安全生产监督管理方式

第一篇：安全生产监督管理方式

丰田公司的精益生产管理方式

丰田公司生产管理模式

通过及时生产(JUST IN TIME) 和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统 (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。” 事实果真如此吗?

我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：

许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益?”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性：

1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变;

2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象;

3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置(比如不同颜色，不同质地的座椅);

4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中;

5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终

用户销售将会增加难度;

6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量;

7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工;

8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报;

对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢?

• 您没有一个均衡的生产计划： 在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动 (FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中;

• 您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况(比如电脑、家电行业);

• 您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。

那么什么才是正确的答案呢? 您可以由此得出结论：精益生产不适合您的情况，并且决定尝试其他方法，如限制理论、六西格马理论、电子排序等等，或者您可以退一步问自己：丰田生产系统的真谛到底是什么?怎样才能适用于我们的情况?我希望您的选择是后者。 如果您意识到精益是一种哲学思想，并且能将丰田的那套工具因地制宜地加以实施的话，您的精益转化是能获得成功的。

★ 那么我们如何才能成功实施精益转化呢?

其实答案非常简单。精益生产并非是一套您可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则您都必须进行这样或那样的调整来适应您的具体情况。精益是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素还是集中在“通过消除非增值(浪费)活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异，您必须根据您的业务内容和生产技术来制定出适合您具体情况的解决方案。

最终的解决方案仍是“一物流”，丰田至今仍在努力向该方向迈进，但是丰田在很久以前就已经意识到这只是一种理想状态。实际上，看板拉动系统(某些人将它与丰田生产系统的实质相混淆)只是一种妥协的手段。当一物流在现实中不可行时，退而求其次的是控制原材料和在制品库存，并将库存逐步缩小。看板则是一种为达到该目的而建立起来的简单的目视化管理系统。实际上，有许多方法来控制厂内的物流——用看板控制小包装零件，大的零件则可以用按灯系统来进行物料填充，通过排序将大的零件或分总成送到生产流水线旁，目视化管理的先进先出缓冲区等等。设计一个精益系统意味着决定什么样的控制手段或工具适用于什么样的零件。

迄今为止，我们所知对此进行分析的最有力工具是“价值流程图标”(VALUE STREAM MAPPING)。价值流程图标起源于丰田开发的一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，各生产工艺被画成由箭头连接的方框，在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息

系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后，您将描绘出一个精益远景图(FUTURE LEAN VISION)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间。其典型的结果为操作工序缩短，推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

当然，如果不付诸实施，一张规划得再如何巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须转化为实施计划。实施计划必须包括什么(WHAT)，什么时候(WHEN)和谁来负责(WHO)，并且必须在实施过程中设立评审节点。当该计划付诸实施后，精益远景图逐步成为现实。在价值流程图标的指导下，各个独立的改善项目(KAIZEN)被赋予了新的意义。比如，大家就会十分明确为什么要实施全员生产性维护系统。这并非是一套可有可无的东西，而是一项非常关键的措施。有了全员生产性维护系统，我们能够提高机器开动率，用来支持低库存率的物料超市，并且保持我们对客户的成品供应。

在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。 但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变，显然是不明智的。

当别人问我“精益在XX公司是否可行?”之类的问题，我本能的回答是“当然可以”，接着提问者往往会给我种种做不成的理由：我们的生产计划无法均衡，客户需求季节性变化太大，我们员工队伍素质不行，我们的最终产品有几万种，我们的需求只是我们供应商业务量的1%，所以他们不肯及时供货。必须承认，所有这些情况都或多或少地存在，但这些理由更加说明了为什么不能生搬硬套别人成功的经验，特别是具体操作程序。在此，我想再次强调精益不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可用来帮助您持续改进

的强有力工具。您首先必须理解这种理念，再学习使用这套工具，然后构筑您自己的精益系统，价值流程图标必须成为您工具箱的一部分。组织持续改进研讨会以及让合适的人参与其中也应该成为您工具箱的一部分。学习如何实施精益的最佳手段是身体力行，从一个先导(PILOT)项目开始，使样板线(Model Line)迅速成功，然后将样板线推广至整个生产系统，并且边干边学 --- 就象丰田那样!

第二篇：经营管理过程中的精益生产方式

精益生产方式源于日本丰田汽车公司，其基本理念被许多欧美发达国家所引用，并经过不断更新、改进，形成了工业革命必备的要素。

如今企业学习和借鉴精益生产这种先进的管理理念和方法，其目标就是以资产为纽带，全面实现企业的精益管理，并结合精益管理全面梳理管理流程，宣传精益工具，培养精益人才，培育精益理念，为企业快速发展奠定基础。

必须强调的是：精益管理是从企业长远战略目标出发，通过提升管理水平，使企业从粗放型管理向精益型管理转变，进而创造企业价值;通过对管理流程进行全面梳理，进而提升企业价值。在关注企业核心价值的同时，为顾客和社会提供优质的服务，为企业创造最大的价值。企业只有不断发现问题、改进问题，才能在减少浪费、提高效率效益和服务质量、实现持续改进等方面，实现精益求精。要达到这些目标，就要特别关注精益方法、精益人员和精益工具三个方面的实践，建立持续改进的机制，培养精益管理团队，对业务模式和现状流程进行分析、改进，明确未来战略发展目标。因此，开展精益生产和管理，构建精益企业，需要把握其特点和发展规律。

追求最优化的流程设置，彻底消除浪费现象，对产品质量实行流程管理，明确削减成本的法则，通过减少浪费，加速系统中流程的运行速度，是精益企业的特点。

注重事物和人的本性是精益生产方式成功的根本;以过程为导向，不仅仅关注结果，是精益生产方式成功的重点;从心开始、从我做起，是精益生产方式成功的关键。精益生产和管理方式强调杜绝八种浪费现象：制造不良品、过度生产、过多库存、多余动作、过度加工、运输、等待、设计中的浪费。企业应结合自身的实际情况，对照检查浪费现象。

如何消除这八种浪费现象?应实行精益生产方式，推行“5S”管理：整理(清除无用物品，腾出空间)、整顿(物品有序分类摆放)、清扫(清扫工作场所脏污)、清洁(持续推行，使之制度化、规范化)、素养(将规范变成习惯，从而提升员工的素质)。“5S”管理不仅指从环境上清扫，更重要、更艰难的是管理者和员工通过循序渐进、持之以恒的日常规范管理，在行为上清扫、心灵上清扫，提升自身的品质。

让员工在整理、整顿中发现问题，在清扫、清洁中解决问题，从而实现日常工作行为的标准化，形成自我约束的习惯。

舒适的工作环境，有序的工作流程，和谐的同事关系，让员工为自己是企业的一员而自豪。在改变工作环境的同时，员工的素养也将得到提升。精益化管理的要点是精细、经济、有序，而“5S”管理侧重各项细节问题的改善。推行精益化生产方式应以生产现场的“5S”管理为基础，从细节上寻找突破口，循序渐进而又快速地对生产管理体系进行改良，从而实现整个企业的升级。

实行“5S”管理的宗旨是彻底杜绝浪费、提高效率，它还是工作标准化的推动力。“5S”管理对员工来讲，首先带来的是思想变化。一旦从思想上接受了，它就会转变成员工的自觉行动和工作习惯，进而提升他们的整体素养。

当前，电力行业已做出具体安排，要求企业树立“三个服务，一个服从”的经营理念，结合自身改革和发展的要求和管理现状，全面推进精益生产工作，确保各项生产经营指标顺利完成。全面开展精益生产工作，有利于促进企业进一步转变改革和发展方式，提升发展后劲和核心竞争力;有利于规范专业管理，强化沟通，实现以流程为导向的工作机制;有利于发挥员工的积极性，增强他们的主人公责任感，营造全员参与、自主改进的工作局面。因此，企业的各个层面要提高对开展精益生产工作重要性和必要性的认识，积极主动做好精益生产的各项工作，确保取得实效。

为了保障精益生产工作有效进行，企业应从以下几个方面开展工作： 第一，确立精益生产管理工作的重点内容。精益生产包括标准化、同业对标、班组建设和精益管理四个方面的内容，其重点是以进一步深化标准化为基础，以修订、完善同业对标(项目班组之间)的管理办法为依据，逐步与班组建设工作进行有机结合，在此基础上选择优秀项目部进行精益生产试点。

第二，建立精益生产组织体系，为开展精益生产提供组织保障。精益生产是个系统工程，也是一种有效的创新管理手段，为了确保精益生产工作落到实处并使其顺利进行，必须建立有效的组织体系，制定组织措施和技术措施，确立“既是管理者，又是执行者”的原则，积极推进精益生产的组织、执行和实施工作。

第三，以培训为先导，充分发挥精益生产管理者的“桥梁”作用。通过宣传和培训来提高员工对精益生产的了解和认知，激发他们参与精益生产的积极性，使精益生产的理念深入人心，使精益生产工作持续、长效地开展下去。

第四，制定并完善《精益生产项目管理办法》。明确划分岗位的职责和分工，制定项目分类、项目立项管理、项目实施管理、项目管控、项目验收、项目资金管理、项目成果推广和知识产权管理等具体管理办法，规范精益生产工作。

第五，建立健全精益生产人才评价体系。精益生产管理体系应与人力资源管理部门配合，通过精益生产培训，建立健全精益生产人才评价体系、信息网络流程和人才储备体系。建立培训、使用、待遇一体化的精益人才管理机制，通过组织各层次、各专业的培训，实施精益生产项目，培养出更多的具有自我诊断、自我推进和持续改善能力的精益人才队伍，为深入持久地开展精益生产，储备人力资源，打下良好的管理基础。

第六，确定自主精益生产项目。在了解、掌握精益生产相关知识和工具的基础上，借鉴同行业先进单位的管理经验，按照企业《精益生产项目管理办法》的要求，并结合企业设定的目标，认真分析管理现状和问题，按照提升运作能力、提高效率和效益的原则，确定自主精益生产项目。

第七，确定精益生产项目实施的基本流程。按照项目团队组建、现状梳理、诊断和分析、制定行动计划并优先排序、实施并跟踪改进、精益实施总结六个阶段，实施精益生产项目。为全面落实开展精益生产工作的具体安排，提升管理水平，力争进入同行业先进行列，企业应从这几方面开展工作：一是明确精益生产是企业用来调整生产、服务和运营过程的一种技术方法，在实施过程中要以专业化为前提、系统化为保障、数据化为标准、信息化为手段，把服务的焦点落实到用户的需求上，以提高企业的效率、效益，增强竞

争力。二是在工作中要强调“注重细节、立足专业、科学量化”三项原则，要把握其真正内涵——精确定位、精益求精、细化目标、量化考核。要对各部门岗位的职能和职责进行准确定位，对各道工序和各个环节进行规范，使之有机衔接。对工作的标准要高，要求要严，指标落实到人。要做到考核细化、定量准确;考核及时，奖惩兑现。三是在开展精益生产中要注重融合各项管理方法，将创一流、同业对标、标准化管理、班组建设等工作有机结合起来，推动各项管理工作正常进行;通过实现精益生产，强化指标分析，优化管理流程和方法，并与年度绩效管理和考核挂钩，进而提升企业的管理水平。四是精益生产是一项长期工作，企业应把精益生产作为持续改进管理的有效方法和手段，扎扎实实地做好。在这一过程中不仅要鼓励管理者和员工积极参与，而且要鼓励他们主动提出意见和建议，找出差距，制定措施，予以改进。还应建立有效的激励机制，形成全员参与的局面，促进员工真正做到“理念上认同，方法上掌握，工作中应用”，并把成果纳入企业规章制度体系和信息系统建设。

企业利用精益生产这个载体，可推进“三个服务，一个服从”工作，进而提高规范化管理、精益化管理的水平，为企业实现改革和发展的目标，提供有力的支撑和保障。

第三篇：创新城市管理方式

创新城市管理方式消除脏乱差劣现象

——赴广丰、南城、丰城学习考察体会

通过三天来对广丰、南城、丰城三县市的学习考察，受益非浅，感触也很深。

一、“三点”感受

(一)感受到了差距，特别是丰城，无论是城市管理水平还是市政基础设施建设，都相差甚远。

(二)感受到了压力，又尤其是丰城，丰城在大家脑海里原是一个又黑又脏的城市“煤城”，为什么现在能管理这么好，城市一下变得这么美，这么靓;我们的兄弟县南城，城市基础设施条件也一般，为什么也能管理那么整洁，那么有秩序，真值得我们学习，有压力。

(三)感受到了希望，通过对三县市的学习，我们找到了榜样，增添了信心，看到了希望。书记、县长帮我们搭建一座这么好的桥梁，我们今后一定通过这座友谊的桥梁在丰城，在南城、广丰学到很多东西，不断完善我们自己，来提升我们自己。我已经和丰城和南城的城管局长沟通了，下个星期以后分批次派环卫所长、城管大队长等下属单位负责人去“两城”分别跟班学习一星期，学真经。

二、“四点”思考

考察过程中，我一直在思索着这么几个问题，丰城、广丰和南城他们是如何破解以下新形势下城管工作难题的。- 1 -

(一)如何处理好在城管执法过程中，严格执法、严管重罚与关注民生，以人为本，维护稳定的关系。因为我们的执法对象大都是一些弱势群体，他们往往依靠一个小摊，一部三轮车养家湖口，如果我们依法严管重罚，他们就可能面临生存危机，如方法不当，很可能产生信访隐患(广东增城事件)。

(二)如何处理好城市建设与环境卫生管理的关系。随着两区建设步伐的加快，重点工程、园区建设、楼盘建设等两区建设项目越来越多，随之而来的建筑移土、沙石运输也越来越多，那么如何处理好项目建设和城区环境卫生管理的关系，显得非常重要。

(三)如何处理好城管单部门执法与各部门联动的关系，如查处车辆乱停乱放，需与交警、交通等部门配合;查处违章建筑，需与土管、建设、公安以及所在乡镇协同;在抓环境卫生管理方面，需与社区、物业、小区等协同。

(四)如何处理好[绿化养护、环卫保洁、垃圾清运等]城市行业管理，行政监督与城管部分经营权，养护权推向市场的关系?三县市在城市管理部分经营权推向市场，分解到社区方面都很多好的做法，如园林绿化养护权，清扫保洁权以及垃圾清运，路灯维护等逐步走向市场，实行市场化运作，园林、环卫等部门主要就是考核、监督、评比。

三、“五点”不足

对照三县市，我们在城市管理方面至少存在下面“五点”

不足。

(一) 环卫保洁工作，标准还不高，特别是一些次街道 和社区，卫生状况与三县有很大差距。

(二)街面秩序管理还不够到位，特别是一些次街道和道路口，出店经营，车辆乱停乱放现象，比较突出，尤其是那些非法经营运的三轮车和摩的。

(三)石砂运输和建筑移土管理处罚不严，致使城区街道路面、石碴、灰土较多，即影响市容市貌，又增加环卫工人工作等。

(四)城区旧房改建，施工现场文明施工管理不到位，不设围栏，占道施工现象突出。

(五)城区道路开挖，(主要是自来水、无然气等)管理不严，恢复质量不到位。

下一步工作的“四点打算”和

“四点建议”

如何创新城市管理，消除脏、乱、差现象，如何发挥社区在城管中的特殊作用?

“四点”打算

一、治“脏”狠抓环境卫生管理。

(一)严格执行清扫保洁管理制度，落实保洁时间(夏季早5点至晚9点)，狠抓保洁质量，做到全天侯、无缝隙地保洁，加强巡查监督，奖罚措施到位。对不按规定按时、定点、袋装投放垃圾的行为人，按“门前三包”管理办法教

育处罚。

(二)严格石碴运输和移土管理，要利用天网系统和不定点设卡，严管重罚，要重新修订城区石碴运输和移土管理办法，对重点工程，园区建设，楼盘开发等建设移土和石碴运输，要加强沟通、密切配合，使“两区”建设和城市管理做到两不误。

(三)对城区楼盘开发和旧房改建的施工现场，都必须围栏作业，确实没有场地，不能围栏作业的，一律使用商品混凝土。

二、治“乱”狠抓市容秩序管理。

(一)严管街“等主要街道，禁止出店经营，摆摊设点，点道为市，对一些次街道除定时定点安排一些季节性农副产品销售点和一些专业流动摊贩处，其它都要进店经营。

(二)与公安交警和交通运管等部门一道，严厉整治车辆乱停乱放，特别是要下狠心整治非法营运的电动三轮车、摩的。(颜县长已在调研，南城去年下半年已整治，效果很好，补2200元/辆，另奖1500元/辆)。

三、治“差”严格道路开挖审批，加强城区各类网线和广告店牌的管理。

(一)除供电、洪水、通讯，天燃气等涉及民生工程的开挖以及重点工程开挖外，一律严禁开挖，且必须严格审批手续，交付押金，涉及机动车道开挖必须报县分管领导批准。做好市政道路及设施的日常维护，确保城市道路、路灯、桥

梁、洪排水等设施的完好。

(二)对主要街道外挂的各类网线，进行一次集中清理;对主城区的广告、店牌进行统一设计，使之做到美观规范;对“牛皮癣”等乱涂乱贴的现象及时清除。

四、坚持不懈严历打击违法建筑。

(一)继续加大执法巡查力度，做好日巡查记录，建立完善违章建筑台帐，对违章建筑苗头，做到早发现、早控制、早处臵。对偷偷形成的违章建筑坚决拆除。

(二)对符合政策的建房户，要切实搞好服务，积极参与联审联批。

“四点”建议

一、 尽快建立大城管格局，高位推动。

为确保实现我县创建省级园林城市，以至下一步创建省级文明城市的目标。城市综合管理，文明创建工作是一个系统工程，丰城等三县市以及我们邻县金溪县的经验告诉我们，要使城市综合管理工作上台阶、上档次，必须要有一个良好的浓厚的创建氛围，上下齐动，才能实现创建目标。

二、逐步完善城市功能，加强城管硬件建设。

(一)加快专业市场建设，如农贸市场、建材市场(含沙石、石材、石灰、木竹等)、汽贸物流市场建设(含大型货运停车场)、包储中心建设等。

(二)启动农村客运站和城市公交站的建设，特别是农村客运站。特别是农村客运两站，建议在东红工业大道周边

规划建设。(据说交通部门已向上争取项目资金，一个客运站80万元)。城市公交起始站，建议将汽车客运东站(抚州长途)扩大停车场面积，增加市内公交车始发功能。

(三)加快城市垃圾中转站、公厕、下水管网等基础设施建设。

三、发挥社区在城市管理中的特殊作用。

如环境卫生管理，市民讲卫生、讲秩序的城市生活行为习惯教育。丰城等三县市都是这样做的。

四、对违章建筑的查处做到疏堵结合。

尽快出台农林水系统农工建房和城区周边符合政策但又无预留地农民建房管理办法。[从根本上解决疏堵结合问题。这项工作葛县长已在调研]。农林水系统包括林科所、农科所、糖科所，幸福水库县城区四个单位的农工，他们世代在当地为农，原住房已鉴定为危房，身份又是事业单位职工，对这类人群建房问题,必须尽快出台相关政策，解决他们住房问题。孝岗长林村委会有5个村小组无预留地，对他们当中符合一户一宅的村民建房用地如何解决要尽快出台管理办法，疏堵结合，否则会形成信访隐患。

二0一一年七月二十二日

第四篇：创新安全生产检查方式方法

用足用活安全检查手段 提高安全生产监管质量

酒泉市安全生产监督管理局 李鸿英 张志君 安全检查是加强安全生产监督管理最简接、最常用、最有效，的手段和方法，也是预防事故、发现隐患、指导整改的必要工作。在工作落实上存在检查目的不明确、检查内容不全面、检查方法不科学、检查结果不真实、检查整改不到位等诸多问题,用足用活安全检查手段,提高各级安全监督管理质量和效益，是贯彻落实“隐患治理年”目标要求，在更高层次上推动生产安全工作健康有序发展的重中之重。

一、明确安全检查目标任务。“隐患险于明火，防范胜于救灾，责任重于泰山”。隐患是安全生产各种矛盾问题的集中表现，是滋生事故的土壤。隐患不除，事故难绝，消灭一个隐患，就是避免一次事故，放过一个隐患，就是纵容一次事故发生。隐患哪里来，不可能由生产经营单位送上来,也不可能坐在办公室编出来，只有通过各级认真细致、反反复复的检查得来，只有通过广大从业人员的自查得来。检查的态度决定检查的质量，检查的方法得当，将起到事倍功半的效果，反之检查只会成为无用之功，无为之劳。要深入做好隐患排查治理工作，各级必须树立安全检查无小事的观念，特别重视安全检查、坚持经常检查、深入具体检查,以求检查一次解决诸多问题。检查前要有明确的计划，搞清检查干什么，怎么干，干到什么程度;分清检查的责任;做好检查的准备，提前学习相关政策规定，熟悉相关内容，掌握基本方法，做到有备而去，防止盲目蛮干、随意任性、劳民伤财、兴师动众和无功而返。

二、把握安全检查重点内容。安全检查各有不同，内容千差万别，却有规律可循，就安全生产来讲有共性可言。一看证照。查这个企业有没有取得各有关单位颁发的安全生产许可证;业主有没有资格证;特殊工种操作证办了没有，过期了没有。二看制度落。查安全生产相关制度有没有，内容全不全，符不符合实际，各种记录记载规不规范，依据制度规定一项一项核实、一条一条严格检查。三看责任。查生产经营单位各级安全生产责任制是否健全，特别是主要岗位、关键部位人员的责任清楚不清楚，工作程序、方法要领掌握不掌握;对发生的事故是否按“四不放过”的原则进行了查处，效果如何;四看标识。查有没有设置安全警示语牌、警示标志，从业人员知道不知道相关要求，熟悉不熟悉生命通道等自我保护知识;五看培训。查三级教育是否落实，有没有教育资料，内容合不合理，记录真不真实、效果是否突出。六看现场。查生产场所秩序，工作环境符不符合劳动安全卫生环境标准;操作人员是否穿戴劳动保护用品，劳动用品是否符合国家标准，是否正确佩带、正确使用;有没有不安全行为，有无违反操作规程、操作方法、操作纪律的人和事;生产岗位上有无迟到早退、脱岗、串岗、打盹睡觉现象;有无在工作时间干私活，做与生产、工作无关的事;七看设施设备。相生产设施设备运转是否正常，仪器仪表是否显示正常值;安全设施设备是否配备、能不能用，人员会不会操作。

三、转变安全检查方式方法。检查方式分为日常检查、定期检查、专项检查、季节性检查和突击性检查，那种方式管用就用那种方式，不为形式所拘。安全检查的方法有自查、互查、抽查，调查。具体实施来讲听汇报，掌握生产经营单位安全生产的基本状况。听生产经营单位说些啥，看领导重视不重视、安全工作思路对不对，执行政策规定严不严，所做的工作实不实。先听后听还是边看边听由组织检查人员自行决定。查资料，核实安全生产经营单位生产记录。看是否建立安全档案、基本数据是否准确;生产记录是否经常、规范、清楚;安全事故隐患是否建立台帐，有没有制定相应的防范措施。看现场，看安全生产经营单位生产秩序;应到的地方必去看，能去的地方多去看，多到那些容易忽视的角落、平时到不了的地方和人家不情愿让你去的地点，多走一些人家没安排的路线，防止牵着你鼻子走，看查到的是不是与他讲的内容相一致。提问题，带着问题下去，在生产经营单位找答案，该问的必须问清楚;边查边问，只要有疑问，该弄明白的一定要弄明白;如果条件允许，可以组织企业领导人、安全管理人员和从业人员，区分层次、内容对安全生产基础知识、基本要求、掌握程度进行一次业务考核。

四、做好安全检查后续工作。对于检查出来的安全隐患，要区分性质和程度，区分轻重缓急，指导企业及有关单位进行认真的分析，帮助制订整改措施，明确整改时限，落实整改资金，强化整改责任，加强监督检查，坚决进行治理。凡是能够马上整改的，要立即督促整改;对于一时整改不了的，要列出时间表，限期整改，并制定预防事故的应急措施;对于逾期不整改或整改不合格的，要采取果断措施，该罚就罚、该停就停，绝不心慈手软。同时，检查也不可能一劳永逸，而是周而复始，只有起点没有终点的工作，要坚持进行回头看，反复抓，抓反复，巩固整治效果，防止旧的隐患整改还没治理完毕，又产生新的安全隐患。通过强有力的安全检查把每个人、每件事、每个环节、每个过程的安全隐患真正查清，督促企业落实领导责任，落实建设者、管理者、生产者责任，以安为要，督促整改，还清旧账，不欠新账，以安全检查的高质量确保安全生产监督管理的质量和效益。

通联：甘肃省酒泉市安全生产监督管理局 张志君 邮编：735000 电话：13659362678 邮箱：junzzj@126.com

第五篇：管理方式创新工作思路

电子集团改革创新工作思路

改革与创新是企业得以生存与发展的动力之源，也是一盘下不完的棋，伴随企业发展的全过程，改革不可能一蹴而就，创新也不可能一劳永逸。所以，本方案一方面是搭建一套改革创新体系，实现集团改革创新工作的常态化，另一方面是针对当前集团企业运营中的问题，通过制度改革，逐步提升集团的整体执行力，进而推动集团实现“规模、速度、质量、效益”的全面提升。

一、指导思想

坚持以科学发展观为指导，围绕“决策、监督、激励”三大机制建设，以精细化管理为要点，借鉴国内外先进企业管理经验，通过量化管理，提升企业执行力，以管理促效率、争效益。

二、目标任务

建立长效的创新体系，激发员工才智和参与创新的积极性;完善权责分级管理和事项跟踪机制，以量化的目标、量化的进度、量化的结果，杜绝依赖性请示，提升执行意识和能力。

三、主要举措

(一)创新体系的建设

目标：构筑集团企业管理创新文化，营造一个言论自由、公平竞争的工作氛围，搭建一个鼓励员工参与创新的平台。

具体方法：成立改革创新领导小组和工作小组，采取“听证会”模式与走动式管理模式相结合的方式，提出问题和解决方案，持续改善和提升经营效率和管理水平。

1、“听证会”模式：由工作小组定期(半年或者一年)从集团本部不同层次、不同岗位抽出人员开会讨论，专找管理工作中的弊病，并提出解决问题的具体方案，向领导小组报告，提案经领导小组审议批准后开始实施，并给予方案提供者相应奖励。

2、走动式管理模式：由工作小组不定期到各企业从不同层次、不同岗位抽出人员参与查找企业运营管理中存在的弊病，并提出改进意见和建议，向企业经营管理者反馈，意见建议经采用后给予建言者相应奖励。

参考借鉴：华为公司的管理模式：“小改进、大奖励”的制度，以人为先，通过奖励手段激发员工参与管理创新的积极性，鼓励员工提出问题和解决方案。通用电气“通力合作计划”和惠普“走动式管理”。

(经营部负责)

(二)近期管理改革重点

1、人力资源管理工作改革

目的：通过制度创新，改变传统的人事管理方式，建立现代

企业人力资源管理制度。

措施：按外部引进与内部培养相结合的原则，以集团战略发展规划为核心，完善选人、育人和用人机制，激发企业活力。

a、强化人才战略，拟订集团本部管理人员的选聘管理办法，保证人才合理、有效使用。

b、加强职工培训，拟订集团本部人员的学习和培训管理办法，将培训作为留住人才的重要途径。

c、设立多重升迁体制，建立完善员工职业生涯规划和晋升管理体系，有利于员工的自身发展。

d、建立企业人才交流机制，优化管理人员年龄结构，形成不同年龄人才的梯队。

e、完善考核激励机制，针对目前集团本部人员考核激励效果不佳的问题，重新修订完善集团本部人员的考核奖惩办法。

(办公室负责)

2、财务管理工作改革

目的：通过财务管理制度，严格控制各项费用开支和优化资金的调配管理，确保资金安全、合理有效利用。

措施：重新修订财务管理办法。

(计财审计部负责)

3、物资管理工作改革

目的：通过各项管理制度，规范各种物资的管理，严格控制车辆使用、维修、保养和办公物品的领取使用以及礼品的赠送等，

确保集团物资合理有效配置使用。

措施：重新修订完善各种物资管理办法。

(办公室负责)

4、管理流程工作改革

目的：优化集团管理业务流程，明确本部管理人员权责，赋予员工职权范围的自主权，有效地授权，使员工更有担当。

措施：根据集团岗位职责，制订管理审批流程权责表，结合本部人员考核奖惩办法，明确权责与奖惩，提高员工自主性和积极性。

(办公室、经营部负责)

5、对外投资管理工作改革

(1)企业法人治理结构创新

按企业经济构成分类，以产权管理为核心，理顺企业管理体制，完善法人治理结构，实行分类管控，规范企业运营。

a、建立健全现代企业管理制度，针对目前企业管理“权、责、利”不够清晰的问题，按照《公司法》有关规定和要求，全面梳理各企业《公司章程》和《合资协议》等，明确合作各方股东的“权、责、利”，规范企业的运营管理。下一步，根据企业发展和市场形势，或择时适度优化和调整部分企业的股权结构，使管理体制更加科学合理、管理方式更加灵活有效。

(经营部负责)

b、重新修订董事、监事等产权代表的管理制度，针对目前集团产权代表委派管理的问题，按照《公司法》有关规定和要求，结合企业实际，确保企业董事会、监事会的有效运行。一是董事、监事人选的选拔、委派、任职考核及奖惩等规定;二是董事会、监事会议事规则的设置。另外，聘请专业人员对产权代表的有关知识进行讲解，组织集团产权代表共同学习和培训。

c、完善企业经营班子成员的管理制度，重点是对班子成员的选拔、委派等作出明确规定，班子成员每年必须进行述职，企业董事会进行监督，并报集团办公室备案。

(办公室、经营部负责)

(2)企业发展战略、商业模式创新

按产品市场需求，以创新服务为核心，重塑企业商业运营模式，强化成本控制，提升企业盈利能力。

明确发展思路，确立发展战略规划

把握市场方向，明晰市场竞争策略

加强质量管理，保障品牌与效益

(各企业、经营部负责)

(3)企业运营管理机制创新

按市场经济效益优先的原则，以目标管理为核心，完善“决策、监督、激励”三大机制，提升企业核心竞争力。

a、完善决策机制，针对目前集团决策流程不清晰的问题，根据国资委和广晟公司投资管理规定，重新修订集团重大项目及

企业投资管理办法，并明确企业须报送由集团或上级单位审批的重大事项，根据审批事项明晰审批流程。由经营部组织企业总经理共同学习和培训，请集团总经理或副总经理对决策事项及流程进行讲解。

(经营部负责)

b、完善监督机制，针对目前集团企业运营监管不到位的问题，根据国资委和广晟公司国有资产监督管理有关规定，拟订集团重大项目及企业监督管理办法，由集团审计部对企业进行定期及不定期的内部审计，同时，集团派驻企业人员定期报告重大事项进展情况。

(审计部、计财部、经营部负责)

c、完善激励机制，针对目前企业领导班子的考核激励效果不佳的问题，根据国资委和广晟公司薪酬管理有关规定，参考借鉴国内外先进企业，结合实际情况，重新修订完善企业领导班子任期及考核奖惩办法。奖惩办法以目标管理为核心，对主要事项分配权重进行量化，对执行结果进行评价给予相应奖惩。对具备条件的企业积极探索股权激励等中长期激励措施。

(经营部负责)