如何做好研发项目管理（通用8篇）
篇1：如何做好研发项目管理
1.找买家出售技术 ==> 没有客户名单, 没有销售纪录, 市场价值往往被严重低估!(Q-DOS 五萬美元賣給 Bill Gates!)
2.找合作方技术作价入股，共同承担风险 ==> 遇上黑心的合作对象, 赔钱时你得出钱垫, 赚钱时分不到一毛(客户名单与出货价格你都摸不到, 或者拿一份假的财报给你)开始赚大钱就增资稀释你的技术股.最后稀释到 10%~1%, 低价收购股份扫地出门.3.申报专利保护起来，然后寻找合适的机会 ==> 人家拿著你的专利在韩国做, 在日本做, 在越南做, 在印度做....你又能如何? 申报全球专利(WIPO + CN + US + EU + Euro-Asia [前苏联] + JP + KR + IN....)大概六万美元.去哪找钱!?
4.风险投资 ==> 不见兔子不撒鹰, 通常是公司要上市公开募股之前才进场.花三五个月把公司财报打理得漂亮光鲜, 再找媒体放出各式各样的风声, 趁势拉抬公司股价.一但股票上市就慢慢试水温, 等股价涨到合理水平(e.g.当初买入价格的 150%~300%)赶快捞一票就跑
5.供职于企业，项目所有权属于公司，从企业里拿奖励 ==> 该专利的发明人长长一大串(董事长, 总经理, 财务, 人事...高层全都挂上...自己的名字一定要由后面找起), 生产奖励只有董事长, 总经理的心腹拿得到.你能每个月多五百就该知足.不过一但反应釜炸了, 锅炉爆了, 产品在高层指导下变成了惨品.....不用多想, 全部都是你没老实做好研发工作的问题.
篇2：如何做好研发项目管理
一、什么是产品质量？
质量两个字已经是老掉牙的名词了，还没有发明货币之前以物易物的交易，我们的老祖宗就知道看货色了，货色就是我们通常讲的产品质量，企业要赚钱，货好才是硬道理，货不好，卖得再起劲，那叫骗人，货好，卖不出去，那是笨蛋。产品质量是一切硬道理之上的硬道理。
二、如何理解质量管理的三个阶段？
几乎所有的企业在产品的质量上都会下一番功夫，书上说那叫质量管理，根据一个叫朱兰的质量管理大师的说法，质量管理有三个阶段，最初是质量检验阶段，那个时候企业的管理者认为产品质量是检验出来的，因为通过检验可以把质量不好的产品挑出来，后来发现只是在事后来检验，故事都发生了，返修、报废的损失无法避免，这些损失就是利润呀，所以就思考能不能在制造过程中控制质量呢？这就到了质量管理的第二阶段：统计质量管理阶段。在这个阶段，著名的新老七大质量管理工具闪亮登场，统计学在质量管理方面的应用得到了充分的发挥，我们在质量改进方面拍脑袋也变得越来越科学，越来越尊重数据了。再到后来，人们发现单纯在制造过程中控制质量也控制不住，而且成本也不低，一些产品缺陷是先天性的，好多产品从娘胎中出来就躺在了担架上，这个时候，人们意识到产品质量是设计出来的，这就到了质量管理的第三个阶段：全面质量管理阶段。这时，6SIGMA、QFD等质量管理工具开始被一些企业应用到产品规划和产品设计中，从一开始就进行质量的设计，这些企业属于先知先觉。
三、企业研发质量管理现状
不过，从我们杰华咨询长期与企业接触的情况来看，先知先觉的企业实在太少了，大部份企业的产品质量控制重点还是在制造过程，不是说这些企业不想在源头（产品设计）来控制产品质量，实在是不知道如何在设计中构建产品质量，有些企业是被客户逼到去做研发质量控制，比如有些企业要想成为某大客户的供应商，客户就要对企业进行认证，第一轮认证下来，问题列了一大串不说，还被客户画了一个像，类似于“公司不具成长性”、“过程不可控制”、“质量不可追溯”、“质量管理只是形式而没有实际效果”等等。这时，企业老总以及各级管理者都犯迷糊了，你说我们ISO9000早就通过认证了，年年内审、三年一度的外审也没问题，公司还有专门的质量管理部门、ISO9000办、研发管理办都在抓质量，质量就象阶段斗争一样年年讲月月讲天天讲，怎么就不灵呢？客户审出的这些问题难道我们自己审查不出来？还是我们对这些问题都习惯了而不当成问题了，所谓久居鲍鱼之室而不闻其臭？还是我们这些年的质量管理都象中国足球一样的假（甲）A？
面对企业的这些困惑，我们来剖析一下企业在研发质量管理方面存在的一些误区，能被大家有所借鉴就满足了。
四、搞好研发质量管理的前提条件是什么？
首先，研发质量管理的基本前提是研发的业务流程要理清楚。很多企业的研发管理者说，我们搞产品开发这么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出产品呢？然而，大多数企业的产品开发流程可操作性不强，基本上是按ISO9000的要求设计的，一般是4到7页纸，产品开发流程独孤一剑（只有一个层次），有少量的模板或检查表，企业经常是写流程的人不执行流程，执行流程的人不写流程，开发流程是ISO9000办或质量部或研发管理办为开发人员写的，而开发人员觉得这个流程只是为了应付ISO的要求，缺乏可操作性，实际工作中就不按照流程操作，在大多数开发人员眼里按流程操作是做不出产品来的，还不如自己的经验来得实在。企业对流程的管理也存在两个极端，一是流程经常变，使用人员无所适从，二是流程没有责任人，没有人维护，纸上的规定与实际运作相差太远还没有修订，对于一些新的业务，老流程不适合了也
没有人改，业务部门等不及了就自己搞一套，另立山头，也不管是否符合公司的体系，直接挑战公司的权威部门（通常是9000办），权威部门没有能力也没有精力管，也就作打鸟状--睁只眼闭只眼。这实际上不仅仅是企业才存在这样的问题，我们国家的法制建设尤为典型，法制建设总是滞后于社会新业务的发展，经常以司法解释对付之，实在对应不了就象对付传销一样把它强制毙掉。企业的管理者也如法炮制，上头一压下来就不顾实际的加大打击力度，导致底层人员怨声载道，干群关系极不融洽，到最后干脆溜之大吉—不干了。
五、质量管理部门的定位
难道质量管理就是吃力不讨好，专门得罪人的部门？管理者的定位就是服务，毛主席早就说过共产党员就是要全心全意为人民服务，企业的管理者也是一样，研发的质量管理人员要为研发服务，前提是要把研发业务搞清楚，然而通常情况下质量管理人员又搞不清楚具体的研发业务，研发各业务部门才最清楚具体的研发业务，这就要对研发质量的责任部门/责任人进行定位了，事实上研发各业务部门/主管才是研发质量的责任部门/责任人，质量管理部门是质量专业的行业管理者，质量管理部门要为业务部门提供质量管理的各种方法和工具，而真正的质量责任人是谁做事谁负责。这样一来，企业的研发质量管理者就把一大堆质量管理工具、方法向研发人员宣贯、培训，似乎自己完成了自己的使命，但研发人员的质量意识还是没有提高，效果还是不好，大多数企业的研发质量管理部门都是后来发展起来的，原来有一帮人搞制造质量的管理，就让质量管理向上延伸到研发，可惜你让搞制造质量管理的人去管研发质量，就象让卖药的去做广告，什么广告都有一股苏打水的味道。研发业务的多变性、不确定性、创新性本身就充满变数和风险，如果用管制造质量的思路去管研发质量注定要管死，有些聪明的企业就从研发人员中抽调业务骨干来管质量，并树立起质量管理部门的权威性和独立性，所谓独立性就是质量管理部门具有在必要的时候向公司老板直接汇报的通天大道。
六、如何构建研发质量管理体系？
怎么样才能构建好研发的质量管理体系呢？首先必要把ISO9000的质量管理程序层层落实到研发的各种业务流程中，要构建一套优秀的产品开发流程并不容易，优秀的产品开发流程具有如下6大特征：
>>清晰的层次结构―――可管理
>>明确的阶段划分―――可控制
>>明确的阶段交付―――可衡量
>>统一的术语定义―――易沟通
>>明确的角色职责―――易分工
>>明确的绩效指标―――易评价
只有当研发流程变得很优秀的时候，我们的研发质量才有管理的基础，还要把研发质量管理的活动：质量策划、质量控制、质量保证、质量改进融入到具体的产品开发活动中，否则质量就会变成质量部的事，而质量部又负不起这个责任。比如，设计评审是质量控制常见的措施之一，而企业在设计评审中存在的典型现象就是：评审抓壮丁、先开科普会、再开批斗会。评审会经常找不到人参加，只好抓壮丁，抓一个算一个，但经常是能做主的抓不住，来的人又做不了主；评审会上才看评审材料，试想，开发人员几个月呕心沥血搞出来的东西，评审会上只分钟就能看明白？所以项目经理一上来要先给大家来一场科普，与会人员才搞的明白（也不一定能搞明白），搞明白了当然就可以批斗了，这样的评审对项目组来讲苦不堪言，长此以往，项目组就会千方百计的逃避评审，或者应付评审，项目偷跑是经常的事。
是不是流程体系、质量体系构建好了，产品质量就一定会好呢？不一定。流程、制度都是纸上的东西，最终需要人来操作，人的业务技能、职业素养是保证产品质量的另一重要因素，当然这不是今天要谈的主题。很多企业在推行质量管理感到困难重重，常用的一招就是加大考核力
篇3：浅谈如何加强研发项目财务管理
研发项目财务管理是指从项目立项到项目实施,再到项目结项整个过程的财务管理。具体包括:制定项目预算、执行项目预算、项目决算、项目财务分析等环节。
一、研发项目管理体制
(一)项目管理部门及职责分工
联通研究院设有研发实验室(内设若干研发小组)、科技管理部、技术委员会、支撑与保障中心、信息室、综合部、财务部等与研发项目直接相关的部门。研发实验室是研发项目的承担主体,保证项目按计划实施;项目经理来自于研发实验室,负责组织项目人员、制订和实施项目计划、保证项目执行进度、质量并按时交付项目成果;科技管理部是研发项目的组织管理部门,负责立项评审、执行检查、验收评价等管理工作,并对项目合作研发进行归口管理;支撑与保障中心负责设备、材料等物资的归口管理;信息室负责项目资料费的归口管理;综合部负责所以对外需要签署合同事项的商务谈判、合同签订等事项管理;财务部负责确认预算科目合理性、项目执行阶段项目费用的付款审核及项目结项环节财务决算工作。项目决策机构有院长办公会、实验室立项决策组等(根据项目属于核心、重点、一般、预研的不同级别来定有谁决策)。
(二)公司核算模式
联通研究院2013年大ERP系统上线,从项目立项、项目采购、项目执行、项目结项都有ERP系统支撑。项目立项时需要将项目名称、编号、预算等信息导入ERP系统,项目采购时以项目编号为标识、预算为前提在ERP电子物资商务平台提交需求单,之后采购部门进行商务采购签订合同等流程,支撑部门进行线上线下物资入出库及转资操作,之后项目执行环节在ERP财务报账系统进行报账付款,最后项目结项后在ERP系统将该项目关闭。
(三)项目分级和分类
按照研究院开展项目的重要程度,研发项目分为核心项目、重点项目、一般项目、工作支撑类项目。在项目分级管理的同时,根据研发工作内容不同,项目分为研发项目、产品项目、支撑项目、预研项目。
(四)项目编码规则
联通研究院项目编码共14 位,为了便于管理,每个项目都依据固定的编码规则设有相应的项目编号,如V9016330A00100,其中“V90”为联通研究院固定标识,“16”代表项目是2016年立项项目,第一个“3”代表内部研发项目(非外部收入项目),第二个“3”代表研发类项目(此外还有预研、支撑、产品等类型),“0”代表承担的实验室中心;“A”代表核心项目(此外还有重点、一般、工作支撑类等),“001”代表该核心类项目中第一个项目,“00”代表核心项目本身(如果核心项目有子任务,就依次排列01、02等)。
(五)项目管理流程
项目财务管理伴随着项目管理的全过程,项目管理包含以下3 个阶段:
立项阶段,本阶段主要包含项目经理推荐、项目计划编制、立项评审和项目启动三个过程。
实施阶段,本阶段主要是项目实施和执行,主要包含项目开发与实施、里程碑评审、外部验收三个过程。
结项阶段,主要包含项目结项审核、项目后评估两个过程。
(六)预算化管理
在年初,集团给研究院批复一个全年的总体研发费用预算目标,并对预算目标分解及预算费用管控提出要求。
二、研发项目财务管理过程
联通研究院是联通集团的研发机构,属于成本中心性质分公司,项目需求基本上都来自于集团或各省分公司,所以立项前期可行性研究方面财务管理参与的不多,财务管理主要涵盖项目立项、项目实施、项目结项等3个过程。
(一)项目立项阶段财务管理
项目立项阶段时,财务管理人员主要职责是指导项目经理完成项目具体预算的制定,联通研究院研发项目预算根据预算费用科目分别由不同归口管理部门进行归口管理。项目经理先自行制定项目预算,技术委员会对项目资源配比方面进行技术评审,归口管理部门对资源价格进行评审,财务部对项目预算的科目归类是否合理进行评审,联通研究院研发项目预算费用科目共分三类:分别是分包成本、采购成本、其他直接成本,分类及归口管理部门列表如下:
预算科目分类及对应归口管理部门表
财务管理人员在审核项目预算过程中发现,项目经理经常会将材料费和设备购置费混淆,从而导致实际报账时因没有对应预算而受阻。
(二)项目执行阶段的财务管理
项目执行阶段,财务要监督检查项目预算的执行情况,按项目预算批复对项目成本支出进行审批、监控和资金支付。项目资金使用应严格执行集团批复的资金需求计划,减少资金浪费和损失。对报销的各项费用要单独在所属项目号下核算,项目之间预算不得调剂使用。项目报销时实行项目经理、实验室、归口部门、财务、分管领导等ERP线上联批制度。
财务管理中具体要注意做好以下几点:
1、项目支出合同审核
在大ERP上线之前,财务对合同订立参与意见的情况不是很多,财务更倾向于事后报销时的把控。但大ERP上线后,合同的履行已在ERP系统中规范化了,一旦合同中制定了不合理合同条款,在线上合同实施环节就会受阻,这时就不得不重新修改合同条款,从头再来一遍。故财务管理的职能必须前移,从事后监控到事前参与,财务需要重点关注的地方有:合同业务适用的增值税税率是否正确,是服务类6%还是硬件类17%增值税税率,或是别的特殊情况下的税率;合同规定的付款要求及计划提交的附件是否合理、完整;是否有增值税专用发票相关约定条款等。
2、报销凭据及预算审核
审查报销凭据所反映的事项是否真实,并且合乎公司财务报销制度所规定标准,是否超过了项目预算计划,如果非直接为本项目发生费用,不予报销。超过项目预算的支出不予报销,但特殊情况经领导层批准后同意变更项目计划的例外。
3、项目管理报表编制
每月初ERP系统结账完毕,从系统中导出项目明细账,据此透视整理《项目管理报表》,分析项目预算上月末为止的执行情况,一方面便于发现异常情况及时与相关人员联系解决更正。另一方面便于领导层及时了解研发项目总体预算的执行进度。要督促研发及归口管理部门项目预算年内均衡发生,及时报账。
4、项目往来清理
每月财务应及时登记应收应付账款的往来台账,对项目往来依据合同条款规定及时进行清理。公司对相关责任部门设立了相应考核指标。
5、项目物资、资料的管理
项目所需购置的各种固定资产,分别情况处理,若为交付给客户的固定资产应在项目完工结项后交付给客户,若为研发项目自主购置,应作为公司固定资产管理,若为国家经费项目所用固定资产,项目结项后视同公司固定资产管理,但服从国家上级单位的统一调配使用;项目中购置固定资产时必须经归口管理部门购置,项目人员不得擅自购置;对金额较小的材料费项目人员可以自主购置后报账外,其余较大金额的材料费也需要通过归口管理部门购置;支撑与保障中心对使用、暂闲置的固定资产应设立台账,做好实物管理、出租、调入、调出、盘点、对账等基础工作;研发项目临时从外部租入的固定资产,按租用单价和使用数量或时间承担租赁费,计入项目成本。
6、项目材料费的分摊
项目中所用的各种材料、耗材等,可以采用“五五摊销”或“分期摊销法”,摊销费用计入项目成本。项目完工后,所用低值易耗品的价值全部计入项目成本。尚可使用的,由支撑与保障中心负责收回残值,取得的收入冲减项目成本。
7、项目计划变更审核
随着项目进行,通常会出现项目延期或当初预算不符合实际情况,这时研发项目经理就需要进行项目预算变更申请。通常项目立项时由谁审核,该项目变更时也是由谁审核。财务在此环节需要提醒项目经理及时变更项目计划,比如有的项目经理对项目预算的年度性概念较为淡薄,看到项目总预算没有超,就以为预算没有执行完,来年还继续申请报销,殊不知本年度预算即使没有执行完毕,也已经作废了,需要申请下一年度新的预算(申请变更项目计划)才能进行报账。
(三)研发项目结项阶段财务管理
通过验收的项目可以发起结项流程,结项流程包括资产材料移交、资料归还、开发项目代码上传、财务决算、文档归档等工作。
在此环节,财务需要确认项目收入支出完成情况,项目合同是否履行完毕,项目成本归集是否正确;如项目结项时存在应收、应付帐款,需要组织相关责任部门与项目经理完成交接确认手续;项目结项时,为项目发生的所有债务应予全部偿还,项目形成的债权应该全部收回,财务出具项目决算表。项目决算表是累计反映项目自接受到完成所创造的收入及花费的成本情况的书面文件,一般包括项目收支明细表、设备和材料预算数与实际发生数对比表。它是考核项目效益情况、积累完工项目成本资料的依据。
(四)项目财务评价与分析
项目结项后,要进行项目财务评价及分析工作,分析结果与绩效考核挂钩。具体从以下几个指标进行分析评价,
项目经济效益考核指标
月度资金计划完成率=(月度资金全年累计完成值÷月度资金计划全年累计值)×100%
成本费用年度预算完成率=(成本费用完成值÷成本费用预算值)×100%.
应收账款账龄:规定不超过6个月。
三、研发项目财务管理中存在的问题
目前,联通集团尤为重视创新业务的发展,联通研究院作为联通集团的研发机构,承担着重要的研发任务。为此,联通研究院各管理部门针对研发项目制定了许多具体的管理流程和办法。特别是大ERP上线后,研发项目管理流程更加细化、规范化。研发项目会计核算科目设置也基本能适应国资委和统计局各种报表、企业内部管理、集团汇报、国税研发费用加计扣除、国家项目验收等各项工作要求。但在实际工作中仍然存在一些有待改进之处。
(一)研发项目范围有必要明确
研发项目有广义和狭义之分,广义的研发项目是指与研究开发有关活动有关的项目,对联通研究院而言含有国家项目、自主研发项目等;狭义的研发项目仅仅指的是研究院自主研发的项目。对国家项目而言,项目有经国家各部委批复的预算和计划,项目范围界定明确,基本不会出现将非国家项目支出或其他支出混入国家项目的现象;对自主研发项目而言,就有必要界定清楚哪些事项属于研发范畴,比如公司由于项目管理流程比较健全,公司就决定将一些管理事项也通过立项来按照研发项目的方式进行管理与核算,导致研发项目成本归集中含有了本应为管理费用的内容,不仅对集团研发预算用于研发活动的初衷相悖,而且对利用研发费用加计扣除政策造成了不便。建议从制度层面明确界定研发项目范围,管理事项可以按照项目方式管理,但从项目立项到核算都必须界定清楚是管理费用、不属于研发费用。要按照实质重于形式的原则,正确归集各类成本费用。
(二)研发项目预算管控过于僵化
研发项目预算制定于项目立项时,随着研发的深入进行,最初的预算会出现不符合实际的情况,做预算变更又需要项目经理申请变更流程,故而部分研发项目经理以不变应万变,既不变更计划,也不管实际情况如何,索性直接按照项目预算去僵化执行。这样的预算管控模式,势必造成资源浪费。建议给研发项目预算执行一定程度的自由度,比如允许研发项目中哪几类预算费用之间直接可以有预算额度百分之几范围内的灵活调整,这样更以便于项目经理机动掌握项目预算,既节约了研发经费的资源,又省了人工管理的成本。
(三)研发项目核算内容中研发人员工资、固定资产折旧费、无形资产摊销费等没有纳入
目前研发项目财务核算中只包含了直接成本的内容,对人工成本、折旧费、无形资产摊销费用等都没有纳入其中,从而对研发费用加计扣除政策的利用造成了不利影响。所以建议对研发项目人工成本分基本工资和绩效工资两部分分别依据一定标准计入研发项目成本。对于研发人员基本工资部分,依据项目立项时项目预算计划中的物理计划人月数(每人每年度不超过12 个人月)及每月工资表中研发项目人员实际工资数额,分摊进入项目。比如某研发人员在A研发项目中是计划投入5 个人月,在B项目中计划投入7 个人月,本人一年的基本工资为12万元,那么A项目分摊5万元,B项目分摊7万元。对绩效工资部分,参考该项目等效价值量(单位为人月)考核标准,采用公司对总体研发项目考核后A、B项目分别获得的绩效奖励数额,比如A、B项目利用等效价值量考核分别获取了30万元、50万元绩效奖励,需要将此30万元、50万元直接计入A、B研发项目。
对于固定资产折旧费及无形资产摊销费用,建议对支撑部门建立资产使用情况台账记录。具体使用时由研发项目经理提出资产使用申请,经资产归口管理部门同意后才能使用,并有资产管理员登记《资产使用情况台账》。期末根据项目使用情况台账,对于共用型研发专用资产折旧及摊销费用根据各个研发项目使用资产时间长短进行分摊计入项目成本;对专用型研发专用资产将折旧及摊销费用直接计入该项目成本。
(四)研发项目信息化管理平台建设需要统一优化
公司目前项目来源有国家项目和非国家项目,在实际管理过程中,与内部研发项目相比,由于国家各部委对国家项目的管控较多,管理流程与内部研发项目流程差异较大,就将国家项目专门指定给公司的重大专项办公室来负责管理,这样一来,管理上的割裂造成了公司项目管理系统的割裂,内部项目管理系统仅仅为内部研发项目所用(可以实现项目立项的、项目执行与变更、项目结项、项目成果展示等均在系统上审批与管理),而将国家项目排除在外。这样一是项目管理系统和ERP系统中关于研发项目成本投入由于数据口径不同给数据核对工作造成了不便;二是国家项目预算计划、成果等不便于研发人员查询、不利于研发成果的共享;三是公司管理层对研发费用总体投入支出情况无法直观了解;四是不便于研发项目加计扣除政策申报资料的收集。总之,各自为政的方式给公司研发项目统一管理带来了诸多不便。所以建议内部研发项目和国家项目二者之间能求同存异,相互借鉴,为提升公司效益,将国家项目也纳入项目管理系统进行统一管理。
(五)研发费用“费用化”和“资本化”界限模糊
公司自主研发费用基本上都是“费用化”性质,“资本化”形成无形资产的比较少,但是在研发过程中,也会形成少量无形资产,主要应用于联通集团省分公司内部管理或一些创新业务的平台供客户免费试用。对这部分内部自主研发形成的资产,由于没有支出直接成本,而人工成本又没有归集到单个项目研发费用中,故而没有成本价,无法按照无形资产对待,采用了自给自足的方式。故建议,尽快将内部研发人员人工成本列入研发项目,对预计形成无形资产的研发项目设定由“费用化”转到“资本化”的业务节点,进而告知财务,此研发项目需要“资本化”。对形成的无形资产不能在各省分公司无偿使用,需要通过合同或协议的方式以公允价格进行交易,以规范管理,规避风险。
四、结束语
总之,通过对联通研究院研发项目管理的实际分析和研究可以发现,财务人员在研发项目财务管理中发挥着十分重要的作用,所以作为资深的财务工作者一定要明确自身的责任和重视,掌握不同研发项目的不同情况和战略目标,善于财务管理工作中存在的问题和不足,结合自身多年的实践经验和相关的调查研究不断的提出切实可行的解决措施,只有这样才能在提高研发项目财务管理绩效的基础上促进企业赢得更多的经济效益和社会效益,实现更快更好的发展和进步,而本文仅是笔者对研发项目财务管理工作的探索性分析,笔者将在今后的实践工作中做进一步的分析和研究。
参考文献
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[4]黄晓梅.财务管理对研发项目风险控制影响的探讨及分析[J].时代金融,2014
篇4：如何做好项目经营管理
一、各种工程项目管理模式的特点分析1.项目融资模式(1)BOT(Bi Jild Operate trdnsfer)模式。BOT项目融资，是指政府部门通过特许权协议，授权项目公司进行项目的融资、设计、建造、经营和维护，并在规定的特许期内向该项目(产品／服务)的使用者收取适当的费用，由此回收项目的投资、经营、维护等成本，并获得合理的回报。特许期满后，项目公司将项目无偿或以象征性的价格移交给政府。
(2)PFI(Private Finance InilJalive Pattern)模式。PFI是政府部门发起项目，由投资者或财团进行项目建设、运营，再按合约的规定提供所需的公共服务，并由此赚取利润。该模式利用私营资本投资公共事业项目的理念和做法，对于解决发展中国家的资金和社会福利问题，给出了一条崭新的道路。
2.项目建设实施模式(1)DBB(Desgid Build，DBB)模式，DBB模式，即设计一招标一建造模式，是传统的工程项目管理模式，具体运作是业主与咨询工程师或建筑师签订专业服务合同，委托其进行项目前期的各项有关工作，如进行可行性研究等，待工程项目评估立项后再进行设计。在设计阶段，设计人员除了完成设计工作外，还需要准备施工招标文件，在设计工作完成后，协助业主进行施工招标工作，选择确定施工总承包商，根据需要，施工总承包商选择分包商和供应商。施工过程中，业主代表，施工总承包商、监理工程师—起对工程项目进行成本、进度、质量和安全控制与管理，而工程设计人员则担任重要的监督角色。
(2)工程项目总承包模式。指工程总承包人受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包人按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包人可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包商分包商按照分包合同约定对总承包人负责。
二、我国大型工程项目管理模式存在问题
1.工程项目管理理论与现实脱节当前，我国的工程项目管理模式的理论研究与应用走向两个极端，部分研究人员严重脱离中国国情和行业实际，错误认识中国市场和建筑业水平，理论意识过于超前，尤其照搬国外管理模式太多，没有统一认识，不根据中国实际将中国市场作为国外管理模式的单纯性实验品，没有达到深层次剖析和适应性研究的高度。这样导致管理工作的畸形发展和实践应用的不符合。
2.工程项目管理模式的理论研究不够深入现阶段我国的工程项目管理模式大多数仅仅局限于套用国外的模式，缺乏结合我国实际的深层次的研究分析，现阶段的理论成果也不够系统和全面，没有达到吸收和有选择借鉴的高度，各种工程项目管理模式在定义、内涵、特点和适用条件等说明上不够确切和清晰。业主、设计、施工单位，以及各种项目管理公司对各种工程项目管理模式的认知上都存在诸多分歧，并且在选择和选用工程项目管理模式时，不是根据实际工程项目的特点，而是具有较大的随意性和盲目性，严重影响了工程项目的完成效果。
3.工程项目管理的有关法律法规不够健全
国家和地方政府针工目管理行业范围的、可操作性的指导性实施准则不够完善，各种配套制度和法律法规不成体系。对于具体的项目运作，制度化和规范化管理的空白太多，建筑市场缺乏规范性和有序性。由于没有具体的规范的实施准则和法律程序可依，在项目管理实践中，会造成各项管理工作的随意性和随机性以及因人而异、因项目而异的现象普遍存在，不利于项目管理工作的水平提高，严重影响了建筑行业的长远发展。
三、精益思想在大型工程项目管理模式应用的分析
1.精益思想在成本管理中的应用
根据精益思想，为了提高工程项目的成本管理的成效，我们可以从项目的全寿命周期角度进行物流和价值流分析。工程项目物流指项目全过程中所需要的物料、构配件、设备等的采购等，其成本管理主要是控制各个阶段的成本。一般材料费占工程成本的比例最大，有的大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，因此材料的节约是降低工程成本的关键。基于此，项目可以从开始就设置材料部，管理项目全寿命的材料的购买和领用，同时实行材料领用责任制。建设项目具有不确定性和复杂性，并且经常出现突发情况。为保证工作流的持续，根据精益思想，成本管理应该采取尽可能少的缓冲库存，该库存和需求建立对应关系，且以需求为导向，使得适当的存货能够保证后续工作的顺利进行。
2.精益思想在进度管理中的应用
篇5：如何做好门店管理
一、做好人员培训与管理
1.制定规范的人员管理制度，并不折不扣的执行。包括门店人员出勤、外出规定，交接班、排班制度。同时，门店实行绩效薪酬福利管理，及岗位晋升管理。2.加强人员培训,人才是企业稳定发展的根本，因为销售行业的竞争，归根到底是人才的竞争。对新老员工进行入职培训、不定期产品专业培训、销售技能培训、积极心态培训等.通过培训，让新员工能快速进入工作状态,让老员工更具专业和职业化，让所有的员工对企业的忠诚度、归属感加强，为企业发展储备人才。3.加强门店负责人员的管理。门店负责人必须提高自身素质和管理水平，尤其是要熟知和掌握日常管理标准，日常管理考核方法，门店突发事件处理能力，以及员工考核反馈等重要工作，使自己成为合格的管理者。其次，门店负责人要高度重视员工考核细则的实施，必须以身作则，带动员工积极实施和落实，并做好员工的业务辅导、督促和管理员工的日常工作，公司将对门店负责人的工作表现，纳入门店中层管理人员的考核，从而使门店负现人及员工的工作积极性和主观责任心进一步提高。
二、卖场商品陈列
1.货架商品的陈列:所有陈列商品的大前提是要有清洁感，都要给进店挑选商品的顾客留有一种明亮、整洁、朝气蓬勃的印象。要保持商品的清洁，必然要保持货架、柜台及商品包装的清洁。各个货架按商品品类陈列.划分好各个区域。2.卖场布局:通过合理的布局能起到很好的作用.在卖场的重要通道配置合适的商品促进销售,例如:卖场中主通道的两侧，或者消费者视觉能清晰看到的地方，都是商品销售最主要的地方。此处配置的商品主要是：①主力商品,②购买频率高的商品,③快速消费的商品。
3.特殊商品的陈列:特价商品和活动商品的陈列比较特殊,这种商品多数是库存较大或则是换季商品,需要在短期能大量出售清理.可以有几钟方式来:大量堆陈：大量的堆陈有量的感觉，会吸引顾客注意，顾客可联想到“便宜”。明显的价格牌：越大越清楚的价格牌，会有越便宜的感觉。价格让利：吸引人的价格，让顾客第一眼看到商品的价格，觉得“物超所值”，刺激消费者产生购买欲。
三、销售管理
门店最终目的还是为了能有一个较好销售业绩，从人员管理到商品陈列都是为了销售做准备，销售业务的开展，除平时的正常销售外，还可以利用促销活动来提升销售。
1.促销活动：做促销活动要有针对性，主题要鲜明，如：节假日特价等。避免天天都是做促销的方式.这样让消费者反感，有上当受骗的感觉。
2.活动目的：做促销活动要有目的性,如提升营业额，并提升毛利额；稳定老顾客，吸引新顾客，以提高门店的会员人数；及时清理店内滞销存货，与竞争对手抗衡，以降低竞争对手各项促销活动对本店的影响。
篇6：如何做好车间管理.。。。
一、是作为一名车间管理人员所具备的素质要求：
1.思想素质 应该认识到有机会能够成为一名车间管理人员站在企业中层管理者这个平台上必须要珍惜和把握这样的一个机会，因为它既是你学习新生事物提升个人能力的机会又是你发挥个人特长的机会，也是你从一名普通操作工转变为一名公司管理者的思想和心态的转变；所以必须意识到以后的工作要有顾大局的思想，一言一行都将代表着公司为公司的发展作出自己应尽的职责和义务；
2．技术水平个人的技术水平动手能力要不断的努力提高，对所管理部门的各种设备结构、机械原理、检测仪器设备的操作规程、了解掌握以及临时突发故障的处理能力，水电气方面简单故障的处理也必须要学会，只有这样在故障发生时才会尽可能的给员工和公司减少时间浪费造成的损失为及时完成生产任务争取时间；
3．自我管理 工作中必须严格要求自己有时间管理意识，上班必须要比员工提前到查看现场设备设施有无异常；下班必须是最后一个走检查水、电、气、门窗是否都关闭，而且还要把当天未做完的工作和明天要安排的工作查看一遍，晚上在脑子里提前做好安排为下一个工作日做好准备；各项任务计划定好的预定时间一定要遵守尽可能的做到不推不拖延；
4．做人心态 工作中必须要有一种公平公正的心态，做到为人不徇私舞弊、正直、不怕吃苦的精神；尽可能的做到以理服人以德服人在工作中员工才会服从工作安排调动听从指挥，只有这样才会带动部门员工一起提高产量发挥效益为公司创收自己和员工才会有收获；要时刻鼓舞鼓励员工要有一种积极努力的心态，让员工明白只有公司的利益提高了自己的利益才会提高；
5．培养意识 作为一名公司的中层管理者必须要有对公司的各项管理制度政策向员工进行宣传和教导义务的意识不仅自己要遵守做好员工的榜样让员工也要遵守，培养员工的团队意识和相互协作精神；
6．执行力意识 作为一名公司的中层管理者必须要有团队管理意识和高效的执行力，必须要以公司的发展方向和目标为中心展开自己的工作；对上级下达的工作任务必须要竭尽全力、不折不扣去想办法完成，否则作为一名中层管理者将发挥不了应尽职责和义务；
7．总结意识 作为一名公司的中层管理者必须要有不断自我反省和自我总结的习惯，对过去的工作时常进行反思总结经验然后在后续的工作中加以改进多方位思考，只有这样不论是产品加工方法还是工作方法才会有不断的改进和提升，工作能力也会有所提升；
8．角色认知 作为一名公司的中层管理者在企业管理中的重要性必须要知道，既是管理者角色又是执行者的角色既要考虑公司利益又要考虑员工利益如何把握好这个天平的平衡起到至关重要的作用；更要明白和把握好自己的工作立场在工作中起到一个承上启下衔接沟通的作用并且要发挥好；
二、掌握车间管理工作的几个重要点：（生产、品质、成本、人、机、物、现场环境）
1．生产计划 对每周生产部下达的任务计划在接单后第一时间就是进行仔细分析做好本周的书面工作安排计划，做到有序排产排人以免疏忽遗忘造成时间的浪费必须对生产进度能够进行控制；
2．品质管理 在车间内部产品质量控制方面必须严格控制把关，指导部署车间协管和巡检展开工作对车间工序加工进行有效控制并做好过程记录；发生质量问题必须找到问题产生的根源从根本上解决问题再次发生；
3．成本控制 车间正常运行过程中各种费用的成本必须要会控制；员工使用的刀具、工具、量具，加工产品的单价制定，物料、时间、人力、水、电、气的浪费都会造成成本费用的增加，要有一种节能降耗行为意识，节约要从点滴做起从自我做起为员工做好榜样才能去要求带动员工有节能降耗的意识；
4．人员管理 对车间员工管理方面要学会对表现好积极配合的员工多进行鼓励表扬，表现比较差工作懒散的员工要耐心的进行说服引导和鼓励培养各类性格的员工工作的积极性，工作时间或者工作以外的时间多和员工进行沟通从而尽可能的发掘员工潜力提高产能和员工的配合度；人员安排调动尽可能的按照人尽其能、物尽其用的原则根据个人特长固定岗位，不同的岗位根据重要性要有多面手人员储备意识，培养员工多方位的操作技能鼓励员工多学多看以适应产品类型变换；
5．现场管理 车间现场管理方面必须严格按照公司对各车间部门的统一布局进行管理；对车间员工有不规范影响产品质量及人身安全的行为进行制止加以纠正对本车间的安全文明生产负责；对设备的使用维护保养和完整性进行监督控制，提醒员工日常工作中对设备要进行维护保养加润滑油不随意拆卸设备零件要让员工明白只有设备好用了正常了才会多做产品多赚钱；物料要有区域有规范有标识的进行摆放管理，物料的投入产出要有进出账目必须记录详细；车间环境卫生必须要做到每天一小扫一周一大扫一月彻底扫，不留卫生死角不常用的物料定期进行清理；闲置备用的工装夹具编号有序保管杜绝脏乱差现象的发生，制定车间内部卫生值日表保持通道畅通产品摆放有序地面干净的工作环境；
6．推陈出新 作为一名车间管理者必须要有求实创新务实的理念对现有的产品加工工艺和工装夹具要有不断改进和创新意识，在日常工作中时刻注意观察员工的操作动作手法有无多余动作是否还有改进余地；刀具夹具有没有改进的方法，产品加工工艺在做法上还有没有其他方法等每一个细节都会造成很大的影响要么提高生产效率要么返工报废增加成本；所以在各种产品排产前一定要以低成本、高效率、保质量、为原则对加工工艺慎重安排；
三、要不断学习管理技巧和沟通技巧（即管理艺术）：
在日常工作中经常会碰到员工对排产和产品单价感到不公平有意见闹情绪的情况发生多数车间主任都会认为这个问题比较头疼很难解决；在这种情况下就是考验一名中层管理者处理问题能力的时候，处理好了员工公司和员工的利益都不会有影响而且员工还会服从你的安排处理不好员工就会辞工对生产造成影响延误交期，办公室重复招工公司利益受到损失；举例说明通常处理问题有以下几种方法：
1．考虑问题比较周全的车间主任遇到此类问题先是进行缜密思索以后会对有情绪的员工进行多沟通讲道理举例子因为每一位员工的思想觉悟目光的远近考虑问题的立场都不一样，多举一些从员工的文化层次个人技术方面能够接受的例子，能够让员工换位思考优点多夸奖弱点多鼓励即能把好的员工表扬了也把表现差的员工给激励最终问题圆满解决生产任务顺利进行；
2.考虑问题不够周密的车间主任遇到此类问题能说服的尽量说服实在不行就往上级部门一推随便说一句“你去找上面领导好了”，到了上面领导那里进行了解沟通以后问题虽然是解决了但是在员工心目中就会对车间主任产生一种不信任感；发生的次数多了作为车间主任就会 失去在员工心目中的威信，工作就会被动开展不会很顺利；
3.考虑问题只看表面解决方法比较简单的车间主任遇到此类问题多数就是提高工序加工单价和换其他老实员工做这样问题一时虽然得以解决，但是其他员工会看在眼里记在心里后续也会效仿等于是抓住了车间主任的弱点和把柄次数多了车间主任就会形成一种习惯；员工反映产品难做不去找加工方法让员工好做而是提高加工单价稳定人心；时间久了管理者的威信和原则慢慢就会没有了变得欺软怕硬，也会导致生产加工成本增加费工费时产能下降人难管不听指挥；
根据以上问题处理方法的不同在车间管理工作中要学会多方位思考因为人都有高矮胖瘦，思想心态更是千变万化，所以必须要对车间每一个人的做事心态性格一一掌握，不同的人用不同处理方法才会适得其所。
另一种情况一有新产品就会有员工反映料难做多数都是心理作用无非就是想单价定的高一点，所以解决此类问题的方法其一： 工作中要学会善于抓员工的心理变化流水作业同工序的必须要快手和慢手搭配每道工序都要这样安排，小批量的同工序轮流安排必须做到公平公正、不参杂私人感情，做到以仁心换人心，这样此类问题也就会就此解决；其二：要善于找方法从加工方法上解决问题无论什么事都没有绝对的解决方法，所以要多动脑筋进行刀具工装夹具的改进对于有情绪的员工是最有说服力的，而且减少员工的体力付出提高了工作效率降低了成本也得到员工的佩服与尊重。
总之在车间管理工作中不管是处理人际关系还是产品加工要多找方法，身教大于言教才是最好的管理方法，记住一句话“做事先做人，人做好了事情才好做”。
篇7：如何做好范围管理
范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。以下所讨论的是其中比较重要的部分。
1．编制范围计划
“公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。
我们这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围计划中究竟应该包含哪些内容呢？不同的计划详尽程度自然不一样，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值（如：少于150万美元等）。不可量化的目标（如：“客户的满意程度”）要承担很高的风险。
范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。
2．范围分解
计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。
比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。
3．范围变更
篇8：如何做好研发项目管理
1.1 项目评比意义
目前各类项目评比层出不穷, 如各项目管理论坛组织的项目评比和各企业年会组织的项目评比, 但评比的准备和过程很少有系统的整理, 特别是汽车行业的项目评比尚未形成系统的流程。
汽车企业为了适应市场需要, 每年会开发多个整车项目以及相关的零部件、技术研究项目, 在同样的开发流程和项目管理体系中, 项目孰优孰劣, 就需要通过评比来确定。
项目评比可以鼓励项目“又好又快出成果”, 更重要的是项目评比结果也为企业的决策层提供参考依据, 决定项目的下一步规划乃至公司战略的规划。
下面我们就以某汽车企业的年度“管理、创新、成果”项目汇报评比为例, 阐述如何组织好汽车企业的研发项目评比。
1.2 项目评比内容
汽车企业的产品线较多, 乘用车包含轿车、SUV、MPV等, 商用车包含皮卡、轻卡、重卡等, 在整车产品研发之外, 工程建设、核心零部件 (如发动机、变速箱) 和关键技术的开发也是支撑企业发展的关键, 如果将所有的项目都放在同一平台上评比, 很难公平、客观的展现每一个项目的成果, 也不方便评比活动组织。
基于汽车企业的特点, 参加评比的项目可以限定在一定范围内, 本文案例中企业就是在每年年初根据公司战略, 选取30个左右的重点项目, 包含乘用车、商用车、发动机、变速箱、厂房建设、关键技术项目, 这些项目一般都是支撑公司战略发展, 项目成败对公司有重大影响。
1.3 项目评价标准
项目评价标准的设定是否合理直接决定评比结果的公平、公正。评价标准设定可以从客观因素和主观因素考虑。
客观因素包含技术指标、进度指标、质量指标、成本及预算指标、安全指标等可以量化的指标, 可以通过对项目这些指标的过程监控和最终量化结果来评判项目运行的状态。主观因素包括评委团通过项目汇报进行的主观评价。
客观因素相对比较公平、公正的评价项目运行的状态, 主观评价存在较大人为因素, 根据“二八法则”, 客观分和主观分比例应该控制在4:1左右。本文案例中企业就是分别从项目的管理、创新、成果三个维度对项目进行考核, 客观分和主观分比例为73:27, 如表一所示。
2、项目评比组织
2.1 评比活动策划
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目评比符合项目的定义, 按照项目管理流程, 先进行项目管理策划。
项目评比的策划包括背景、目标、执行方案, 在策划中还需要明确项目过程管理中风险识别及应对、资源配置及调度, 最后需要确定项目评比收尾工作。
2.2 客观数据统计
在项目一个评比年度结束后, 项目评比组织方根据评价标准, 组织参评项目反馈客观数据, 客观数据由主控单位进行核实确认, 最终由组织方根据确定后的客观数据对参评项目进行客观评价并打分。
汽车企业的研发项目较为重点的客观数据有关键节点的达成情况、年度预算的执行情况、专利和论文提交数量以及项目过程稽核的符合度等, 所有数据都需要有对应的交付物支撑。表二是项目客观数据反馈的范例。
2.3 评比活动准备
项目评比活动是一个系统联动的过程, 涉及面较广, 需要做好评比活动前充分的准备。其中评委团组建、议程安排是比较关键的工作, 为了方便会议组织方对会议准备情况进行跟踪和点检, 可以编制会议点检表进行实施监控。
2.3.1 评委团组建
评委团主要是在评比现场根据参评项目汇报情况进行主观评价。汽车企业的项目评比, 评委团应该来自于各设计单位、验证单位以及管理层。
在实际操作中, 因为企业有完善的节点门审核专家库, 我们优先考虑节点门审核专家库成员, 同时考虑评委均衡分布, 如造型、车身、底盘、电子、电气、CAE等设计单位和试制、试验、标定、质量等验证单位均应在评委团中。
评委履行职责时, 不得无故缺席、顶替、提交无效评分册, 一经发现取消本年度评委资格。评委团名单确认后, 需邮件或电话进行确认, 对于无法参加的评委按照规则递补。完成评委团最终名单确认后, 由组织方对评委进行评。
2.3.2 会议议程排定
会议议程的确定可以保证评比活动有序进行, 需要同时考虑场地、人员及相关资源保障的影响。
在本文案例中, 参评项目总数在30个左右, 考虑场地使用和参会领导的时间安排, 要求在一天内完成所有议程。根据历届汇报评比组织经验, 在议程安排上基本有两种思路:一是以整车为载体, 将相关发动机、变速箱开发项目和工艺工程建设项目作为一个汇报模块;另一是以院部为汇报模块, 分为乘用车、商用车、发动机、变速箱、工程建设等。汇报内容由项目分管领导进行点评。
会议议程考虑一天的议程, 可以分上午场和下午场, 上、下午场还可以增加茶歇等安排。
2.3.3 会议点检表
会议点检表是监控会议各项工作开展的完成情况, 具体工作内容可以基于项目评比的WBS表, 明确工作负责人及完成节点, 对照工作内容逐一检查工作是否按时完成。
会议点检可以分为项目策划、活动启动、会前准备、会议进行、会议结束和活动关闭几项大类, 确保每一个关键节点都能有效的监控和稽核。
2.4 项目汇报及主观评价
项目现场汇报主要是为现场评委团及参会的公司管理层汇报项目的过程管理和取得的成果。可以对汇报的模板进行约束, 确保评价的内容能在汇报材料中完整的展示。
2.4.1 项目汇报
现场汇报由项目负责人进行汇报, 现场汇报要注意三个方面:汇报材料、仪表仪态、时间控制。汇报材料要求汇报全面、详实, 实例鲜明、有效, 认知度高;仪表仪态要求汇报人穿戴整齐整洁, 汇报自然, 肢体语言运用恰当;时间控制是为了确保按照会议议程进行各项内容, 可以将汇报时间做为主观评价的因素以此达到约束汇报人的汇报节奏。
2.4.2 主观评价
评委团根据汇报人的现场汇报, 依据评分标准进行评分。主观评价项主要包括现场汇报的评价、组织记忆力、合理化建议以及过程不可量化的成果等。组织方要对最终的评分册进行确认是否有遗漏或者超出标准分等无效评分的情况, 做好统计记录。
3、评比活动收尾
3.1 评分结果统计及结果公示
汇报结束, 组织方回收评委团的评分册进行主观分核算, 加上客观数据得分, 即可计算出参评项目总分, 根据分数进行排序, 确定排名。参评项目得分和排名报组织方项目管理委员会批准后公示三天, 如无疑义, 按照公示结果发布正式评比结果。
同时, 将项目汇报评比结果呈报公司管理层, 既是对公司重点项目一年的总结, 也是为公司来年的规划提供参考依据。
3.2 获奖项目激励
获奖项目的奖励分为物质奖励和精神奖励, 物质奖励主要根据项目管理策划中设定的奖项及奖励金额进行奖励发放, 精神奖励主要是在在公司范围内组织颁奖晚会, 进行现场颁奖及表彰。
对评比结果的奖励有助于项目组提升荣誉感, 也有利于在公司范围内形成比拼赶超的氛围, 对整个公司的项目管理提升有很大正向作用。
3.3 管理办法修订
完成项目评比, 将评比的过程进行固化, 在企业内部形成项目评比管理办法。对过程中出现的问题进行总结, 对次年的评比进行方案策划, 优化后的过程控制和执行方案更新到管理办法中, 为后续的评比组织提供依据和参考。
4、结论
本论文是基于某汽车企业的项目汇报评比, 完整的展现了如何组织汽车企业研发项目评比, 并通过建立会议点检表, 帮助评比组织方对评比各个环节进行跟踪和监控。目前该企业已经围绕“管理、创新、成果”形成管理品牌, 拓宽到技术周、项目评比、项目管理论坛三大模块。获奖项目还将作为下一年度各类重要评奖的依据, 同时对历年评奖结果梳理发现, 特等奖获奖项目基本都是企业战略支撑的项目, 也是企业发展的保障项目。