【IE精益生产】丰田生产方式简介（通用10篇）
篇1：【IE精益生产】丰田生产方式简介
自上世纪以来，丰田生产方式TPS(Toyota production System 丰田生产方式)取得了极大成功。
“不带任何成见地到现场实地观察生产情况”，是“丰田模式”强调的准则之一。日前本报记者走进了天津一汽丰田汽车有限公司，对该公司副总经理德田纯一进行了专访。
“现地现物”
丰田生产方式诞生于上世纪50年代，这种生产系统的灵感来源于创始人大野耐一的超市购物经历：每条生产线根据下一条生产线的选择来安排生产，正像超市货架上的商品一样，每一条线成为前一条线的顾客，每一条线又成为后一条线的超市，这种由后一条线需求驱动的“牵引系统”与传统的由前一条线的产出来驱动的“推进系统”形成鲜明对比。
简而言之，就是仅仅在需要的时候，才按所需的数量，生产所需的产品。这也就是“准时生产”(Just in time)。
“准时生产”避免了浪费，消除了库存，有效降低了财务费用和仓储费用。但他强调，减少浪费不是目标而是结果。标准作业，质量统一，品质优良才是结果。
不可否认，根植于资源匮乏的日本的丰田生产方式，在消除浪费、提高生产效率上已被丰田“拧干了毛巾上的最后一滴水”。当丰田在世界范围内扩展生产基地时，TPS这样一个诞生于特殊年代具有浓郁日本特色的生产方式，能否放之四海而皆准？当丰田与通用合资成立“新联合汽车公司”(New United Motor Manufacturing Inc.)时，美国人表达了同样的顾虑。“无论是工会化的工人还是零部件厂家及其供货系统与日本都不相同，在这种环境下，果真能顺利引入丰田生产方式吗？”新联合汽车公司副总经理加里·康维斯表示疑惑。
对于习惯在传统生产模式下工作的人们来说，丰田生产方式赋予雇员的重大责任和权力令人惊讶。传统的系统强调严格的工作指派，丰田生产方式却培养雇员成为技术多面手。更重要的是，丰田系统授权雇员在发现问题时随时中断生产线。
根据丰田生产方式中“自动化”的要求，工人在发现任何可疑情况时应停止生产。在生产线的传输带上，只要工人发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”——生产线停止拉绳，中止生产。
但是由于原有分工观念不同，同时由于在拉下生产线停止拉绳后害怕成为人们侧目的焦点，工人难以下决心拉动“安东”停止生产，以至于自动化在最初的执行时遭遇一定困难。
在拉下“安东”后，生产并不会被立即中止，它会继续移动，直到生产线上的每一工段都完成一个工作循环。这给操作者在生产线停止前解决问题留下时间。如果拉绳马上停止生产线，操作者便不愿去拉线，他们会下意识地容忍一些微不足道的缺陷通过，而不愿去承担停止生产线的责任。但当他们知道拉线不会即刻停止生产线时，工人会乐于去注意那些可能的问题，从而能更严格地控制质量。“当然，现在已经扭转了这种误解。”德田表示。
在丰田生产方式看来，库存即意味着浪费，而丰田生长方式的特点之一就是消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。建立仓库不仅需要场地、人员支出，更重要的一点，原料品质在存储期间会发生变化，难以保证优秀的产品品质。虽然在公司内部大家对此也有争论，但“消除库存”这一做法丰田坚持了下来。
改善无处不在，大至原材料采购，小至一个电瓶车的摆放位置，丰田生产方式对于成本细致入微的掌控，有时候令人咋舌。
在丰田工厂的一个洗手间，洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸，纸上详细地写明，按照每张纸巾0.03元钱计算，如果不使用纸巾，一年将节省多少钱，从而每年又将节省多少木材。
这样看来，丰田生产方式远不如想像中的神秘高深，说大一点，它不是一种“生产方式”，而是一种经营理念或是管理方法；更具体说来，它是体现在生产、经营、生活等方方面面的一种思维体系。
曾经是丰田“看家宝”的丰田生产方式已被众多企业复制，为什么丰田能取得更为明显的成绩？
原因很简单，区别在于执行。深刻理解TPS的执行体现在两方面。首先，最高管理层的积极支持与所有员工的全面参与；其次，“现地现物”，操作者不仅需要去现场看到、听到、理解到事务的动态，更要在事后再去现场检验实行后的效果。
篇2：【IE精益生产】丰田生产方式简介
丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一种管理方法，更成为一种企业文化
——张瑞敏（海尔集团ＣＥＯ）
读完《丰田生产方式》与《丰田汽车精益模式的实践》后，我感触最深的是我们ＧＭＳ体系的完备。在把丰田精益生产与ＧＭＳ全球制造体系对比后，我发现企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的。
我们公司运用ＧＭＳ实行精益生产，主要体做到了以下几方面：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、制定尽可能细致和科学的生产计划。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。即我们平时谈到的“先进先出”原则。
3、现场管理真正做到为现场服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。像丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。我们平时推行的“半军事化管理”就是为了生产管理更好的为生产现场服务的体现。只有人这个精益生产的主体管理好了，我们的精益化生产才能真正落实到位。
4、我们的工艺人员在编制工艺时，为加工余量规定科学、适当的尺寸，避免了我们机加工生产中不必要的加工和多余加工，减少了加工难度和加工时间。使我们的生产更加精益化。
5、对产品质量问题的处理我们没有停留在事后管理的层面上。我们有一系列的相关流程来应对各种质量问题。并有改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并对定期对员工进行相关培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
篇3：【IE精益生产】丰田生产方式简介
那么, 不禁会有人问, 丰田零部件供应商虽在一段时间内停产, 但完全可以利用库存补货, 他们的库存在哪里?这要先从丰田的精益制造的衍生物—准时生产制、零库存管理, 以及零部件供应体系说起。
二战后的日本, 社会整体物资极度匮乏, 丰田汽车也面临同样的问题。“节省一切能够节省的, 彻底杜绝浪费”, 是当时, 乃至现在丰田生产管理方式的核心思想和目标。崇尚现场主意, 熟悉工厂生产流程的丰田汽车的副总裁大野耐一再次回到工厂第一线, 通过生产流程的耐心梳理和推敲, 综合了单件生产 (onepiece-flow) 和批量生产的特点和优点, 以实施拉式生产制度以避免生产过剩, 生产负荷水准稳定, 建立工作标准化为原则, 创造了一种适合多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式, 即“准时生产 (Just In Time, 简称JIT) ”的生产方式, 继而丰田创造出“无库存生产方式 (Stockless production) ”等生产管理思想, 形成体系性的“精益制造”制造管理方式, 并将此种方式已经导入工厂的建设、以及接下来的生产和销售, 甚至运用于价值链上游的零部件供应厂商。
准时生产具体体现在减少供应商和整车生产工厂库存, 进行持续的循环式的生产。现在丰田在日本本土的零部件供应商对日本本土整车工厂的零部件库存量大约为7天, 而由于存在滚动生产、中继仓库及港口装船等时间的递延, 对海外的整体零部件库存量也仅仅为20天。
继而, 丰田的销售部门深入探讨订单销售制, 使得工厂的生产严格遵循销售订单, 通过确定订单中每台车辆的配置, 确定并向上游零部件供应商发出订购零部件品目和数量的信息, 再在零部件供应到整车工厂后, 生产组装相应的车辆。现在丰田在日本本土, 从销售店生成订单, 到交付客户车辆, 根据车辆款式不同, 大约需要30-90天的左右的时间, 而其中, 供应商从收到订单到交付零部件仅仅需要7天, 而更多的时间是在整车生产工厂处理订单, 排产及车辆运送等环节。可见, 在正常的情况下, 零部件供应商的订单化生产已经不是主要影响生产时间的因素。
丰田的精益化生产, 有两个核心理念, 一是“从客户出发”, 二是“杜绝浪费”。
精益制造管理方式创造的准时生产模式在现在看来似乎应用的很普遍。事实上, 真正能够严格遵循丰田的准时生产制的工厂事实上并不多。下面这个零部件供应商物流对比可以说明, 即便是采用了准时生产的, 2013年位居全球销量第二的大众汽车, 在供应链的管理制度上仍然与丰田汽车有着相当大的差别。
大众和丰田分别的来自整车厂以外地区 (国内) 的零部件工厂的零部件物流流程, 大众和丰田都是通过指定物流车辆进行零部件短途循环取货后, 经短途运输将零部件运至距离零部件工厂较近的中继仓库, 再使用干线运输卡车将出库零部件向工厂方向运输。差异在于大众在工厂附近建立用于集中零部件的中转仓库, 中转仓库的库存水平在3-7天, 干线运输卡车运输到中转仓库后, 再通过看板要货, 将工厂所需零部件从中转仓库出库, 经短途运输到工厂。而丰田在工厂附近并不设置中转仓库, 干线运输卡车直接运输到厂内停车场, 厂内停车场库存最大为1天, 干线运输卡车使用牵引式挂车, 挂车到厂内停车场后, 解除牵引车, 挂车变成活动的仓库, 牵引车重新牵引携带空料箱的挂车返回中继仓库, 生产厂的信息系统发出指示, 通知厂内物流牵引车到停车场牵引挂车到工厂指定卸货位卸货。
如果是来自海外的汽车零部件, 大众和丰田的流程上基本不变, 双方都会在港口租用进口零部件仓库。而与国内零部件供应体系的差异是, 大众采用中转仓库库存时间增加至最长达到10-20天。20天的零部件库存的成本 (包括仓库成本, 人工成本, 设备成本, 如叉车, 货架, 信息系统等, 运营成本, 包括电费, 水费, 天然气费等) 更是远远大于过程零部件供应体系中采用的3天库存容量的中转仓库使用成本, 而丰田仍然采用从港口将零部件直接运输到工厂厂内停车场的方式。
而以上两个企业的零部件供应差异, 来自于整车厂的生产方式差异, 丰田彻底贯彻其自己创造的“准时生产”生产模式-小到一颗螺丝钉、一块门玻璃、车辆的轮胎, 大到变速器、车身冲压用钢板, 都是在生产当天或前一天晚上, 由供应商的物流系统通过卡车从中继仓库送至整车生产工厂, 当工厂根据订单开始生产这一批次的产品时, 工厂内部的物流体系再将不同的零部件从厂内停车场经卸货拆包中心后, 运至各个生产环节, 进行冲压、焊接、涂装和组装。
从成本角度来看, 丰田汽车已经在零部件供应链上与大众汽车形成了库存上的成本优势。
请将目光移回到2011年3月日本东北部海啸上。上文提到, 精益制造管理方式创造的准时生产方式也应用于丰田的零部件供应商工厂。此次地震造成丰田供应链起点的工厂停产, 直接导致供应链体系出现严重多点断裂--海啸过后, 被迫停产的工厂将少量的库存零部件供应给整车工厂后, 只能等待工厂恢复生产才能继续供货, 最终出现整车生产厂产能利用率被迫下调的窘境。而由于中国现地生产的车辆有相当部分的关键零部件来自于日本本土的零部件供应商, 日本工厂的停止供货, 直接导致了中国工厂延后大约10-20天达到最大程度的减产, 进而引发2011年4月的销售台数直线下降。
精益制造管理方式使得整个零部件供应链由此暴露出了其抗震能力脆弱的一面。
让我们再看看丰田的精益制造管理方式在销售环节的应用--订单制生产。
订单制生产是根据客户的要求生产产品的方式, 这种订单生产方式在高档或个性化商品生产中很常见, 常应用于市场营销中“拉”式销售方式, 并非丰田创造。但丰田在大多数建设有整车生产工厂的国家和地区, 结合零库存方式, 均采用订单式销售方式, 即便是最小的车型, 初衷仍然是“从客户出发”和“绝不浪费”, 并一直将包括提前生产在内的生产过剩的浪费当作万恶之源加以训诫。可见, 订单制生产完全符合精益制造管理方式的和新思维。
通过丰田的订单制订货系统, 原则上可以将各个汽车经销商 (在中国以4S店形式出现) 的库存控制在半个月内, 甚至更短。2003年, 丰田在中国与一汽集团建立合资销售公司建立之初便导入了订单制订货方式, 而在2003-2006年数年间, 由于突出的资金运用高效等优势, 订单制订货方式得到了经销商的大力支持。
与当年占据多年中国乘用车市场的其他汽车企业采用的粗放的市场预测式生产和向经销商“压货”式订货的批发销售方式形成了鲜明的对比, 将市场上诸多的经销商“拉”入丰田的销售网络。
订单制订货方式最大的优势是在于以下几点:
1.由于库存产生于订单, 经销商对于购车款额度预测准确, 专项用于购车的款项筹备准确, 不会出现大量购车款没有使用的情况, 融资成本间接降低;
2.经销商在最初建店时, 考虑一个月的库存和销售预期的情况下, 4S店建店预留用地可以尽可能缩小停车场面积, 间接的节省了建店成本。同时节约的还有停车场的人工, 水电, 设备折旧等管理成本;
3.根据市场的反馈, 及时调整产品的本身的形式、配置, 当出现产品自身缺陷或产品组成零部件存在缺陷时, 可迅速在未生产的产品上作出相应的调整, 并降低残次成品数量, 客观降低了残次品修复的时间和物料成本。
包括2006年下半年的广汽丰田进入市场, 丰田在中国生产的汽车销量造就了2004年8.7万台, 2006年27万台的近3翻的快速增长。但是此后, 在其他厂家不断导入新产品的压力下, 丰田的快速成长势头被抑制, 而在此伴随市场份额扩大停滞的同时, 由零库存管理方式衍生出来的, 具有对市场变化敏感特性的订单式销售方式, 逐渐显现出其被动于市场竞争的另一面, 订单数量虽处于增长状态, 但是增长的速率已经放缓。并于2008年一时间出现实际销量低于上一年度市场预测销量的情况。面对此种销售现状, 订单式销售方式显现出其面对多变的激烈竞争市场环境时其弱势的一面。
为何在日本得以实行多年的订单式生产在中国却出现了一定的水土不服, 不得不联系到2005-2010年爆发式增长的中国汽车市场。2005年至2010年被汽车业界成为前汽车化社会的末期。从汽车的整体保有数量看, 从2005年的每千人不足20台, 急速增加到2010年的每千人58台。从销售上看, 2005年576万台, 2006年722万台, 2007年879万台, 2008年938万台, 即便是经历了全球经济危机后2009年, 总销售台数却逆势达到1364万台, 而2010年中国汽车市场出现了报复性的销售增长, 全年的汽车销售总量攀升至1806万台, 同比增速超过32%。在此期间, 国内其他汽车厂家纷纷导入全新车型, 大肆争夺市场份额, 市场进入完全竞争市场状态--在销售层面, 一方面, 厂家向经销商大量铺货, 并通过提高奖励金等促销形式, 积极促进经销商销售热情;另一方面, 终端销售对热销车型采用惜售这种饥饿销售的促销方式, 利用物以稀为贵的消费者心理创造热销场面的同时, 通过加价购车、购买精品等搭售方式赚取车辆产生的更多价值。而面对这一复杂而多变的市场环境, 丰田采用的订单式销售反而致使销售上实际的供不应求情况, 急切的客户无法容忍2-3个月才能收车的等待之苦, 转投其他热销品牌的产品。丢掉了大量的订单的丰田不得不在使用“拉”式的订单制销售方式的同时, 采用工厂根据市场预测生产车辆, 并通过正当的理由和方式, 将产品其“推”入经销网络的方式, 以争取更多能够购买已经送至经销商停车场的既购既提车辆的客户, 来提升销量, 扭转销售局面。单纯地采用精益制造管理下的“零库存原则”订单制销售方式并不适合中国当下的汽车销售市场。
以上两组例子, 均涉及到丰田汽车在中国使用精益制造及其演变时应用时遇到的问题。在物流上, 零库存管理客观的降低了物流系统的建设费用和管理费用, 缩短了零部件供应价值链条的长度, 提高了价值链的使用效率, 但随之而来的问题是链条的精短带来的柔性下降, 一处断裂, 便迅速将震动传递给价值链下游, 存在整体快速断裂的风险。而遵循“零库存原则”的订单制订货方式, 除非其商品存在着极其明显的商品差异化及价格优势, 拥有绝对的客户忠诚度, 而一贯走亲民路线但又因产品品质第一理念而难以降低商品价格的丰田汽车, 在激烈的市场竞争状态下难以形成优对手的绝对竞争力, 不得不在销售上下功夫, 通过“推”式的市场策略, 积极地将商品推入销售渠道市场, 在快速成长的中国汽车市场中利用终端市场销售惯性, 水涨船高。
对于采用精益制造的丰田汽车而言, 其企业及产品具备一下几个特点:
1.成熟的工业体系和供应链系统, 滚动渐进式的产品换代:汽车产品的车型款式三年一小改, 六年一大变;
2.大批量高速生产, 且分工明确:汽车工厂中单条生产线产能普遍在12万台/年, 工厂几乎每分钟下线一辆新车;
3.产品的选装空间有限:虽然整车配置可以有上万种变化, 但是对于每个零部件只有几种选装配置 (比如不同颜色, 大小相同但质地不同的座椅, 功能不同的音响系统) ;
4.许多小型零部件, 虽然车身结构件和覆盖件相对较大, 但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中;
5.通过分销商实现最终销售:根据分销商的订单建立生产计划, 如果直接向最终用户销售既降低了销售成本, 又降低了商品销售的速度;
6.能够制定均衡的生产计划:丰田花费了大量的精力来均衡生产计划, 尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量;
7.具有高度工作积极性和自主权的员工:这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化, 在丰田的海外工厂中, 丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工;
8.着眼于长远的眼光和思维:管理决策以长期理念为基础, 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。丰田不担心每个季度的华尔街盈利状况汇报, 而相信企业的发展始终具有稳定性和远见性, 便可达成长期目标, 并带来相应的利益回报。
篇4：【IE精益生产】丰田生产方式简介
丰田事件就像寂寞冬季的一声惊雷,引起业界和公众的广泛关注和议论。转眼间,我们面前便充斥了各种声音。有质疑丰田品牌价值的,有质疑丰田精益生产和质量管理体系的,有质疑丰田零部件供应体系的,有质疑丰田危机公关能力的,极端者还有所谓“美日竞争阴谋论”。这些观点有些是独立判断,而有些显然是代表了某些利益团体的个性化诉求。
丰田到底冤不冤
丰田事件的确有很多让人困惑的细节。这些细节自觉地被西方媒体忽略了,然后又被日方媒体抓住,人为地加以放大,形成了“美日产业竞争阴谋论”的雏形。
丰田召回事件的开端很具有偶然性。2009年8月底,美国加利福尼亚高速公路巡警马克•赛勒驾驶雷克萨斯ES 350致死,赛勒及其家人全部遇难。丰田汽车美国公司认为,事故原因是这些产品使用的脚垫脱扣后会卡住油门,从而引发交通事故。仅仅6个月之后,美国国会在7天内连续召开3场听证会,要求丰田改正缺陷并暂停几款产品在美国的销售。
然而,想要了解事情真相,有几个事实必须加以澄清。
其一,类似的“暴冲”事故并非2009年才发生。美国众议院能源和商务委员会主席亨利•维克斯承认,根据美国方面已经公布的数据,在过去的10年中,至少有19人因驾驶丰田公司的产品发生突然加速并导致死亡。
其二,类似的“暴冲”事故并非丰田汽车所独有。美国Edmunds汽车观察网站公布的统计数据显示:2005~2010年间,美国联邦高速公路安全署接到的有关汽车“暴冲”的投诉,丰田(包括凌志、Scion)最多(1133件),福特次之(387件),其后依次为克莱斯勒171件,通用152件,本田113件,尼桑62件。
其三,在汽车领域,这是第一次美国国会的两个部门同时做出这样的反应。在此之前,要求丰田召回的声音都被丰田的“金钱攻势”成功遏制。美国国会众议院监督和政府改革委员会此前得到的一份丰田内部文件显示,2007年丰田曾成功说服美国监管部门停止对其出现突然加速车型的调查,进而逃过了一次大规模强制召回法令。丰田因此节省了约1亿美元。过去屡试不爽的老办法彻底失效,这次从美国国会传出来的是强硬的声音,如果再考虑到丰田和美国国会议员之间“广泛”的“亲密关系”,此次美国国会的处理难免会给日本方面造成被抛弃的感觉。
其四,丰田遭遇召回门后,美国汽车产业的确因此受益。福特和通用汽车公布,2月份销量呈健康的增长态势。福特增长了43%,通用是12%。相反,丰田的销量比去年2月下跌了9%。新的购车者对丰田敬而远之,其最流行的车款被要求停止销售。
那么,丰田事件的背后是否真的有政治推手呢?是否真的像有些人所想象:丰田是美日政治博弈的“牺牲品”,是奥巴马为了赢得秋季中期选举所采取的保护美国自己的汽车生产商的措施?还是像美国众议员伊利亚•康明斯质问的那样:“凭什么在现在的经济艰难时刻,我们美国人要将辛苦挣来的钱用到丰田汽车上?”
对此,笔者只想强调两点:第一是丰田汽车的确存在“暴冲”缺陷,并且实际表现显然在各个汽车厂商中属于最为显著的。第二是丰田汽车过去的所谓“说服”行为也是在侵害消费者的利益。没有窃贼会因为一次偷盗成功便希望次次都能成功,因为被警察捉住而抱怨是被刻意报复。
如果说当前国与国之间的竞争是以经济竞争为主要形式的话,政治本来便是服务于经济竞争的一种手段。不管美国国会对丰田以前纵容、现在严厉背后的逻辑是什么,只要一个跨国企业还在参与国际市场的竞争,便要有接受这种手段的自觉。也就是说,不管丰田事件背后是否有政治推手,至少我们可以肯定一点:丰田不冤!
精益生产与丰田谁背叛了谁
“车到山前必有路,有路就有丰田车”,中国人了解丰田可能是从这个广告开始的。
是什么让丰田可以如此自信?正是“精益生产”模式。丰田从上世纪50年代到美国“当学徒”,到七八十年代产品横扫北美市场,“精益生产”模式被奉为制造业的圣经,也是全球汽车业继“单件式生产”方式、“大规模生产”方式之后的第三次革命浪潮。
自从丰田的精益生产模式成为丰田成功的典型经验,国际上学习丰田、导入精益生产的企业何止万家。“精益生产”已经成为贴在丰田车上的第二个商标。现在,所有这些企业可能都会有一种困惑:精益生产方式错了吗,以后还要不要学习精益生产,已经学习的是否要暂停下来呢?在回答这个问题之前,我们要先了解什么是精益生产。
精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家,对日本“丰田JIT(Just In Time)生产方式”的赞誉之称。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。
精益生产被称为当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,也是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。精益生产的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推进生产均衡化、同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化的生产方式。
那么,是否精益生产已经背叛了丰田,进而成为丰田事件的直接原因呢?业界有两种声音很具代表性。
声音一:精益生产模式下丰田车的“通用产品平台”,就是丰田事件的根源。丰田此次召回的车型,涉及多个品牌,总量超过800万辆,涉及凯美瑞、卡罗拉、汉兰达、RAV4等多款绝对主力车型,与其一味追求“通用产品平台”概念有关。近年来,丰田力求尽可能用相同的平台生产多种款式的车型,节省了新车投产或车型变更时的前期投入。在不同的外型之下,丰田汽车共用了多种零部件。超过三分之二的丰田新车使用了先前车型的零部件。此次油门踏板缺陷,与其同样的设计和零部件平台脱不开干系。否则,也不可能让一个小小的油门踏板把几乎所有主流产品“一网打尽”。
笔者对此有完全不同的看法。其一,通用产品平台,应该是更为成熟的,这样的产品平台出了问题,难道新设计的产品平台就能保证不出问题?其二,假如不采用通用平台,只在一款、两款车上出现质量问题的丰田,难道就是完美的丰田?或者说汽车厂商可以接受概率事件,东方不亮西方亮就行了?
声音二:精益生产模式下丰田的“低成本路线”,使得很多问题不能被及早发现。丰田的新车测试往往是在室内台架和赛道等试验场地进行。而欧系车的新车测试则经过300万公里长距离的实地行驶,有的高达800万公里,试车点遍布北极、沙漠,以及高湿度的热带雨林。这显然比室内台架和单纯的赛道测试更接近于不同消费者的各类极限驾车环境。此次油门踏板问题,如果多进行极端环境路试,许多瑕疵也许早就会被发现,犯不着由消费者作试验品。丰田与欧洲企业相比,少了些极端环境路试,就是想节约时间和费用成本。
笔者同样有不同的观点。其一,丰田汽车的问题并非未被及时发现。事实上,针对丰田车的投诉在相当长的时间内频繁发生,甚至有信息表明,丰田汽车为了回避责任,销毁了数百个出问题车辆的检测数据。更为有力的证据是,为了同样的问题,丰田采取了“说服”美国国会的方式,避免大规模的强制召回。种种迹象表明,并非丰田由于检测手段简单而不知道缺陷问题,而是由于决策层的抉择使得问题被掩盖。其二,我们从精益生产的哪一条可以看到,节约成本是要以放弃质量为代价?如果真是那样的话,精益生产方式就可以改名“山寨生产方式”了。如果认为精益生产就是要成本第一、质量第二,显然是对精益生产的误读。
因此,丰田的错误并不是丰田精益生产方式的错误,而是丰田在遭受多重因素压力之下偏离了属于自己的正确方向。是丰田背叛了精益生产,而不是精益生产背叛了丰田。
是“家天下”还是“以天下为家”
遭遇“召回门”的并非丰田一家。2010年2月9日,日本本田公司宣布开始在北美和日本等地召回雅阁、思域等畅销车型。这意味着日本规模最大的两个家族车企,都已因质量问题而面临考验。2月25日,铃木和大发也与日产同时发布公告进行车辆召回,召回汽车的总量为57万辆左右。西方媒体将上述愈发广泛的召回现象称为丰田所引发的“蝴蝶效应”,并认为这将可能导致日本家族车企整体形象在全球进一步受损。
其实,日系厂商的家天下由来已久,也并非丰田一家,或者仅限汽车行业。丰田与其零部件供应商之间,有一种超乎生意往来的情义。在丰田的老家,日本名古屋附近有不计其数的汽车零部件供应商,这些小公司往往只有几个人。这样的小公司同样散布于丰田市的各个角落。
即使在丰田“召回门”事件之后,仍然有很多人固执地表示:“如果丰田只同日本本土零部件供应商合作,不会发生这些质量问题。”事实真是这样吗?此次出问题的脚踏板的生产商CTS,的确是一家美国厂商,不过需要说明的是,脚踏板的设计出自丰田之手。
笔者和很多中国企业管理层有过沟通,最大的感觉是进入日系厂商的供应商目录很难。日本厂商审核供应商的标准很严格,简直到了苛刻的程度。因此,丰田汽车出质量问题,并非引入了国外供应商的缘故。如果丰田能够内外一致,对日系本土供应商和国外供应商采取统一标准的话,恐怕就不会有这样的问题了。
传统的日系厂商往往围绕着一个主干家族企业,形成类似于家族外围的庞大利益共同体。在产业链的上下游,合作厂商之间的变动会被理解成一种背叛。因此,这种供应链管理是相对稳定和持续的。一旦成为日系厂商的供应商,会随着主厂商的发展而“一人得道、鸡犬升天”。这就是日系厂商“家天下”的现状。家天下制约了日系厂商的创新能力,也使得供应体系缺少来自市场竞争的压力。在笔者看来,这种状况恰恰是悬在日系厂商头上的“达摩克利斯之剑”。潜在的危机将随时给类似丰田这样的“家天下”企业以致命打击。
从“家天下”到“以天下为家”,是整个日系厂商需要检讨的问题。也许丰田事件的刺激力度还不够,但终有一天,危机会迫使他们认真思考这个问题。
中国企业可以从中借鉴什么
丰田“召回门”,很多评论者可能会当做一个失败的案例讨论。但笔者认为,有些方面至少可以作为成功的典范为中国企业所借鉴。
第一,丰田章男始终坚持“暴冲”事故的关键原因在于脚垫和刹车板,毫不动摇地坚持丰田的电控单元不存在任何问题。从目前的情况看,没有有力的证据能够证实或者证伪。因此,丰田便获得了涅槃重生的机会。如果是电控单元被证明存在致命缺陷的话,丰田将彻底成为历史。无论是天量的索赔,还是长期暂停销售的损失,都是丰田无法承受的。丰田章男以一个男人的眼泪,以政治家的狡猾,避重就轻地为丰田的东山再起赢得了空间。
第二,回到原点。丰田章男无数次表示,丰田需要回到原点。一是放弃成功光环的笼罩,回到创业期的原点;二是从这么多年所走的弯路上回头,回到市场竞争的原点。笔者认为,丰田在不断的前行中,的确迷失了自己,也放弃了很多优良的东西。回到原点,是丰田的回归,也是丰田的希望。
篇5：广汽丰田精益生产成功的秘密
持续改善的思想理念是丰田生产方式的根基。广州丰田工厂内设置了丰田最先进的技能培训设施，提供从基础理论到实际操作全方位的高水平专业培训。目前，广州丰田已经拥有一支专业素质极高的员工团队，而每一年，广州丰田技术、质量和生产管理岗位的骨干人员还有机会被派往丰田的日本工厂“现地现物”接受培训。
篇6：广汽丰田精益生产成功的秘密
广州丰田不仅引进了丰田最先进的设备和人才，还引进了生产中非常重要的一环：看板方式。根据拉动式生产的实际情况，把生产计划下达给最后的组装线，在指定的时间生产指定数量的指定车型，组装线便依次向前一道工序领取所需要的各种零部件。在这过程中，“用于领取工件或者传达生产指令的媒介”就是为拉动式生产而量身定做的“看板方式”。
“思路其实很简单。看板记录了所需物品的信息内容，广丰的所有生产人员都根据看板所显示的信息，来生产零部件或完成品，它起到了传递生产和运送指令、调节生产均衡、改善运营机制等作用。看板方式是从丰田汽车的零部件生产开始的，但它的优越性使其在全工程里扩展开来，已经成为了丰田汽车的中枢神经。”精益生产促进中心的专家表示。
篇7：丰田精益生产中的标准化
现代的社会环境与市场环境是，客户需求的变化越来越快，一线员工流动率越来越高，人工成本不断升高，动态用工和结构性用工成为必然。因此，现代企业必须保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势，才能在竞争中生存下来。标准化管理是应对市场新情况的最有效力式。这些是西泰克在研究丰田模式之后得出的结论。
所谓标准化是指，为了实现整个工作过程的一协调运行、提高工作效率，而对作业的质量、数量、时间、程序、方法等制定统一规定，做出统一标准，也就是对人所从事的工作标准化。
作业标准化、标准化作业、变化点管理和改善优化是标准化作业管理的动态循环。日本和美国的企业实践证明:作业标准化做得越好，对员工技能的依赖越低，新员工上手就越快;标准化作业做得越好，生产人员越有条件进行变化点管理，一线干部越有时间推进改善优化;不断改善和优化的结果，是使企业作业标准化体系不断完善并得到动态维护。所以，“铁打的营盘流水的兵”，日本和美国在华企业甚至能用高达40%以上的季节性用工，还能保持强势的市场竞争力，标准化作业管理功不可没。
其实，标准化作业管理由来己久，并且在19世纪中后期至20世纪初得到迅速发展。这一时期，资本主义经济迅猛发展，然而，管理水平还很低下，仍处于经验管理阶段，工人劳动效率低、浪费严承，寻找一种合理有效的生产管理方式，成为堕待解决的课题。
大野耐一认为“标准化工作程序一说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的不要组成部分。一位生产线工作者要写出一份让其他人能够明白的标准化工作程序说明表，他必须相信这份说明表的币耍性„„避免瑕疵产品、操作失误、意外状况等重复发生，并纳入工作者的想法，这样才能维持高生产效率”。在这种情况下，诞生了泰勒的科学管理理论。
泰勒所走的方向是“调查影响工作的土要囚素，以发现有关因素和时间之间关系的规律”。泰勒认为:“一切管理问题都应该而且可以用科学的方法加以研究，并从中优选出最好办法，若能对其中以休系化、科学化，这种最佳办法便可付诸实现。”
于是，在那一时期西方国家的工厂里，无论是制定劳动定额、工时定额、作业计划还是成本核算，最后都要形成标准。因此，工作标准化在极短的时间成长、发展起来。
第二次世界大战以后，日本积极引进泰勒制，通过制定包括工作标准在内的一系列标准，使企业管理取得显著的效果。为日本工业的迅速复苏做出了卓著贡献。
可是，丰田没有照搬泰勒的科学管理方法，而是在此基础之上，创造性地形成了自己的管理模式。丰田认为，企业要想在所属的行业内保持领先的地位，要有强于对手的竞争力，就必须制定出确实可行的、能授权员工的标准，只有这样，才能持续改进承复性流程。而要充分授权员工，就必须首先把员工当作问题的解决者，而不是只知道接受命令的工具。
这样一来，丰田把传统企业管理中，官僚式由上而下而下的企业制度取消了，而采取了网络化、有弹性与创新的制度，这就是丰田的标准化作业。
在丰田公司，标准化并不是泰勒时代的“明确写出操作员必须遵循的工作步骤”。具体来说，丰田公司标准化作业具有以下3个特点: 1.由现场监督人员决定具体的标准作业
在以往公司，标准作业一般山IE人员来决定。而在丰田汽车公司，标准作业的各项组成要素，主要是由现场监督人员具体决定的。比如:组长、班长有权决定各台设备生产一个单位产品需耍的作业时间和各个作业人员应该完成的各种作业的顺序。在制定标准作业后，组长和班长必须亲自对这个标准完全掌握、了解，并且现场操作，以使作业人员可以对此标准作业完全理解、服从。
丰田认为，只有对现场作业及操作人员非常了解的人才适合作为标准作业的制定者，而班长、组长最符合这个要求。也只有这种标准作业才具有可行性、公平性，也激发了员工的主人翁意识。
2.标准化作业分为五个特定程序(l)确定循环时间。
(2)确定一个单位产品的完成时间。(3)确定标准作业顺序。(4)确定在制品的标准持有量。(5)编制标准作业书。
3.用循环时间对作业人员进行再分配
对作业人员进行再分配指的是，按生产一个单位产品所必需的不同作业数目和柞业人员人数，对人员和材料进行币新分配，以减少作业流程中人员使用量。
由此看来，丰田公司的标准化并不是那种强加于员工的工作标准化，而是把标准化当作一种授权，以提高工作效率、激励员工不断创新。丰田标准化为企业创立了共同合作的团队，解决了劳资关系，因而把以前被视为不利或无效的标准化，变成了有利、有效益的项目。丰田认为，要实现持续改进，必须先把流程标准化。如果，作业流程杂乱无章法，经常改变，任何针对此流程所做的改进都是无用的。因此，丰田公司的标准化不仅仅是使作业人员的工作可重复且有效率。丰田的标准化己经应用到白领阶层的工作流程中，在丰日公司任何一丰田的标准化已经应用到白领阶层的工作流程中，在丰田公司任何一个角落我们都可以看到标准化的影子。
当丰田公司要开发新的产品，组织新的生产线时，是怎样制定新的标准化的呢?比如，一个企业在一个陌生领域，耍投入资金，新产品开发时，怎么把不可避免的混乱情形标准化呢?丰田公司的做法是以均衡的方式把工作标准化。当一项新产品处于早期计划阶段时，他们先把代表工厂所有部门领域的人员全部聚集在一个开放式办公室，形成一支大团队，称为“先导团队”。“先导团队”不仅协助生产，还和工程部门携手合作，发展最初的标准化工作，以在此产品刚推出时使用这些标准化工作，然后再把它交给生产团队，寻求进一步改进。
在丰田公司，标准化作业的日的，是通过必要的、最小数量的作业人员进行有效生产。丰田公司的标准化，首先保证了产品的高质量。在丰田公司，当制件被发现有瑕疵时，作业人员被问的第一句话是:“有没有按照标准化工作执行?”接着，在解决问题时，监督管理者会看着操作人员按照标准化工作说明表中规定的步骤贡新执行一遍。如果发现不是操作人员的问题，他的操作完全遵循了标准化作业表，那就表示这些标准步骤必须加以修正:如果发现，是由于操作人员的执行错误，而导致瑕疵产品，此作业人员便会受到相应的惩罚。
实际上，丰田后一种情况发生的概率非常小。去过丰田公司的人都知道，那里的标准作业程序说明表并不是张贴在工作场所内。所有的作业人员都受过执行标准化工作的训练，每个人都必须做到不看表一样能准确无误地执行标准化作业。
篇8：【IE精益生产】丰田生产方式简介
摘 要实施精益生产方式（LPS）能有效配置和合理使用企业资源，扬利抑弊，最大限度地谋求经济效益。注重精益生产中成本与质量的协调及员工间沟通的协调才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地，求得自身的发展。
关键词 “召回门” 精益生产 降低成本
追求利益最大化一直以来都是企业最根本的目的，而精益生产方式也是顺应利益最大化的目地而产生的。日本汽车企业实行精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观。然而近一段时间，丰田的召回门事件引起全球汽车市场极大的动荡。“召回门”涉及脚垫、油门踏板和刹车等汽车重要部件。面临全球范围内的召回及消费者的索赔，危机愈演愈烈，使企业遭受重创，品牌大打折扣。那为什么会还会出现此次的召回门事件？原因就是丰田没有注意到精益生产中的成本与质量的协调和员工沟通的协调。
一、降低成本与质量的协调
精益生产方式是以整体优化的观点，科学合理地组织与配置企业拥有的生产要素，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，以人为中心，以简化为手段，以“尽善尽美”为最终目标，使企业适应市场的应变能力增强，取得更高的经济效益，被称为“改变世界的机器”。精益生产中强调的协调，最重要的部分就是降低成本与质量的协调。这是因为精益生产的最终目的就是达到利润最大化，而利润等于收入减去成本。收入越大，成本越小，则利润就达到最大化了。而精益生产直接目标与收入关系不大，零库存，高周转速率，无废品，无浪费等等都是为了达到降低成本的一些具体目标。所以精益生产方式主要是通过降低成本来实现自己的最终目标。另外，质量是企业的生命，精益生产要求在降低成本的同时保证质量。所以说精益生产的实质就是降低成本与质量的协调发展。
2009年9月，丰田第一次召回问题汽车。使它产生这样的后果不是精益生产方式出了问题，而是质量与成本的注重程度不协调。在一味地强调降低成本的同时我们不能忽略质量的重要性。其中某一方面过度了，事情的效果就会走下坡路。正如波峰过后就是向下走了。精益生产要求的应该是波峰位置，而不是过了这个位置。所以协调的精益生产才是实现利润最大化的根本之道。丰田强调降低成本没有错，错得是它在强调降低成本的同时忽略了对质量的重视，致使购买的一些重要的零部件膨胀系数不同，达到一定的温度就会形成偏差，从而造成很大的安全隐患。
其实，精益生产方式就像一门艺术，这是因为精益生产方式是为了促进企业发展而产生的，是为了顺应时代要求，它是企业的灵魂。所以它是源于市场。然而精益生产方式要求地是一种完美状态。什么都要求一个“最”字，成本最低，效率最高，投入最少，产出价值最大，生产周期最短，零浪费，零库存。显然这是一种理想，而不是一种现实，理想只能接近而不能达到。企业努力地向它靠近，却无法达到它状态。而在向它靠近的过程中，我们要注重协调发展。不能过分地强调一方面或者几个方面而忽略了另一些方面。所以如果在运用精益生产方式时，只注重某一方面的发展而忽略了其它的方面，那么这些被忽略的方面就会严重影响企业的发展。正如精益生产方式中的质量与降低成本。只有把这两方面都注意了，坚持协调发展，企业一定可以走得更久走得更好。
二、员工之间沟通的协调
精益生产方式强调员工之间沟通的协调，体现在个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。在企业内的生产组织上充分考虑人的因素，采用灵活的小组工作方式和强调相互合作的并行工作方式。被金融时报称为日本当今最成功的管理大师大前研一说：“精益管理非常好，因为虽然没有人去监督，但每个人都有自己的业绩目标，要好好表现才能获得报酬。所以只有让员工成为企业的驾驶员，他们才能积极主动地完成工作。”
而丰田在运用精益生产方式时将每个人的工作和时间都量化了，尽可能的节约每秒钟来创造价值，节约成本。忽略了人的主观能动性。使人才越来越专业化了。尽管每个人都是各自领域的专家，但缺少对别的领域的认识和了解，从而会使整体效益多多少少受到影响。过于精细地区分工作，使人越来越机械化，缺少主观能动性。忽视了员工沟通的协调也是召回门事件另一个根源。
可见，企业应该正确地运用精益生产方式。如果丰田注意到这上点，那么召回门事件出现的可能性会大大的减小。协调是丰田应该注意的重要方面。也是丰田在运用精益生产方式出错的地方。
总而言之，丰田的此次召回门事件带给我们一次深刻地反思。在当今这个竞争日趋白热化的时代，精益生产方式无疑是企业的一个明智的选择.但是我们要正确地使用精益生产方式。企业注重精益生产方式中成本与质量的协调性会使企业稳健发展，同时注重员工之间沟通的协调，企业就会有一股不断前进的活力，拥有更多好的人力资源，取得更多获胜的可能。
参考文献：
[1]王云坤.吉林省百科全书•上册.长春:吉林人民出版社.1998.
[2]王济昌.现代科学技术名词选编.郑州:河南科学技术出版社.2006:176.
[3]王建民,王若军.生产运作管理.北京:清华大学出版社.2008:259.
篇9：丰田汽车公司的精益生产管理案例
丰田汽车是拥有十四家子公司的集团公司，作为一个常胜企业，公司的文化决定了公司的凝聚力，在这里细节决定成败的理念也体现得淋漓尽致。
汽车工业作为当今世界最大的机械制造部门，日本的丰田在众多的竞争者中是如何成为一个佼佼者的？
它的销售怎么就能够遍布世界各地，几乎达到“有路必有丰田车”的神话的？
日本丰田汽车是如何成为亚洲第一大制造业公司、仅次于美国通用和福特两大汽车公司跻身于世界三强的？
细节决定成败
丰田公司第一次进军美国市场的努力以失败告终。自那以后，丰田潜下心来，研究和生产适合美国市场的轿车。
一方面调查研究丰田公司在美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到成功的原因;另一方面研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略，5年以后，丰田公司成功了。
一个计划的成败不仅仅取决于设计，要在于执行。这句话分别从不同的侧面向我们揭示了一个道理：实施环节比计划更重要，计划再好，没有落实下去也只能是“镜中花、水中月”。如何才能在竞争中立于不败之地，那就要做到“针上打擂，拼精细。”
老子曾说：“天下难事，必做于易;天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。一心渴望伟大、追求伟大，伟大却了无踪影;甘于平淡，认真做好每个细节，伟大却不期而至。这也就是细节的魅力
谁注意了细节，谁就是成功者。“浮躁被扎实所代替，冲动被理智所折服，这才是长大的硬道理。真正谦虚下来、沉下心来，提高自己的素质，我们的发展势头一定会更好。”这句话告诉我们做人要“沉”，如同“不倒翁”，经历再多摔打也不倒。就像丰田经历一次次的挫折之后却能够茁壮成长。
精益管理法
丰田喜一郎在创办公司初期致力于降低成本、减少浪费、降低库存，为后来的发展打下一个较好的基础。严格把好质量关、精益求精、这就是精益管理法的前身，也就是喜一郎追求生产流程的合理性理论：just in time。丰田人还十分注重礼仪，对于上级的意见是十分重视的。所以精益管理法得以延续下来，成为丰田成功不可或缺的一部分。
大野耐一的精益管理法是受美国超市的启发而诞生的，大野经常对客人这样说：客人只买必要的商品，店员业只补充能卖掉得那部分。这样一来，就不需要多余的存货，也不会费钱。多余的东西只会白白占用资金。
他一改前人的做法，要生产的产品只要刚好够就好，“不生产多余的产品”，“不要有库”。必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量，做得太多就是浪费。
当时，很多工厂都会生产大量产品以确保供货需求。但这样做对仓库的需求十分大，在租金上浪费大量资金。大野就是看准这点，提倡只生产足够。
这虽然带有一定的冒险性，但对当时的丰田来说，确实节省了不少资金，留待日后发展。这种做法是十分有用的，与其在那里囤积居奇，倒不如只生产足够的，节省不必要的浪费。
大野另一著名的语句就是“先把机器停下来”。在以前，如果机器停转的话将会是不得了的事情，所以工人们一直拼命地进行维护和检修;或者如果生产线的流动出现了滞涩，工人们会先将储备的零件传送出去，趁这段时间将生产线调整好。这些都和大野所说的正好相反。
但是，生产了不良产品的生产线，一定是什么地方出了问题。如果勉强让其继续工作下去，会延误发现问题的时机。对于现代管理，在某环节上出了差错，都要立刻停止并纠正，不能只顾数量而忽略质量。出色的生产决策
在丰田公司内代号为179A的那款车，引发了汽车界的潮流，最终超过了福特T型车。之所以丰田强大是因为拥有世界上畅销时间最长的民用普及型轿车。而负责研制民用普及型轿车的就是丰田集团的统帅丰田英二(现为最高顾问)，很多有关丰田的专著都是非常低调处世的英二所著。
研制民用普及型轿车也是英二的英明决定。当国内几乎所有工业都在招收研发民用普及型轿车的时候，丰田开始审视度事，不只是忙于生产，不满足于现状的丰田有组织的从所有地方收集所有日产的信息，在情报中占了优势。
此外丰田还进行全面的宣传造势。在原有基础上进行升级，目标就是超过竞争对手，这款车就是至今仍然畅销的花冠。当然也打败了日产阳光。
生产决策的出色与掌握充足的信息是分不开的，丰田在竞争中不仅收集日本厂家的信息，还收集全世界企业的信息，收集信息也是一种生产决策技术能力的较量。
花冠的成功是毫无悬念的，因为在研发花冠的时候，丰田汽车销售股份公司和丰田汽车工业公司就已经准确地掌握了日产民用普及型轿车的研发信息，而且对竞争对手了如指掌。
丰田原来的一位董事曾经这样说过：“没有信息就没有企业的进步”所谓知己知彼百战百胜，丰田研制花冠的过程及结果很好的诠释了这句哲言。神谷在认职丰田汽车销售公司总裁的时代，建成了被评为“日产永远也追不上的强大的销售网”被称为销售之神。
依靠人的智慧和创造性
丰田汽车公司管理的一条重要原则在于公司重视全体职工的集思广益，不惜代价收集情报和征求合理化建议，其中95%的建议被采纳。凡被采纳的建议都给予一定的奖励。每人每年平均获奖3～4万日元。由此激发每个职工关心经营管理，提高他们同企业共命运的意识。该公司自办《丰田新闻》、《社内通讯》等报刊，同时还建有研究室，不断研究国内外资讯，汲取合理化建议，不断推陈出新，总结新经验。
公司全体员工的素质优秀，他们不但从事生产，而且不断思考。这种集体智慧的运用，并不限于生产，同时运用在销售、研究和发展方面。这种做法同时也在中层管理及其以上阶层推进。由于这种集体的决策和参与管理，可以作出较佳的决定，可以不断改进产品，提高质量。通过启迪每个员工的智慧，调动他们的潜在能力，来提高劳动生产率。
篇10：【IE精益生产】丰田生产方式简介
丰田汽车公司 (トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Cor por at ion，以下简称“丰田公司”)创立于1933年，在第二次世界大战之前主要以生产军用卡车为主,当时技术水平在世界上处于落后地位。二战后,尤其是进入70年代后，丰田公司的发展进入了黄金期，全球业绩表现突出。丰田公司通过学习吸收国际先进技术,不断创新,仅用 30余年的时间就形成了以汽车为主，范围涉及钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等众多项目的世界汽车业界巨头。
自2008年开始，丰田公司取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，在全球140多个国家和地区设有分公司，员工总数31.77万人。根据丰田公司2011年3月发布的十年全球新战略，日美欧之外的新兴市场将是其重点发力的领域，预计五年内，新兴市场的销售份额要与日美欧市场持平，而全球第一大汽车市场的中国，将成为了新兴市场的主力战场。
一、丰田汽车公司的国际化战略发展阶段
从1957年向美国市场出口皇冠汽车拉开国际化序幕到现在,日本丰田公司的跨国经营战略经历了出口主导型、回避贸易摩擦型、市场重视型以及本地化 (又称全方位全球化 )四个战略发展阶段，呈现出继承、突破、发展、演变四大特征。
（一）第1阶段：以继承为特征的出口主导型战略 (二战结束～1985年)。丰田公司最初的跨国经营是以进出口贸易体现，其出口战略经历了通过专业进出口商出口、自营贸易出口以及直接在海外设立销售网点的发展过程。但大量出口造成的同进口国之间的国际贸易失衡和贸易摩擦迫使丰田公司不得不改变以出口为主导的跨国经营战略。
（二）第2阶段：以继承和突破为特征的回避贸易摩擦型战略(1985～1990年)。为了回避贸易摩擦，丰田公司开始在海外投资生产。海外投资生产又分为:20世纪 60年代~70年代的对应汽车国产化政策型和 80年代的突破美欧配额限制型两个阶段。可以说，以突破美国对日本配额限制为背景的海外直接投资,使丰田公司的海外生产得到了急速发展。
（三）第3阶段：以继承、突破、发展为特征的发展现地市场战略(90年代)。为最大化本地市场份额，丰田公司不断强化国际分工协作，通过转移成熟的技术等手段尽可能地与现地公司展开合作，利用现地资源以降低成本，实现了从以日本为中心的国际化战略向全方位全球化战略的转变，开始了真正意义的全球化战略。
（四）第4阶段：以继承、突破、发展、演变为特征本土化战略阶段(2001年～现在)。为了长久地保持市场占有率,加速对现地市场产品的开发，丰田公司开始针对某一区域市场的实际需求,建立“研究与开发—商品企划—生产—销售—售后服务”这一作为成熟企业必备的良性循环体制，实现本土化发展。
二、丰田汽车公司的国际化经营管理实践
（一）制定差异化的海外市场策略
政府、市场以及竞争厂商一直是限制丰田公司海外扩张的主要制约因素，在不同的发展阶段，三者的制约力各不相同。丰田公司在选择进入特定的海外市场后，根据进入期、提高收益期、本土化和稳定发展期四阶段的发展特点，制定不同的策略逐一应对来自各方面的挑战（见表 1）。象等措施，应对竞争日益激烈的中国市场；进入2010年后，丰田公司在中国市场的国际化战略进入后本土化时代，丰田公司将重点放在研发和深化CSR活动上以树立良好的社会形象，扩大品牌影响力。
（二）组织扁平化提高国际化经营效率
随着海外市场的经营环境不
表1 丰田公司发展海外市场的具体策略
以中国市场为例，丰田公司在中国经历了漫长的进入期以后，快速崛起的中国市场引起了丰田公司总部的重视，1964年开始进入中国市场，直到1990年一直处于市场进入期。面对中国政府制定的改革开放政策、国产化政策等，丰田公司认为中国轿车的市场有限，对中国采取了产品出口战略，而同期针对美国市场采取了直接投资战略；1990年进入到提高收益期后，中国本地化生产面临政策门槛问题，丰田公司采取了建立零部件供应体系、扩大丰田公司售后维修服务问题网络、对国内企业技术援助和技术转让的策略；2000年至2010年的本土化阶段，丰田公司更加重视消费者的需求变化，通过与中国两大企业合资建厂、CSR提升企业品牌形断变化，丰田公司在突破贸易壁垒后，将之前以出口为中心的国际化之路转型为以本地化生产为中心的形式，随后，海外的相关业务及海外员工人数增加，由此形成了管理机构的扁平化需求：一方面，逐级汇报的管理体系愈发难以适应国际化；另一方面，本地化深化带来现地部门人员数量猛增，文化的差异使得原有日本风格的管理模式难以推广。于是，丰田公司于1989年8月开始了组织改革并形成了扁平化组织的雏形，经过30多年的发展，如今已形成了较为完善的扁平化组织结构。改革后的扁平化组织结构，通过其五大特色实现了对海外业务部门的高效管理：第一，强化海外业务部门自身的职能，以工作流程为中心构建独立的海外业务部门，突破级别间的职权限制，避免同级之间的推诿；第二，整合执行部门的业务，削减中层管理着，减少管理链条，最大限度地所见审批环节，将管理职能向上和向下延伸；第三，管理者积极参与目标的制定并在执行过程中了解执行情况；第四，利用丰田信息系统实现信息系统的可视化，确保无缺失的汇报重要的内容并及时公布；第五，通过调研长期跟踪消费者变化，以消费者的需求为中心，快速向总部传递需求变化；产品类问题直接汇报到总部产品企划部门，服务类则有限地公司服务解决。由此可见，扁平化的组织结构使部门之间的业务区分更加清晰，确保了国际化战略决策和业务的顺利实施。
（三）增加评价环节确保国际化战略决策准确性
为了平衡由总部进行海外战略决策和实施带来的准确性问题，丰田公司将多次的管理层评价环节融入决策体系，并以此为基础确立一整套决策流程。按照丰田公司的组织结构和决策流程，其公司的决策可以划分为三个步骤：首先，由管理层负责制定海外业务的长期和短期发展目标，再根据目标可测定的实施程度分解成数值指标下放到各部门；其次，管理层参与评价环节，以确保长期目标的准确性和方向性；再次，当短期计划中出现管理类问题时，由执行层及时整理分析后上报管理层并由管理层分析研究后给出解决方案。
三、丰田汽车公司推进本土化战略的实施
（一）建立高效的供应链系统，实现零部件生产的本土化
丰田公司的供应商体系分为三级：由电装、爱信、丰田合成的三家核心企业构成一级供应商体系，负责核心零部件供应，与当地供应商技术合作、合资的方式建立的二级和二级以下供应商体系。例如，丰田公司组织协丰会作为一级供应商的协会组织，共同交流推行丰田公司的生产方式；组织荣丰会等二级供应商的协会组织，在降低成本、持续改进等方面交流。丰田公司通过供应商体系统一调配资源，为本土化生产提供零部件供应保障。
在管理上，丰田公司与供应商的关系接近于母子公司之间的关系。秉持“共同成长”的理念和激励手段，通过与供应商联盟的方式尽可能的团结供应商，并借助上下游网络的合力，以获得成本、质量和时效性的完美平衡的终极目标。为满足在海外地区与供应商紧密合作、降低成本的需求，2005年丰田公司着手开展海外工厂的零部件采购战略，制定并按照从北美到欧洲、亚洲的顺序逐步推广了CCC21计划 (面向21世纪的成本竞争力构筑计划,核心在于削减成本)，采用“现地现货”的供应方式：结合地区实际，具体分析每个地区的特征，先将丰田本地化，再将本地丰田统一化，最终在每个地区都形成统一的供应体系，以实现远程控制、异地管理。据统计，CCC21计划连续三年将成本削减幅度控制在30%左右。
（二）基于海外人才不同地区的差异性，加快人才本土化
面对全球各地差异化显著的员工队伍，丰田公司对不同地区的员工较多采用本土化管理方式。一是为实现企业战略与成本控制之间的均衡，采用合同制和多样化的雇用形式，注重给当地员工长期的职业稳定性和发展平台。二是基于海外人才培养战略，制定涵盖普通员工、本部外派人员、优秀管理者的“丰田人才发展体系”。利用各地大学、教育机构等外部培训力量和丰田全球促进中心，开发具有周期长、品种全特点的各类培训项目，包括从业资格资质培训、技能提升培训、管理类培训等多个方面。通过持续培训本地人才，并利用本土人才在企业中担任中高级领导职位，使具备胜任丰田公司国际化经营管理所需的技术和能力，满足全球各地的生产经营需要。
同时，丰田还围绕“人的管理”和“人才培育”展开活动等方式导入并深化丰田管理方式和丰田哲学，把企业文化的核心内容灌输到员工思想中，激励丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出惊人业绩。
（三）建立全球性研发体制，实施不同发展期的研发本土化
随着全球化的深入，以日本为中心的生产方式和研发决策方式已经不适应全球化发展，为满足区域市场的实际需求，丰田公司在每一区域投资建立研发机构，建立全球研发体制，不断强化其国际开发体系，一方面加强市场反应速度，另一方面制造出更加满足本地消费者喜好的车型加速产品“本土化”。丰田为研发中心的定位包括本土化汽车市场技术调研、本土国产化、协助本土零部件供应商开发降低成本、本土化车型改进、新材料开发试验及本土化车型开发六大功能。截止到2011年10月，除日本以外，丰田共在欧洲、北美、亚洲、太平洋、中国建立5个研发中心，分别研究各地生产的全球车型或地区专用车型。其中，2011年10月22日在江苏省常熟市开工的TMEC(丰田汽车研发中心（中国）有限公司)拟建成丰田全球研发体系中最大规模的研发中心，以切实地推动混合动力技术在中国的普及并促进电动车在中国的飞跃式发展。
需要说明的是，丰田公司的本土化研发中心在不同的阶段承担着不同的职能：在市场进入期，研发中心主要承担市场调研、消费者喜好研究和竞争对手技术调研；在提高收益期，主要承担当地消费者喜好研究、本土化改进、复制零部件供应商本土化改进以及本土化车型评价的职能；在本土化和稳定发展期，主要承担当地消费者喜好研究、本土化车型开发、认证和评价、新材料研发应用的职能。