提高经营效率发展医院论文

随着市场经济的发展，医院所面临的市场竞争也在日趋激烈，这样的背景下，医院若想要实现持续发展，必须在提高公共医疗服务质量的基础上，高度重视运营成本控制以及绩效管理工作，实现对成本的高效控制，提升医院经营效率。文章主要对医院绩效管理与运营成本控制策略进行了分析，望可以为业内相关研究及实践提供有效的参考。下面是小编为大家整理的《提高经营效率发展医院论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

提高经营效率发展医院论文 篇1：

浅析医院的业绩评价体系

摘 要：为了更好地反映各组织的经营效率和经营成果，业绩评价在企业、事业单位和政府部门都倍受欢迎。在国家医疗卫生改革的要求、民众呼吁更好医疗服务的呼声下，医院业绩评价改革应运而生。文章首先阐述了业绩评价的相关理论，其次分析了医院进行业绩评价的意义，然后分析了当前我国医院业绩评价过程的主要问题，最后就我国医院提高业绩评价水平提出了相应的建议和措施。

关键词：业绩评价 医院 建议及措施

近年来，我国各家医院都在积极探索医院的业绩评价改革，每家医院都在试图建立适合自身医院经营和发展的业绩评价体系。究其原因主要有以下两方面：一方面，我国医疗卫生体制的改革在不断向纵深阶段推进，政府和民众对改善当前我国医院服务意识差、经营效率低、医疗成本高、看病难就医难、医院乱收费等问题的呼声日趋强烈；另一方面，我国市场经济体制在不断地完善，医疗市场的竞争也越来越激烈，众多医院为了更好地转变医院的服务职能、提高医院的服务水平和经营效率，在残酷的竞争中立于不败之地，不得不努力探索高效的业绩评价与激励机制。业绩评价作为现代医院管理的一种方式，它不仅仅体现在医院在人员的聘任、培养、奖惩及升迁等人力资源管理环节，更多地体现解决深层次的医患关系、提高医院服务水平和降低医疗成本上。为了更好地实现这一目标，医院不断地探索、建立、改进和完善医院的业绩评价与激励机制显得尤为迫切。

一、业绩评价的相关理论

业绩评价理论最初产生于企业组织，业绩评价理论主要包括业绩评价的主客体理论、业绩评价的目标理论、业绩评价的方法理论、业绩评价的指标体系理论和业绩评价报告理论等。在理论界，人们通常把20世纪20年代杜邦公司将投资报酬率用于评价企业业绩作为业绩评价理论的起点，业绩评价经过70多年的漫长发展和演变，在20世纪90年代，平衡计分卡和经济增加值的出现标志着业绩评价理论发展到了一个新的阶段。

平衡计分卡是由卡普兰和诺顿提出的，它从财务角度、顾客角度、内部流程角度和创新与学习角度这四个维度来评价一个组织的业绩，在日常的实践应用中，每个维度又被劃分若干个指标。平衡计分卡平衡了一个组织长期业绩与短期业绩、外部业绩与内部业绩、财务业绩与非财务业绩以及不同利益相关者的业绩。自从平衡积分卡诞生以来，就一直受到企业等组织的追捧，当下众多医院也在积极探索将平衡计分卡应用于医院的业绩评价。

经济增加值理论（Economic Value Added），是默顿·勒（Merton Miller）和弗兰科·莫迪利亚尼（Franco Modigliani）在研究公司价值的学术论文中提出的。在20世纪90年代由乔·思登（Joel Stern）和本耐特·斯图（Bennett Stewart）提出了经济增加值的概念，美国思腾思特咨询公司最先将该评估方法应用于企业价值的评估。经济增加值表示的是一个公司扣除资本成本后的剩余收益，是一种以经济利润为基础的评估方法。经济增加值越大，组织的价值也就越大，与普通的公司企业相比，我国的医院更具特殊性，因此到目前为止，经济增加值这一业绩评价方法还没有在医院的业绩评价中得到应用。

二、医院进行业绩评价的意义

1.有利于提高医院的服务质量、改善医院的经营效率。医院进行业绩评价体系改革的终极目的是要实现医院的既定的发展战略，提高员工和患者的满意度，让员工开心，患者放心。当下看病难、看病贵等问题是医患矛盾中较为主要的矛盾，究其原因是医院的医疗质量和服务水平仍然较低。一些医院没有做到以人为本，以患者为中心，不少医院形成了“以药养医”的绩效考评体系，不管大病小病都为患者提供过度的医疗服务，做非必要的医疗检查，乱开、多开高档药品，哄抬部分药品价格，不从根本上减轻患者的经济负担和精神痛苦。这样不仅造成了医疗成本的大幅度上升，而且使得医患矛盾更加突出。医院只有建立有效、健全科学的业绩评价体系，才有助于改善医疗服务质量、减低医疗成本和改善医患关系，最终建立一个良性的医疗生态系统。

2.有利于建立和健全医院的激励机制。由于医院职能的特殊性，我国医院大多是靠政府制定的管理法规、医疗行业制定的行业标准和部门规章来规范其运行的。很多医院都存在体制机制不健全、人浮于事和效率低下的问题，职工的工资考核办法没有体现其职位特征和岗位特征，所以在考核中没有形成有效的监督与激励机制。这不仅不利于调动医院职工的积极性与主动性，也不利于医院的长远发展。所以医院应该通过健全自身的绩效考核体系来形成有降有升、灵活适用的员工监督与激励机制，比如员工工资体系与岗位的风险程度、职工的贡献大小相匹配，坚决杜绝吃大锅饭等。

三、医院现行业绩评价存在的问题

1.缺乏双向沟通机制。信息已经成为社会资源中的一种重要的资源，既然是重要资源必然有其自身价值在，科学绩效考核体系应该是一个信息传达通畅、信息双向传递的体系。目前一些医院已经建立了绩效考核体系，但或多或少都存在不足，其中普遍存在的问题是没有有效的双向沟通机制，员工没有得到全方位的反馈考核结果，大多数绩效评价机制都只是向考核结果为优和差的员工进行反馈。在医院的实务中，甚至存在医院为考核而考核，不注重考核的结果，狭义地理解绩效考核就是为核定员工的工资而建立的，而不太注重职工技能水平的提高和业务素养的提升。只有将业绩评价的结果如实地反馈给员工，员工才知道自己在工作单位的实际位置和在工作中的实际问题，否则，员工就不知道应该从何处改进和提高自己，那么绩效考核体系就没有最大效用地发挥其作用。

2.考核标准不尽合理导致激励机制扭曲。在医院对大多数医务人员而言，临床诊疗和科研教学是其工作的重中之重，而临床诊疗在绩效考核时常常很难将其量化为具体的绩效考核指标，一些医院在无意中就形成了重科研教学的绩效考核体系。众多的医务人员为了升职或者被聘任不得不花更多的时间和精力投入到科研项目的申报、论文的撰写、费尽心思接纳各类课题，甚至到大学或者企业进行教学培训等工作，使得医务人员不仅不能尽心尽职于临床诊疗、病例病理分析等工作，而且还会助长部分医务人员学术之风不正之风，大肆进行学术抄袭、论文买卖。

3.绩效考核趋于短期化、部门化。大多医院建立的绩效考核体系都是各部门多方利益博弈的结果，在设计绩效考核时缺乏顶层设计，很多时候都是各部门短期利益妥协的结果，在业绩评价体系中没有体现医院整体利益，也没有将短期利益与长期利益相结合。一个适合医院长期愿景的绩效考核体系应该避免绩效考核的短期化和部门化，应该兼顾医院的长期利益与短期利益、整体利益与局部利益，也只有这样的绩效考核体系才有利于医院的健康持续发展。

四、完善医院业绩评价体系的建议与措施

1.完善和健全绩效考核标准。要评价绩效考核体系好与不好、完善与不完善首先得确立一个标准和尺度，没有科学合理的标准就不存在科学合理的绩效考核体系。要完善和健全绩效考核体系进行各项工作分析是基础和前提，目前我国大多数医院对这项工作做得还不够，员工没有明确的工作岗位说明书，也就没有明确细致的岗位职责，进而导致没有一个明确的绩效考核标准。在医务人员的日常工作中，尤其是临床诊疗本身就是一个职业风险较高的工作，没有明确的工作说明书就不利于减少日常操作过程中的操作风险。因此医院要建立科学合理的绩效考核体系，首先应当组织相关人员认真进行工作分析，建立明确、详细和可操作的工作说明书，明确各自的工作职责和范围，就此提出具体的绩效考核目标和指标。

2.引进平衡计分卡。平衡计分卡作为一种先进的业绩评价方法，越来越受到实务界的青睐。医院也可以适当地应用平衡计分卡到医院的业绩评价中，医院在设计医院的业绩评价体系中应该遵循以下几个步骤：（1）制定战略规划，明确医院进行业绩评价的战略目标；（2）针对平衡计分卡的四个维度设计各自维度中的核心指标和权重；（3）兼顾财务因素和非财务因素，注重内部流程再造和重组；（4）注重创新与学习，创新与学习对医院能否制定和执行完善的业绩评价体系有着至关重要的作用，平衡计分卡能否成功应用关键看能否把医院的长远战略目标与医院的创新和学习能力进行有效的衔接和结合。

一个完善的医院业绩评价体系中通常应该包括以下指标。财务维度：年度医疗业务收入、职工平均收入、净资产收益率、营业毛利率、期间费用占比、资产周转率；顾客维度：患者对服务的满意程度、市场占有率、收入药占比、医保收入占比；内部流程维度：病床使用率、平均住院率、医疗事故率、治愈好转率、危重患者抢救成功率、人均診疗次数；学习与发展维度：职工满意度、人均培训费用额、人均科研成果、高学历高职称职工占比、先进设备引进率。

3.建立有效畅通的双向沟通机制。没有一个畅通的双向沟通机制，绩效考核的结果就得不到有效的反馈和利用，医院已经存在的问题的就得不到相应的改进和提升。绩效考核的结果不仅要得到沟通，而且还需要得到及时有效的沟通和反馈，那么其信息才不失去及时性和信息含量。在建立有效畅通的沟通机制时应该注意到以下两点：（1）任何一种机制或体制的形成都不是一蹴而就的，而是需要一个较为漫长的过程，因此在建立的过程中，避免极端化和急于求成，应该多培育相应的沟通文化和理念；（2）鼓励全员参与沟通过程，既然是沟通就应该是一个双向的过程，尽量避免出现沟通就是领导的职责，而与普通职员无关的论断，只有这样才能保持上下团结一致、同心协力。

4.在绩效考核中体现医院的愿景和职工愿景。任何一个科学合理的绩效考核体系都不应该仅仅是体现在人力资源的考核上，它应该更多地体现一个组织的愿景和其内部职员的愿景。愿景即为一个组织或个人发展的终极目标，如果一套绩效考核体系仅仅是体现的部门化、短期化利益，这就注定在较长的发展时期内会出现根本利益上的分化，最终导致的是人心涣散、组织内部不稳定。当然，对医院的绩效考核来说也不例外。

参考文献：

1.付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2010

2.赵军，尹远芳.公立医院绩效评价体系结构设计研究[J].解放军医院管理杂志，2012（1）

3.张鼎萍.加强医院成本核算和管理的探讨[J].会计之友，2011（2）

4.汪丽娟，李士雪.基于平衡记分卡的医院绩效评价指标体系的建立[J].卫生软科学，2011（4）

5.陈万春，曹书杰.公立医院绩效管理办法与测评指标体系研究[J].中国卫生经济，2012（3）

（作者单位：海口市第三人民医院 海南海口 571100）

（责编：若佳）

作者：黄田强

提高经营效率发展医院论文 篇2：

医院绩效管理与运营成本控制探讨

随着市场经济的发展，医院所面临的市场竞争也在日趋激烈，这样的背景下，医院若想要实现持续发展，必须在提高公共医疗服务质量的基础上，高度重视运营成本控制以及绩效管理工作，实现对成本的高效控制，提升医院经营效率。文章主要对医院绩效管理与运营成本控制策略进行了分析，望可以为业内相关研究及实践提供有效的参考。

医院运营管理过程中，运营成本控制、绩效管理发挥着重要的作用，是降低医院运营成本、提高医院经济效益的重要举措。但由于受到各种因素的影响，导致目前医院运营成本控制以及绩效管理中还存在着一定的问题，使得医院运营成本较高、绩效管理效率较低，给医院的持续健康发展造成了一定的阻碍。面对这样的情况，医院必须提高对运营成本控制以及绩效管理的重视，采取有效的措施，提升运营成本控制及绩效管理质量。

一、建立完善的绩效管理机制

为确保医院绩效管理的效果，必须建立完善的绩效管理机制，以让病患满意、提升医院服务质量为核心建立绩效管理机制，围绕实际工作中表现出来的工作能力、工作态度等对员工实施绩效考核，根据可量化的原则制定绩效考核制度，并建立科学、合理的量化指标，从而全面了解员工的实际工作情况，为岗位调整、薪酬调整等提供有效的参考。

医院在制定激励机制的时候，医院可以适当减少金钱激励的形式，而是应该参考马斯洛需求层次理论，根据员工在生理、地位、社交、安全、自我实现、受到尊重等不同层面的实际需求，对员工实施合理的激励。同时，对医院发展情况进行分析发现，目前的医务工作者并不是单纯只重视金钱激励，更看重自身能力的发展与提高。基于此，医院在开展绩效管理工作的时候，应充分考虑这一点，制定科学合理、更符合员工实际要求的激励机制，以提高员工的工作积极性。

此外，医院在建立绩效管理制度的时候，也要有机结合医院长期发展目标，将医院的发展目标当作绩效管理的主要指导。同时，应重点考虑医院不同科室的工作性质，不同的科室，也要制定不同的发展目标，并以此为根据，选择合适的绩效管理模式，以确保绩效管理的有效性。医院在制定绩效考核制度的时候，应坚持公开、公正、公平的理念，选择科学、有效的绩效考核方法，从而才能将员工绩效情况真实、准确地反映出来。

二、采取科学的绩效考核方法

为保证医院绩效考核工作的有效开展，医院管理部门应当制定科学的绩效考核方法，从而为不同部门的员工实施有效的绩效考核。一是要确保绩效考核指标的可量化性。根据医院实际情况、发展目标，遵循绩效考核制度的要求，合理选取绩效考核指标。相关研究指出，BSC绩效考核指标便是一种可量化的绩效考核指标，其可以将工作中的工作效率、服务质量、財务指标等纳入员工的最终绩效考核，并根据其重要性为这些指标分配不同权重，根据计算公式得到绩效考核的成绩，使员工的绩效变成了直观的数字，从而将员工的绩效考核结果直观地反映出来。

医院运营成本控制中，也可以采取科学的方法提高运营成本控制效果。如，运营成本控制中，可以针对不同科室的各项成本，加强细节上的管理与控制，从细节入手尽量减少每一项的成本，从而减少医院运营的整体成本，最终实现医院运营成本控制目标。

三、加强运营成本控制的力度

医院发展过程中，可从以下几点入手，加强运营成本控制的力度。

（一）加强对成本核算的宣传力度，提高医院员工对成本核算的正确认识与重视。医院运营成本控制对医院经营管理的效率、效益产生着直接的影响。医院上下全体人员均要正确认识到运营成本控制的意义与重要性，在各个科室中纳入运营成本控制，使员工认识到科室检查仪器、医疗设备成本及员工工资、奖金、福利等费用开支，提高医院上下全体人员的成本控制意识。

（二）做好人才的引进与培训。运营成本控制的专业问题应当交给专门人才解决，才能提高运营成本控制效果。医院应加大对专业人才的引进，与高校合作，招聘专业的人才，并要开展规范的培训，提高人才的专业能力，从而为提高医院运营成本控制效果奠定良好的基础。

（三）提高医院各项工作的效率，以实现成本的降低。通过提高医院各科室的工作效率，实现对医院现有资源的优化配置，提高资源的利用效率，才能降低医院运营成本，实现运营成本控制目标。

四、结语

综上所述，新形势下，医院应积极建立完善的绩效管理机制、采取科学的绩效考核方法、加强运营成本控制的力度，以提高绩效管理水平、运营成本控制效果，实现医院运营管理效益的提高。（作者单位：西南医科大学附属中医医院）

作者：韦祎 郑春梅 顾林

提高经营效率发展医院论文 篇3：

公立医院固定资产管理的实证研究

摘要：公立医院固定资产在医院资产总额中占有相当大的比重，是医院进行业务活动的基础，对单位的经营效率、效果有着重大影响。为加强和规范医院的固定资产管理，提高固定资产的使用效率，防止固定资产的毁损和流失，医院应当建立健全完善的固定资产管理制度。文章以某省级三甲医院为例，对医院固定资产管理的现状和问题进行了分析，并为医院固定资产管理的方向提供了新思路。

关键词：公立医院;固定资产管理;管理制度

固定资产是公立医院资产的重要组成部分，公立医院固定资产的管理水平直接影响着医院的发展水平。公立医院固定资产具有种类繁多、存放地点分散、单位价值高的特点，目前大多数医院固定资产的管理理念、管理制度、管理模式、管理方法都存在很大问题，公立医院固定资产管理的薄弱环节极易导致医院在激烈的竞争环境下失败。因此公立医院应该加强固定资产科学、规范的管理，由此提高医院在医疗服务市场中的竞争力。只有公立医院资产得到良好的管理，才能顺利开展各种依托固定资产的业务活动。

文中所提医院是一所以诊治肿瘤为重点的集医疗、教学、科研、预防保健为一体的大型综合性“三级甲等”医院。开放床位1863张。随着医院规模不断壮大，医院固定资产规模逐年增长，拥有PET/CT、高档直线加速器、核磁共振、多螺旋CT扫描机等十万元以上大型医疗设备一千余台（件），固定资产约14.56亿元。

一、医院固定资产管理现状

（一）管理主体及管理体制

医院固定资产采用“统一领导，归口管理，分工合作，责任到人”的管理体制。医院为更好的实现固定资产的精细化管理，专门成立了固定资产管理处，改进了传统的由器械科、总务处分别管理的模式，同时也改变了医院对固定资产“重购置，轻管理”的意识。

1. 固定资产管理处承担全院固定资产的管理工作。负责全院固定资产的二级明细账，调配、报废、盘点等管理工作。

2. 器械科负责设备类资产的购置、验收、维修工作，总务处负责家具及一般用品等资产的购置、验收、维修工作。

3. 财务处负责固定资产的核算和资产变动的账务处理，建立固定资产总账和一级明细账。

4. 固定资产使用部门负责资产购置申请，资产验收、固定资产日常维护等管理工作。

5. 医院为更好进行固定资产管理，建立了固定资产管理员和固定资产管理处共同管理机制，固定资产管理员协助固定资产管理處做好固定资产管理工作，做好使用科室和固定资产管理处的沟通工作。

医院通过对各个部门职责的划分，明确了固定资产管理的主体，划分了固定资产管理的职责。

（二）固定资产管理流程及制度

1. 医院固定资产在购置时严格按照预算编制购置资产，无预算不支出，健全资产购置的审批流程，尤其是大型设备的购置，使用科室要填制固定资产购置申请表和大型设备购置论证报告两张表，报批设备采购部门，由设备采购部门逐级上报，经院领导批准后方可进行招标采购。通过购置环节的审批控制，大大避免了设备购置的盲目性与随意性。

2. 医院在设备购置完成后严格执行设备采购部门和使用科室共同验收制度。使用科室对设备的名称、规格、型号、配置清单与合同一一比对，并开机试运行，确认无误后形成验收报告，由验收人、使用科室负责人共同签字。在验收完成后，交由固定资产管理处进行后期管理。

3. 医院目前实行定期盘点制度，每年由我院固定资产管理处派专人同固定资产管理员进行全院固定资产盘点。医院盘点工作的规范开展使得固定资产长期以来管理混乱的现象有了极大改善，使用科室台账清晰，医院固定资产账实、账卡相符。

a. 固定资产管理处盘点人员对盘点周期、顺序做出整体计划，盘点前准备好各科室台账，提前与各个科室约定好盘点时间。

b. 基于医院固定资产二维码技术的顺利运行，每件固定资产都有唯一二维码标签，在盘点过程中，盘点人员使用PDA逐个条码扫描，扫描后盘点结果通过网络上传至固定资产管理系统，系统自动生成盘点表，二维码技术的使用极大提高了我院盘点工作的效率和准确度。

c. 盘点人员在盘点基础工作结束后，对盘点过程发现的盘盈、盘亏、毁损的固定资产，要查明原因，提出资产清查报告，报领导审批。

4. 医院固定资产管理处还建立了资产供需记录，对科室闲置或利用率低的固定资产，在全院范围内发布资产信息进行调配，形成全院固定资产的共享，固定资产的共享不仅节约了科室成本，还大大提高了固定资产的使用效率。

5. 在固定资产处置工作中，公立医院一定要严格按照报废申请、审批、报废处置的流程进行。医院对于使用科室符合报废标准的固定资产准予报废。使用科室首先提交固定资产处置申请使用科室首先提出资产报废申请，相应归口管理部门在收到处置申请后，派专业人员现场查看设备，出具技术鉴定书，依据技术鉴定报告归口管理部门在处置报告上签字，由固定资产管理处汇总固定资产处置申请，逐级上报院领导、卫计委、财政部门进行审核审批，逐级审批完成，方可招标处置报废资产，处置资产是由固定资产管理处牵头处理，处置收入上缴财务处，财务部门依据固定资产管理处提交的资产处置审批报告进行账务处理，完整地报废流程结束。

（三）信息化支撑

医院固定资产数量大，品种多，传统的手工管理很难做到及时、准确和有效。医院在成立固定资产管理处之时，全面引入固定资产信息化管理技术。医院拓展了原有的固定资产管理系统功能，增加了固定资产二维码、影像管理、盘点模块。二维码技术和影像技术的引入为固定资产精细化管理提供了重要的数据基础，也提高了固定资产管理的精确性，还为后续的盘点工作提供了信息化保障。并且医院在每个使用科室通过内网均安装了固定资产管理系统，科室固定资产管理员通过授予的权限都可以迅速查询本科室固定资产的状况。

二、医院固定资产管理存在问题

1. 固定资产核算制度不完善。医院固定资产在核算方面制度不完善，并不能客观准确地反映出医院固定资产的真实状况。

（1）医院的医疗设备都属于高科技设备，资产的更新换代速度非常快，随着病人的增加，资产的使用率也非常高，而医院却没有采用适用的加速折旧法来进行核算，也没有计提资产减值准备金。

（2） 由于医院目前整体管理流程的的问题，固定资产在使用科室开始使用后并不能及时入账，甚至有些资产发生问题维修时资产还未入账，资产入账价值严重失真。

（3）医院在固定资产处置方面手续繁琐，审批时间过长，医院并不能及时核算医院资产的减少与变动，造成固定资产账面价值的严重失真。

2. 固定资产在投入使用后缺乏后期资产运行跟踪及绩效分析数据。医院的医疗设备投入运行以后，设备的使用科室更多的是关注设备的性能、运行的稳定性和新设备的使用所增加的病人数，对于资产的利用率、设备的投入产出比等指标没有相应部门进行详细地分析计算，从而不能得出资产综合运行效益。甚至有些设备损坏，将要发生的维修保养费用预期会远超过设备本身带来的经济效益。固定资产绩效评价方面的不完善，对于固定资产的继续购建和医院的成本核算都造成了基础数据的缺失。

3. 医院目前固定资产管理系统在功能上还不够健全，固定资产管理系统信息孤岛，没有实现与预算系统、成本核算系统、财务系统等管理系统的无缝连接，与各个系统之间还通过纸质文件传递信息，固定资产管理系统的不健全既无形增加了医院成本，同时也大大降低了工作效率，还不利于职能部门对于医院固定资产信息的提取。

4. 固定资产管理的内部审计制度有待加强。医院审计部门、纪检监察部门只是在固定资产购建过程中發挥一定的监督作用，但是对固定资产投入使用后的后续跟踪监督作用是缺失的。

5. 医院规模扩大，固定资产也越来越多，如何更好管理好医院的固定资产，为医院创造更大价值，对固定资产管理人员有了更高的要求，如果不与时俱进，提高管理人员的素质与知识水平，医院的固定资产管理工作将受到很大限制。目前固定资产管理人员的知识比较陈旧，对于新的管理经验的获取渠道不够畅通，医院对于人员培训方面的重视度不够高。

三、医院固定资产管理发展方向

在新医改的背景下，医院应该更加重视固定资产的管理，降低医院的运营成本，继续规范固定资产管理的制度，优化固定资产的流程，充分发挥现有固定资产的效能，使其最大限度为医院提供优质、高效的服务，提高医院的竞争力。

1. 医院应该利用好即将上线的HRP系统，优化现有固定资产管理系统，整合与固定资产管理相关的系统，提高固定资产的管理效率，使其发挥更大的作用。

2. 医院还要加强对房屋类等空间资产的管理，充分发挥其空间效能，对房屋资产也要进行统一编码，明确责任人，对其使用状况进行记录和分析，以提高房屋类资产的使用效率。

3. 医院还应该完善现有的二维码技术，二维码标签由于其抗污染能力和耐久性较差，随着固定资产的使用，二维码条码逐渐会出现不清晰或损坏的情况，导致固定资产管理工作无法顺利进行，医院应该逐渐引进电子标签技术，电子标签不仅使用寿命长，不易损毁、抗污能力强，而且数据存储量大，对使用环境要求低，有利于提高固定资产工作的效率。

参考文献：

[1]雷志勤，徐静.新医改背景下医院固定资产管理应用研究[J].中国卫生经济，2014（04）.

[2]黄坚，陈伟全，管玉梅，李淑华.精益管理在我院固定资产管理中的应用[J].现代医院，2015（12）.

[3]范慧明.医院固定资产二维码管理实践[J].中医药管理杂志，2014（01）.

[4]韩斌斌，马颖奇，陈淑慧.医院开展固定资产常态化盘点的思考——以河南省肿瘤医院为例[J].现代医院，2016（12）.

[5]唐娟.X中医院固定资产内部控制研究[D].中南大学，2013.

*基金项目：河北省医学科学研究重点课题计划（ZL20140319）河北省卫生和计划生育委员会。

（作者单位：河北医科大学第四医院）

作者：李杰　李翠霞