推进农商银行转型发展

第一篇：推进农商银行转型发展

侯马农商银行“五个转型”建设标杆银行

2014年，将是银行业的“变局”之年。面对新形势、新挑战，侯马农商银行董事长李俊跃提出了“五个转型”发展规划，积极探索农村中小金融的蝶变之路。

一是战略驱动，实现由“精品银行”向“标杆银行”的转型。紧密结合侯马实际，实施“六行同建”战略，全力打造社区银行、商贸银行、流程银行、流动银行、网络银行、村镇银行，进一步拓宽服务范畴、延伸服务触角、打造服务特色，全方位提升客户对该行的体验度、满意度、忠诚度。

二是理念拉动，实现由“规模扩张”向“提质增效”的转型。转变经营理念，不再单纯追求规模与速度的增长，向存款质量要效益、向贷款质量要效益、向资金营运要效益、向不良清收要效益、向成本控制要效益，实现向“质量与效益”的转型。

三是素质带动，实现由“人员众多”向“人才众多”的转型。创新培育模式，建立员工培训档案，制定专项考核机制，借助包商行、九台商行等战略投资者提供的平台，开展多渠道培训;优化资源配置，实现员工与岗位的最佳匹配、队伍结构的最大优化、员工潜能的最大发挥;打造精英团队，实施竞聘上岗、岗位轮换，推行“公开认标、公开承诺”制度，采取“班子组阁、副职季评”等多种方式，不断激发队伍活力。

四是全员联动，实现由“事后处罚”向“事前防范”的转型。贯彻落实省联社“大案防、大联动”总体思路，按照“三个结合、三个为主”的原则，惩防结合，以防为主;查改结合，

以改为主;罚教结合，以教为主，强化合规文化建设，深入开展“拒绝违规、从我做起”系列活动，规范员工的职业道德行为，推进案防安保工作实现由“事后处罚”到“事前防范”的转型。

五是文化促动，实现由“被动工作”向“主动工作”的转型。发挥党建引领作用，狠抓廉政文化建设，转变工作作风，营造风清气正的内部氛围;进一步做好企业文化建设工作，丰富形式、丰富载体、丰富渠道，将企业文化潜移默化地植入员工脑海心田，强化凝聚力与向心力，实现员工由“被动工作”到“主动工作”的转型，营造甘于奉献、勇于担当、主动工作、用心工作的浓厚氛围，使全员众志成城，向着打造山西农信现代金融企业集群标杆银行的宏伟目标大步前进。

第二篇：彭城农商银行:以农村金融服务转型提升行业竞争力

近日，在由江苏省银行业协会组织的“普惠金融文明规范服务星级营业网点评选”活动中，彭城农商银行参评的8家网点全部达到省“星级”乡镇网点起评标准，其中，6家网点获评“江苏省普惠金融文明规范服务五星级营业网点”荣誉称号,列徐州市同业第一。

破旧立新 闯出一条服务转型之路

年初，该行紧紧抓住创建省银行业协会普惠金融乡镇网点活动创建契机，将文明规范化服务列为董事长一把手工程，面对既没创建经验，更没创建示范先例的困境，该行领导班子根据地域特点，先后召开全行创建动员会、4次座谈会，邀请银行业同行3次到行里交叉检查，找问题、查漏洞、想对策、严落实，逐步探索形成星级网点“3+10+25”创建模式，即“创建3家带动10家覆盖全行25家”创建模式，通过日常引领、示范指导、定向纠偏等形式，推动规范服务在全行落地推广;制定创建考核办法，明确支行行长为创建工作第一责任人，特别修订全行绩效考核办法，将服务考核纳入综合绩效考核办法中，逐步丰富考核指标和任务，打破原有“不痛不痒”的服务考核办法，结合创建指标，细分出5大类共计300余条细则，重新修订《营业网点文明规范化服务标准手册》，优化柜面服务五步法，提升客户服务体验;结合银行业文明规范服务标准和6S管理理念，引入夕会制度，革新晨会模式，优化服务理念，极大提升创建效果。

理念转型 推动服务工作迈上新台阶

彭城农商银行积极倡导星级网点“创造客户”的服务宗旨，要求员工牢固树立“服务就是竞争力”、“服务只有起点，没有终点”等思想意识，探索网点转型方式，以传统的物理网点为基础，延伸金融服务新内涵，逐步实现“业务分层、功能分区、客户分流”的三大目标，为客户提供多样化、差异化、人性化的服务。以该行最为偏远且地处苏鲁两省乡镇交接的耿集支行为例。整洁明亮的营业室、规范整齐的窗口服务区、一尘不染的自助机具;在窗口设置上，耿集支行打破原有“对公窗口、对私窗口”习惯，采用“爱心窗口、残币兑换窗口、应急服务窗口”等符合乡镇客户金融需求的分类标准，并实行窗口“一站式”便民服务;客户等候区旁的书架，为常来的乡镇村民特意摆放了与农业生产有关的科普知识书籍;耿集是远近闻名的大蒜种植、集散中心，耿集支行设置专栏每日更新大蒜市场行情、科学种植方法;作为60岁以上“新农保”的指定办理网点，耿集支行在便民服务区为老人贴心地常备了轮椅、老花镜等便民设施;扩宽电子银行体验区，增设公众教育区;在大堂专门设置的儿童休息等候区、定期更换并标注日期的饮用水、随时待命的医用箱、可借还的便民伞……这些便民、亲民、细心的“规定动作”，体现着彭城农商银行“用心创造价值”的服务理念。在赢得了新老客户信任和赞赏的同时，彰显了“服务是竞争力”的力量，该行的经营业绩成效显著，至8月底，耿集支行新增存款9698万元，较年初增长29.5%，创历年新高。

树立品牌 亮点频现增转型力量

彭城农商银行将网点服务转型作为践行普惠金融和提升银行核心竞争力的重要抓手，通过启动星级网点创建活动、推进服务提升和企业文化建设等一系列举措，契合建设“强、富、美、高”新江苏发展大局，打造了一批“服务强、客户富、员工美、业绩高”的优质营业网点，连续多年获得“江苏省文明单位”、“徐州市文明单位标兵”等荣誉称号，该行董事长也于今年获评徐州五四劳动模范。

服务就是竞争力。在服务品牌逐步建立，社会认可度和美誉度持续提升的同时，彭城农商银行的经营业绩成效显著，自启动服务转型以来，至8月底，该行各项存款余额79.5亿元，较年初增加13.8亿元，增长21%，增幅位居全省前列。在当地金融机构不断增加行业竞争不断激烈的背景下，始终发挥农村金融主力军作用。

正如该行董事长李岩峰说的，服务转型只有起点，没有终点，没有一成不变的服务标准，但是，服务的决心却可以是恒久不变的。如今，在彭城农商银行，全员同上阵、齐心谋发展的转型氛围已经形成，营业网点每天都在发生新的改变，彭城农商银行正以崭新的姿态和更加完善、优质、便捷的金融服务谋划新的发展蓝图。

第三篇：长葛农信联社：扎实推进农商银行开业筹备工作

长葛市农信联社：

扎实推进农商银行开业筹备工作

自2015年8月3日中国银监会批准筹建河南长葛农村商业银行股份有限公司以来，长葛市农信联社积极作为，比对节点任务，扎实开展各项工作，为提早实现长葛农商银行改革目标奠定了良好基础。

统一全员思想，强化改革认识。农信社改革是大势所趋，改制后的农商银行不仅能为“三农”提供更阔大的发展平台，还将提高自身综合实力，以应对更激烈的市场竞争。长葛农信联社通过召开动员大会、每周例会及班前晨会等形式，将改革思想灌输到每一位员工，使“改革成败、匹夫有责”成为共识。

分解细化任务，落实目标责任。按照《中国银监会关于筹建河南长葛农村商业银行股份有限公司的批复》要求，长葛农信联社将任务逐一分解，实现工作有人牵头、有完成时限、有成员参与、有目标要求，使各项工作有据可循，扎实推进。

稳增长、保成效、促改革。长葛市农信联社于2013年初启动组建农商行改革工作，2014年9月末各项指标达到组建标准，今年是该联社改革的关键之际。面对今年经济下行趋势，长葛农信联社确定稳增长、保成效、促改革的工作路线。一方面提高服务质量，加大揽储力度。另一方面强化不良贷款清收工作。联合公、检、法等单位，继续对不良贷款严厉追责;制定贷款质量考核办法，把控信贷风险。截止2015年9月底，该联社各项改革指标均持续达标，确保了改革不停顿、增长不止步。

(岳永歌)

第四篇：普惠金融工程与农商银行发展

——群众路线教育实践活动工作偶得

“群众利益无小事”，“藏富于民”，“普惠金融”，这些词耳熟能详。在群众路线教育实践活动的今天，会有更多的实际意义。

到群众中去，从群众中来;这是党的群众路线的有效工作途径。老百姓，支持党取得政权，让党代表群众的利益，为广大群众谋幸福生活，这是群众的期盼。所以说群众利益无小事。改革开放三十年，社会经济飞速发展，群众生活水平日益提高。但是我们也看到，社会的贫富差距在拉大，还有群众生活水平需要得到进一步改善。特别是一些弱势群体，由于各种原因，没有跟上经济的发展，需要拉一把，扶一扶，推一下。

社会安定来自于百姓安居乐业，“无农不稳”批的是农业产业对于一个人口大国来说，一直有着重要意义。同时“藏富于民”也是我所期望实现的，“水涨船高，民富国强”。浙江农信不自于群众，服务群众六十多载，自身的发展也是受惠于群众点点滴滴的汇聚。

普惠金融是个系统工程，涉及整个金融行业，而我们浙江农信是普惠金融的真正“笃行者”。因为它有源，有根，有径。因而它的发展能像古人所说：“水有源，故其流不穷;木有根，故其生不穷。”

我参加农信工作二十多年，我从小目睹农信人朴实无华的支农情结。我的舅公就是一位，群众有困难找他总是热情相助，而亲戚有事找他，他从不徇私情。到老一直受人尊重，这也是我到农信社工作的一种动力。

“立足三农，支持中小”，农信服务“广覆盖、深受惠、长相助”。这一实质恰恰吻合普惠金融的本质，“为中低收入阶层甚至贫困人口和小微企业提供可得性金融服务”。其理念，也与普惠金融一致，即“让每个人拥有并实际获得金融服务的权利，有机会参与经济发展，实现共同富裕、构建和谐社会”。农信社门槛低，百姓愿意到信用社，因为这是群众自己的银行。我们走村串户，披星戴月，东家出西家进，端个板凳拉起家常，群众与我们心近了，情更浓了，农商行的新名字让他们将六十年的农信社深深地结合起来。

我们现在推行“创业普惠、便捷普惠、阳光普惠”是三大目标，网络覆盖、基础强化、扶贫帮困、感恩回馈、创新升级是五大实际行动。这些都是我们农信社支农支小的历史传承，是浙江农信承担社会责任的具体表现，也是浙江农信从做强做优向行大善大爱的转变之举。

普惠金融工程，让农商银行的称呼走进百姓心里，真心真意为百姓服务，也必换来群众的支持，推动农商银行跨向更美好的明天。

姚庄支行

钟永明

第五篇：＃＃农商银行小微业务发展调研

##农商银行本着“立足社区、服务三农、服务中小企业”的宗旨，结合市域经济发展特点及本行实际，在江西省农村信用社率先推出小微贷款业务，着力调整信贷结构，创新金融服务，大力支持小型微型企业，为支持地方经济发展发挥了不可替代的重要作用。

一、小微业务总体情况

截至##年底，小微贷款共发放676笔，累计发放1.18亿元，贷款余额9855万元。

(一)小微贷款定位

小微贷款是以个体工商户和微小企业业主为借款主体，以个人经营收入及家庭收入为第一还款来源，贷款额度为5千元至50万元、期限为3个月至2年，无需抵质押的经营性保证贷款。

小微贷款的目标客户是从事生产经营活动、且具备三个月以上经营历史的个体工商户和微小企业。从我行小微贷款客户的所属行业分布来看，小微贷款投放主要集中在副食批发、零售、五金建材等与人民群众生活息息相关的行业。

(二)小微贷款专营体系

##年初，##农商银行设立微贷业务部(现小微业务部)，将原有分散在各职能部门的业务研发、营销等职能和相应的决策权集中，实行集约经营、专营管理。小微业务部内设营销管理中心和风险管理中心，##年先后设立了渝水、城南、城北、新钢和分宜5个营销片区，##年增设了高新、仙女湖2个营销片区。由小微业务部派

驻客户经理团队到各支行开展小微贷款业务。

(三)小微贷款业务特点

1、处理时效快。小微贷款是劳动密集型的信贷业务，针对小微贷款客户资金需求“短、频、小”等特点，应用可不断复制的信贷分析技术，提高分析效率，从而降低贷款成本。每个业务处理环节都有时效规定，以效率为生命，满足客户资金需求

2、准入门槛低。小微贷款采取保证人担保的方式，不需要客户提供抵押品，且实际经营期限满三个月即可(申请金额10万以上需经营期限一年以上)。

3、开展营销主动。主动营销是小微贷款与传统信贷业务最大的区别之一。小微贷款业务要求客户经理根据所在市场区域，主动开展上门营销进行陌生拜访，走访各类型潜在客户，了解资金需求与行业特点。客户经理每人每周必须有一定量以上的营销时间和营销户数，不允许等客上门。同时，小微贷款注重多种营销手段的有机结合，如短信营销、行业营销、媒体营销、口碑营销等，达到综合性的营销成效。

4、贷款调查真实。小微贷款调查以“实地眼见、审慎保守”为基本原则，首先了解客户基本信息，通过偏差分析了解客户的社会成熟度，即“软信息”。其次客户经理必须在客户的经营场所进行实地调查，了解其真实经营信息，并要求提供相应凭证予以核实，并拍照存档。通过现场汇总调查信息，进行逻辑检验、交叉检验，只有情况基本相符，实地调查才完整结束，并由客户经理自行编制资产负债表

等，确保调查的真实性。

5、注重第一还款来源。小微贷款以客户的正常经营所形成的、可支配的真实现金流作为第一还款来源。客户经理通过实地调查，根据客户的实际财务状况分析其现金流和偿债能力，从而确定其是否符合贷款标准，改变了传统信贷业务对抵押品的过分依赖的情况，以确保客户具有实际偿债能力。

6、贷后监控严谨。小微贷款要求客户经理在贷款发放后15天内必须落实贷款用途，并定期实地回访客户，监控其经营状况，及时发现客户异常情况。注重监控贷款具体用途和去向。改变了传统贷款重贷前、轻贷后的做法。在关注客户经营情况的同时，建立起与客户良性互动，提高客户的还款意识，增强信用观念并持续进行拓展营销。

7、强大IT技术支撑。小微贷款金额小、笔数多，同时贷款各环节都有时效规定，如营销统计、工作进度、客户还款提醒、风险预警提示等。在强大IT技术的支撑下，系统处理代替人工进行预警、记录、分析、统计等工作，节约了成本，降低了风险。

(四)小微贷款的工作成效

1、满足小型微型企资金需求。小微贷款业务是面向个体工商户和微小企业的贷款，在国家宏观政策趋紧而“求贷无门”的情况下，我行及时推出的小微贷款业务，满足了这部分客户群体的信贷需求。

据统计，截至##年6月底与##农商银行建立小微信贷业务的133位客户中，有120位客户是第一次获得金融机构的正规金融服务。根据贷后监控及续贷的情况来看，客户经营规模和经营利润较去年同

期增长了30%以上。小型微型企业由于财务管理制度不健全，财务管理不规范缺乏有效抵押品与信誉度等原因曾经被传统信贷业务一直拒之门外。当他们获得了小微贷款的资金支持后，进一步扩大生产规模，提高盈利水平，进而改善经济状况，增加更多的就业岗位。充分发挥了金融的杠杆作用，为缓解就业压力和促进地方经济发展作出贡献。

2、提升社会形象。小微贷款业务自开办以来，以上门营销的方式了解客户需求，从根本上转变了传统信贷业务等客上门的工作作风，以高效快捷的调查与审批模式解决客户的燃眉之急，转变效率低下的工作作风;在还款方式上，改变传统的到期一次性换本付息方式，根据客户现金流科学设置还款计划，在有效控制风险的同时，帮助客户合理支配资金;以严格的行为规范构建新型客户关系管理模式，强化客户经理的职业性。

小微贷款以实事求是的贷款调查方式逐渐为客户所接受，严谨的贷后监控逐步为客户所理解，规范的审批流程为客户所信赖，规范化的员工行为准则为客户所赞赏，方便快捷的服务为客户雪中送炭，优质的信贷服务为树立##农商行的社会形象发挥了重要作用。

3、培育新型信贷文化。客户经理严格遵守“实地眼见”的审慎原则，无法核实的各类资产均列入表外。同时，强化廉洁自律，遵守从业准则，客户经理办理业务过程中严格遵守“不喝客户一滴水”、“不拿客户一针一线”等小微贷款客户经理从业准则。在贷款发放环节延伸了“面谈、面签”内涵，由业务主管确认客户经理流程操作是

否合规。对内强管理，对外树形象，积极营造风清气正，干事创业的工作氛围，培育创新型信贷文化。

二、小微贷款发展中面临的问题

##位于江西中部，因钢设市，人口112万，其中市区常住人口近50万，形成了钢铁、新能源、新材料三大支柱产业为核心的经济体系。经过近一年的探索实践，现就业务开展面临的问题总结如下：

(一)外部环境局限

如前所述，##城区面积较小，城区人口较集中，围绕三大支柱产业的大型企业集中度较高。2010年，工业经济占全市GDP的比重达57.1%，全市80.63亿元的财政收入中，工业经济提供的税收占58.2%。围绕人民群众衣食住行的服务行业、贸易行业仅满足辖内基本需求，未形成立足##，辐射周边地市的优势产业集群。并且由于地理位置的限制，目前还不具有物流、贸易集散地的客观条件。

(二)标准客户群体较小

在外部环境的局限下，小微贷款业务所面向的目标客户群体较小。##市区常住人口50万，其中机关、企事业单位职工占较大比重，从事小生意的个体工商户占比相对较小。##矿产资源丰富，很多个体工商户、私营业者都存在风险投资偏好。随着袁河新区建设、高铁项目的相继上马，围绕工程项目开展的土建、工程类业务成为民间投资追逐的热点。对小微贷款而言，此类客户尽管从事多年主营业务，但是主营业务之外的多项投资经营将会极大的影响客户的现金流。因此很多客户不符合小微贷款的投向与准入门槛。种种内外因素

的交替作用下，小微贷款的目标客户群体进一步缩小。

(三)业务量饱和度不足

小微贷款在平稳增长的发展趋势下，##年年末达到贷款累计投放1.17亿元，完成了原定经营计划投放8000万的目标。按照小微贷款户均额度15万元计，发放笔数676笔，25名客户经理(不含专职后台)人均放款笔数为27笔。而一名客户经理经过培训期、实习期、见习期三级进阶，必须达到放款45笔才能成为一名合格的客户经理。完成放款100笔，一名小微贷款客户经理才可能达到业务较为成熟的发展阶段。但是以目前的市场需求和放款进度来看，客户经理的业务饱和度远远不够，业务水平提升较慢。

三、小微业务的发展思路

(一)技术创新

##年9月，##农商银行启动了小微贷款技术移植筹备工作，组织相关人员对小微贷款技术进行模块化分析，对技术的核心流程营销、调查、风险管控等技术环节进行标准化设置，根据贷款担保方式的多种;类型进一步细化、优化了贷款流程中的关键步骤，如调查尽职指引、贷款分析表格、到逾期处理等。经过反复的讨论研究，贷款技术定型基本完成。为小微贷款技术复制做好了准备工作。

##年1月31日，启动了小微业务专营计划，小微业务部作为专营机构，负责全行200万元以下(含)的经营性贷款，不包括消费贷款、不良贷款、下岗再就业贷款、农区贷款和二级支行管理的贷款。根据方案要求，在规定时间内完成移交存量贷款，并负责受理全行

200万元以下新增贷款。

##年2月6日-9日，全体客户经理组成工作小组，统一行动，利用3天时间，完成了431笔、近2.34亿存量贷款的档案移交工作。

##年2月10日-30日，为确保平稳过渡，小微业务部组织客户经理对所有已移交的贷款客户开展上门面谈，明确贷款服务流程、客户经理行为准则等内容。面谈内容由客户签字确认，实现客户面谈率100%，并随后进行了电话回访，确保工作要求执行到位、规范管理监督到位。

(二)产品创新

为了适应市场需求，小微业务部根据目前小微业务贷款种类与分布，对特色贷款产品进行了定位。在延续原有小微贷款的知名度与美誉度的基础上，小微业务部主营贷款品牌增加了快速抵押贷款、商贸链贷款、担保公司担保贷款、自然人保证贷款、联保贷款等。通过深入调研，对各片区进行了特色定位，新钢和城南片区作为快速抵押贷款的试点片区，充分发挥区域优势，主力推广快速抵押贷款产品，取得显著成效。截至##年5月1日，小微业务贷款已累计发放1218笔，累放3.75亿元，余额3.32亿元，其中发放快速抵押贷款99笔，余额4657万，打响了品牌推广的第一战。

通过小微业务贷款专营，进一步落实了监管部门要求的小型微型企业金融服务“六项机制”。

利率风险定价机制，以风险权重设置利率水平，体现利率杠杆作用;独立核算机制，建立以内部转移价格为基础的独立核算机制和内

部合作考核机制。专项业务指标单独考核小微业务的成本和收益;

高效审批机制，通过优化审批流程，小微业务专营的贷款审批流程简洁高效，实行了差别授权管理。小微贷款(50万元以下自然人保证贷款)审批权限下放至小微业务部，其他小微业务贷款在总行信贷授信业务集中管理中心进行审批;

激励约束机制。绩效薪酬以综合贡献度与到逾期管理为基础，确保业绩优异的客户经理薪酬与业务量成正比专业化队伍建设和人员培训机制，从全行员工中选拔出5名职员，经过上岗培训充实到客户经理队伍，并持续不断的对全体客户经理开展业务技能培训;

违约信息通报机制。通过人行征信系统和本行信贷管理系统，将信用记录不佳的客户列入“黑名单”。

(三)体制创新

小微业务部以小微贷款这一产品为核心进行产品标准化设计及流程化设置，以市场为导向，将原有分散在各职能部门的业务研发、营销等职能和相应的决策权集中到小微业务部，实行集约经营、独立核算，并对全部经营活动和盈利状况负责。通过事业部制管理模式，小微业务部实现了精细化管理、流程化管理、专业化管理，实现了可持续发展。通过创新探索实践，对产品事业部制实践有了更加深刻的认识和体会。体制的活力同样可以运用在其他以产品为核心的管理部门，对本行现有的零售业务进行体制创新，逐步探索以零售业务产品为核心，进行产品标准化设计及流程化设置。将产品的营销、服务量化成各项具体指标，实现流程标准化、操作规范化、管理科学化、考

核精细化。

(四)项目输出

以小微贷款产品为核心，逐步在全省农村信用社系统内试点法人单位进行整体项目输出。以技术为核心，以人力资源为依托，通过人员、技术、培训等资源整合，对小微贷款产品进行整体打包输出。

深入开展市场需求调研的工作基础上、因地制宜地开展市场营销，明确当地标准客户群体特征;建立和培养小微贷款客户经理团队，导入小微贷款技术，逐步积累行业经验，提高客户经理在实地调查、客户分析和风险识别等方面的业务能力;构建完善的风险管控体系，确保合规经营。通过可复制、可改造的项目输出逐渐实现小微贷款实现可盈利、可持续发展。