心法：了解我们的客户

• 比较销售流程和购买流程

• 客户的购买类型 • 客户的组成 • 从三个维度寻找客户价值 案例分析：如何帮助酒店 案例分析：如何帮助化妆品公司 案例分析：如何帮助专科医院 案例分析：如何帮助旅行社 第二部分 管理：流程保证结果 一方面，任务重、人员紧、压力大是基层局管理人员的普遍抱怨;另一方面，基层营销管理十分混乱，客户经理怨声载道。面对五个行业(广告行业-黄页、114;IT行业-网站、电脑;软件行业-商务领航、移动业务-18

9、1

53、133C网手机)销售管理无从下手。因此第二部分通过让大家清晰正确的电信服务销售流程和掌握具体的管理流程和工具，让基层营销管理人员能从简单的销售结果考核变为营销过程管理，从而让大家有步骤、可控的达成分

局的绩效目标。

第五章：通信服务销售流程：认识服务营销

• 告诉你销售的真相-销售漏斗

• 第一步：销售准备  目前工作中存在问题  解决问题的思路  工具箱：目标客户模型 • 第二步：收集客户全貌信息  目前工作中存在问题  解决问题的思路

 销售管理工具箱：客户管理表一，二，三，四

• 第三步：找到切入点  目前工作中存在问题  解决问题的思路

 销售管理工具箱：产品-需求对照工具箱

• 第四步：销售拜访阶段  目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第五步： 发展痛点  目前工作中存在问题  解决问题的思路

• 第六步：给客户他想要的解决方案

 目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第七步：成交

• 第八步：销售后：建立长期合作关系

第六章：管理销售工作 • 管理时间和领域  营销人员的时间管理  营销人员的目标管理

• 客户管理  客户分类和资源分配

 营销靠数据：建立CRM系统 • 第一步：清晰支局长的工作：落实销售策划

 目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第二步：制定科学的销售目标

 目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第三步：制定销售计划  目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第四步：实施流程  目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第五步：显示结果评估  目前工作中存在问题  解决问题的思路

讨论：如何管理客户经理的销售过程问题(暂定)

第三部分 人员：领导者工作的核心

目前基层支局的管理人员的工作时间大部分用于亲自跑业务、做销售，一方面分身乏术难以完成大量的业务指标，另一方面下属不能快速成长。所以第三部分集中讨论员工的激励，授权和沟通以及在职培训体系建设等领导艺术，以使基层局长达到在不断的成功中促成员工成

长的最佳团队状态。 • 领导者和下属 • 领导者与管理者 • 激励：领导者的第一要务

 激活他人的目标  有效激励的几个基本心理原则

 马斯洛需求层次论

 领导而非管理：最好的领导就是放弃领导

 整合：充分利用差异化的价值

 承担责任  有效授权 • 建立OJT制度  为什么要建立OJT  如何建立良好的OJT氛围 • 领导者失败的五大诱惑  个人利益高于组织利益

 希望得到大家的认可

 逃避责任  害怕冲突  追求完美 案例讨论：通过调研形成 课 程 大 纲 举 例 --政企客户经理销售培训 第一部分：电信的转型

『概述』

目前销售队伍士气低落不高，客户经理对于转型有一定抵触情绪，普遍压力很大。公司也采取了一些措施如压力管理的课程，户外拓展或激励的课程等，但似乎总是不能持续。其根本原因在于大家对公司的方向和未来不清晰，或者说对很多工作中的困难不理解。这一部分首先通过分析使大家理解公司的转型的必要和意义，转型的方向;其次，使大家认识到转型后个人遇到的问题根源是知识结构和能力的不匹配从而引发后面知识维度内容的兴趣。理清思

路是解决客户经理压力的根本之道。

『课程时间』

0.5-1天。在此时间范围内根据调研的结果确定。

『初步大纲』

 目前客户经理在销售工作中存在的问题  全业务经营和3G牌照对电信的意义

 电信战略的转型：从通信服务供应商到综合信息服务供应商

 电信经营的转型：从接入到接入+应用+服务

 销售职能的转型：从卖产品到卖方案  电信在政企客户市场面临的挑战  电信在政企客户市场的核心优势：整合

 转型对客户经理的挑战  转型后电信政企客户经理的能力模型

第二部分 客户需求分析

『概述』

客观地说，客户经理已接受了一定数量的销售培训，但为什么在实际工作中总是应用不出来呢?我们通过研究终于揭开了谜底。关键在于客户需求理解是销售进行的基础，所有的销售技巧都是基于客户知识和产品知识而应用，而由于电信的转型，公司内部在新的业务领域也缺乏知识积累，所以客户需求知识的匮乏是目前政企客户经理销售的最大障碍。基础篇主要探讨客户的采购特点和通用需求分析。最终客户需要的是解决她的问题，所以行业篇探讨的是不同行业的具体需求，并形成行业解决方案。行业篇是基础篇在各个典型行业的具体应用和落地，以期尽量降低需求分析的难度，从而尽可能让客户经理掌握。本部分的目的是使大家能够通过分析客户组织中不同部门和人群的需求形成量身定做行业解决方案，从而改而

“推销”为“营销”。

『课程时间』

2-2.5天。在此时间范围内根据调研的结果确定。

『初步大纲』 基础篇 客户需求分析  客户是如何作出购买决定的

 客户的购买过程

 目前政企客户经理在销售时机方面存在的问题

 客户的购买类型

 目前政企客户经理在资源投放方面存在的问题

 组织层面的需求分析

 增加收入  增收都有哪些具体需求  从哪些信息来判断客户增收的需求

 电信解决方案  减 少 成 本

 降支都有哪些具体需求  从哪些信息来判断客户降支的需求

 电信解决方案  提 高 效 率

 提效都有哪些具体需求  从哪些信息来判断客户提效的需求

 电信解决方案  部门的需求分析

 企业的组织架构和业务流程分析

 各部门在采购电信产品时的采购角色与需求分析

 个人的需求分析  企业生命周期需求分析  创业期的需求分析及电信解决方案  成长期的需求分析及电信解决方案  成熟期的需求分析及电信解决方案  衰退期的需求分析及电信解决方案  政企客户采购成员中不同角色的需求差异

行业篇 行业解决方案销售

 酒店行业解决方案销售  酒店行业现状与业务特点  酒店行业需求分析  电信酒店行业整体解决方案销售

 案例：华夏宾馆的苦恼  零售、超市行业解决方案销售  零售行业现状与业务特点  零售行业需求分析  电信零售行业整体解决方案销售  案例：惠万家超市的苦恼  教育行业解决方案销售  教育行业现状与业务特点  教育行业需求分析  电信教育行业整体解决方案销售

 案例：汇才小学的苦恼  地产行业解决方案销售  地产行业现状与业务特点  地产行业需求分析  地产行业整体解决方案销售  案例：明大地产的苦恼  旅行社行业解决方案销售  旅游行业现状与业务特点  旅游行业需求分析  电信旅游行业整体解决方案销售  案例：开心假期旅行社的苦恼  贸易公司解决方案销售  贸易行业现状与业务特点  贸易行业需求分析  电信贸易行业整体解决方案销售  案例：前翼贸易公司的苦恼

 工厂解决方案销售  生产性行业现状与业务特点  生产性行业需求分析  电信生产性行业整体解决方案销售

 案例：康明灯具厂的苦恼

课 程 大 纲 举 例 --支撑人员实战销售培训 第一章：优秀电信营销支持人员的思维模式

• 什么是思维模式

• 营销支持人员需要什么样的思维模式

• 你可以是项目的领导

• 关注客户的需求-迈出技术人员的舒适圈 • 发挥你的影响力-关注圈与影响圈

• 技术人员的职业生涯

第二章：转型产品销售:建立合作关系 • 电信转型业务营销的“三化” • 转型业务与传统基础业务营销的区别 • 转型业务与传统业务中技术人员角色的区别 • 技术支持人员在转型产品营销中的决定性角色

• 销售的本质：帮助客户解决问题 商务领航案例分析:中、小型医院营销实例 商务领航案例分析：面包房营销实例 宽视界/场景监控案例分析:中、小型超市营销实例 第三章：通信服务技术支持人员：顾问式的销售人员

• 销售人员的三个层次

混合组网案例分析:如何跳出价格战的泥潭 • 技术支持人员的能力模型：产品知识 • 技术支持人员的能力模型：客户知识

• 提供行业解决方案  酒店服务行业解决方案思路  贸易流通行业解决方案思路  医药行业解决方案思路  教育行业解决方案思路  旅游行业解决方案思路

 。。。。。。

• 技术支持人员的能力模型：问题解决能力 • 技术支持人员的能力模型：领导力 第四章:通信服务销售：找到客户的问题并解决它

• 比较销售流程和购买流程

• 客户的购买类型 • 客户的组成 • 从三个维度寻找客户价值

第五章：技术支持人员成功的五个关键环节 • 第一个关键环节：对客户经理的产品培训

 产品培训对全产品销售的意义

 培训前的调研  培训对象的选择  培训的内容设计  工具箱：目标客户模型  工具箱：产品-需求对照工具箱

 目前工作中存在问题  解决问题的思路

• 第二个关键环节：销售拜访阶段与客户经理的配合

 销售项目团队中的角色分配

 烘托与配合  善用权威原则  目前工作中存在问题  解决问题的思路

• 第三个关键环节：找到客户的潜在需求

 少说后听建立信任  通过提问建立专业形象  从正反两个方向提问  探询客户的需求  寻找客户的伤口  揭开伤口  往伤口上撒盐  给伤口抹药  目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第四个关键环节：方案营销  方案在转型产品营销中的作用  方案的结构-形成价值金三角  如何陈述产品-把产品与价值形成关联

 目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第五个关键环节：服务营销  电信转型产品营销中的四个陷阱

 推行渐进式营销  目前工作中存在问题  解决问题的思路

课 程 特 点

一. 以解决问题，提高绩效为目标。一切的设计均根治于解决客户经理的实际问题，课程的目标只有一个——提高客户经理的销售绩效。而调研，课程内容选择，培训元素设计等等一切都是围绕于此而展开。例如，根据在调研中发现目前客户经理最大的问题是抱怨和放弃的心态，课程没有囿于传统的销售课程主要讲销售技巧的惯例，增加了很多思维模式及心态

的内容，结果学员对此评价相当好。

二. 100%的实战性。本课程采取哈佛MBA案例教学模式，综合采集于北京、天津、河北(包括石家庄、保定、唐山等11个地市)、山东的实际成功和失败案例进行授课。课程具体到实实在在的产品如何卖的实操程度，通过分析实际发生在身边甚至是自己身上的事情，学员的学习激情被大大的激发出来，而且吸收程度很高。

三. 国内独创的体验式销售培训模式。一方面，互动时间(包括讨论，练习，体验等)在课程安排中超过一半，目的只有一个：让大家在课堂上尽量参与，通过实践来消化和印证理论;另一方面，导师通过教练技术综合运用了各种培训元素，促进学员掌握自我学习的能力。课程更象一面镜子，让学员通过互动看到自己在实际工作中的不足和欠缺，从而保证了学员将理念转化为技能。而这正是许斌工作室的两个核心指导思想之一：行为学习 四. 费用低廉的咨询，让渡量身定做的销售工具。转型业务的复杂性对于相当一部分目前的客户经理来说营销过程操作起来难度太大，为了避免陷入以往培训后“一动不动”或不知道具体该怎么动的困境，课程特别设计出转型产品营销工具箱。客户经理只要按照工具箱内的要求收集相应客户的信息就可成功达成订单，这样就从根本上让解决了客户经理无法应用课堂知识的问题，我们也称之为培训课程的增值部分。

实 施 效 果 河北地区客户评价

 石家庄网通商务客户业务负责人张玮：许老师的课程设计非常有实用性，就对我们了解的程度看，更象是我们的内训讲师。许老师不仅帮我们上课，还能留工具给我们，为我们今后商务部的管理提供了非常大的帮助，在第二次上课前我会要求来参加培训的和没有来参加

培训的商务客户经理都要填这个表格。

 保定网通商务客户业务负责人王海燕：很多学员都向我反应许老师的课程内容非常贴近他们的工作，并让他们懂得了如何去卖目前转型产品，帮助他们打开了思路。许老师的课程非常精彩，真希望能多给我们的学员上这个课程。

 唐山网通市场部商务客户业务负责人吕树军：许老师的课程太精彩了，大量的实际案例教学非常适合我们。我们的下面县的一个经理听课后非常高兴，向我反映目前他对他们县里的信息魅力的销售有困难，现在他找到思路了。

 沧州网通商务客户业务负责人郭志强：学员们都反映许老师的课程非常好，非常贴近实际工作，用这么多案例来讲能够帮他们解决实际问题。讲的非常透，很多学员想不明白的，

这次都能够理解了。 。。。。。。。。。。。。

学员成绩

 石家庄市分公司王先生运用了教材中《酒店视频点播》案例，在石家庄市某酒店做了近8万元的视频点播(王先生是一位50多岁的老员工，以前爬了近10年的电线杆(线路员)，

对于技术基本不懂);

 邯郸市分公司成安县的李红梅以前从来没有推出去过一套信息魅力，这次按照课程中关于信息魅力案例的思路，在二十几天的时间里卖了四套信息魅力，还给一家酒店做了混合组

网+光纤接入;

 邢台市分公司郑先生按照课程中整合营销的思路，在北方医院不仅做了114导航和黄页

广告还反抢了电信34部电话;

 邢台市分公司沙河县的付先生，创造了1个月黄页广告销售三十三万多元的业绩。(黄

页是课前当地客户经理最头疼的业务)

 衡水市分公司周林，上次在授课中讲述了一个农信社的宽视界的案例，当时已经陷入僵局。课后按照许老师的建议，通过努力客户现在很希望上马这个37万的项目。  沧州市的成果更加显著，初步估计近两个月的时间做了200多套信息魅力，很多商务客

户经理信息魅力的销售都在4个以上。

第二篇：投融资公司转型方案

投融资平台公司市场化转型

建 议 方 案

(2018年8月12日)

2014年国发43 号及2017年财预50 号、 87 号、财办金92 号、财金23号等文件要求，各银行、机构对地方政府融资渠道受限，地方融资渠道收窄。不仅仅是地方平台公司面临转型，地方政府投融资规模和模式也面临调整。违规举债行为已经上升到政治高度。2017年以来，财政部及审计署加大了对地方违规融资行为的监管查处力度。截至目前十余个省市近百个地区相关负责人因为违规担保、违规举债融资等行为受到问责。由于防范化解重大风险，近期财政部有可能还要进行抽查。

结合目前政策风险，为百城建设提质工程顺利实施，投融资平台公司转型发展是关键。因此，就目前我县投融资平台公司市场化转型提出如下建议，供领导决策参考：

一、职能定位

围绕郏县经济社会发展，立足区域投资、建设和管理实际，建立“融、投、建、管”一体化管理模式，加速“资本-资金-资本”的相互转化和循环流动，打造以基础设施投资建设为基础，以经营城市、资本运作为支撑的综合性经营和资本运作的国有资产运营管理集团。

具体职能定位，建议明确如下：

1

产投公司：近阶段主要职能：服务百城提质建设工程。依据目前整体财务状况较好的实际，且债权债务关系清晰，负债率较低(负债率为8.9%)。可以考虑作为我县国有资产运营管理集团的发展主体，重点整合经营性优质资产，推动市场化发展。

经开投公司:主要职能是服务于“一区四园”建设。以股权投资重点，拓展园区开发、标准化厂房建设、地产开发、股权投资、企业服务等相关业务。

城投公司:主要职能是产投和经开投两个公司之外的工作。由于城投公司历史性债权债务关系复杂及股权原因，处置难度较大。目前重点应结合目前政策风险，逐步剥离、化解过去的债权债务关系。在此基础上，积极拓展市场化产业经营，逐步实现市场化转型。

结合目前实际状况及未来发展需求，我县平台公司整合发展需基于已有企业，集中优势资产和资源，做大、坐实产投公司体量，避免资产、资源、管理和人才队伍的过度分散。因此，新成立的平台公司在资产、经营业绩、人员等方面基础薄弱，短期来看运作难度较大，建议审慎考虑。

二、发展目标

在现有三家主要平台公司基础上，以产投公司为主体，成立若干家市场化子公司：国有资产经营公司、工程公司、房地产公司、物业公司、三苏文旅公司、供水、供气等公司)，

2

以整合市场化经营业务，增加现金流收入。

(一)增加资本

通过货币注入、实物增资等方式，使产投公司注册资本达到5亿元以上，壮大产投公司实力。

(二)整合资产和注入

扩大资产规模，2018年力争资产规模达到100亿元以上，以发挥国有资产的规模效应，降低公司资产负债，增强投融资能力。同时，支持产投公司加大国有资产的盘活力度，促进国有资产有效流动和保值增值。

以产投公司为国有资产运营管理集团公司，成立若干子公司：

1、授予特许经营权

成立“国有资产经营公司”(广润租赁公司)。将全县房屋租赁、汽车租赁、河道采砂经营等以特许经营权的方式授予该公司。整合城市广告经营、道路养护、路灯维护、园林绿化、保障房或公租房、道路冠名、场馆运营和停车场等相关特许经营权限，由县政府出台文件授予产投公司;(初步估算可形成2亿以上收入)

2、收购或成立“市政绿化工程公司”

通过自主收购或成立的方式，组建具备市政、绿化、房建等相关资质的工程公司(市政二级资质以上)，承接全县基础设施工程建设、施工、土地整理等相关业务。(初步估

3

算可形成3亿以上收入)

3、成立“物业运营管理公司”

成立专门的物业运营管理公司，将郏县行政事业单位、学校、医院、场馆、工业园区、保障房或公租房、安置房、商品房等物业管理、后勤服务等纳入物业管理公司，统一经营、统一运作。(初步估算可形成2000万以上收入)

4、供水、污水、液化气等公司及旅游资源划拨注入(名义)产投公司

将县自来水厂、污水厂、液化气公司等注入平台公司，进行财务报表合并，实际的所有权、经营权、管理权等三不变。(初步估算可形成3000万以上收入)

5、适时成立“房地产开发公司”

成立房地产开发公司(名称待定，前期可申请房地产开发暂定资质)。负责棚户区改造项目、商品房、公租房的开发与经营等业务。房地产公司作为市场主体，可参与我县拟出让土地的招拍挂工作并进行相应二级开发。对于土地出让形成的土地出让收益，以增加注册资本金或补贴的方式注入到房地产公司给予支持。(可形成3亿以上收入)

通过以上“四资”(资产、资金、资源、资本)整合，完善机制，项目包装，可壮大资产规模和实力，做大现金流入。同时，亦可确保产投公司年经营收入在8.7亿元以上。

除以上主要子公司设置之外，鼓励各平台公司根据自身

4

经营业务特点，积极拓展新的市场化业务。未来围绕农业及农村环境治理、扶贫、水利、市政、教育、医疗、公路等相关领域的基础设施投资及产业项目，全部交由平台公司进行市场化运作。(具体项目一事一议，在依法合规的前提下以市场化方式交由平台公司运作)

三、保障措施

(一)做大公司资产规模

按照《关于进一步规范地方政府举债融资行为的通知》(财预〔2017〕50号)等相关文件的要求，进一步梳理我县存量国有资产，通过多种方式、途径进一步做大资产规模，力争三家平台公司2018年总资产(扣除原注入的公益性资产)规模达到100亿、2019年达到120亿、2020年达到150亿以上。

1.整合相关存量国有企业股权;

2.建立土地收益补偿机制和财政资金长效注入机制，每年将部分土地出让资金、财政专项资金等以补贴、注册资本金的方式注入平台公司;

3.整合具备经营条件的资产(如城市广告经营、道路养护、路灯维护、园林绿化、保障房或公租房、道路冠名、场馆运营和停车场、河道采砂经营等)相关特许经营权限，由县政府出台文件授予产投公司;

4、整合旅游资产及资源;

5

5、支持平台公司围绕市场化业务开展市场化融资、投资及并购工作，壮大优质资产体量。

责任单位：投融资管理委员会、国资中心、各平台公司、相关局委

(二)创新项目运作模式

按照现有政策法律法规要求，重点规范项目运作模式，在平衡政府资金需求的同时，提高平台公司经营性现金流。一是支持产投公司市场化转型，并作为社会资本方参与本县PPP项目;二是对于政府投资性项目(重点是土地收储、扶贫类、农村环境治理等)，以授权投资建设的方式给到产投公司运作，并给予一定比例的代建费。三是以政府购买服务方式推动棚户区改造的实施。

对于平台公司承接并融资的基础设施项目，给予收益补偿机制。对于产投公司用于基础设施项目的融资，应通过几种方式确保还款来源，尽量避免借新还旧的恶性循环：一是财政资金每年返还支持;二是项目周边土地增值收益返还(注册资本金或者补贴的方式);三是注入有效国有资产。

责任单位：投融资管理委员会、财政局、国资中心、各平台公司

(三)规范投融资工作

严格按照政策要求，紧守政策底线，规范政府及投融资平台公司投融资模式及制度机制。

6

一方面，推动政府层面专项债券(包括2017年以来在土地收储、公益性项目、棚户区改造等方面的专项债券)、PPP、产业基金等融资方式的落实，依法合规开展政府层面融资。

另一方面，推动平台公司特别是产投公司市场化融资模式，建立以债权融资为基础，股权融资和夹层融资为辅助的多元化融资渠道，重点是推动在政府购买服务政策性银行贷款、棚改专项债、城投债、私募债、资产证券化、信托资管、产业基金等融资渠道的拓展。同时，鼓励产投公司下属子公司进行混合所有制改革，鼓励平台公司依法同社会资本进行合作，通过股权合作、引入战略投资者、推动下属公司上市等方式实现股权融资的突破。

责任单位：财政局、国资中心、国土局、各平台公司

(四)解决人才短缺难题

相比其他平台公司，县平台公司目前人才的缺乏的问题比较严重。市场化转型需要投资、资产经营、风险控制、金融、企业管理等专业人才支撑，否则将难以落地。建议县委县政府领导应将平台公司人才的选聘提上日程，尽快弥补人才的短板。2017年以来，河南省很多县市平台公司已经面向全省乃至全国选聘优秀投融资、经营管理人才，值得借鉴。

1、加快人才队伍选聘工作

通过体制内选聘、社会化招聘等方式，确保每家平台公

7

司有2-3名专业副总经理到位，负责投融资、工程建设及企业经营管理等方面工作。放宽各平台公司用人机制，各平台公司可根据业务情况自主开展内部一般员工招聘工作，并报国资中心备案。

按照发改办财金[2018]194号文的要求，鼓励平台公司主要负责人身份转变，按照市场化方式取得相应待遇。同时，根据相关政策精神，给予5年过渡期支持。

2、建立市场化薪酬机制

制定《国有企业负责人薪酬福利管理制度》，对于市场化选聘的人员，其薪酬结构和薪酬水平依据国有企业改革相关政策文件及区域平均薪酬水平进行确定。各公司根据业务性质、公司规模和市场状况，制定公司内部员工的薪酬管理办法，报集团董事会审批，并报国资中心备案。

3、推进市场化的绩效考核与管理

依照各公司的业务定位，制定《国有企业负责人绩效管理制度》，以业绩为导向，建立起系统的绩效管理体系。经营管理业绩考核以县政府年初下达的目标任务为基础，以各公司任务实际完成情况为依据，通过考核关键绩效指标予以实施。

责任单位：投融资管理委员会、国资中心、人社局、各平台公司

(五)完善国资监管体制

8

由县政府授权国资中心统筹负责县属国有资产的监督管理，对各平台公司依法履行出资人监管职责。围绕履行资产收益、派出董事和监事、指导公司经营方针和投资计划等主要职责，重点管好资本投向、规范资本运作、提高资本回报，加强对企业发展战略、公司治理、收入分配和风险控制等方面的监管。

对于各平台公司市场化业务，县政府给予充分授权，鼓励平台公司根据自身发展情况制定市场化业务发展规划，并依法合规自主开展相关业务。除国资监管规定的“三重一大”事项之外，原则上县政府不干涉平台公司日常市场化业务的经营。

责任单位：投融资管理委员会、财政局、国资中心、各平台公司

(六)规避政策风险

严格按照政策来讲，目前地方政府用于公益性项目建设的依法合规的融资方式只有PPP和政府债券两种方式，其他的均存在违规风险。因此，对项目的融资模式、融资渠道应采取审慎的态度。

(1)投融资委员会及相关人员应该加强相关政策的学习。

(2)对2018年融资项目，一事一议，严格按照政策把关，坚决避免“踩红线”的行为。

9

责任单位：投融资管理委员会、发改委、财政局、相关局委、各平台公司

(七)加强土地收储、一级开发整理工作

土地增值收益反哺城市建设未来仍然是支撑地方基础设施建设、改善民生的重要基础。应加强我县土地收储管理工作，将符合收储条件的土地全部纳入储备范围，并加强管理。通过土地收储、合理规划提振房地产市场，促进郏县土地市场未来的有序发展。

(1)由国土局牵头制定相应办法，加强全县土地收储工作。

(2)平台公司参与招拍挂拿地，参与二级地产开发。由财政局牵头，相关部门配合拟定办法，对于平台公司参与土地招拍挂缴纳的土地出让金，以注册资本金或经营补贴等合规方式，注入到平台公司。

(3)加强对平台公司税收优惠支持力度，对于平台公司进行土地整理、地产开发及其他市场化经营业务，缴纳税收地方留成部分予以返还，支持公司发展。

责任单位：财政局、国资中心、国土局、规划局、地税局、各平台公司 10

第三篇：证券营销团队转型

营销团队转型的思考

光大证券上海分公司施勇

随着证券市场的发展和创新，基于经纪业务的营销团队未来发展引发了很多思考和辩证。

一、行业发展背景

1、 融资平台转向投资平台

证券行业的初始是为了解决企业融资困难和融资再造，扩大直接融资，降低银行融资风险。从过去的以行政化手段保证融资的顺利进行，到现在的以市场化手段保证投资的公平、公正、公开。逐渐还原证券市场成立的本质，即以直接投资替代间接融资，社会资源的优化配置和重组。

2、 监管思维的转变——市场化

最近，有一个流行关键词“创新”，通俗的理解就是市场的事情市场办，打破过去的条条框框。监管的基调是公平、公正，引导和保证市场的正常运行和健康发展。摆脱过去“下跌-救市-暴涨-严控-下跌”的死循环，对涉及内幕交易等方面采取了零容忍态度，净化市场各方参与者。在没有救市政策的环境中，券商指望一轮牛市来挽救“农民式的丰收”，变成的天边的街灯。

3、 行业发展模式的变化

跟随战略在过去很长时间，大部分券商采取的都是跟随战略，这种战略下券商缺少一种自主创新意识。造成了知识固化、人力浮化、制度僵化，不能主动适应外部环境的改变。当然这种战略的好处在于，降低了风险，紧盯主流。

通道服务-理财服务-投资服务很显然在跟随战略里，我国的证券行业是不可能发展成为世界一流的。证券行业对外资最终将全面开放，以目前的券商规模抗冲击能力还是非常弱的。同时，由于过去历史和发展的局限性，券商主要依靠通道服务获取利润。比如：投行靠的是上市通道、经纪业务靠的是交易通道。但随着市场发展的逐渐成熟，通道服务竞争的越趋激烈，价格成了致胜法宝。价格战开打引发了整体行业的质量不稳定和利润下降。因此，券商将眼光放在了理财服务竞争上，诸如资产管理、FC投顾体系、理财经理制度等等。以资产为中心，产品和服务为圆弧的理财服务上，这也是当前发生的第二阶段行业特征。第三阶段是以客户为中心，风险-收益匹配度为划分的主动性投资服务。在投资服务阶段，券商将由大而全的公司变成专而精的个性化公司。正如：网络时代的三大门户，搜狐、网易、新浪，分别发展成为各自特色的网站。

二、经纪业务转型之路

1、 通道转向财富管理

当前对于经纪业务来讲，创新转型变成了箭在弦上，不得不发。主要原因：第一，交易佣金费率不断下滑;第二，行情牛熊变化导致靠天吃饭的农民特征，使公司主动性抗风险能力较低;第三，客户的需求发生了变化，不再满足于能买股票;第四，现代技术手段的升级，使得客户摆脱了物理限制，要求更快捷方便，个性化。从业务架构来看，现在大多数券商都设立了分公司。分公司又管辖了营业部，使得原有的经纪业务部与营业部之间垂直管理关系过长。目前已有券商将经纪业务部更名为：财富中心、财富管理部、零售业务部、私人业务部。这说明券商开始逐步意识到从组织架构上重新定位，摆脱单一交易通道收费的模式，增加财富管理收费新模式。一家公司的核心组成是分为四个部分：营销、运营、研发、服务。在通道服务转向财富管理的阶段，对应的管理模式更接近于哑铃式即产品与销售。这里券商的两个

薄弱环节凸显而出，产品脱节即产品设计能力还跟不上市场需求，销售闭合即每个部门销售都是独立不关联，没有形成综合交叉多层次销售，造成很大的资源重叠浪费。就当前市场状态而言，重点是如何实现服务产品化、产品目录化，跨部门、跨公司、跨行业合作。以独立定价来摆脱通道定价的惯性，以多层次合作迅速扩张财富管理市场份额。

2、 财富管理机构三个形态

理财网点社区化服务网点为主。这类的网点以辐射的点状客户群体为基础，网点规模的不宜太大，一般以轻型营业部或便利金融店的形式。一旦网点设置放开，可以预见如超市般的密集。网点多数设置在社区、办公、商业人群集中地。网点的功能也是以服务和营销为主，兼以公司品牌推广与客户体验。人员配置上以营销人员和理财服务人员为主。

财富中心区域综合功能营业部。以地理区域的营业部为中心，多功能的综合性营业部。一般以行政区域为主，管理并统筹下属理财网点。在财富中心里，要对所辖客户进行分类管理服务，提升中高端客户的黏度和产品交叉销售贡献。在目前理财市场，未开发客户已经逐渐减少，大部分是分布在不同理财市场的客户。银行理财客户最大，已超过10万亿规模，信托、保险次之，各为4万多亿规模，券商仅3000多亿规模。尤其在发达地区特别明显，所以某种意义上说是广义市场存量客户的抢夺。券商对存量客户细分和增值服务，实现客户资产管理进入了按需配置阶段。财富中心可设在区域中心营业部或分公司。

投资银行地域高端高净值客户体验服务中心。以高端客户群体的集中度和密度划分，一般分为华东地区、华北地区、华南地区、中西部地区。这类客户以主动性投资，个性化方案为主，以风险承受力为划分的群体。这类群体分为机构客户和私人客户，也是券商的核心客户群体。但目前券商掌控的私人客户量不多，主要集中在银行的私人银行、信托的高端客户、第三方理财机构的高端客户以及境外的投资银行。目前，私人银行最大的国内是工商银行约3500多亿人民币，境外瑞士银行约

1.3万亿美金。造成这一现象和我国券商长期享受通道红利有关，缺乏主动性开拓。另一方面，在这块市场是必须要以公司级的营销团队开拓和运营服务支持。打个比方，这样的营销团队类似于电脑主板，而其他部门的产品或研发或运营就像是插件，系统强不强，就看集成能力了。同时，这样的团队负责的是两端客户开发，即上游融资客户开发和下游投资客户开发。从组织结构上来讲，以券商总部直接设置最为合理，有利于券商内部资源的整合，和外部竞争力的强化。

3、 客户群体的升级

投资观念转变：在证券市场开放初期，大部分投资者抱着投机的心态，希望一夜暴富。随着市场的逐渐正规化、法制化，投机得到压制。市场将呈现以投资为主体稳健发展，投机为附加活跃市场，提升流动性。因此，客户的投资观念从投机炒作转变为投资保值增值。

投资手段转变：从单一的银行储蓄投资手段，演变为今天多种渠道、多种交易方式、多种参与性的复杂化投资手段。

投资品种多样性：固定收益类、权益收益类、类固定收益类等等。

因此，客户观念的转变，投资手段的转变和投资品种的多样化，导致客户参与市场获取收益的门槛逐步提高。同时也更加依赖于专业机构提供的服务和支持。简单的来说，就是客户提出投资收益目标或融资成本需求，由专业机构来完成投资品种设计和风险控制。客户需要的不再是单一的投、融资，而是一系列复杂化的投、融资组合。

4、 技术支持的升级

现代网络技术的发展，以及客户的跨地域和跨市场的需求，随着监管部门更加务实和开放的进程，将逐步重塑市场游戏规则。这里举几个比较重要的例子：

网上开户在网上银行、网上支付、网上认证应用越来越普遍的情况下，网络技术得到了市场的验证和信赖，证券行业的网上营业部将逐步成为现实。证监会拟放开网上开户，那么券商将摆脱物理营业部的限制。同时，同一券商营业部之间的营销也将由各自为战进入集中式统一行动。

理财产品上市交易据悉，现在已开始研究跨市场、跨券商多种交易品种或理财产品的交叉销售。

三、营销团队重新定位与发展机遇

1、 团队分类

以目标客户服务群体来划分，大致可分为三类：A理财经理或客户经理;B产品经理或投资顾问;C财富规划师或高端客户代表。

在市场开放初期，由于资本和服务稀缺，是一个卖方市场。所以几乎不需要专业的营销团队。但随着市场发展的深入，竞争开始加剧，经纪业务首当其冲，面临挑战。这时，谁有销售团队谁制胜，比如国信。现在是市场发展的中期，显著特征就是进入产品经理时代。产品经理是协助公司开发产品，并将其按客户需求类别配置。在市场发展后期，将进入细分市场阶段，不再追求大而全，转而进入保持核心优势和目标市场精准化营销。就目前市场还未充分竞争和垄断的状态下，具有先发优势选择权。可以这么说，战略制胜是当下券商创新转型的主要思考。

2、 团队管理

A理财经理或客户经理

以完成公司下达的各项基础考核指标为主，个人指标考核定绩效。在日常管理上，用综合业务计分卡，定量考核。在业务培训和指导上，侧重于各项业务的熟练度和知识的覆盖面，树立营销服务一体化的理念，对公司传统业务起到稳增长，保收入的作用。以客户规模定人员数量，团队只需设置一个部门经理即可。

B产品经理或投资顾问

以完成公司主要收入的重点指标为主，提供公司主要产品或服务，增加公司的新增收入和增值收入。绩效考核个人为主，团队为辅。应对公司产品和服务有较深的理解和应用力，能细分产品和服务，并将之价格目录化。这部分人员主要是加大、加快公司的主要收入来源和增长。考核主要以新增收入和增值收入为主，动态阶梯式绩效。团队实行优胜劣汰，适者生存，人员数量不限。可根据发展需求来设置团队经理或部门经理数量。

C财富规划师或高端客户代表

以整合公司的优势资源，来突显公司的核心竞争力，服务并开发公司的核心客户群体。为满足这部分客户群体的需求，往往需要跨部门或多渠道合作，带给公司的不仅仅是有形收入，还包括无形价值。所以在考核上以团队考核为主，个人为辅。新增与存量客户价值贡献度要同时兼顾。这样的团队成员需要互相配合，以小组形式最为合理。

3、 团队文化

说到团队文化，一致比较推崇的是奉献精神和狼性文化。但在最近几年团队文化发生了很大的变化，究其原因是人们对人性的认识更加深入了。马斯洛的需求理论告诉我们，物质需求是基础决定我们能不能走，精神需求是升华决定我们能走多远。所以一个团队要想获得成功，必须两者都要满足。这类团队可以说是有信仰的务实

主义者。狼性文化中，很多团队将其演化成为一种掠夺文化。自然界的法则告诉我们，任何事物都是在一个共存的系统内，当其中之一缺失时，其他的也将随之消亡。因此，现行团队开始注重共存文化，并衍生了系统理论、权变理论和模块化组织。团队的核心在于价值观念要与团队每一位成员一致，团队才能发挥最强的战斗力。团队文化力的层次，决定竞争力的层次。塑造健康长久的团队文化，不仅仅是公司倡导，更是每一个人用心参与。

四、转型的难点

任何创新转型，总是不可能一蹴而就。需要我们为之做好充分准备，就目前来看需要我们做好下面几个难点解决方案：

1、 战略目标的设定

2、 制度环境的转变

3、 人员结构与思想的转变

4、 转型时机点的把控

第四篇：平鲁煤销公司服务转型跨越发展开展“环境整治年”活动实施方案

平鲁煤销公司服务转型跨越发展 开展“环境整治年”活动实施方案

各驻矿点、营业站点，机关各科室：

为贯彻落实省委书记袁纯清同志在全省干部大会上的讲话精神，按照省纪委《关于纪检监察机关服务转型跨越发展优化发展环境的若干意见》的要求，充分发挥纪检监察职能，推进作风建设、效能建设、改革创新和制度建设，下大力气解决和制约煤销企业发展的一些突出问题，不断强化抓环境促发展的责任意识和大局意识，结合朔州市纪委和市公司的要求和我公司实际，现制定我公司“环境整治年”活动实施方案如下：

一、指导思想

以十七届中央纪委六次全会、省纪委九届六次全会和市纪委四届七次全会精神为指针，按照市纪委四届七次全会部署，履行纪检监察职能，把优化发展环境作为重要任务，集中解决一些制约煤销企业发展的突出问题，查处一批不作为、乱作为的反面典型，建立健全优化发展环境的长效机制，着力营造廉洁高效、规范有序的煤销发展环境。

二、整治重点

这次集中整治的重点是系统各驻矿点、各营业站点和机关各科室及工作人员中存在的影响和损害公司经济发展环境的突出问题。主要包括以下几种行为：

(一)坚决整治吃拿卡要行为。市公司纪委提出严格“七个严禁”：严禁站点负责人及工作人员利用职权刁难用户、吃拿卡要，擅自私放无票煤车;严禁驻矿、驻场负责人及工作人员借工作之便内外勾结，为个别私营业主和煤矿倒卖资源提供方便;严禁对持有陕蒙过境煤票车辆以不予换票为由进行权钱交易;严禁对有效合同随意中止，严禁借票据职权谋取私利;严禁借各种工作之便刁难用户及办事人员;严禁领导干部或职工利用手中职权索取、收受、无偿占用和使用他人财物，或要求报销个人费用;严禁向下属部门摊派。严格杜绝不给好处不办事、给了好处乱办事现象。

(二)坚决整治滥用职权行为。严格“三重一大”和招投标决策程序，杜绝利用职权强制指定应当自主选择的或违规干预应按规定进行的招投标程序;严禁领导干部违规插手干预物资采购、工程建设等问题;严禁任何部门和个人利用职权向下属单位低价购买产品、高价摊销材料或强揽工程;严禁任何部门和个人以检查为名干扰正常生产经营;严禁利用职权，谋取不正当利益;严禁设置障碍、阻碍企业发展。

(三)坚决整治效率低下行为。严禁推诿扯皮、敷衍塞责;严禁在职不在岗、在职不屡责、在岗不负责。继续狠刹虚干懒惰、玩乐享受、弄虚作假等不良风气，坚决整治慵懒散问题。

(四)坚决整治违法违规行为。严禁违背法律法规以及中央和省市有关政策擅自做出决策、发布文件，不执行企令企规，采取不平等措施甚至歧视性待遇等方式限制或排斥投资;严禁违法设定、违规收费。

(五)坚决整治权钱交易行为。严禁系统内各驻矿点、各营业站、各部门和个人利用权力和职务影响入股经商、强求办事、有偿服务;严禁借改革之名，在争取项目、留住项目和项目建设的对外交往和经济活动中钻政策空子、中饱私囊;严禁在项目审批、项目管理、矛盾协调、问题解决中搞权钱交易。

三、整治原则

(一)坚持突出重点原则。要把重点领域、重要岗位的领导干部和关键环节中存在的“不给好处不办事、给了好处乱办事”等乱作为、不作为、慢作为的问题，作为重点进行整治。

(二)坚持问责贯穿始终原则。严格企业领导干部问责追究，并把案件查处贯穿集中整治的全过程。对基层各部门发现的问题，要严肃追究分管领导和部门负责人的责任。

(三)坚持组织处理和纪律处分并用原则。对影响和损害企业经济发展环境的案件，要给予组织处理和纪律处分，对情节严重的案件，要先将“一把手”停职，再按照有关规定追究责任。

(四)坚持纠建并举原则。在严肃整治的同时，建立和完善职业规范、行为规范和权力运行规范机制，推进各种有利优化发展环境的长效机制建设。要对在优化发展环境中表现优秀的部门和人员给予表彰奖励，树立先进，弘扬正气。

四、整治措施

(一)加强教育引导。要把教育活动贯穿于集中整治活动始终，创新教育形式，丰富教育内容，提高教育效果。把深化素质教育、加强示范教育同党员创先争优活动相结合，不断提高机关工作人员政治素质和业务素质;要抓好警示教育，公开曝光违反制度和纪律的典型，以示警戒;要开展“加强作风建设、优化发展环境”专题讲座，进一步提高党员干部思想认识，促进自查自纠，推动问题整改。

(二)畅通投诉举报渠道。各部门要畅通受理投诉举报渠道，公开投诉电话，高度重视群众来信来访，准确把握损害发展环境的苗头性、倾向性问题，建立服务转型跨越发展环境的快速应急队伍，认真接受群众投诉与反映问题。同时，加大投诉举报的快查快结力度，切实做到有诉必理、有理必果，严禁敷衍拖拉、推诿扯皮，及时解决群众诉求，化解矛盾，规范运作。

(三)强化明察暗访机制，充分发挥纪检监察职能。围绕办事流程，开展跟踪暗访，切实找准“事难办”的症结所在，严查工作中的不作为、慢作为、乱作为以及吃拿卡要等问题。强化媒体舆论监督，曝光违纪典型。要将案件查办贯穿始终，集中力量查处一批虚干懒惰、玩乐享受、乱讲闲话和慢作为、不作为、乱作为的典型案件，推动集中整治工作有声势有力度开展。

(四)严格责任追究。对明察暗访、群众投诉、媒体曝光以及通过其他途径发现并经查实的问题，按照干部管理权限，严格责任追究，坚持问责无例外，不搞下不为例。上级部门要加强对下级部门问责工作的督察，健全督办制度，对应该问责没有问责的，要严肃追究部门主要负责人责任。在开展责任追究过程中，要坚持抓领导责任与抓岗位责任，抓具体责任与抓集体责任并重。要分清每一层级应承担的责任，既要追究直接责任人责任，也要追究分管责任人责任，坚决纠正有令不行，有禁不止问题。建立责任追究档案，严格考评机制，将发生影响和损害煤销企业经济发展环境的行为、问题和案件作为党风廉政建设责任制考核的一项重要依据。

(五)建立长效机制。要以建立健全长效机制为重点，认真总结工作经验，不断探索新形势下优化环境工作的特点和规律，积极建立推进权力运行监控的长效机制。各部门要结合实际，按照各自职能和业务要求，进一步健全和完善职责清晰、管理到位、有效管用、奖罚分明的管理制度体系，切实做到以制度管人管事，靠制度问责问效。建立健全以“责任追究制、岗位责任制、服务承诺制、首问责任制、限时办结制、考核评价制”等为重点的制度体系，着力构建我公司反腐倡廉建设惩防体系。

五、方法步骤

这次集中整治工作从2011年6月开始至2011年12月底结束，共分4个阶段进行：

(一)各部门要采取召开专门会议、制定实施方案等各种有效形式，全员动员、层层发动，充分利用各类新闻媒体营造浓厚整治氛围。

(二)自查自纠阶段

各单位、各部门要结合实际，开展为期一个月的自查自纠活动，做到单位查、科室查、人人查。在自查自纠中，要按照本方案所列的影响和损害公司经济发展环境的5种行为，认真对照检查，采取多种形式广泛征求意见，提出整改措施、完善规章制度，公布优化企业经济发展环境的服务承诺。

(三)集中整治阶段

各部门要把整治工作重点放在发动群众举报、受理群众投诉、解决突出问题、严肃查处案件上，集中解决一批制约和妨碍公司经济发展的突出问题，严肃重处一批影响和损害公司经济发展环境的典型案件，建立完善一批优化经济发展环境的制度和措施。

(四)巩固提高阶段

各部门要对整治各阶段的工作认真进行“回头看”，从影响损害公司经济发展环境的问题是否得到有效解决、对有关领导和责任人的违规责任是否追究到位、防止整治中发现的问题和违规行为反弹及巩固整治成果的措施是否建立、优化企业经济发展环境的长效机制是否形成等方面进行认真的梳理、分析和总结。

六、加强组织领导

平鲁公司成立了集中整治影响和损害公司经济发展环境突出问题工作领导组，负责对集中整治工作的领导。

组 长：叶正宝 王建国

副组长：杨森林 赵重山 吴生文 胡占雄 黄 花 李进峰

成 员：年 春 句明明 闫志刚 黑 亮 王加发 领导组下设办公室，办公室设在纪检办。 办公室主任：王加发 成 员：

平鲁公司纪检办要求党员领导干部要充分发挥带头示范作用，一心谋促进，全力谋发展，带头深化学习、改进作风，带头攻坚克难、提速增效。对所属部门工作人员要从严教育、从严要求、从严管理、从严监督，以优良的党风、企风促进发展环境的进一步优化。做好监督重点，搞好分类指导，及时掌握活动开展情况，提出意见建议，督促解决存在问题，防止搞形式、走过场，要从实际出发，健全配套措施，创新活动形式，确保取得实效。各部门每月底前将工作进展情况报公司纪检办。

二0一一年六月二十日

第五篇：公司产品营销方案

营销计划书

一、公司现状

本公司产品在国内是首家做公司公章智能安全管理企业单位，聚有良好的市场前景和广阔的发展空间。但是，本公司产品技术含量过低，容易被竞争对手轻易复制模仿。其次公司未作产品品牌推广，市场认知度较低。品牌的力量往往能决定一个公司产品的销量。还有公司产品的专利项不够突出明显，容易被消费者忽视。产品要有独特个性的专利才有卖点，列如：苹果有IOS系统、三星手机有曲面屏。往往这些都是新公司新产品最容易忽视的，最后产品销量得不到最好的提升。

二、营销目标

公司已在北京、山东开拓市场，现已开拓全国市场为目标，以一线城市为主，二线城市为辅。

三、营销计划

(一)推广宣传

首先我们需要精心的策划和设计，需要找出我们云章独特的产品特点和文化，并进行精准有效地传播和营销，必须要形成良好的口碑和售后服务。

我们既然已经品牌定位在政府、企事业单位，那么我们就应该做好品牌文化，品牌文化是我们产品的灵魂，根据企业或云章特性和特点来树立云章的品牌文化，用云章的品牌文化来影响我们的消费群体，比如：广告语，我们可以想一个能让人人都记住的广告语，列如：赶集网，刚开始请姚晨代言的时候，是以视频媒体推广营销的模式开始的。在电视里姚晨大声的喊出了赶集了，让人觉得一惊，第一时间都会回头看一眼电视。所以我们就都记住了赶集网啥都有这句广告词。还有杨幂代言的58同城也是一样的，广告词是，58 58 服务到家。所以说品牌的文化是影响咱们消费者记忆的重要元素，一般人们会记住广告语联想到品牌。经典广告语：今年过节不送礼啊，送礼就送脑白金。所以我们都知道了脑白金。

还有云章的品牌推广跟传播，品牌推广传播有很多种方式：新产品上市发布会、展会、公关活动、媒体。咱们品牌的精准传播，才能起到最好的效果。我觉得首先要根据我们自身云章产品的定位，选择精准的媒体传播群，进行传播，这样才能达到精准的推广传播效果 目前来说推广的方式有很多，列如：平面、电视、网络、手机媒体，展会等。

展会是我们比较直接展销的方式，也是我们产品比较好的营销模式。

还有公关活动是近几年很多品牌传播的方式，也是最常见的传播营销，比如说：行业峰会、论坛、交流会、公益活动、新产品推广会，这些公关活动对于树立云章品牌能起到很关键性的作用。

(二)代理经销

通过朋友给我们介绍当地的其他代理商，或者可以请专门的商业公司人员介绍代理商，反正就是我们不能直接找到的就通过别人的资源帮我们找代理商。也可以在一些商机致富网上做推广来找一些代理商。还有项目招标也可以，因为有竞争，人们才会更加上进，我们可以看到不同代理商的优势与劣势，留下来的都是比较优质的。一般来说招标或挂网时，我们可以吸引很多的相关部门来浏览我们的项目信息，此时收集代理商资源可以说是一个最好的时机，启用地毯式搜索代理商家信息，十分的全面，也可以起到一个宣传的作用，也可以直接选择最理想的需要新品种的代理商。

当然了光是以上几种找代理商的方法是不足以找到理想的代理商的，我们前期要做很多的准备。例如第一次的谈话准备， 一个客户能否开发成功，第一印象非常重要，客户就是我们的一份资源，我们不能急于求成，首先要和他们成为朋友，这样才可以取得客户的信任。切记在初次见面的时候谈话的内容不要涉及到金钱方面，我们要了解代理商的喜好和他们公司的特长，要深入了解，在新开发的市场，这一点显得尤为重要。

最后，找代理商前期事项融洽很好的话，都可以顺利签约，但不是签约过后就万事大吉了，如果后期维护不好，也达不到提高销量的效果。签约后还要进一步维护客户关系，随时跟进代理商终端开发进度，做好督促上量的工作。做一些力所能及的事情，例如及时处理代理商在代理过程中遇到的问题，以及给代理商一些优惠的政策，建立一种长期合作的关系是很重要的。

(三)公司直销

1、组建营销团队 ，销售团队分为两种，电话销售、面销。

(四)技术开发

公司应当加强对云章产品进行硬件及软件的研发。增加产品专利数量，确保产品不被他人模仿。