如何有效的激励

如何有效的激励（通用8篇）

篇1：如何有效的激励

如何有效的激励销售人员？.泰勒的科学管理诞生至今100多年，中国企业管理不善的问题依然严峻。尤其是销售人员的管理与激励，明显不足，人力资源浪费现象严重。那么，如何有效的激励销售人员？

当前国内中小型企业，对销售人员的激励基本上停留在原始的物质层面；即便是简单的物质层面，很多企业也只是粗放式的“底薪加提成”。于是，众多业绩突出的优秀销售人员，不过几年就出来单干。然后，这样的故事继续上演，恶性循环。接着，同质的同类中小型企业，不得不打价格战、公关战；进而为了削减成本，产品质量也难保障。最终，大家都很受伤。

公司搭建了一套运营体系，其中，涉及到销售人员激励这方面，个人觉得非常有必要与诸位探讨、分享。

将销售人员的激励，分成三个层次：短期激励（月度），中期激励（季度），长期激励（）。下面分别阐述之。

一、短期激励--基本岗位待遇

无论是从人性化角度，还是劳动法角度出发，基本工资待遇销售岗位的共性。当然，在某些特殊行业，基本待遇会非常高；但普遍的情况是--基本工资只是游走在法定最低工资的边缘。

1、基本岗位工资

公司的主要战略是加大力度拓展市场，因此“低底薪、高提成”也不失为吸引合适的人才、降低运营风险的一种有效选择。

所在城市的法定最低工资标准为1500元，也就成了销售人员的基本工资。

2、经验工资

对于有着丰富经验的员工，认为应该给予一定数量的经验补贴（姑且称为“经验工资”）。一来可以吸引经验丰富的员工，不至于让他们感到失落；二来也是对经验不足员工的一种鞭策--你必须好好干，否则收入永远不可能超过“老员工”如此，既吸引了优秀的人才，也形成了一定的内部良性竞争机制。

不过，经验工资最多会在6个月后，予以取消。一来是“淘汰”只想躺在以前功劳簿、不思进取的员工，二是激励更多的员工要不断奋进、努力开拓（注：此套体系中设计的“淘汰”机制其实包括调岗、调薪等内容，不是一刀切、粗鲁地予以开除）。

根据经验与能力的不同，经验工资控制在1000元以内。

相信6个月后，所有合格的销售人员，都会成为披坚执锐、横扫市场的真正勇士。

3、通讯补助

销售人员拓展市场，电话是必不可少的，尤其是手机通讯。既要鼓励销售人员以很高的效率，多与客户沟通，维护客情关系，但也不能滋长销售人员以公肥私。

参照其他行业以及同行，测算，每人150元话费补助，是比较合理的数目。

4、交通补助

营销的最大不同在于，要与众多传统的商户打交道，地毯式拜访在前期拓展时期尤为重要。要求销售人员合理规划每日拜访路线，以最合理的交通工具出行，包括公交、地铁。根据测算，给出的交通补助标准为350元每人每月，日均13.5元（以26天计，下同）。

5、午餐补助

完全从人性关怀的角度出发，考虑到销售人员每天会有大量的时间在外，拜访众多的商户。因此，将午餐补助标准定为450元每人每月，日均17元。

相信，好的身体才能有好的业绩，好的饮食才能造就好的身体。如此高的补助标准，相信销售人员也会体会到公司的一片良苦用心--将士们在前线打仗，公司在后方全力支持。

将上述项目相加，销售人员的基本工资待遇从2450元至3450元不等。

二、中期激励--绩效工资

销售人员的待遇与绩效挂钩，是无庸置疑的。只不过，绩效的设定，却大有文章。

1、商家开拓数量

指以开拓的合作商家的数量为标准，提成。以500元/家的标准计提，15家为基本提成线，未达到15家者按比率计提。

当然，公司需要有一整套筛选合作商家的标准，坚决杜绝以次充好、滥竽充数的现象。

2、商家有效会员VIP数量

商家需要发展一定的会员，既为平台，更为商家自己精准锁定忠实的消费人群。每位有效会员（指有产生消费的会员）按***元的标准计提提成。这就要求销售人员，要做好客情关系，鼓励商家积极主动地发展会员。

坦白讲，当前许多终端店铺拥有大量的注册会员，但很多都不活跃不消费，价值其实不高。

通过这个制度的设计，就是为了有效激活会员，实现多方共赢。

3、会员消费额度 为了更大程度地激发销售人员，设计根据商家会员消费额度，给予一定提成，比率为消费额的0.01%（即万分之一）。同样，会员消费要达到一定的标准，才可计提。

店铺不仅要有消费会员，更重要的是，店铺需要锁定优质的消费会员。

4、全勤奖

很大程度上，销售人员的态度，会决定他的绩效。因此除了硬性的经济考核指标外，还要根据销售人员的考勤情况，给予全勤奖。例如，按时出席早会、周会。全勤奖100元，奖优罚劣，以奖为主，罚为辅。

5、考核奖

销售业绩不佳，很大程度上是考核不能落地，不能产生有效的激励。

要求销售人员要每日撰写销售拜访日志；整理客户资料；写销售心得、货品管理、提升业绩、回款及时等，目的是促使销售人员快速成长和进步，工作更有效率和章法。

以300-500元/月作为考核奖，只奖励前三名；对考核不合适者，不作经济处分，但要求作口头上和书面上的两种方式的培训和教育。

6、突出贡献奖

此奖金是颁发给带领同事共同进步，并对销售工作有卓越贡献者；以现金形式发放。

作为一种服饰品牌的行业，销售本身就是一种商业模式的创新。同理，在日常运营、拓展客户、货品管理、提升业绩、回款及时的过程中，必须也要采取颠覆性的思维、方法。

既要认同脚踏实地、刻苦拼搏的做法，也要鼓励积极创新、事半功倍的新方法。一旦企业形成了自主创新的风气和氛围，企业也就有了核心竞争力。任凭竞争对手如此挑战，也难撼动其领导地位。

7、月度优秀员工奖 拿破仑说不想当将军的士兵不是好兵。多年以来，我也一直深信竞争才能造就活力。“相马不如赛马”，通过评选月度优秀员工奖，最大程度上激发全体销售人员向先进同事看齐。为了加大力度，将此奖项的额度设置为2000元，而且每月评选。

重赏之下必有勇夫，相信销售人员会充分展示自我才华，为自己创造价值的同时，也给公司带来更大的效益。

8、优秀员工奖

为了规避短期行为，鼓励坚持长期抗战，再接再厉，公司又增设了一个优秀奖。加了增加激励的阀值，特将此奖项的额度设置为5万元。

相信冲着这么高的奖金，销售人员也会你追我赶，奋勇争先。

也许，某个月你绩效落后了，但不必灰心，你还有机会。每位销售人员都是公平的，大家同台竞技。毕竟，优秀奖不是短跑而是一场马拉松，都有一年的时间，完全能够证明自己真正优秀。

9、其他福利

包括销售培训、生日蛋糕、户外拓展、月度聚餐等。

能够做到上述两大部分，已属难得。但如欲成为一家伟大的公司，此两点还远远不够。

三、长期激励--自我价值实现

每个男人，其实都有一个梦想，一个关于英雄的梦想。现实中许多男人因种种原因，未能成为英雄，但也会关注英雄。

因此，为每位销售人员提供成为英雄的平台，是能够留住优秀人才、实现企业长治久安的杀手锏。

怎么做？

1、个人职业成长 每位销售人员，公司都会进行培养，都是担任未来大区、省、市经理的首要人选。公司的成长需要人才，人才的发展离不开好的平台。

构建销售人员的职业发展计划，是一个双赢的决策。

2、优秀员工期权计划

如果员工始终认为自己是在为别人打工，而且是永远的为别人打工，归属感便很难产生。真正的优秀的员工可能看不到自己的未来，也许几年后会离你而去，并可能带走公司难得的客户资源。

我们看到，太多的老板讲得非常好听、许诺非常美好，可始终不见给优秀员工兑现一丝真正的有价值的承诺。因此，给予优秀员工一定的期权激励，是给予归属感、留住他们的利器。

老板不一定要100%拥有一家公司，相反，更需要大家共同把蛋糕做大，自己才会拥有更多。大家真正登上了同一条船，成为一条绳上的蚂蚱，才可能万众一心、共同做大事业。

初步设定的期权兑现时间为3年，分配比例根据一套标准执行，且因人而异。

心无敌，则无敌于天下。

老板的思维观念，决定了他事业的高度，以及最终能走多远。

3、个人价值提升计划

人类是一个复杂的结合体，既要物质的享受，更看重精神的追求。

对于一些有潜质的帅才，公司会提供国内顶级商学院学习机会，帮他们培养未来担任高级管理者的各项能力。

4、企业文化熏陶计划

一家没有理想的企业，是行之不远的；一个没有愿景的企业，是难成大事的。然而当前，国内绝大部分的企业，是缺乏理想、缺乏愿景的。美国民权运动领袖马丁·路德·金始终怀揣梦想，为了实现梦想不辞艰险，最终领导美国黑人争取到了应有的权利。

强调真正的有效的管理，其实不在于制度设计得多么完善，企业管理的最高境界在于“文化管理”。通过这样的软管理（关于企业管理《企业、企业管理之本质》），来自发自动引导员工。

始终强调要努力营造一种优良的企业文化，不断传递一种坚定的信念：我们正在创造一个伟大的历史！我们为我们有幸参与这段历史的创造，倍感自豪！

这样的团队如果还不能成功，那谁会成功？

篇2：如何有效的激励

南方公司是一家于成立的卫浴企业，生产浴缸、蒸汽房、淋浴房等产品，走的是精品路线，尤其花巨资与德国一家知名设计公司合作，推出的系列产品造型更加符合人体工学，甫一上市就受到消费者的青睐，前程似锦，公司高层也是满腹信心。当然，问题还是存在的，用公司老总的话说，“最苦恼的莫过于区域市场的开拓”。

公司有销售代表30多人，对怎样激励销售代表进行更积极的市场开拓也做了不少的工作，如小额现金的奖励、旅游或物品的奖励、年终最佳销售代表的评选与奖励等，但效果差强人意。如小额现金的奖励其吸引力不够“震撼”；旅游或物品的奖励只局限于极少数人，且销售代表全国各地都跑遍了，以及受到参与旅游人数的限制（部分销售代表希望能带妻子和子女或父母同往，但公司很难做到这一点），对旅游自然就不“感冒”，而物品能合心意的也很少（一方面，不同的销售代表有不同的需求；另一方面，受到奖励物品尺度的限制，如奖励物品的价值是多少――价值高自然有吸引力，价值低了销售代表一听就全丧没了气，觉得企业只是给大家做个“表演”，并非真正的重视自己）；公司制定的年终最佳销售代表奖励制度，对于大多数销售代表而言太过于虚幻和遥远，甚至为数不少的销售代表做了三五个月或七八个月就走人了，对这种名额非常有限的奖励不存有什么幻想。

南方公司高层因为产品更具竞争力而兴奋着，也因为区域市场开拓的艰难而苦恼着。当然，他们更是在不断的寻求其问题解决的办法。阳春三月的某一天，该公司的李总经理找到了笔者所在的公司，双方成功的展开了一次非常密切和卓富成效的合作。

问题解决的办法

项目：如何有效的激励南方公司的销售代表，使之业绩全面得以提升？

诊断：我们对南方公司的基本情况、销售代表的情况、南方公司使用的激励手段与执行情况等多个方面进行了深入的调查、分析和研究。部分结果如下：

1、企业最为重视的是产品设计和制造，品质监控能力极强。

2、整间企业缺乏积极向上的工作氛围，企业凝聚力不够强，

3、销售代表等人员普遍认为公司对员工不够重视。

4、企业营销部“模糊工作”程度非常的高。

5、部分销售代表对区域市场开拓经验欠丰富，公司缺少必要的培训。

6、销售代表没有形成一支强势的团队，互动性不高。

7、对销售代表采取的奖励办法往往只注重结果，缺少对过程的监控，导致大部分销售代表工作中途动力缺省。

8、只针对极少数的最大业绩者的奖励，忘记了如何全员共同改善和提升业绩的努力――只有销售代表们的提成全面提升上去了才是他们真正想要的。

办法：现金奖励已不再是激励销售代表工作的最佳武器了。那么，如何有效的激励销售代表，使之工作更积极、效率更高呢？这需要企业管理层能深入的懂得销售代表们生活、工作和事业的内心世界。并从这些方面着手，做到“标本兼治”，销售代表们的工作效率才会真正地得以提高。

无庸置疑――百分之百的员工都希冀本企业能够在一定时间内取得长足的发展，也希望自己能够出一份力或者是大显身手，把自己和企业紧密的“捆绑”在一起，健康且快速的向前发展。这是员工们表现出来的责任感和归宿感，因为每个员工都深深的热爱着自己的企业――希望通过本企业来实现自己的梦想，托起心中的太阳。销售代表也不例外。为此，我们为南方公司提出解决激励销售代表工作的三个板块：

1、建设南方公司优良的企业文化。

2、将销售代表们打造成一个紧密联系的团队。

3、对销售代表展开实用技能的培训。

篇3：中小企业如何有效的激励员工

关键词：中小企业,员工,激励

在人力资源管理的众多内容当中, 激励问题是其重要内容之一。所谓激励, 就是指激发员工的工作动机, 也就是利用各种有效的方法去调动员工的工作主动性、积极性和创造性, 使员工更加努力地完成组织的任务, 实现组织的目标。

激励机制是否科学, 直接关系到企业人力资源管理工作的质量, 甚至关系到企业的兴衰。

在我国, 许多中小企业由于对有效激励员工这一问题的认识不够深刻, 盲目的建立和运用一些激励机制, 结果造成了人才的大量流失和企业经营管理能力的日益下降等一系列问题, 使得企业日渐衰落。因此, 如何构建和运用有效的员工激励机制, 合理利用并发挥人才的最大效用, 已经成为了各个中小企业面临的一个十分重要的问题。

1 中小企业员工激励的现状及存在的问题

1.1 中小企业员工激励的现状

(1) 激励机制的单一化

激励机制单一, 不能按需激励, 不能兼顾到每一个员工的需求。

其表现在两个方面:

用同样的方法来激励大部分的员工

许多经理很容易落入这个圈子。比如, 一个特别喜欢挑战的经理, 常常会给他手下的员工安排一系列富有挑战性的工作, 他认为大家肯定会受到激励。其实, 并非所有人都会受到激励, 有的人甚至受到了打击, 一蹶不振。因为这些人完不成任务就会有失败感, 挫败的次数多了也就渐渐的丧失了信心。

对员工的激励始终用单一的方法

一些企业特别注重高薪激励员工, 但时间久了, 渐渐发现, 员工的积极性并没有当初那么高涨了, 问题出在哪里呢?原因是每个员工都有自己的生命周期和不同时期的需要, 随着生命周期和需求的变化, 仅仅用高薪是并不能起到对员工的激励作用的, 可能他们需要的更多的是荣誉感、成就感、晋升的机会等。

(2) 重视物质激励, 精神激励方面比较缺乏

物质激励和精神激励, 就像人们的两条腿一样。不能物质激励的那条腿长, 而使得精神激励的那条腿短。如果失衡了, 就会造成长期的员工流失。我国的中小企业, 大部分都注重物质激励而忽略精神激励, 在企业的内部很自然地形成了一种只讲竞争、不讲合作;损人利己、封锁消息、一切向钱看的现象, 而人才尊重、成就、自我价值实现等高层次的精神需要得不到满足。时间长了, 很多员工都选择了跳槽, 到一个更适合自己发展的地方。

(3) 认为金钱在激励中的作用是无限的

企业过分注重对员工加薪来留住人才。事实上, 对员工的激励完全不谈钱、不谈利益是不现实的, 但是一味的谈钱也不行, 因为它不能从根本上解决员工的深层次的激励问题。员工到了一定层面以后, 单靠涨工资和增加福利是不能奏效的。

1.2 中小企业员工激励机制中存在的问题

(1) 激励机制地固定化、单一化

许多中小企业的人力资源管理者认为:只要有激励制度就会有激励效果, 在激励制度确立后, 就可以一劳永逸了。然而, 事实证明, 一旦激励制度一成不变, 就会被员工视为一种常态的激励, 使激励失去其原有的刺激性。其实, 激励是一个动态的过程, 不同的人在不同的时期, 工作能力、工作绩效都会有差别。这就需要不断调整方案, 使其尽可能公正、合理, 以保证激励的有效性。任何企业都不能只依靠一种激励机制, 否则, 就不能实现激励的效果。

(2) 员工在企业中无法得到良好的成长

在中小企业中, 一些中低层管理者及专业人员, 尤其是年轻人缺乏成长空间, 无法形成具有强劲牵引作用的个人愿望。员工接受挑战性的工作的机会较少, 而且在员工面临挑战性的工作需要帮助时, 主管人员却没有及时予以帮助, 使得员工不能够很好的挑战自己、实现自我价值的提升。

(3) 不能很好的实现员工利益与企业利益相结合

现有的激励机制设计不能实现在调动员工工作积极性、实现企业目标、谋求企业利益与员工利益地一致性。激励的手段和方式与企业的发展目标有差异。

(4) 激励机制不能满足员工个性化的需要

企业在实施激励措施时, 不对员工的需求进行认真细致的分析, 而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段, 或者对同一员工始终采用同一方式进行激励。因此, 企业应根据员工的不同需要和不同的社会环境来设计相应的激励方案。

2 建立科学、合理、有效的激励机制

科学的激励机制, 要求管理者首先要客观地分析企业自身的特点, 同时弄清楚员工想要什么、什么能够让员工积极主动、甚至创造性的工作, 然后将二者结合起来, 建立起与之相适应的激励制度, 并且在实施的过程当中能够准确地把握、及时的完善。

在实际的管理过程当中, 要想真正、有效的激励员工, 应当做到以下几个方面:

2.1 按需激励

激励的起点是满足员工的需要, 员工的需求一般有四个方面:第一方面是物质需求;第二是情感需求, 老板的认可、同事关系的融洽都是很积极的因素;第三是成长和学习的需求。员工在贡献企业的同时, 企业也应支持员工的个人成长, 使他们在不断的自我提升中获得满足;第四是心灵的需求, 员工在服务客户和团队协作中体会到所从事的工作的意义, 感受个人对社会、环境的影响。因此, 管理者在进行激励时要有针对性, 切不可犯经验主义, 搞“一刀切”。要知道, 在激励上不存在一劳永逸的解决办法, 管理者只有深入进行调查研究, 不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势, 有针对性地采取激励措施, 并且根据客观情况的变化, 不断调整、完善激励措施, 才能收到实效。

2.2 适时激励

在激励中, 如果我们能敏锐的察觉、巧妙的运用“时机”进行激励, 往往会使激励的效果倍增;相反, 反应迟缓、优柔寡断, 不但会错失良机, 起不到激发人们积极性的作用, 而且很可能把事情办糟。管理者所要激励的员工, 是有思想、有感情的人。因此, 激励的时机一定要及时。如果将工作很好的完成很长时间了, 没有得到任何人的承认和肯定, 员工的工作积极性就很难得到发挥, 甚至将受到打击。

2.3 适度激励

管理者一定要注意:

(1) 切不可无功而赏, 无罪而罚; (2) 切不可功大而小赏, 罪大而小罚; (3) 切不可功小而大赏, 罪小而大罚; (4) 激励的数量不能太多, 也不宜太少。

总之, 激励必须适度, 才能起到真正的作用, 才能达到事半功倍的效果。否则, 完全有可能适得其反。

2.4 奖励为主与适度惩罚相结合

奖励作为一种对人们的正强化的信息反馈, 不仅给人们一种愉快的反馈信息, 而且还给人们某些物质上和精神上的满足, 是人们所需要和期望的。当员工的需要受到满足时, 员工在组织中的责任心、对待工作的主动性、创造性会得到很大程度的增强, 其会积极主动的参与到工作中来, 并且干劲十足。

因此, 在对员工激励的过程中, 应以奖励为主, 适度惩罚为辅, 将二者结合使用, 不得轻视或取消任何一方。

篇4：如何进行有效的激励

物质激励主要包括工资、奖金、津贴、福利等。如今绝大多数公立学校，工资仍然是按照国家标准发放，虽然目前实行了聘用制，但还是按职称发放工资，同一职称的人无论其业绩好坏，拿的都是相同的工资，已经起不到什么实质性的激励作用了。所以奖金、津贴、福利就显得更加重要。

奖金的发放应遵照ABC管理法则，A类人员(占20％)是学校的中坚力量，他们的奖金应高出平均数的20％，甚至更多；B类人员(占60％)是学校的主体，可享受平均数；C类人员可有可无，应该低于平均数20％。班主任、名师、名班主任、教研组长、备课组长、师傅等都应该享受相应的津贴。

福利除过年过节发放一些现金、代金券或实物外，在如下这些方面都可以考虑。为学前、小学及初中的教职工子女提供补助；教师子女没考上本校的免除或部分免除在该校就读的经费；为女教师上安康保险；每年为职工做常规体检：老教师教案免检，并且不坐班；值班领导及班主任可以提前下班；身体不好的教师持医院有关证明可以不坐班；设置“健康奖”，对一线教师中连续工作一定年限而且没有大病的给予一定的物质奖励，引导教师健康工作30年，幸福生活一辈子；孩子上小学的，每学期孩子开学时，给一天假送孩子上学；邀请心理咨询机构专家为教师作心理咨询；配备名师、名班主任津贴；设立师傅补贴；妻子生小孩的男教师给护理假；女教师在生小孩前的一个月不坐班，甚至连女教师每月的特殊时期都可以不坐班。另外，在享受了国家规定的寒暑假后再额外享受带薪休假。带薪休假可考虑一部分人优先：第一，考核鼓励优秀。可以根据考核结果，排在前边的尤其是排在前20％的可根据名次依次享受一定时间的带薪休假。第二，校龄鼓励扎根。在学校工作一定年限以上的，可考虑带薪休假。第三，职务鼓励进取。象学校中承担任务较重的班主任、教研组长、备课组长等可考虑带薪休假。第四，照顾年龄偏大教师。比如，一线教师男45周岁以上、女40周岁以上可考虑带薪休假。第五，照顾两地分居。夫妻两地分居的一线教师，可考虑带薪休假。第六，照顾身体疾病。体弱多病的教师可考虑带薪休假。

再有就是免费培训，对教师来说，培训是最大的福利。

精神激励

1．多一点赞美。需要注意的是，赞美要及时，要真诚，要具体。学校领导可以亲自打电话表示感谢，可以亲自写信或发邮件、发短信表示赞赏，可以在公众面前说声谢谢，可以跟他握手并表达对他的赏识等等都是很好的赞美方式。

2．多一点奖励。奖励要公平、公正、公开，要颁发证书、奖章或奖杯，并做好宣传。

可以设置如下奖项：优秀班级团队奖、优秀备课组团队奖、低职高聘、教学进步奖、教学最优奖、班主任进步奖、金点子奖、状元奖、综合排名优秀奖、学科竞赛指导奖、优秀科研奖、为学校赢得良好声誉奖、教学成绩提高幅度最大奖、控辍先进个人、敬业爱生先进个人、转化后进生先进个人、优秀备课组长奖、优秀教研员奖、名师奖、名班主任奖、书香门第奖、优秀教师奖、优秀班主任奖、特殊贡献奖等单项奖励。人的智能是多元发展的，世界上不存在全能，也不存在垃圾，垃圾是放错了位置的财富，学校领导就是把合适的人配到合适的位置上，就是要让教师在他强项智能的某个领域成为领跑者，适合做管理的，争当优秀班主任；适合搞研究的，争获优秀科研奖……让大家各得其所，各尽其能，每个人都找到适合自己的位置，其价值实现的需要就会得到满足。

需要注意的是，各种奖项的评选标准要在全体教师的参与下事先制定并公布，让各种奖项完全公平地产生，完全公开地操作。同时，要颁布证书、奖章或奖杯。证书、奖章或奖杯是荣誉的见证，它可以让人增强自豪感。另外，要作好宣传，可以让获奖者在全体教师大会上宣读自己的事迹，可以让同事谈他们的事迹，可以将他们的事迹刊登在学校的小报上或其他报刊上，还可利用各种宣传媒介广泛宣传，从而强化获奖者的成就感。

目标激励

目标是所有成就的起点。目标激励的具体方法有：帮助教师进行职业生涯规划，委以重任，设置“替补”等。

1．帮助教师进行职业生涯规划

有一位父亲带着他的三个孩子，到沙漠里去猎杀野骆驼。到了目的地后，父亲问三个孩子分别看到了什么，老大回答看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。老二回答看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的大沙漠。老三回答只看到了骆驼。父亲对老三的回答高兴地点点头说：“答对了。”

这是职业规划的第一个法则：目标要明确。

职业规划的第二个法则是：尽可能量化并有完成时限。

教师做职业规划时，要帮助他们根据自身的实际情况，设定出一年、三年、五年、十年、二十年、三十年分别要达到什么程度。比如：三年内在省级刊物发表文章三篇，国家级刊物发表文章三篇；十年内要写出两部著作，成为省级名师；二十年进行学术交流20次，成为国家级名师；三十年培养出10名各行业顶尖级人物，成为特级教师……这里的数字是量化的，因为量化的事物便于衡量评估；这里有完成时限，三年，五年直至三十年，因为没有完成时限的规划永远都是空谈，正如管理学教授雷洪刚所言：“工作会延展到填满所有的时间。”这里有明确的目标，省级名师、国家级名师、特级教师……

2．委以重任

一个能挑40公斤的人，你让他挑20公斤，无疑会降低他的成就感，但你让他挑50公斤甚至60公斤，他就会全力以赴，发挥出更强的能力和更大的创造力。

3．设置“替补”

现在，大多数学校里设置的岗位都没有“替补”，也就是说，一个岗位只有一个人，没有准备接替他的人。这就会让许多有那方面才能的人因为看不到希望而另谋高就。有效的办法是在所有可能的岗位设置“替补”。比如，在有教导主任的同时，再另配一个或两个准教导主任，一方面可以让这个“替补”得到培养和锻炼，一方面一旦有空缺就会有一个相对成熟的人被升职，同时也增加了目前在岗人员的危机感。

行为激励

1．领导以身作则

常言道，村看村户看户，群众看的是干部。领导的言行对群众的影响是巨大的。在学校，领导的影响力更多的不是来自职务的权威而是来自人格的魅力和学术的权威，为此，领导要严格要求自己，言行一致，少说多做，做教师心中的专家。

2．追求“名”牌效应

领导要鼓励教师开动脑筋，多提建议。可设“金点子奖”，对学校采纳的建议给予一定的奖励。同时，对凡是可能的就以提建议者的名字命名，比如××作文法，××排座法，××学习法，××教学法……以教师的名字命名，不仅是教师本人的荣誉，同时也是学校的无形资产。

3、度假式奖励

对于业绩突出的教师可在工作不紧张的时候让他外出度假，既放松了心情，又陶冶了情操。

4．会议后旅游

对于业绩突出的教师还可让其参加在旅游胜地召开的培训会或研讨会，会后让其旅游，也不失为一种良好的激励方法。

关怀激励

对教师最基本的关怀莫过于让其有安全感，一个没有安全感的教师会生活在焦躁不安中，是不可能提高工作绩效的。所以，领导一定要尽可能地为其提供良好的工作环境，完善的保障制度，适度的心理压力，不随意地解聘，尊重和关爱让其获得安全感。

关怀激励还要为教师创造良好的人际关系。所以领导在制订政策的时候，一定要避免单打独斗恶性竞争。要把一个班级所有的任课教师，把一个备课组所有的教师分别作为一个团队去评价，这样才会避免英雄科，人际关系才会互助双赢，教师才会快乐。

另外，为教师提供免费午餐，邀请新教师共进午餐，请优秀教师吃饭，不定时聚餐，邀请教师到家里做客，请教师喝茶或咖啡，教师生日时送一份特殊的礼物，三八节时送女教师鲜花，对困难教师开展“送温暖”活动等都会让教师体会到来自领导的浓浓关怀。

民主激励

民主激励的方法有让教师全员参与，召开特殊会议，设合理化建议奖，公开领导邮箱(或设校长信箱)，让教师表决等。

竞争激励

这种方法要注意的是要创设良性竞争的环境，要鼓励在团队竞争基础上的个人竞争。

反向激励

所谓反向激励，就是当一个人的行为不符合主流需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为。但惩罚可以让人服从，却不能让人敬业。所以反向激励更多的是要对教师所持有的反面意见进行疏导，把“管”做到“理”，管理就成功了。同时，也包括一些不同于常规的激励方法，比如对一些有价值的失败进行奖励。

1．容许报怨

任何一个单位都不可能没有抱怨，而有些报怨是由于管理不善造成的，所以要容许教师抱怨，可以建立报怨登记制度，广泛听取教师的反面意见，即使有的报怨难以解决，但说出来后，心情也会好很多。有些报怨一旦得到解决，教师的积极性会得到更大程度地提高。

2．一对一沟通

学校应定期或不定期地与全体教师进行“一对一”的沟通，有些教师在大家面前不一定说的话，在“一对一”的沟通中可能就会和盘托出。

3、公开讨论

学校的大政方针，涉及师生利益的重大问题，应公开征求大家意见，并将意见分类整理。

4．奖励“失败”

篇5：如何实现对基层员工的有效激励？

作为一个企业的领导者总是愿意看到自己的员工积极工作。因为积极的充满活力的员工是企业达到较高生产效率，维持良好经济效益，保持自身竞争力的重要保证。那该如何调动员工积极性呢？这是企业，乃至人与人之间的雇佣关系自出现以来扮演雇主角色的人们一直在考虑的问题。调动积极性的办法多种多样。但是，在现代企业的经营管理活动中，这却是一个需要慎重思考的重要问题。经常有一些企业对员工积极性的调动不足甚至是出现严重问题，这里的原因往往是在于领导者对什么是员工积极性的含义缺乏深究或者自以为是，以至于其所采取的调动员工积极性的措施更是无的放矢。

员工激励的最直接手段就是进行物质激励，即通过物质奖惩的方式激励员工努力工作。奖励的方式主要有绩效奖金、福利、股权、津贴、补助等。人们社会活动的基础就是物质，获得更多的收入，得到更好的待遇往往能激发人们工作的激情，所以物质激励一直以来都是企业实行的一种激励模式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中发现随着时间延长，员工涨工资后的热情会逐渐消退。因此企业往往需要不断重复加薪刺激来激励员工，最后导致企业成本不断提高，员工的工作积极性也达不到预期效果。

还有些企业在物质激励中为了避免员工内部心态的失衡实行绝对公平的原则，极大地抹杀了员工的积极性。因为这种绝对的公平主义让勤奋者与懒惰者没有了差异，平均等于无激励。事实上人类不但有物质的需要，更有精神方面的需要。有时候重赏反而会带来相反的作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。因此单纯的物质激励是远远不够的，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。其结果就是，我们千方百计调动积极性，而真正被调动起来的并非是员工积极性，而是员工对金钱待遇的执着追求，或曰欲望。

那么在激发一线员工积极性的过程中我们应该作如何的思考，怎样制定行之有效的规章制度呢？对此，华恒智信的高级顾问老师结合多年的实践经验有着自己独特的见解和看法：

同时也加重了企业的资金压力。久而久之,公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环。作为一个组织，对成员的精神待遇在长期来看是保留核心人才的重要指标之一。但精神待遇往往是不可见的，作为管理者通常会忽略这一点，而员工在很多时候最需要的其实是人文方面的关怀，这就是常言的“士为知己者死”。因此公司领导只有认识到精神待遇的重要性才能全面地把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度比，如赋予员工管理和控制自己工作自主权，便可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。

篇6：如何有效的进行员工激励方案

对一个企业来说，人员激励的重要性主要体现在以下几个方面：

1、吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

美国哈佛大学的威廉·詹姆斯（W·James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

3、留住优秀人才

德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

4、造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(DouglasM·McGregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

在为了更快的达到经营者的目的的预期效果，或者是在经营的对象出现了携带的现在，采取的正激励和负激励、而激励的方式主要以物质激励和精神激励为主；物质主要是物品或金钱之类的；而精神激励主要是在关键的口头的语言表扬和对经营对象的一种信任和委托。

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研究手段：实例分析，综合比较，得出结论（以A公司和B公司为例）A：美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

B：A君大学毕业后进入了一家中外合资公司做销售工作。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。这样倒好，没有压力，可以好好过一阵清闲日子了。

刚上班的头两年，A君的工作平平淡淡，销售成绩一般.随着年龄增长,孩子出生,家庭经济压力的增大,他有了一种成就事业的紧迫感.他努力工作改变现状.随着对业务的熟悉和与客户关系的加强，销售额也渐渐上升了,他渐渐感到工作的得心应手。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中前列。对下一年，他很有信心，自己当属推销员中的冠军了。不过该公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较。去年，A君干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个定额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。今年，公司又把他的定额提高了25%，他仍是一路领先，比预计干得还好。他根据经验估计，九月前他准能完成自己的定额。

可是他觉得自己的心情并不舒畅。自己拼死干活，工资却没有比以前多多少，也没有得到公司的表扬。他听说本市另两家中外合资化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动，业绩优秀者可以拿到高额的佣金。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且还有内部通讯小报，公告每人的销售业绩，还评找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

选季度、年度最佳销售员。而最令他烦恼的事，是自己在公司呆了这么长时间,一直没有得到提升,同时进公司的同事也大多保持现状,只有与总经理关系最好的一位同事平步青云.几年中已经有好几位同事辞职他就了.他感到在公司的前景特别暗淡。解决问题：

先看A公司，A公司主要采用的是竞争激励的方式，出于对员工“积极向上”素质的把握。这样做一方面有利于员工了解自己公司发展的情况。另一方面，也及时的获知了其他公司的情况。通过这种方式就可以在内部员工里面形成良好的良性竞争，而且还锻炼了员工的积极性，以及对公司的忠诚度。这种激励方式很适合A公司长久的发展。再看B公司的问题：首先，公司没有形成一套有效的绩效考核体系。其次，公司的薪资体系缺乏激励作用第三，公司缺乏对员工的职业规划。基于上述原因，可以说A君的离职是必然的，而且如果公司不汲取前车之鉴的话，还会有B君、C君、D君的相继离去„„由此可见，在企业里建立健全一套有效的激励机制并合理运用，是保证企业正确任用人才，留住人才的关键。按量化管理思想的要求，建立激励机制要遵循严格规范的原则，制定一系列的标准工作流程，界定相关的权责划分。一般由四个部分组成：绩效考核，薪酬体系，提升机制，员工培训。

绩效考核是组织对员工工作质量评估的一种方式，是对员工进行奖罚的主要依据，是激励机制的重要组成部分。绩效考核结果一定要与员工薪资，员工提升和培训机会挂钩，才能真正发挥其应有的激励作用。建立绩效考核制度要考虑以下几条原则：

1、最大限度地提高人员积极性

2、促进人员的行为

3、奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断

4、激励机制应易于理解，操作和监督

5、激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本。结论：

员工激励必须建立一套完整的体系，除了考虑员工的工作能力外，还必须考虑到员工的心理状态，这是影响工作进度的关键。

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篇7：如何对酒店员工进行有效的激励

大连翻译职业学院经贸系涉外旅游 刘芳 大连翻译职业学院教务处 阅读：215次 发布：2010-6-27 22:23:18 评论0条 我要评论↓

三．酒店员工激励的现实意义

激励是指由于需要、愿望、兴趣、感情等内外刺激的作用，使企业员工始终处于一种持续的兴奋状态中，就是我们通常说的调动人的积极性。员工的潜能是否能得到充分发挥，不仅取决于人力资源使用配置的客观情况是否合理，更重要的还受员工积极性高低的影响。因此，通过科学的激励方法提高员工的主观积极性，从而充分发挥员工的潜在能力，也是酒店人力资源开发的重要途径。

激励虽然看不见、摸不着，不便于直接测定，但我们可以通过观察人的行为推断出一个人被激励的程度。由此我们可以说，酒店员工行为管理的实质就是运用激励原理，充分调动员工的积极性和创造性，挖掘员工的内在潜力，不断提高企业人力资源的效率，从而实现酒店经营目标的过程。

管理学家德鲁克曾说过：“企业只有一种真正的资源——人。”美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯调查发现,绝大部分的员工为了应付企业指派给他的全部工作，在按时计酬下，一般只需要付出自己能力的20％～30％，也就是说，员工为了保住饭碗，他们在工作中所发挥的效能只是其本身能力的很小一部分。但是如果员工受到有效的激励之后，他们将付出全部能力的80％～90％。他认为，员工平常表现的工作能力与经过激发可能达到的工作能力和水平之间存在着大约60％左右的差距。由此我们可以看出，激励对员工潜在的工作表现和工作能力有相当大的推动力。所以酒店的管理者必须了解各种不同的激励方式的内在意义，在对酒店员工的管理过程中针对不同的对象灵活掌握和运用，有效的激发起每个员工的工作热情，从而达到调动员工工作积极性的目的。可见，激励具有震撼的力量。采取科学合理、积极有效的激励措施，最大限度地激励员工，有助于吸引和留住人才；有助于提高工作绩效、提高酒店竞争力；有助于凝聚力量在激烈的市场竞争中取得成功。

分析研究表明：当一个人被高度激励时，他会努力工作主动向顾客提供尽可能好的服务；而没有被激励时，他会尽可能的节省精力。现代管理者的首要任务就是要点燃员工内心的工作热情之火，以此驱动员工在工作中展现的出色，从而实现组织所期望的最佳绩效。激励机制的设计应从实际出发，随着发展的变化而变化。

四．酒店激励员工的几点建议

（一）了解员工的真实需要，分析并给予其激励

需要是员工努力工作的源泉。员工的需要是客观存在的，也是各不相同的。酒店里员的职位不同、文化程度不同、性别不同、年龄不同等等都会导致需要上的千差万别。那么，在实际工作中，酒店管理者怎样才能洞悉员工真实的需要呢？

首先，管理人员要高度重视员工的需要，要意识到满足员工的合理需要是调动员工积极性的基本前提，要把尽量满足员工合理的需要作为调动员工积极性的基本策略和方法。

其次，管理人员要花时间去研究了解员工的需要。研究员工的需要，具体的做法：除了要经常进行认真观察外，管理人员还要时常与下属员工谈心，了解员工较隐秘的个人需要。激励员工，最好先了解员工的真正需求。我们经常会出现的误区就是把管理者的爱好普遍化，比如管理者喜爱旅游，则对其员工的激励方式很有可能就是奖励旅游，不理会有的员工可能为几天离家感到烦恼；反之也亦然，如果不能确定他对这件事的反感程度，也要加以试探，问其个人的喜好。

最后，管理人员根据调查结果具体分析员工的需要，再结合酒店的实际情况采取有针对性的激励措施，弄清有效的激励方式是什么再采取激励措施。

（二）还要学习分辨公事与私事之间的差异，对于那些目前能够满足的需要，酒店管理者应该充分调动组织、员工和个人的力量来尽快解决；对于那些合理但当前酒店却不能满足的需要，应该创造条件逐步解决，并对员工做好解释工作。而对于员工的不合理需要，应当进行教育引导和纠正，而不是嗤之以鼻。

（三）提高管理人员的领导水平、培育良好的内部人际关系

影响企业发展的因素有很多，但归纳起来无非就是天时、地利和人和。其中“人和”最为宝贵，有了“人和”才能去争取和利用客观环境和机遇；有了“人和”才有可能去逐步完善和发挥企业的资源优势。如果没有人和，经营者和员工纠纷不断，企业的领导班子、上下级之间、各部门之间遇事互相扯皮闲谈，所以就算再好的市场机会也将错过，再好的内部资源也终将会耗尽。良好的人际关系和群体气氛不但可以增加个人的安全感和归属感，而且能提高企业的生产力，所以培育企业内部良好的人际关系是有效激励员工的温床。

（四）合理制定薪酬制度，发挥奖励的强化作用

目前我国人民的生活水平总体上还不是很高，基本生活需求依然左右着员工的行为，所以货币收入是他们最看重的因素，因而也最能促使他们产生动力。根据洛克的一份评估激励方法对生产率的影响的研究报告：金钱刺激可以使生产率提高30%。当然，随着经济的进一步发展，员工较高层次的需要将成为产生动力的重要源泉。

酒店的大多数普通员工是低收入的第一线工作者。一般来说，他们比较重视可以满足基本需要的工资和奖金。对普通员工，酒店宜采取“基薪+综合奖金”的薪酬制度，特别是要充分利用奖金的促进效用。勒波夫（m.leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。奖金可以对某些行为产生正强化的推动作用，可以促使员工主动为顾客提供更优质的服务。因此酒店要实行差别化的奖励措施，加大奖金对员工的吸引力。使员工的积极性巩固和保持下去。管理者要善于发现对员工的“奖励点”，按照对酒店贡献的大小颁发不同额度的奖金，如对超长工作量的员工、顾客满意的员工、为酒店节省了成本费用的员工颁发奖金。同时奖金的发放要把握时机，及时适度，不应该把奖金与工资放在一起发放，避免员工把工作应得的报酬与额外奉献混为一谈，削弱他们的获奖感受。酒店的普通员工最看重薪酬激励，所以酒店管理者要充分重视这一点，将员工不太看重的福利政策等其他开支削减，而“集中优势财力”在员工的奖金发放上将取得明显的激励效果。

（结语）员工是最宝贵的资源，酒店必须重视员工、激励员工、在员工身上倾注精力。酒店的管理者一定要了解员工的真实需要、改善员工的薪酬待遇、合理的制定各项规章制度、提高管理人员的领导水平、创造良好的工作环境、培育良好的酒店内部人际关系、重视员工的职业发展前途等等这些措施均有助于酒店更有效地激励员工。参 考 文 献

1朱承强编著，《现代饭店管理》，高等教育出版社，2003（3）

2蔡春晓,马卫东.酒店服务的全面质量管理[j].科技创业月刊, 2007,(09)3李力、张蓓蓓，《旅游与酒店业市场营销》，辽宁科技出版社，2001年4王大悟、刘耿大，《新编酒店营销学》，海楠出版社，2001年

5左正万:酒店管理“以人为本”[n].市场报，2004-12-03（18）

篇8：如何对非正式员工进行有效的激励

非正式员工在当今这个社会发展中的出现成为必然, 发挥的作用也越来越大。目前, 非正式员工并没有得到社会的普遍关注, 企业对他们的薪酬管理比较随意, 没有形成有效的薪酬管理方式, 以至于忽视了薪酬管理中的一些职能和原则。本文分析了当前我国国有企业对非正式员工激励的现状, 结合非正式员工的自身特点, 提出国有企业非正式员工的几种激励方式。

一、非正式员工的特点

在许多国有企业中, 将员工划分为正式职工与非正式职工两个等级, 严格区分两者的工资等级、福利待遇, 尽管实际上非正式职工干得不比正式职工少, 也不比正式职工差, 但两者之间就是有一道难以逾越的鸿沟。而这种因身份标签导致的种种不公, 导致了企业非正式员工形成了一些鲜明的特点。

1. 知识素养偏低, 受金钱利益驱使明显。

随着我国经济的快速发展, 劳动密集型企业用工人数的成倍增长, 导致大部分农村剩余劳动力向企业流动, 而大部分劳力缺少教育和相关的技术培训, 相对于正式员工来说, 他们本身没有稳定的劳动关系, 没有自身的职业生涯规划, 无法享受企业相关的福利待遇, 因此往往更注重眼前的金钱利益, 受金钱利益驱使明显。

2. 职业发展潜力小。

非正式员工进入企业后, 他们一般从事企业中的临时性职位, 企业之所以聘用非正式员工, 主要是考虑人工成本或者某项工作的特殊需要, 企业很少考虑其工作的满意度、工作内容的丰富性和挑战性。他们一般所从事的工作大多数是劳动安全卫生条件差, 具有苦、脏、累、险的特性, 职业危害严重, 因此企业不可能为他们专门制定职业生涯规划, 导致职业发展潜力小。

3. 无稳定的劳动关系。

大多数企业不愿与非正式员工签订长期劳动合同, 因为如果企业与非正式员工签订长期的劳动合同, 企业就要为他们支付更多的人工成本, 一般所招聘岗位工作时间长, 周期短暂, 工作随任务的结束而结束。

4. 人员流动性强, 薪酬弹性大。

非正式员工的薪酬受他们在劳动力市场供给的影响很大, 由于非正式员工与企业间缺乏合同约束, 企业没有为其提供相关的社会保障, 因此当一个地区或行业的收入水平比较高时, 大量的人员便会涌入, 导致劳动力市场供过于求, 工资水平下降, 导致人员的流失;相反, 当该地区或行业的劳动力供不应求的时候, 工资水平的上涨又会促使人员大量涌入, 体现了非正式员工的流动性强、薪酬弹性大这一特点。

二、如何对非正式员工进行有效的激励

员工的合理流动有利于企业能够接受更多的外部信息, 促进企业的健康发展, 增强企业的竞争力。但是员工的频繁流动会增加企业的人力成本, 给企业的经营带来了很大的困难, 为了避免非正式员工的非正常流动, 企业就必须结合非正式员工的特点, 制定出有效的激励政策, 这将对企业的发展和壮大具有重大的意义。

1. 深入了解非正式员工的需求和动机。

著名心理学家马斯洛把人的需要分为五个层次, 对每个个体而言, 各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不尽相同的, 企业管理者应对企业非正式员工的需要进行细致分析和划分, 从而找到激励的切入点。对其最强烈的需求进行激励, 提高非正式员工的工作积极性和主动性, 解决激励不足的问题。

2. 完善非正式员工的薪酬体系。

就目前来说大多数企业还无法使非正式员工和正式员工纳入同一个薪酬体系, 但企业在制定非正式员工薪酬体系时也必须符合两个原则:内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系, 薪酬结构要支持工作程序, 要对所有非正式员工公正, 要有利于使非正式员工行为与组织目标相符。分配结果的公正性直接影响非正式员工对薪酬公正的知觉, 分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度, 当薪酬满意度及对组织的信任度不高时, 激励将失去效力。

3. 制定有效的绩效考核制度, 给予晋升机会。

绩效管理的目标不仅是为了薪酬而考核, 其主要功能是引导员工行为, 帮助员工改善工作效率, 让员工向更有益于实现公司的目标去努力。绩效考核意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估, 同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足。非正式员工在工作期间自己的工作成绩也要求得到认可, 通过目标考核, 对一些优秀的非正式员工给予适当的晋升机会, 提供非正式员工的工作积极性和对企业的归属感。

4. 以“经济人观”向“社会人观”转变。

目前持有“经济人观”的企业相当普遍。在这种观点支持下, 企业往往简单地以经济利益作为驱动非正式员工的惟一手段, 而忽略了非正式员工的归属需要和成就追求。企业将它与员工的关系视为契约关系, 重视工作, 但不重视人际关系, 企业缺乏领导与非正式员工相互沟通的机制, 由于非正式员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈, 工作的激情衰减很快, 加之无法与正式员工采用相同的绩效考评系统, 以致于降低了非正式员工的归属需要和成就追求, 严重挫伤了非正式员工的工作积极性。

5. 关心非正式员工的发展和成长, 引入“职业生涯设计”等导向机制。

在了解非正式员工个人愿望的前提下, 企业帮助非正式员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件, 这样既可以提高非正式员工工作的努力程度, 又可以提高对企业的归属感, 这将有利于企业的长期的稳定、发展和壮大。

6. 建立非正式员工的人力资源管理制度。

在工作分析的基础上, 结合设置的岗位特点, 明确岗位职能与责任, 这样不但可以有效避免工作指派上的随意性, 而且能克服招人用人的盲目性, 也可为非正式员工业绩考核提供了客观公正的依据, 有利于充分发挥组织效率。不少企业非正式员工流动频繁, 增加企业的培训和招聘成本, 归根到底就是企业的内部管理失效, 没有建立相应的管理制度。

7. 建立沟通与反馈机制。

很多企业由于对非正式员工持有偏见, 缺乏建立与非正式员工的沟通和反馈机制。从个体行为的角度来考察, 非正式员工也有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈给非正式员工时, 他们一方面会迷失行动方向, 即不知道自己的工作方法是否正确, 从而彷徨不前, 另一方面, 他们会感到自己的工作不被组织重视, 从而失去工作动力。由此可见, 建立相应的沟通与反馈机制十分重要。

8. 授予非正式员工恰当的权利, 鼓励非正式员工同正式员工的竞争。

实践证明, 非正式员工都有参与管理的要求和愿望, 任何非正式员工都不想只是一个执行者, 都有参与决策的需要, 满足非正式员工的这种需要, 恰当的授权不但可以起到激励作用, 还有利于企业的长期发展。对于企业中的非正式员工, 管理者要鼓励他们解放思想, 消除顾虑, 对非正式员工一视同仁, 营造一个公平的竞争环境, 不能因为非正式员工的参与而带有歧视性。

9. 完善社会保障制度, 增加培训机会。

我国的社会保障制度还不完善, 非正式员工的最大顾虑恐怕就是养老、医疗等问题。如果相关的福利待遇让非正式员工也同样享有, 无疑是对他们是一种很大的激励。企业可以通过一些保障制度来实现对他们的激励, 而非正式员工必然会通过自身的努力来回报企业, 得到企业的认可。同时, 给非正式员工提供适当的培训和学习机会, 表面看来, 给非正式员工提供培训和学习机会会给企业带来很大的风险, 但其培训效果非正式员工要远远高于正式员工, 因为非正式员工找到新工作的能力很大程度上取决于他们的技能, 如果非正式员工认为他们正从事的工作有助于他们掌握实用技能, 激励水平就会提高。

三、结束语

人力资本是企业中最为活跃和重要的因素, 也是企业中最具潜力和宝贵的资源。不管是机器时代的到来, 还是科技给企业带来的自动化程度的日益提高, 人力资本的因素始终在企业发挥着举足轻重的作用, 而员工工作的满意度和积极性对企业的发展有着重大的影响。随着经济的发展和改革的进一步深化, 非正式员工的比例将不断地扩大, 在我国的经济发展中逐渐占有举足轻重的地位, 如何对非正式员工进行有效的激励, 提高非正式员工工作的主动性、积极性和创造性将对企业生存和发展产生巨大的作用。

摘要：随着我国人事制度的改革和社会主义市场经济的不断发展, 非正式员工的比例将不断扩大, 在我国的经济发展中逐渐占有举足轻重的地位。如何对非正式员工进行有效的激励, 以提高他们的工作积极性和主动性就显得十分重要, 本文结合非正式员工的自身特点, 提出企业非正式员工的激励方式和途径。

关键词：非正式员工,激励

参考文献

[1]张德:人力资源开发与管理.北京:清华大学出版社, 2001年

[2]杨蓉:人力资源管理.大连:东北财经大学出版社, 2002年

[3]赵曙明:人力资源管理研究.北京:人民大学出版社, 2001年

[4]卿涛罗键:人力资源管理概论.北京:清华大学、北京交通大学出版社, 2006年

[5]姚艳虹袁凌:人力资源管理.长沙:湖南大学出版社, 2003年