家族企业发展如何

第一篇：家族企业发展如何

家族企业如何管理

无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。

尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：

一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。

二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。

四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。

五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答。

然而，若管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言。因而这类企业当成长到一定规模后，其弱点非常明显，常导致企业不攻自破。 家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象，造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上

阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。

家族企业很不好管，因为它难以脱离不了家长式管理。不管企业大小或还是家族企业，只要形成一定的规模，生产和日常工作都需要管理。要想管理就要从两方面做起。

一是要有行之有效的管理制度，二是要有科学的用人机制，只要把这两条抓住就可以了，但是，家族企业管理人员的构成很复杂，如：大部分是老板的亲戚朋友，还有和老板一起创业的，这两种人的习惯性做法和随意性的工作态度，以及特权很难改变。

为了管理老板又请来管理人才，这些人很想发挥他们的专长，但他们的号召力和权力又很有限。权利集中在几个人身上,使管理者难以开口说话。所以，靠管理人员或部门管理人员的能力根本不能改变这种现象，要想管理，必须得到老板的支持和给管理人绝对权利。否则，制度制订的再好，执行不下去。再好的用人机制，说了算的还是那几个人。

当然，要得到老板的支持，也很困难。他不想让企业有太大的动作，怕企业格不住折腾。不想得罪亲戚朋友，不想让和他一起创业的人对他说三道四。但，他又想改变企业现状，提高企业效益。又想增强企业管理水平，提高企业形象。所以他非常矛盾。因此，要向管理好家族企业，最关键的是要看看老板的决心了。

家族式企业管理重点首先是管理好家族成员;其次是要有科学开明的世界观。现就家族式企业成功和失败各举一案例：

成功案例：格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”， 格兰仕创业之初是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。

但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这就是为什么大家都愿意为老梁“卖命”的原因。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。虽然梁庆德将儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。这便是梁氏父子的高明之处。

失败案例：中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶

对于太子奶难以阻挡的一路下滑趋势，曾经为之奋头三年的陈燕波同样感觉到心焦。2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表现也就能与去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其实

现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。”

2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下!” “陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。”一位熟悉李途纯的人士指出。由于过往曾遭遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。

随着太子奶的发展，太子奶的企业文化和家族模式的弊端日益显现。首当其冲的是难以引进优秀的人才。“光给钱没用，关键是制度难留人、文化难留人。”一位内部人士透露，陈燕波最终离开即根源于此，“陈燕波是军人出身，从不给那些李家亲友开绿灯，要求还更严格，得罪了不少人。对于陈燕波，李途纯私下曾评论说，”人品挺好，能力也强，但性子太直，脾气比较火爆。”

第二篇：家族式企业如何管理?

目前在很多国内企业中，仍然存在着家族式管理的模式，而在家族式管理企业任职的管理人员，往往存在着“三难”

1、老板意识融合难

很多的家族式经营企业的老板，仍处于用人疑时疑也用的状态下，很难做到放权，甚至有些企业小至赠送客户一只钮扣、一件次品退仓，都要老板签字才能得到执行。而很多私人企业的老板都是自由回公司视察，其行程没有固定的安排，要签个字，往往也得等半天。

2、员工管理难

在家族式企业里，由于皇亲国戚比较多，平时众皇亲们的一些狐假虎威、处事拖拉等等不良作风也影响到了员工，特别是一些在任时间较长的老员工，由于接触到老板的机会相当多，往往也恃宠生娇，刚愎自用。而管理严格了，带着情绪做事，甚至是捣乱，管理松懈了，出了问题，就全是管理的错，皇亲们犯错就更不用说了，往往都不了了之，以至于员工们也纷纷效法。

3、客户管理难

由于内部管理的不良影响，导致了内部的不团结，也就给了一些熟悉公司内部情况的老客户可趁之机。往往亲自联系老板，申请特殊性优惠，给其它的客户造成了不良的榜样。很大层度上架空了管理者的权力。

那么，管理人员在这样的企业中如何才能发挥自已的实力，处理好这“三难”呢?

1、对老板要耐心解释，处理任何事情都要把数据书面化及明确化，实行透明化管理，提前预约他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。

2、对于员工——要沟通，要教导、以身作则，但要是非分明，有功必奖有过必罚才可以保证执行力。也有人提倡“没有教不好的兵，只有不会教的将”“下属的错就是上司的错”，主张感化、帮助。不错，这种方法对大部分的人仍然是很有用的，但对于顽固不化，企图颠倒是非逃避罪责的人，是秀才遇着兵，有理说不清。曾跟一个具有“下属管不好全是自已的错的”同事讨论过一个现象：如果你的下属贪污受贿，损害公司利益，那么是管理的错还是下属的错?

3、对待客户，要以“双赢”为原则，同时也应多鼓励、多交流、沟通，保持其积极性，让他心甘情愿的信任与服从你的管理，并通过你的管理为他与公司都带来效益。不做交易，做朋友嘛!

4、完善企业文化建设!这也是重中之重!企业文化是企业的精神，提高全企业的综合素质，就是提高企业形象，就是提高生产力!也就提高企业的效益。

第三篇：家族企业如何做好企业接班人计划

没有做好企业接班人计划是一定会出问题的，黄光裕就是这样，“孩子不听话”源于“无计

划”。一个不管死后洪水滔天的企业家，是一个不负责的企业家。最好的方式，学学柳传志，

扶上马送一程。

第一个要点，在制定企业接班人计划中，要建立非常继任计划。就是在没培养之前，先

把非常继任计划建立起来，万一自己有病，万一自己出事了，人都难免有个万一，怎么办?

谁做一号谁做二号，要有计划。一个没有动荡的朝代，一个安全接班的朝代，都是因为这套

制度弄好了。刘邦就是这样，他会是周伯安天下，他会是帮臣子帮助后面的人来做好这个工

作。没有非常继任计划一定出问题的。我们看到国美就是这样，人难免有个灾，黄光裕出事

了，进到监狱了，立刻大乱，叫谁当头?最后陈晓当头，当头之后这一系列的东西都没有立

起来，没有一个继任的计划立刻就乱了，成为内部争斗。为什么呢?就是缺少正常的继任计

划。很多的时候，处理紧急事务，为什么他能处理得有条不紊?启动了二号计划。所以一个

企业在正常的时候不要怕说，启动二号计划是不是不吉利?越怕不吉利越不吉利，不怕不吉

利就吉利，这不仅仅是对你自己负责，也是对企业负责，也是对社会负责。你乱了对社会不

好，有些人就是认为，我自己这一任好就行了，我不管我死后洪水滔天，那就是一个不负责

的企业家。

第二个，建立正常的标准和程序。尤其是我们的企业家，企业家不是要选择你一个儿子

做接班人，你一定有这样的一个东西，是一套班子做接班人，给儿子配上四梁八柱。你看，

汉景帝就是这样，传位给汉武帝的时候，他就是配上四梁八柱，他其实是一个班子在接班，

不是一个儿子在接班。

第三，选择主要的接班人，责任感重于所有权。不要以为他有所有权，就有责任，很多

的人认为给他了权利，让他做主人他就有责任，未必如此。我们看到那些败家子都是主人，

他还不如那仆人呢，一定是有责任感的那个人，才会赋予这种权利。所以说，有没有所有权

和有没有责任感是两回事。

田雨筠(资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物)

田雨筠老师，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管

理研究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、

HR研究、文化传播等多个行业领域(含世界500强企业，集团公司，上市公司)中担任企

业中高层以上管理者(部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等)。

田老师做事低调、务实、谦虚;擅长管理模型教学和实战现场互动;案例深刻、生动、

解惑、解构。

田老师主要研究方向：管理模型、人力资源、管理运营、职业规划、思维训练。

主要著作论文有：《企业人才核心层战略与开放型战略》、《企业产品定位和开发的米字

战略》、《考核品字模型和20种常用考核方式》、《企业管理运营的新内核模型TTSCT 》、《大

学生求职与职业规划》、《绿色人力资源管理的三种力量》、《创新思维训练50例》等。

他是模型专家：田老师最擅长管理模型教学，多年来自主研究开发近百种管理模型(原

理)，讲授中深受广大学员青睐。模型举例：人才凹战略和凸战略模型，人员招募摆轮甄别

模型，绩效考核品字模型，职场天枰模型，企业管理TTSCT模型，企业经营杠杆模型，企

业产品米字战略图像，埋点打造“二力”模型，执行力并联电路原理，劳资角色转换天枰理

论，人力资源管理生命线理论，职业规划二维择业、三维创业、四维探业命题等等。

他是实战专家：田老师多年在企业基层工作，跨越众多行业领域，担任过企业各级领导

职务，具有丰富的管理经验和扎实的实战工作经历，是中国管理实战实力派的代表人物之一。

他将所学的专业知识、先进的管理理念、企业管理实战三者紧密结合起来，研究分析企业多

种问题的规律，形成系列管理实战专题讲座。含金量之高，实用性之强，获得众多学员的赞叹和认可。是中国不可多得的真正实战专家。

第四，选领袖不选英雄。第一代做英雄，第二代就不要再选英雄，因为英雄是个偶然现象，大浪淘沙，有多少成为英雄，而且英雄的结果多悲剧。第二代你要选的是领袖。领袖和英雄会有什么不同?前面我们已经讲过了。在此，补充一个不同，如果英雄是千里马的话，领袖就是种马，种马它可以怎么样?可以产生更多的千里马，所以种马比千里马重要。我们老说选千里马，其实，选偏将选千里马，选统帅要选种马。

第五，修剪才有丰盛的果实。一个接班人或一组接班人，就像一棵小葡萄苗，如果你不加修剪，让他自然生长，一定长得不好。花开得很多，葡萄很小，粒很多，不甜，为什么?因为你没有修剪。修剪了以后，必要的枝条结必要的果实，有一些毛病，越早给它修剪越好。如果老子不加修剪，社会将对他严加修理。所以啊，还不如自己修剪。

第六，传承一套文化和制度。不单是传承一帮人，还有一套文化和制度，梳理好，也要传承下来。有一些企业家不爱写东西，其实，不爱写东西的企业家是有缺陷的企业家。家财万贯不如一本家书。我们看很多优秀的企业家会有东西传承下来。不妨学学傅雷，《傅雷家书》嘛，你写一写这些东西，然后传承下来，那比财产更重要。

第七，扶上马还要送一程。有很多的人，交接班是这样的，老子始终不放权，认为儿子不行。直到有一天老鹰撒手西去的时候，权才落放给小鹰。老鹰不让位，弄得小鹰在那嗷嗷叫，没必要这样。在这方面，学一学茅理翔，早一点退出来，做一点你晚年觉得自乐的事，这个大事早给他，趁自己身体还健康的时候，能帮他的时候，早一点把他，然后送一程。这中间马要是出了问题的话，老子重新过来调教，这是最安全的。这种方式才是最好的。

以上七点就对企业接班人计划做出了简单介绍，家族企业领导人在制定企业接班人计划时，可以借鉴一些，希望可以利用这些使得家族企业振兴辉煌。

第四篇：探讨中国家族企业文化的发展

摘要：经过20多年的发展，中国出现了诸如杭州娃哈哈和广州碧桂园这样的家族企业的巨头，家族企业已经成为我国目前经济发展的重要组成部分。本文以我国家族企业文化的渊源和特点为基础，探讨我国家族企业文化的发展。 关键词：家族企业 企业文化 发展

一、 我国家族企业文化的渊源

家族企业，顾名思义就是由家庭或家族说掌控的企业，也就是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。所以，家族企业除了具有一般企业的特点，更重要的是家族企业植根于以血缘、亲缘、地缘为纽带的亲情主义，其文化具有浓厚的“以家为中心”的思想。

家族企业虽然冠以“家族”的名义，它的核心仍然是“企业”。企业是存在于一定的社会环境中的，家族企业文化是从家族观念上筑起，带有浓厚中国传统特色。传统中国的人际关系是以血缘为序列、以父子为经、以兄弟为纬的立体关系网，中国的家族企业在组织形态上正是传承了中国的这种传统方式。“家齐而治天下”是中国人生活的最高境界，家与国是统一的，即齐家与治国是统一的。这种思想体现到家族企业中就是家族与企业是统一的，即齐家与治企业是统一的，许多家族企业发展的动力往往来源于

1对家族繁荣的责任感。

可见，我国家族企业具有深厚的传统根源，但在全球经济一体化的大背景下，一味坚持传统企业文化，必将导致失败，中国每年都有成千上万的家族企业被淘汰。西方企业几百年的发展所形成的现代企业制度与中国家族企业的中国式管理模式产生了明显的矛盾冲突。尽管存在矛盾冲突，但中国家族企业也寻求与西方先进的现代企业制度的融合。中国家族企业的特殊性决定了我国家族企业文化的建设不能一味借鉴西方理论，而应该走适合自己发展的道路。

二、我国家族企业文化的特点分析

基于中国传统文化的家族企业文化与一般企业文化而比，具有其自身的特点，家族除了企业的所有权外，希望对企业拥有更多的决策权和管理权。因此，这样的家族企业存在以下方面的其弊端：

企业缺乏活力和创新精神。家族企业的管理理念和管理作风近亲繁殖，企业中的重要领导职位被血缘关系的亲属占据，不属于家庭的经理们的管理权处处受限，无法真正执行自己的管理思想。同时，家族企业也更不愿意花大力气吸引真正有才能的管理人员来管理企业。

家族企业不愿为了满足企业规模的扩大和企业经营活动而一点点地放弃对企业的所有权以换取企业的发展，经营全过程都会围绕如何控制企业这个核心进行。这是导致许多家族企业走向衰

败的主要原因。

家族企业文化中透露着中国传统文化的气息，“家长制”权威有如帝王不可侵犯性一样。这种“家长制”管理模式给家族企业带来了许多麻烦，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误。

虽然我国家族企业存在以上弊端，但也不能否认我国家族企业也有发展比较好，以精良的管理和杰出的经营业绩令世人瞩目，譬如李嘉诚的长江实业集团、杭州的娃哈哈集团等。家族企业文化的和谐是其成功的一个重要方面，主要表现在以下方面：家族企业有着超强的凝聚力

家族企业中以血缘关系形成的组织关系有着一般企业无法比拟的长期性和稳定性。亲情的信任是任何靠契约约束的人际关系难以比拟的。家族企业多雇用家庭成员、同乡或好友，雇主和雇员之间的关系，犹如一个家庭成员之间的关系。这种基于血缘、亲缘关系基础上形成的亲和力，可是使企业主在企业中实施仁政，善待员工，可以与员工同甘共苦。因此在家族企业中，人际关系和谐，员工队伍稳定，公司成员对企业的忠诚度要比一般企业要高很多，员工都能以公司事业为己任，全心经营，努力工作。员工在心理上有归属感，对企业目标有认同感，企业有着很强的凝聚力。

家族企业的沟通通畅

家族企业从家庭成员共有的亲缘关系、共有的经历、身份及共同的语言中汲取到特别的力量。因主要经营者是亲属，他们的传统、价值观和特权都来自于同一源头。口头的和非口头的信息能在家庭内迅速传递。所有者兼经营者能够更随意地解决同一问题，而不需向家人多作解释。夫妇和兄弟姐妹们更能懂得彼此说话的主要意思及隐含的决心和犹豫。

家族企业文化的稳定性

家族企业中的所有权的垄断可以保持企业经营理念和目标政策的一贯性，从而保持企业的相对稳定性，使企业文化源远流长。

三、家族企业文化的发展

我国家族企业文化尽管存在弊端，但其也有独特的优势所在，如何扬长避短，形成独特的企业文化是摆在诸多中国家族企业的一个课题，不能一味的把西方的模式搬过来。随着企业规模的不断扩大和外部环境的迅速变化，家族企业的种种弊端逐渐暴露出来，如果不克服这些，企业不仅不能取得进一步的发展，反而会走向失败。因此，要求企业正视存在的问题，自内而外的实行企业文化再造。

在“情”和“理”之间寻找平衡点。在家族企业中，由于家族企业成员之间有千丝万缕的联系，往往会出现“情”逾“理”的现象。在现实管理中，在刚性的管理和家族情谊往往会出现冲突，所以，企业在现实管理中，要克服天然的情谊，强调团队的理性，以此来各方的利益，达到各方的协调。

改造家族企业管理者，消除“家长”制的管理模式，寻求与现代管理理念的融合。家族企业经营者的创业经历、权威、才干和实绩所形成的领袖地位和人格魅力深深的影响着企业的生存与发展，他的理念、作风、能力、经验、知识成为企业凝聚力的核心。因此家族企业创办者要与时俱进，虽然不必具备现代高级经理人所具备的高品位的文化修养、业务素质和明确的企业经营理念、管理方式，但必须克服“专制”思想，具备现代管理的理念。改变过去那种凭直觉和完全考经验的做法，集思广益，听取专业人员的意见，在调查研究的基础上科学决策。应该学会集权和授权有机结合起来，使企业更富生命力和活力。

在传统和现代之间寻找结合点。中国的家族企业文化应该植根于我国的传统文化，去粗取精，古为今用。在发展家族企业文化的时候，我们不能摒弃传统文化，而是在中国传统文化和西方现代管理之间寻找到结合点，古洋结合。不同国家会有不同的文化，文化差异的存在，必然要求我们找发展家族企业文化的时候，根据自身文化特点，发展适合自身企业发展的企业文化。例如东南亚华人家族企业家在长期的艰苦创业过程中，受我国传统儒家文化的影响，形成了一整套不同于西方和日本企业的经营思想和管理作风，这其中的一些思想如崇尚吃苦耐劳、克勤克俭、忠于家庭、注重信用、倡导团队精神、弘扬群体主义，主张以和为贵、以情感人、以理用人等等都是经过了时间检验的真知灼见，不会因为年代的改变而过时。正是在这样一些精神的鼓舞下，东南亚

华人经济圈创造了让世界颇为惊奇的经济奇迹。

加强人才的培养和再造，人才一直是困惑家族企业的一个大问题。企业创始人一方面迫不及待把子女送往西方发达国家名校学习现代经营管理，学成后回自己家族企业供职，参与本家族企业的管理。同时需要加强对第二代掌门人的教育，“望子成龙”最终却出现不少败家子，导致企业不但没有发展，反而最终走向衰败;另一方面，雇用家族以外的专门人才并委以重任，执掌管理大权，却有所顾虑，夺权和实际控制权转移的现象时有发生。所以，家族企业一直在培养家族后代和吸收家族外管理人员之间徘徊。在培养第二代和接受家族外管理人之间找到平衡点，同时，对企业人才进行培训，把企业打造成学习型企业，使员工的才能与公司的业绩共同成长，实现“资产社会化，权力知识化”。

第五篇：家族企业发展观调查报告

中国家族企业继承问题调查研究

在今天，中国式家天下的治理结构在企业界风生水起，或光芒四射，或昙花一现，吸引了无数人的目光，也引起了众多企业领袖、业界人士以及专家学者浓厚的兴趣„„——题记

在中国，由于特定的国情制约，民营企业的蓬勃发展，均始于小平同志的改革开放政策之后。在这改革开放的30年里，中国民营企业飞速的发展壮大和扩张，有的已经成功的使自己的企业成为世界级的大财团。而中国民营企业最初的发展形式大都是采取的家天下的治理结构，为的是家庭式企业的灵活和协调。20多年后的今天，这些民企老板多已年过半百，“传位”问题日益突出。

而从杭州富二代撞人事件到非诚勿扰宝马男事件再到杭州飙车撞人案事件，最近富二代的负面新闻层出不穷，一下子吸引着无数人的眼球，也使得社会对这些民营企业的继承问题尤为关注。这些在80年代出生却拥有继承过亿家产的富家子女，其间有知识成功型，也有纨绔子弟败家型，但平庸者也占很大比例。富二代知识水平和精神层次的参差不齐使得中国这些家族企业在继承上出现了很大的问题。而另一个棘手问题是中国90%的家族创始人希望子女接班，但95%富豪子女却不愿意接班，最典型的就是江苏富二代不愿意接班自砍手指的案例。这些一直困扰着民营家族企业的难题，难道都逃不过“富不过三代”和“一创，二守，三败”的古语吗?

或许因为这样那样的问题，很多人已经发出了“中国的家族企业已经不适合于发展，家族企业的管理方式是该被淘汰的时候”的感慨，那么纵观历史这种家族企业是否真该被淘汰呢?

而恰恰相反，家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。

根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到 202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍(未扣除价格因素)。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。(其上资料摘抄自互联网)

可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实

意义。因此，从这个角度出发，家族企业仍是非常适合中国国情的一种企业发展方式，只要很好的解决继承问题，中国的民营企业还是可以有很大的发展空间，便可以破解“富不过三”的魔咒了。现在我就来讨论如何培养自己家族里的优秀接班人问题。

在培养接班人方法上，其实我们可以借鉴国内外一些成功例子，在成功例子上总结出适合自己家族的可行办法，就可以很好的解决这个困扰中国民营企业家的问题了。现在我们来看看下面的一些成功例子：

1)方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。集团总裁茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就开始对“皇太子” 茅忠群进行一系列的培训和教育，使其在尔虞我诈的复杂商场中尽早独当一面，让其在对企业的管理理念上尽量面面俱到。而“带三年、帮三年、看三年”的培育方式有效的使“皇太子”少走弯路，避免了企业进入一个不良的运作状态。而今，方太集团权力交接后企业得以稳健的运作，茅理翔的教育方式和培养理念功不可没。2)而另一个成功例子就是格兰仕总裁梁庆得教子的运作方式。2001年6月初，以CEO头衔接过格兰仕经营权杖的“小梁总”梁昭贤，就是早在格兰仕还远未成气候时，“老梁总”梁庆德就刻意培养的“太子”了。小梁总上任后，很快就为格兰仕赢得了“价格屠夫”的“美誉”。由于跟随父亲打了十几年天下，在个性上小梁秉承了父亲严谨踏实的作风。而如今的格兰仕在”小梁总”的带领下，使得格兰仕持续快速的发展。这也一直被国内外经济专家、学者及媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。

观上所示，要确保家族企业持续的获得成功和能不断的发展壮大，家族式企业必

须在一下几个方面表现优异，并使这几个方面协调一致：

1.及早选拔和培养继承者。要想让家族企业继承者在同代中，在非家族元老中拥有威信，必须及早培养继承者。第一，尽早确定继承人候选人，并有意识有目的的进行培养。第二，在企业中设立分支机构由参与继承权角逐的候选人分别进行管理，实现各自都有权力掌管的格局，尽力让他们和平共处。最后，根据他们具有的素质及经营业绩选拔继承者。 2.建立家族人员退出机制，引入职业经理人协助继承者。在家族企业的第二代，随着家族企业的经营规模不断扩大，企业日常运做越来越复杂，企业内部交易成本不断提高，当内部交易成本大于委托代理成本，企业就要建立家族人员退出机制，引入职业经理人协助继承者。

3.建立科学的决策制度，逐渐由人治转向法治。在创业初期，企业往往是粗放式经营，没有任何管理规范和标准。随着经验的积累和规模的扩大，家族企业也要逐渐建立起科学的决策制度和管理体系，这样保证继任者选拔的公平与公正，有利于继任者迅速开展工作。

以上几点，虽说是个人观点，但也很有科学道理的。只要这些民营企业家能及早的对继承问题进行重视，那么解决了家业继承这个最基础问题不是难事。同时也只有解决了这个基础的问题，中国的家族式企业才能得到更好的发展，才能一代一代的将家业传承下去。我想随着改革的不断深入，中国式家族企业会得到更好的发展和壮大，为中国做出更大更多的贡献。