浅析家族企业内部管理

浅析家族企业内部管理（精选8篇）

篇1：浅析家族企业内部管理

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浅析我国家族企业的管理模式

作者：任 娜

来源：《沿海企业与科技》2006年第02期

[摘 要]文章分析了家族企业随着企业的发展而其管理模式却出现种种弊端的原因，提出了应塑造良好的企业文化，加强管理创新意识，以提升家族企业的管理，同时政府应提供一个有利于家族企业发展的制度环境等对策。

[关键词]家族企业。管理模式；企业文化；管理创新

[中图分类号]F276．5

[文献标识码]A

篇2：浅析家族企业内部管理

家族企业在当今世界很普遍，即使是现代企业制度相当完备的美国也不例外。在《财富》公布的500 家大公司中，被家族控制的企业在 1/3 以上；公开上市公司中有 43% 属于家族企业,像摩托罗拉、杜邦等；在亚洲，家族企业也相当普遍，日本松下、韩国现代、泰国的四大金融集团等都是家族控制企业。在我国，家族企业是在中国经济体制剧烈变革的背景下产生的。

家族企业的优势

1、家族企业作为一种有别于其他类型的企业，在经营上有着独特的风格特点。创业时期凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬,能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。

2、反应迅速。在通常情况下,家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导可使公司迅速决策；在执行上，由于利益一致且信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。

3、机制比较灵活，适应经济环境变化的能力较强。

4、心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对低于其他类型的企业。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于非家族企业的成员，他们之间特有的血缘、亲缘关系使家族企业具有强烈的凝聚力，心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可以低于非家族企业。

家族企业的劣势

1、缺乏吸纳和集成人力资本的企业制度。任何企业在成长的过程中，必然要不断地吸纳和集成新的管理资源。家族企业在吸纳和集成新的管理资源的过程中，其特点是家族文化规则和泛家族规则在其中起着复杂的作用。吸纳的对象、吸纳的过程、吸纳后对管理资源集成的方式、成本及其成效都与非家族企业有很大的不同。相当多的家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。有些私营家族企业的内源融资能力和亲熟网融资能力都很强，企业的技术、机器设备也很先进，但仍然陷入重重的发展困境之中，其主要原因就是家族内的人力资本供应，特别是职业经理人才资源的供应不足，但又不能有效地吸纳和集成企业外部的人力资本和管理资源。

2、创业领袖退位引发的继位问题。企业发展壮大后，创业领袖可能会退位，家族继承人不一定是胜任者，即使胜任，其面临的局面已今非昔比。此时无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进专业技术人员和经理人员，否则难以应付局面。但家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进，这样就很难形成“命运共同体”来避免企业在快速发展中不出闪失。中国转型期的相当数量的家族企业，不少属于在非规范的市场环境中通过非规范的投机操作“暴发”出来的。

3、缺乏综合素质持续提高的机制。家族企业之所以长期受“长不大”的困扰，其主要原因就是创业者自己的“非理性”决策。这与家族企业创业者人力资本素质较低，而外部又远非是“企业家社会”环境有直接关系。企业的创业者大多属于讲究功名的实用主义者和不守规则的机会主义者。

4、缺乏企业的制度创新。制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族企业的发展，企业必须逐步规范化，建立和完善各项规章制度。在企业初创时期，由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度；但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。在这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。要摒弃企业初创期凭经验进行管理的模式，代之以规范的法人治理体制。

5、吸收大量的专业人才进入公司核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果就是选择面会变得越来越窄，可用的人才会越来越少；而长期的家长制管理会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会优秀人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然地对没有类似关系的员工产生不信任感。因此家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。

6、创业者自身管理错位。创业初期，由于企业规模小、业务少，企业运用“家族人”打天下,参与企业的创建和管理；管理方式多为集权制，聘用外人创业者不放心，而运用“家族人”彼此能共担风险、同舟同济，也节省开支；并且产品技术、销售网络、资金来源等都是企业赖以生存和发展的法宝，这些重要资源都由“家族人”掌管，也能预防商业秘密外泄。在这一阶段，“家族人”对企业的生存和发展起着重要的作用。但是当企业发展到一定规模，许多“家族人”往往演变成企业发展的“绊脚石”。随着企业壮大，“家族人”的权利也扩大，他们大多位居重要职务，工作中往往混淆血缘关系和权贵关系，对创业者的指令合则执行，不合则拖延，以致形成有令不行、令行不止的现象。

7、“家族人”管理错位。企业创业初期，一些“家族人”可能是拓展业务的好帮手，当企业壮大后，原来的业务模式必定不能适应企业的发展。此时“家族人”如不能虚心学习并吸收别人的经验，就可能成为企业发展的阻力。事实证明，家族企业进入发展阶段后，相当多的“家族人”渐失上进心。家族企业发展中面临的最大障碍，就是“家族人” 中的一些平庸之辈控制企业的关键部门，制约并排斥外来人才，从而造成企业停滞不前。“家族人”的自我意识造成了家族企业中管理者的角色错位现象。

8、公司外来人才的管理错位。在家族企业中，由于创业者自身的领导素质适合“家族人”的管理模式，外来人才、公司员工往往处于中低职务，无权参与企业管理；并且由于薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任务、岗位职责不明确，导致外来人才的流失。公司员工在企业中缺乏团队精神和明确的工作目标，这都是人力资源管理的错位现象。

9、裙带关系相当严重，领导者任人唯亲。在家族企业中，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则。为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这就使公司的高级经理人和非家族成员处在不公正的地位，打击了这部分人的积极性，加深了家族成员与非家族成员之间的对立情绪。同时，家族领导者往往独裁倾向和专制作风严重，实行家长式管理，一人独大，使唯命是从的人得到重用，从而引发薪酬不公正的问题。

10、组织机构混乱，权利界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉。在家族企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事，一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化、规范化。同时，家族企业封闭保守，在加强对企业相关信息控制的同时，又不注意及时收集外部信息，难以及时应对外部瞬息万变的环境。再有，由于家族企业的公司治理结构不健全, 难以进入资本市场，加之企业股东之间有血缘亲缘关系这个“先天不足”的因素，难以实行资本间的联合。

如何改变家族企业的管理错位

1、唯才是举，重用有才干的“家族人”。一般来说，“父子兵”、“家族人”的团队精神较好，能干的“家族人”在领导岗位上往往为企业发展勤勤恳恳、忠于职守。重用有才干的“家族人”，前提是在企业建立较为完善的组织结构与规章制度，使其按法治轨道运行，切断其工作与生活方面的过多联系，确保各岗位的责任与权利一致。对能力一般的 “家族人”可采取给闲职或给薪不给职的方式。

2、使“家族人”明了自己的“角色定位”。加强教育，使 “家族人”在工作中从心理到行为都排除亲友概念，以一个普通员工的心态正确对待工作。

3、用人不疑，确立外来人才的威信。真正的人才是企业发展不可缺少的人力资源。外来人才往往在家族企业中难以立足，为留住人才，领导者应注意培养他们在企业中的威信，这样既有利于外来人才发挥才能，同时也有利于“家族人”树立“唯才是举”的心态。

4、学会创新，建立现代企业制度。家族企业应不断按照内部发展的需要超越家族式管理，合理、逐步地推进现代企业制度，如在公司董事会和管理人才中陆续吸收非家族成员加入。家族制与现代企业制度并不对立，家族制中的合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。

5、建立完善的人才培养、选拔机制。对家族成员同样要进行认真的培养与选拔，只要他们有能力，就可以担当管理企业的重任；而当家族成员中没有胜任管理重任者时,则必须大胆启用外来人员。

6、优秀者提升机会均等。家族企业要以择优提升为原则确定提升人员，而不能以亲疏关系为原则，即在提升机会面前 家族成员与家族外成员机会相等。要做到这一点必须避免个人感情对选用人才的影响。这样做从表面上看是取消了家族成员的有利地位，但实质上是把他们放在了同一起跑线上，使他们在竞争中得到锻炼。

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篇3：浅析家族企业管理模式

一、家族企业管理模式的优劣势分析

1. 家族企业管理模式的优势分析。

(1)能迅速完成原始积累。创业初期,企业在资本、技术管理、信息等方面的资源都极度匮乏,而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,以较低的成本迅速集聚人才,全心投入,团结奋斗,甚至可以不计酬劳,因而在企业内部形成较强的凝聚力,使企业能较快的完成原始资本的积累。

(2)具有集权式的组织模式的优势。家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的,企业的资本所有者就是决策者,所有权与经营权合一,使得企业的管理层级较少,成员间有高度的信任感与合作力,使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时,家长制的权威领导,可使得公司的决策速度最快。

(3)“家长”的示范效应明显。创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。曾宪梓、山姆·沃尔顿的节俭作风给他的员工树立了很好的榜样,台湾“塑料大王”王永庆忘我地工作,成为其下属勤奋工作的楷模。

2. 家族企业管理模式的劣势。

(1)任人唯亲,难以得到最优秀的人才。家族企业的所有者一般都竭力培养自己的儿女,直系亲属成为接班人,公司高层管理者一般都是家族成员,他们都有一种“天生”的优越感,外来人员很难进入企业的核心领导层。这样就使得企业对优秀人才缺乏吸引力,不但难以引进优秀人才,已有的外聘职员也难以发挥重要作用。

(2)集权式组织结构容易导致缺乏科学的决策。许多企业在初建及成长过程中靠的就是果敢、善断,因为抓住机会而成功。但是随着企业规模壮大,业务项目增多,外部环境的变化,决策者个人的经验开始失效,并且家族企业的创业者在企业取得一定成就之后,往往容易自以为是,刚愎自用,缺乏创新,经常置别人意见于不顾,做出草率决定,致使企业发展处于停滞甚至濒临倒闭。

(3)制度对于家族成员可能形同虚设。家族企业由于夹杂着复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。

(4)容易导致多头领导。家族成员,不论是否身居管理职位,都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识。这样有利有弊,因为这可能更易造成跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等管理难题。

(5)资金筹集机制过于封闭和狭窄。家族企业创业和发展资金基本来源于业主家庭或家族,就会大大限制企业的规模扩大和继续扩展。

二、实现家族企业持续发展的对策建议

1. 企业制度的完善——实行股份制。

股份制克服了独资和合伙制的诸多弊端,通过有限责任制,降低了个人、家庭和公司的风险,使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展;同时,公司的经营状况也不会直接影响个人和家庭生活。公司资产和个人资产分离,扩大了公司的融资能力,并且使公司的所有权和经营权易于分离,从而克服了仅凭创业者的能力和素质做决策的弊端。例如,北京华通投资管理集团的刘建增、刘建宝兄弟在认识到血缘、情缘、乡缘、人缘因素只适用于创业初期小规模生产时,在2000年毅然排除困难搞股份制,他们兄弟各拿出占原总股份20%的股份,价值1200多万元,分为88股进行股权转让。转让给行业专家57%,社会知名人士20%,企业中层管理人员和技术骨干23%。之后,根据公司法的规定,设立了股东会、董事会(吸收两个非家族成员进入)、监事会(全部由非家族成员组成)和经理层组成的法人治理结构。这样做的好处:一是规范了管理机制,各项重大决策由哥俩商量办,变为股东会、董事会、监事会、经理分工明确,各负其责,有效制衡的法人治理结构,保证决策的科学性、正确性。二是促进企业管理科学化。完善了制度,做到了制度管理,按岗定人,奖罚分明。通过考评,形成一种自我激励、催人奋进的成长气氛,形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制,使企业增强了竞争力、创新力和凝聚力。

2. 要注重企业继承人的选拔和培养。

中国家族企业选择继承人一般以血缘关系确定,以直系血亲为主,旁系血亲为辅。一般情况下,第一代企业经营者久经风浪,因而处理各种事务,游刃有余,得心应手。到了第二代或第三代,由于各种原因,接班人可能是平庸之辈甚至是败家子,这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。例如王安电脑的悲剧。国外家族企业在传承问题上的一些经验对我国家族企业具有借鉴意义。国外一些家族企业的财产继承人对上一辈的“家当”熟视无睹,缺乏热情,他们热衷的是开创自己的事业,他们追求自由,崇尚个性,相信自我。比如摩托罗拉公司的迈克尔,高尔文对他祖父创办这家世界著名的大公司兴趣索然,他现在是华盛顿的一位风险投资家。在中国,在家族企业传承问题上,要坚持“单亲未必坏事”的原则,有效避免“逆向选择”现象;要克服传统思想的束缚,突破家业不外传的局限,在极力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,拓宽继承视野,适当引进家族外部人才。在家族内挑选继承人时,要解决传承矛盾的协调机制,及早制定家族企业的传承计划,确保家族和谐以及企业传给后代的持续性。

3. 要从经验管理走向科学管理。

企业管理历经三个阶段:经验管理,科学管理,文化管理。当企业规模较小时,所有者又亲自管理的情况下,人治有其优越性。但随着企业的发展,员工的素质,整个企业面对的宏观及微观环境发生变化,管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者,如果没有弄清楚自己的价值观念和终极目标,也可能领导下属做企业,但是在从事某项事业时,赋予该事业价值的大小,往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大,事业就做得越大。例如家族企业风云公司的总经理从塑造企业的价值观为本,对风云公司进行改造,公司的发展提升到一个新的阶段,由原来的下属一家企业发展到2003年的8家,规模、效益和管理都有明显的提高。

4. 要重视企业文化建设。

海尔副总裁曾经介绍说,张瑞敏只做两件事;一是组织结构,二是企业文化,而且认为企业文化是企业的灵魂。海尔的扩张主要是一种文化的扩张。收购一个企业不带一分钱,只派一个总经理,一个会计师,一套海尔的文化,这就是文化扩张。家族企业本身就具有较强的凝聚力,但这种凝聚一般是靠“情感”来支撑的,并不能保持长久。关键是要根据自己的实际情况建设有特色的企业文化,使企业形成一种强大的向心力。要让每一位员工都感觉到自己的工作与企业的整体目标紧密相关,充分发挥职工的积极性和创造性,使企业真正成为荣辱与共的命运共同体。

5.努力开展国际化经营,积极参与国际竞争。

在中国加入WTO之后,国家和政府给予家族企业很多优惠条件。如降低家族企业自营进出口的“门槛”,从2001年1月1日起,家族生产企业和科研院所申请自营进出口资格条件与国有、集体企业和科研院执行同等标准。家族企业必须拓宽国际化的视野,树立外向经营的理念,掌握国际化的规则、注重保护知识产权、了解国际贸易惯例、树立自立自强、公平竞争的观念,学会充分利用世贸组织规则保护自身合法权益,通过各种渠道加快适应WTO专门人才的培养。

中国是一个非常注重“家”的国家,具备深厚的家族传统文化,这为家族企业的产生、存在和发展创造了良好的条件,中国民营经济的发展离不开家族企业。平衡好家族企业的利弊,处理好家族制度和现代企业制度的关系,把握好家族企业职业化管理的趋势和时机,会早日看到中国家族企业发展成为世界顶级大企业。

参考文献

[1]姚贤涛王连娟：中国家族企业——现状，问题与对策[M]．企业管理出版社，2002

篇4：浅析家族企业人力资源的管理

关键词：家族企业人力资源管理

我国的大部分中小企业是家族企业，因而研究和探索我国家族企业目前面临的困境及发展途径是我国经济学领域必须面对的重大课题。

1 家族企业人力资源管理中存在的问题

改革开放以来，我国的家族企业发展迅速，但是平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。究其根源，家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理的问题。在传统气氛仍然浓厚的家族企业中，初现雏形的人力资源管理仍存在不少问题：

1.1 在管理制度上，家族企业推崇的都为家长制、集权制

在家族企业中，居于要职和主要部门往往是家族成员，在传统的人事管理上，注重单方利益，无论家族成员能力是否胜任，都会占据重要岗位，一则是对聘请外在人员的不信任；二则是权利集中，以免权力流失。

1.2 在激励机制上，家族企业的激励制度过于单一

主要是物质刺激形式，按照行为科学理论，当员工货币收入达到一定数额后，激励再靠增加货币量，效果将成递减趋势。员工不仅追求物质利益，更要社会心理方面的需求。

1.3 在人才认知上，重学历轻能力，任人唯亲用人不公

在管理中，家族企业仍旧秉承公司、企业与员工的关系为雇佣关系，员工很少能发挥主动性和创造性。再加之我国家族企业文化层次大多比较低，在人才认知上都错认学历轻能力的观点，再加之如今商海文化中缺乏信义，在用人上难免会有任人唯亲的现象，这就导致不仅挫伤员工的积极性，也难把真正高素质人才招致麾下。

1.4 家族企业中裙带关系严重

这对管理层的形成和其专长的发挥十分不利，也给招聘、培训、考评带来很大困难。这也对人力资源管理的真正展开制造了不小的麻烦。在人才规划中缺乏战略眼光，也是导致人才匮乏的重要原因。

2 家族企业成长过程中各阶段的人力资源管理

家族企业的成长过程分为孕育期、初创期、成长期、成熟期、衰退期等阶段。在发展的不同时期，必须采用不同的人力资源政策和活动，这不仅可以提高人力资源管理的效率，也能促进企业经营管理活动。

2.1 孕育期

这一阶段严格意义上不能成为企业。它只是创业者开始将他的想法与构思付诸实践的标志，所以在此，并不存在企业层次上的人力资源管理，所有的这些工作几乎都围绕创业者个人展开。但这又是企业人力资源管理与开发的起点，不但决定了孕育期的长短与成败，而且还制约着未来人力资源管理与开发的模式。

2.2 初创期

这时的企业极富灵活性和成长性，在管理形式上人治色彩浓重。这时的人力资源管理的风格和手段便多以家长制管理为主导。但这一时期属于人力资源管理的起步阶段，企业急需作为关键生产要素的人才和一专多能的人才。

2.3 成长期

这时的企业经营规模不断扩大，这时人力资源逐渐成为制约企业进一步发展的瓶颈。所以人力资源管理部门在这一时期得到正式建立，但是，此时企业并未完全摆脱初创期企业经营管理的痕迹。人力资源管理体系制度还远未完善，在这期间，新员工与老员工易产生观念及利益上的冲突，如何整合新、旧人力资源就成了企业需要解决的问题。

2.4 成熟期

此时，企业对外部人力资源的封闭和排斥倾向大于开放和吸纳的倾向，这给企业带来了人员流动性差、稳定性大等问题。所以此时，人力资源管理部门应从权力型的职能部门向主动开发的服务型部门转型，也就是要重视内部人力资源的开发、培训。

2.5 衰退期

此时企业销售额和利润大幅度下降，企业内部闲置的人力资源也相应增加。此时的企业面临两条艰难的选择：要么衰亡，要么蜕变。所以家族企业要想避免衰亡而持续成长，唯一手段就是革新。此时人力资源管理的重点便是对内部人力资源进行整合，适应企业新的发展战略和制度形态调整，对于通过变革实现转型的企业，人力资源管理应在新的领域进行人才招聘和开发，帮助企业实现蜕变，即所谓第二次创业。

3 家族企业中人力资源管理要注意的问题

3.1 建立信任，彼此忠诚

家族企业成长的瓶颈实质是信任资源的约束，在商海无常、变幻莫测的市场经济中，需要认真仔细考察。企业管理者要秉承“用人不疑，疑人不用”的原则，激发员工的潜力，感染员工从而提升员工的忠诚度，让员工有归属感，在工作中体现出价值。

3.2 在用人观念上要树立要素有用原理

企业主根据关系亲疏、忠诚高低及才能大小等三类标准，将员工归类为八种类别原型，分别称之为：经营核心、事业辅佐、恃才傲物、不肖子弟、事业伙伴、耳目眼线、防范对象及边际人员。这八类员工在组织里扮演了不同角色，缺一不可。所以，企业如若因材施用，用其所长，则人人可用，各得其所。企业管理人必须时刻明白没有无用之人，只有没有用好之人，关键是要找到人员的可用之处，创造人员可用的条件。

3.3 在人与事的关系上要符合能为对应的原理

根据员工不同能力特点和水平，安排在相应特点和层次的职位，根据职位要求赋予明确的责、权、利。即所谓“在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其利、获其荣”根据发展变化，人才成长的客观规律及人的具体情况下，适时调整安排人和事，使人事相宜，处于良性状态。树立“以人为本”的思想，重视人才的培养和开发，将员工个人发展期望与企业发展规划相结合，从而能实现企业与个人双赢。

3.4 要注重激励强化原理

激励要以人的心理作为出发点并且根据对象差异的特点，不同的人亦不同。企业的薪酬水平是员工进入企业的衡量标准之一。再者，进行授权激励是领导对下属的一种信任，提高员工的工作热情进而提升业绩，利润得以增加，那家族企业才会有更大的发展空间。

3.5 企业内部员工要在制度设计上体现公平竞争的原理

不仅是员工之间，家族企业中的接班人，无论亲疏，都应以同样的起点，同样规则，公平地进行考核。这不仅增加了企业家族人的荣誉意识也建立相应的危机意识。在公平竞争的良性机制中，家族员工能正确摆正自己、他人和组织间的关系，更能取长补短，互相学习、互相激励，共同提高。这不仅提高效率，增添活力，还增加了企业组织的凝聚力，而且在完善的竞争制度下，对家族员工也是一种约束激励，它使企业的规则占据主流，淡化家族规则，使家族感情和企业原则分离，妥善处理了“亲情与经营”之间的矛盾。

3.6 要建立优秀的文化氛围

优秀的企业文化对外是一面旗帜，不仅可以更好的为组织凝聚成员、鼓舞士气，还能让员工及家族员工满足自我实现、超越自我的精神需要。这样员工满意度提高，对企业的忠诚度也相应增加，从而提高生产率和服务水平，在一定意义和作用上就形成了企业的可持续发展。

4 结语

在目前市场经济的环境下，家族企业要改革人力资源管理系统，要加强人力资源管理与企业战略管理相互协调，引进现代新型的人力资源管理体系完成从传统企业向现代化企业的转型发展，应对经济环境的变化，适应市场经济规律的变化，积极调整人力资源管理战略，为我国的经济发展做出更多更大的贡献。

参考文献：

[1]王峰.浅析家族企业人力资源管理现状[J].北方经贸，2011，（11）：94-96.

[2]旷开萃.家族企业的人力资源管理问题研究[J].人力资源管理，2011，（02）：79-81.

[3]侯传波.浅析家族企业人力资源管理体系的建立[J].商场现代化，2011，（17）：114.

篇5：家族企业管理

无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。

尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：

一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。

二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。

四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。

五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答。

然而，若管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言。因而这类企业当成长到一定规模后，其弱点非常明显，常导致企业不攻自破。家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象，造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上

阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。

家族企业很不好管，因为它难以脱离不了家长式管理。不管企业大小或还是家族企业，只要形成一定的规模，生产和日常工作都需要管理。要想管理就要从两方面做起。

一是要有行之有效的管理制度，二是要有科学的用人机制，只要把这两条抓住就可以了，但是，家族企业管理人员的构成很复杂，如：大部分是老板的亲戚朋友，还有和老板一起创业的，这两种人的习惯性做法和随意性的工作态度，以及特权很难改变。

为了管理老板又请来管理人才，这些人很想发挥他们的专长，但他们的号召力和权力又很有限。权利集中在几个人身上,使管理者难以开口说话。所以，靠管理人员或部门管理人员的能力根本不能改变这种现象，要想管理，必须得到老板的支持和给管理人绝对权利。否则，制度制订的再好，执行不下去。再好的用人机制，说了算的还是那几个人。

当然，要得到老板的支持，也很困难。他不想让企业有太大的动作，怕企业格不住折腾。不想得罪亲戚朋友，不想让和他一起创业的人对他说三道四。但，他又想改变企业现状，提高企业效益。又想增强企业管理水平，提高企业形象。所以他非常矛盾。因此，要向管理好家族企业，最关键的是要看看老板的决心了。

家族式企业管理重点首先是管理好家族成员；其次是要有科学开明的世界观。现就家族式企业成功和失败各举一案例：

成功案例：格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”，格兰仕创业之初是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。

但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这就是为什么大家都愿意为老梁“卖命”的原因。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。虽然梁庆德将儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。这便是梁氏父子的高明之处。

失败案例：中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶

对于太子奶难以阻挡的一路下滑趋势，曾经为之奋头三年的陈燕波同样感觉到心焦。2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表现也就能与去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其实

现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。”

2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下！” “陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。”一位熟悉李途纯的人士指出。由于过往曾遭遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。

篇6：家族企业管理建议

我自3月18日入职以来，到今天已经过去了1个季度，结合我所掌握的情况，对于公司目前现状，提出以下意见： 没有完善的组织架构；组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。

目前公司没有完善的组织架构，组织架构不完善即意味着责权不明确，导致下属像无头苍蝇一样，很多事情要请示几个领导才可以去做。结果很多事情被耽误。

没有完整的组织架构还有一个问题，越级报告和请示。很多原本可以在部门内部解决的事情，最终到达领导面前，占用领导过多的时间，并且打击中层或部门主管的积极性。

组织架构不完整导致部门不能完善，进而导致缺乏完善的人员招聘计划。部分部门人满为患，有的部门却人员严重短缺。

家族式企业管理的通病：“皇亲国戚”和老员工严重排外和干扰正常的流程。最为严重的表现为越级报告和占用过多资源。这些人员平时散漫，并且带动了相当一部分人员向其学习，并没有以企业为家，凡事以公司利益为重。

最后，领导意识落后，公司很多事情都要老板亲力亲为，且老板行程不固定。导致领导成为企业保姆，而不是企业领导者。

针对上述，我提出下列意见：

1，建立完善的组织架构，并且推行集分权，某些权利下放，对于所聘用的企业管理人员给予一定的权利，并且赋予信任。权利的下放并不代表对于企业管理人员的不闻不问，可以建议例会制度，在例会上，由各部门负责人进行汇报，对错误进行纠正。

2，完善职能部门，并且成立由公司直接管理但派遣到个项目部的部门，如采购部，财务部，可以将项目经理由繁琐的行政管理中解放出来，使其专心管理现场。这些部门也是公司特殊员工最多的部门，集中起来，使其置于最高领导的直接管辖，可以对其进行约束，并且不会影响项目部新员工。

3，建立完善的公司集中例会制度；如：周1为财务例会，各项目部财务汇报上一周工作情况，并对下周资金计划进行汇报。周2为采购例会，由采购人员统一对大宗采购进行汇报。周3为项目经理例会，由项目经理向领导集中汇报各项目情况。周4为技术例会，由技术人员进行汇报，周5为行政例会，由行政人员汇报工作。也可以改为月例会。可以使领导及时掌握公司的各种动态。

篇7：家族企业管理方法

与家庭成员共事可能会令你陷入一种左右为难的麻烦境地。私人关系既能使你和亲属发挥出各自的最好一面，但也可能成为你们工作关系中的最大败笔。你可能会放纵亲属犯下的过错或疏漏，甚至视而不见，但有时也可能会对他们过分苛刻。

到底为什么会这样呢?有许多因素会令你很难与家人一起共事：你太了解对方了，甚至对他们的隐私情况都了如指掌。

你们此前很可能曾经有过争执或负面冲突。

你们已经相处多年，既有过快乐时光也有过不快的记忆。

你知道对方的好恶，了解他们的想法、感受和行为，很清楚怎么去奖励、安抚笼络对方，当然也知道如何惩罚、威慑或打发他们。

你或许并不喜欢某个亲属，也可能非常亲密，不管怎样你都可能因此变得过于苛刻或过于宽容。

你可能管得太多或帮得太多，也可能是管得太少或帮得太少。

面对一个你很了解也很亲近的人，在与对方互动合作的过程中，你可能会发现自己的思维很难保持高度理智，难以做出完全公正、准确的逻辑判断，感觉和行为也随之发生偏差。你和对方的关系，无论是工作还是私人关系，大概都要经受考验。那么要从何下手扭转这种状态呢?

1、你需要主动靠近，想办法让对方明白你们之间的这种合作关系不是很理想，有些事情不论是“过于一团和气”还是“过于吹毛求疵”，走到极端就是问题。

2、向对方说明你现在的行为或态度对其他员工和整个公司已经产生了什么样的影响。

3、你们需要坐在一起好好谈谈，可以单独交流，也可以邀请一位经验丰富、不偏不倚、又能够直言不讳的第三方人事经理或来自公司外部的专业顾问参与。

4、双方需要达成共识，为了你们自己和整个公司的利益，你们需要共同努力来改善、促进你们之间的职业关系。

5、双方都要认识到工作环境应更加专业，不应掺杂太多私人感情色彩。你们都应该努力做到不将私人感情带入工作，不管这种感情是正面还是负面的。但要注意：这些办法如果要想起作用，你要允许你所信任的人插手进来(包括其他亲属)，并且及时停止那些明显基于非理性情感的行为(换句话说，就是对亲属的行为过于放纵或过于苛责的行为)。

6、你需要明确列出一些双方都乐于为之努力的具体目标，保证你们的行为态度与公司的目标和使命保持一致。这些目标的说明应尽量明确具体，能够通过某些标准来衡量其效果、进行评估，而且不能好高骛远，要保证能够成功实现。

7、客观、理智、仔细的为自己在公司内的角色做出定位，然后让公司上下的每一个人都清楚地明白你的角色。这是非常关键的一步，因为许多工作关系最终破裂的原因就是这一步骤的缺失。如果各个阶层的员工还搞不懂“谁在负责什么”，公司内必将出现冲突和误会，最后整体工作效率、员工和顾客的满意度就成了牺牲品。为了避免出现这种情况，你必须投入一定时间来规划好公司内每个人的外部职责。职场合作关系有多面性，不仅涉及到个体的任务和责任，还要安排好每个人应该向谁汇报工作，以及每个人应有的权利和影响力范围，可能涉及到工时、薪酬、红利、员工和设备等多种内部资源。

8、应明确每日工作流程，也就是决策流程。这包括，应该由什么人来制定什么类型的决策，谁应该参与这些决策过程，决策如何制定(是某个人自己拍板还是两个或两个以上的一组人共同决定)。还有一个需要考虑的重要流程是如何与其他人进行交流，尤其是应该与什么人交流。一般来说，你需要考虑的就是谁应该加入这些交流圈，以及让他加入的原因。是否公司所有关键人物都能及时了解到当前经营中的最新情况?是否有关键的人因为权力斗争或妒嫉等因素被错误地排除在交流圈之外?这个圈子里是否有并不应该出现的“关系户”?

9、建立信任感。对目前的棘手情况，从开诚布公入手，别人反而会因为你敢于说出大家都不敢明说的真相而高看你一眼。想让别人完全信任你所说所做的事情，你的想法和行为都必须明确，需要解释说明的时候也不要怕麻烦。如果你承诺要改变现状，那就要说到做到，言行一致。如果别人无法从你的行动中明白地看出这一点，你要想办法解释清楚。此外，不管做什么事情的时候都要做到公正、诚实和坦荡。

最重要的是，不要好高骛远。选择那些你有能力、有知识、也有经验做好的事情，如果你觉得能力不足，那就想办法学习，找人来指导你，或者索性根据自己的最大能力调整工作职责。最容易破坏别人对你的信任感的.就是无能的表现。正如你所知，在任何一种关系中信任都是最重要的元素。失去信任，企业就会分崩离析。

10、充分展示你人际关系中的正面品质。你与某人之间的亲属关系并不意味着你一定要喜欢对方或无条件尊敬对方，尤其是在工作中。公司可不是用来解决家庭问题的场所。你需要展现的只是对他人应有的尊重，特别是在面对亲属的时候。无需百般忍让、卑躬屈膝，也无需满嘴溢美之词，当然更不需要你故意去苛责他们以显示自己的大公无私。无论面对任何人(尤其是家人)，无论你对这个人的真实看法如何，你所需要的只是时刻保持得体的专业素质。

(译/金笙)

David G. Javitch博士是Entrepreneur.com“员工管理”栏目的专栏作家，也是一名组织心理学家，他创立了咨询公司Javitch Associates.他是国际公认的管理与领导力领域的知名作家、演说家和咨询顾问。

篇8：浅析家族企业内部管理

所谓家族企业, 是指由家族创业, 并且企业资产和股份 (50%以上决策权) 主要控制在一个家族之中, 对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业中董事长就是企业的“家长”。“家长”往往凭主观经验、常识甚至是直觉靠亲情和信任去约束人, 一人独大, 实行家长式管理。在这样的管理模式下, 对于高层管理人员的任用呈现出以下特点:

1、任人唯亲现象严重。调查发现, 从员工进入家族企业的渠道来看, 管理人员中有59.31%与企业所有者是亲属、邻居或是经亲朋好友介绍而来, 大大超出了从社会招聘而来的44.27%。在高层管理人员来源中, 总经理多数是董事长或总裁的亲属, 财务主管中接近89.74%是董事长或总经理的亲属朋友。可以说, 在家族企业中对于高层管理人员的任免, 注重的不是个人能力, 而是忠诚度。家族企业管理者“家长制”作风严重, 使唯命是从的人得到重用。

2、高层管理人员出现“空岗”现象。当家族企业出现某些高层管理职位空缺, 选配人才时通常仅从家族内部寻找, 极大地限制了企业用人的范围, 因此很难在短期获取合适的人力资源。在关键的管理岗位上, 家族外部的人无法涉足, 这个人力资源集中在封闭的圈子内运行, 使高层管理职位上出现“空岗”, 往往给企业造成不可弥补的损失。可见, 做适当的人力资源规划和预测是十分必要的。

3、领导人交接班存在“离而不退”现象。家族企业的领导人通常是企业的创始人, 他们具有奔放洋溢的企业家精神, 具有“舍我其谁”的工作热情, 并将全部热情投入家族事业中, 为此极易产生独经营管理的弊端。他们一刻也不愿放松权柄, 接班人产生之后, 领导人“离而不退”, 接班人也只能充当助手的角色, 没有机会获得有效锻炼, 而不具备独挡一面的素质和才能, 最终不能实现权力的成功交接。

二.中国家族企业高层管理人员选拔中存在的问题分析

透过中国家族企业高层管理人员的选拔现状, 我们看出, 其中存在诸多问题:

1、浓厚的“先家族后企业”观念。我国家族企业在创立之初, 缺乏资源, 企业的员工多是家族内部成员, 所以家族企业的经营管理充满了浓厚的家族色彩, 带有相当严重的“先家族后企业”观念, 使得家族企业视家族利益高于一切。家族企业内部往往凭借企业管理者的主观经验和判断, 感情大于理智, 随意性很大, 任人唯亲, 内外有别, 高层管理人员几乎都是家族内部成员。这种“任人唯亲”在家族企业中将形成“家天下”, 形成排斥外来人员、压制外来人员的歪风邪气, 从而抑制着高素质人才发挥自身才能, 最终造成人才的流失。

2、信用缺失及高层管理人员存在道德风险。对于中国家族企业所有者而言, 安全性和盈利性是最为重要的, 而目前我国尚未建立完整的有效的社会信用体系, 社会大环境下信用缺失现象严重。家族企业中从外部选拔的高层管理人员普遍存在着道德风险。在这种大环境中, 资产所有者在企业中实施“家族式管理”是理性的选择。“家长式管理”以血缘关系为基础, 具有强烈的而全面的相互信任的关系, 大大降低了监督的成本。

3、缺少人力资源战略规划, 影响企业核心竞争力的形成。在家族企业创立初期, 大部分规模小, 基本没有组织战略。随着企业规模的扩大, 由于惯性的作用及企业管理者普遍忽略对于企业未来的战略性的思考, 导致在扩展阶段的家族企业缺乏长远战略, 在经营管理活动中重视物质资本积累、轻视人力资本的作用, 没有科学的人力资源规划。这导致企业不知道内部缺少什么样的员工, 以及怎样获取这部分员工等, 最终限制了家族企业的发展。

4、家族成员退出机制的挑战。随着家族企业不断壮大发展, 企业急需在企业管理、市场营销、企业文化管理及人力资源管理等领域的高级人才。因此, 在家族企业中, 除了少数极具能力的家族成员外, 多数家族中处于高层管理职位的成员已经无法继续胜任原来的岗位, 必须从高层管理职位上退下来, 甄选出优秀人才来填补空缺。这显然是一个充满重重阻力和痛苦蜕变的历程, 其中, 家族成员一般握住权柄不撒手, 仗着自己是“家里人”, 在自己的高层领导岗位上一人独大, 我行我素, 严重影响部门乃至企业的发展。

三、对中国家族企业高层管理人员选拔的几点建议

1、营造良好的用人环境。要营造良好的用人环境必须对企业实施规范化的管理。在家族企业中, 要实现规范化的管理应该从两个方面进行改革:提高企业家自身素质及完善家族企业内部制度。企业要持续发展, 靠的是企业的核心竞争力, 而核心竞争力是企业内生的, 是企业内部长期积累的结果, 它需要在具有“企业家精神”的管理者的指挥和协调下才会形成。

在家族企业中, 必须建立科学的决策体制。用“规则”替代“人治”。家族企业中高层管理岗位多数由家族成员担任, 由于他们生活工作的圈子相近, 思维方式相近, 进行决策时容易达成共识, 但也往往忽略了某些问题。所以, 在家族企业中做决策时, 应该多让非家族成员的高层管理者献计献策, 进而提高决策的成功几率, 并且能够激发外部人才的工作热情, 吸引和留在更多优秀的外部人才。

2、建立资产所有人与高层管理人员之间的信任关系。著名的管理学大师彼得德鲁克指出:“家族企业要想长久生存及保持有效的运转, 那么在其高层管理人员当中, 无论有多少出色的家族成员, 至少需要有一位非家族的成员, 因为这个人不会把家族和生意混为一谈。”当家族企业从外部选拔高层管理人员的时候, 要做到“用人不疑”。当然, “用人不疑”并不是随便谁都不疑, 而要提倡先“了解”后“任用”。这里的“了解”是要考察外来高层管理人员的职业道德水平。随着“了解”的加深, 可以逐步建立资产所有人与高层管理人员之间的信任关系。

3、建立合理的现代人力资源管理体系, 制定科学的人力资源规划。家族企业不断发展壮大以后, 由于管理层级的增多, 管理的跨度增大, 致使管理难度增加, “家长制”管理已经力不从心, 必须引入现代化的管理。现代化的管理将实行委托代理制, 形成通过竞争机制和市场机制来选择高层管理人员的模式。通过制度规范形成家族内部成员与外部成员一视同仁的用人机制。对于家族企业聘任的高层管理者, 按照企业规章制度赋予其职权。这样, 家族企业的“家长”从集权到放权, 可以脱身出来思考有关企业长远目标、战略规划, 从而使企业战略制定的更加科学高效。

4、科学合理的授权, 激发员工主观能动性。家族企业一般采取集权化的家长制管理模式, 大多数高层管理者, 特别是非家族成员管理者由于缺乏职权而不能发挥主观能动性。在家族企业成立之初, 集权管理可以发挥重要作用, 可是随着企业规模的发展壮大, 家族企业的“家长”即使是精力充沛, 经验丰富, 对于企业内外大小事宜都要亲力亲为也显得力不从心, 这时候集权管理不能适应公司的发展, 所以企业的“家长”的当务之急是学会科学的授权。企业要想实现战略目标, 实行公司化的正规管理, 领导者必须得转变意识, 敢于授权, 甘于授权。杰克韦尔奇有一句经典名言:“管得少就是管得好。”乍听此言, 觉得有些不可思议, 可是深入细想, 便会豁然开朗:管得少并非说明管理的作用被弱化了而是一种效率管理, 可能会产生1000%的效果。通过有效授权, 家族企业的“家长”将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上, 同时将责任过渡给更多的人共同承担, 让企业中高层管理人员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作, 产生“四两拨千斤”的巨大力量;通过有效授权, 企业减少了控制, 摆脱了依从, 家族企业“家长”从权力的烦恼中走出来, 被授权的高层管理人员增加了自主性, 感受到了责任感, 提高了工作的能动性, 增强了自我管理能力, 获得了更快的个人成长。

参考文献

[1]胡君晨.人力资源开发与管理[M].上海:复旦大学出版社, 1999.[1]胡君晨.人力资源开发与管理[M].上海:复旦大学出版社, 1999.

[2]蔡恩, 中国家族企业成长之痛[P]复旦大学学报, 2006.[2]蔡恩, 中国家族企业成长之痛[P]复旦大学学报, 2006.