如何做好一个管理者

第一篇：如何做好一个管理者

如何做好一个管理者

中层管理者在企业里起着承上启下的作用，是企业管理的中坚力量，是企业员工的直接管理者，在企业里既是领导又是下属的角色。中层干部都有一定的专业技能，都具备责任心和主人翁精神，然而，很多中层干部的管理水平较弱，导致整个公司管理水平低下，突出表现在以下几个方面：

一是向下错位，忙于具体事务，成为一个大办事员。有些中层干部不懂得如何激励与授权，事无巨细，大包大揽，干了员工应做的工作，整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动;不仅易造成下属有依赖感，使下属不能充分发挥积极性与创造性，同时员工也得不到锻炼，技能难以提高;有时还使员工无所事事，没有进取心，只会机械地操作。中层干部单打独斗，团队整体执行能力就偏弱，使整个团队的工作质量和工作效率不高。中层干部忙于具体事务，本该中层做的规划、计划、总结等就交给了分管领导，分管领导就不得不成为部门经理，导致整个公司角色错位。

二是规划能力偏弱，公司经营决策和领导意图不能有效地得到贯彻执行。有些中层领导计划能力不够，走一步看一步，做到哪里算哪里，工作重点不明确;总结能力不够，不能针对实际情况，及时修正整体工作方向。

三是思想僵化，没有创新意识。有些中层干部的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，认为自己只是打工的，企业的效益、单位的形象、公司发展与我无关。很多问题视而不见，不能发现问题，更不能解决问题。问起来，过去一直是这么做的，现在还是这么做好像没什么不对，最后，习惯成自然。

四是固步自封，没有学习意识。有的中层干部不能正确自我认知，认为在这个岗位上我专业技能最强，好像这个位置就非我莫属;有的干部学习意识淡薄，不知道外面的世界已发生的变化，不知道外面的技术水平已经提高、技术标准已经更新，例如粗铜分析的国家标准早就有1995年版本，而我们还在使用1985年版本，整整落后了十年;有的干部自认为还不错，自我感觉良好，不知道过去曾经是徒弟的竞争对手，如今无论是规模上，还是在管理水平、操作水平上，都已经远远超过了我们。不愿学习，羞于请教，得过且过的思想比较严重。

五是有些中层干部做老好人，不能坚持原则，不敢得罪人，有问题当面不讲背后嘀咕。中层管理干部不同于一般员工，我们素质的高低会在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展的程度。因此，我们要养成良好的工作习惯。如：遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，言出必行、主动创新、全力以赴，具有务实并且积极的态度。中层管理人员是组织机构里的中坚力量，兼有下属和领导者的双重身份。作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作;另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。管理者不是天生的，我们可能因为学历高、资格老而升迁，也可能因为优越的技术水准、良好的人际关系而升迁，更可能因为某次功劳、某人提拔而升迁。然而，中层管理人员不再是技术顾问，也不容靠自己的能力和条件独善其身，而必须扮演领导者的角色，担负起团队绩效的责任。也就是说担任中层领导的起因并不能保证胜任中层领导的职务与工作。这就是为什么大多数的优秀员工在升任中层后，不能适应角色及任务的原因。

管理学上有一个著名的彼得原理告诉我们：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。那么，怎么才能成为一个真正称职的中层管理人员呢?应做到以下几点：

第一，做好角色定位对高层而言，中层管理者要做到：

一是服从者。作为高层管理者的下属，中层首先要做到的是服从。而服从意味着对企业价值观的认同和对高层的信任。

二是执行者。中层的一个重要职责就是把高层的决策化为执行力。将决策层的思想不折不扣地传递下去，把决策层的决定不折不扣地执行下去，是中层义不容辞的责任。 三是协助者。企业中无论高层、中层还是基层，都是为了一个共同的目标而努力，因此，中层对高层而言，也是重要的协助者。

对下属而言，中层管理者要做到：

一是计划者。将高层的要求化为切实可行的工作计划。 二是指挥者。指挥下属各负其责，对计划进行实施。

三是监督者。在计划实施过程中进行必要的监督，确保计划正确实施。 四是激励者。通过对下属的培训与激励，使其在工作中成长并感受到快乐。

作为一个部门的主管，必须清楚地意识到培养下属成长是管理人员的天职，培养下属有利于提高绩效。

第二，提升管理技能中层管理者要做好自己的角色定位，履行好自己的职责，必须以一定的能力为基础。这些能力大致可以分为三类：

一是业务技能。每一个岗位都有它所要求的基本业务知识、技能，要做好管理者，就必须对此深入了解。 二是概括技能。对于工作不断出现的各种问题，管理者必须有理性的思考、分析、判断和决策能力。

三是人力资源管理能力。如何把合适的人放在合适的岗位上，通过对员工进行激励和培训，调动员工的积极性，使其能愉快地做事，是管理者必须具备的重要技能。

四是创新能力。当今世界，唯一不变的就是“变”，市场、客户、员工，整个环境都在不断地变化，我们只有根据当前实际情况，顺势应变，否则就会被淘汰。因此我们必须具备创新能力，才能根据环境的不断变化，创造性地开展工作。

第三，学习是提高的惟一途径每个人的能力不是与生俱来的，而是在不断地学习和总结中得来的。公司的发展为我们提出了更高的要求，给了我们一个良好的战略机遇。在企业快速发展的关键时期，我们面临机遇，如何才能适应公司的发展，不被高速前进的列车所抛弃呢?我想，提高自身素质是我们的必然选择，而学习是提高的惟一途径。因此，我们中层管理者不能满足于过去的知识、经验，必须加强自身学习，优化知识结构，提高综合素质，及时更新和掌握变革转型所必需的业务知识，掌握各种专业知识和技能，努力提高自身的职业能力和素养。要充分认识自己肩负的使命，严于律己，模范带头，与企业同心，与班子同步，贯彻落实公司领导的意图，以开拓创新的精神抓好本部门、本单位的工作，为企业的进一步发展作出自己的贡献。(连载之二)

本文转载自感悟心灵《如何做一个合格的中层管理者(之三)》 做一个合格的中层管理者应具备以下几点： 第

一、作为中层管理干部，我们必须清楚地知道自己应该做什么，不应该做什么。中层管理干部的主要工作是管理，而不是具体业务和事务。管理就是管人，通过他人完成具体工作。管理者的职责主要体现在计划、组织、领导、控制。管理的首要职能是计划，中层管理干部既要按部就班严格执行领导的决策，又要灵活机动地调整局部战术， 根据部门的目标，结合部门实际情况制定能实现目标的相应计划，并组织实施。既要上传下达，还要不遗余力地做好宣传、落实组织计划、激励员工执行。同时，还要主动寻求其他部门的配合支持，来保障部门目标的实现。不仅如些，还有责任提出部门的发展方向和项目发展建议，只有我们做到了主动、积极、向上，我们的企业才会蓬勃发展。 第

二、中层管理干部最重要的是发挥团队的作用。充分利用人力资源，合理分派员工工作，只有激发全体员工的潜能才能更好地完成工作，而不是靠自己一个人单打独斗。中层管理干部还要承担培训员工的责任，要向汽车教练那样，第一次上路时给予鼓励。利用各种工作时机，进行训练指导，帮助有潜能的员工充分发挥自己的工作能力;当发生问题、工作受到影响时，给予员工好的建议、支持和鼓励、进行双向讨论，甚至于把员工工作上严重的失误公布出来，让大家一起来解决问题，纠正错误，也能起到培训其他员工的作用;我们应培养员工的自主能力，才能让员工独立作业。 第

三、我们要正确进行自我认知。培养良好心态、提高自身素质、更新思想观念，杜绝那种见到好处时，积极踊跃，争先恐后;发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益等等外在因素的现象。要深入地思考问题，积极地解决问题，彻底排除那些归罪于外的十分有害的消极思想。 第

四、我们要有开放的心态，学习的心态。只有切实排除心理杂念，放下架子，放下成见，虚心学习，坦诚待人，做个开放的管理者，与企业同在，才能彻底走出企业与个人的发展误区。 第五，做好监控，中层管理干部要在坚持公司的行为守则、流程和标准的基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作，对员工进行规范化管理，实行“细节管理”。只有规范化管理，才能对下属进行合理的监控并做到时刻“纠偏”，只有下属违反规则的行为进行及时纠正，才能让员工养成良好的工作习惯。 第

六、作为管理者必须要做好表率。管理不善很多人认为是企业战略不正确、制度不健全、流程设计不科学的原因，其实关键的问题出在我们能不能做到上行下效，高效执行。我们的言行举止都会对他人产生巨大的影响，因此，我们必须坚持原则，以身作则，说到做到，只有这样才能上行下效，我们的团队才是一支具有执行力的团队，否则“上梁不正下梁歪”，并会在整个团队当中制造消极悲观的气氛，带来我们不想见到的结果。要勇于替下属承担责任，要严格要求自己，事事为先，做到“已所不欲，勿施于人”，我们要通过表率的行为在员工中树立起威望，这样，就能上下同心，大大提高团队的整体战斗力。如何做一个称职的中层管理者(之四) 本文转载自感悟心灵《如何做一个称职的中层管理者(之四)》 中层管理者必备的5个能力

1、监督力做为一个中层管理者不仅要安排工作，还要检查监督完成的如何?如没有认真负责去检查监督，下属就不可能很好地完成任务;监督的过程中发现关键点，即找出问题的根本原因，并加以分析、处理、解决。

2、指导力要想成为基层的表率，中层必须具备基本的指导能力。

3、凝聚力具有团队精神，并能营造团队的积极向上、和谐共进的氛围。让下属人员愿意跟你干。

4、亲和力要严而不苛，威而不严。有管理者自身独有的谦逊、平和的态度，并具备亲和感染力。

5、创造力多动脑筋，勇于发现能改善效率，促进生产力的方法，敢于在原有基础上创新，而不是墨守成规。

如何做一个称职的中层管理者(之五) 本文转载自感悟心灵《如何做一个称职的中层管理者(之五)》 做为一个中层管理者，一定要做到以下几点：

一、主动性 主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

二、用行动去昭示下属语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：①说了，不做，负作用最大; ②不说，不做，负作用次之; ③不说，做了，有积极作用; ④边说，边做，有很好的示范作用; ⑤做了，再说，示范作用次之。这五种基本状态中，我提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。著名教育家卡耐基曾说过这么一句话：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做了什么。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”的说法，这些朴素的真理值得中层领导铭记。

三、影响力 一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩;相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。 影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。 张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。

四、培养他人的能力 优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。 松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大学生，5年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。 某公司的中层经理说：“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我的助理，他也能够基本按照我的意思现场处理某些急需决策的事务，我认为这对于我的助理来说就是最好地培训。

五、带领团队的能力管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”;他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围;他们坚信1+l不等于2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧;他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。 团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

六、要注意授权以后的信任 授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。 授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。正如赫茨伯格所说：

1、工作富有挑战性并且有意义;

2、有发展和使用他们的技能到最大限度的机会;

3、让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。 不要怀疑他们是否能干，事实上是你对别人的信任在某种程度上决定了他们对自己的信任。 由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。

七、要注意“公正”第一的威力 公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

八、实施人性化管理 人性化管理或管理的人性化是现代企业管理的发展态势，这已经成了一个不争的事实。但是如何搞好人性化管理，如何充分发掘现代企业管理中的人性化意蕴，却需要人们进行深层的文化思考。 所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等。

1、做为一个中层管理者应具备的哪些基本心态?中层应该具备基本的八大心态：目标清晰、意愿强烈、主动积极、完全负责、关爱欣赏、信任支持、辅助教导、共赢成长等问：中层应具备的哪些基本技能?中层应具备的基本的六大技能：目标计划、组织管理、有效授权、沟通协调、培养激励、执行控制等

2、中层管理者应该掌握的六大原则是什么?组织管理原则、人性的原则、沟通的原则、培育下属的原则、计划的原则、自律的原则

3、普通员工向中层管理者过渡的五大转变是什么?

第二篇：如何做好一个中层管理者

如何做好一名中层干部呢?作为一名中层管理者，应该从实践活动中的实际工作情况出发，切实扮演好公司要求我们应该扮演的主要角色和关联角色，给自己准确定位。

一个中层管理者要经常与上级、下属、同级别同事之间有频繁的工作联系，主要会涉及诸多角色的轮换扮演过程，因此必须做到以下几点： ㈠

做一个忠诚的“传教士”

对企业的认识和相关做法上，要努力扮演好忠诚的“传教士”角色。

一个企业存在及行为的最高准则，就是其愿景、价值观，以及由此引申的人文理念和经营理念。作为公司中的一员，无论是管理者，还是普通的员工，都必须能够将公司的最高准则和行动纲领作为自己日常的最高行为准则，进而重塑个人价值观，使自己的价值观同组织的整体价值观大致趋同，理论上讲，这样最容易达到所谓 “双赢”的目标。

中层管理者有责任和义务去理解，甚至创造、提升企业的价值观，并把这一崇高的理念传递到所辖部门的任何一个角落。就像西方的忠实的“传教士”一样，把“圣音”传到任何可能传到的地方。

崇高的企业愿景、企业价值观、经营理念，对组织的重要性是无可替代的。作为一名中层管理者，在组织中的作用和地位是“承上启下”的，在扮演好“传教士”的角色时建议采用以下方法：

1、中层管理者首先必须忠于公司，要明确自己对公司的发展负有重大责任和义务。那种怨天尤人、不认可组织及其事业的说法和做法，在许多企业中广泛存在。部分中层管理者感觉自己并不属于管理者的一员，逃避责任，这样不仅会削弱自己的意志，而且会使自己在下属中威信渐失。因此，中层管理者应该有强烈的主人翁意识和责任感，这样才能提高整个公司的工作热情和工作成效。

2、中层管理者必须能够及时有效的将公司的愿景、价值观、经营理念，以最通俗、准确的方式方法传授给自己的部下，以帮助他们重塑个人价值观。

3、作为一名中层管理者，应该要求自己，对提升和完善公司整体的愿景、价值观、人文理念、经营理念中的任何一部分能够做出贡献，那也将是自我实现的一种新境界。 ㈡ 做一个严以律己且会工作的人

中层管理者对自身行为处事、自我约束及工作态度上，要苛求自己做一个严以律己、且会工作的人。

作为企业的中层管理者，应该在自我管理和自我约束上做到严以律己;在工作方法上做到吐故纳新，大胆实践、大胆创新。否则，将会与公司赋予我们的职责相背离，我们也终将被前进中的公司所抛弃。如果我们长期以来被时间的“匮乏”搞得手忙脚乱、不能自已，以致于整天叫苦连天、骂声不迭。那么，我们同时也不得不面对“永远”做不完的工作以及那些相互牵制、相互矛盾的事情。由于，很难做到“会工作”，致使本人心情压抑，痛苦万分，甚至彻夜难眠。

管理大师彼得·F·德鲁克在《有效的管理者》一书中指出“一个企业之所以聘用管理者，是期望他们能够进行有效的工作。”，同时还表明“管理者对其服务的企业负有有效工作的重大责任。”，这句话有两层含义，第一是管理者有效的工作是每个组织的基本需求条件;第二是管理者有效的工作是一种基本责任和从业素养。因此，我们必须：

1、学会如何利用自己的时间。找出可以集中起来的零散时间片，集中进行有效的工作。

2、注重贡献(工作的结果)。而不是工作过程本身。

3、充分发挥他人之所长。不要只是盯着别人的缺点。

4、重要的事情优先处理。大胆的抛弃不重要的事，或者授权下属处理次要的事情，自己集中精力做好几件大事。

5、善于做出有效的决策。找出问题的边界条件，慎重分析。

6、养成良好的工作习惯。时常清理文案。每天上班后，第一件事情就是打开抽屉或文件柜，看一看有没有当天要处理的公文;每天下班前，看一看办公桌上还有没有没处理完的事项;每周清理一次办公桌、公文柜，不仅可以使物品摆放有序，也可以检查出拖压在办公桌、抽屉内的所列事项，避免发生工作拖压现象。

7、经常提醒自己。一是文字提醒，过几天或过一段时间要办的事情可以写在本子上，也可以写在纸上或记事板上，还可以记在台历上，到时间一看就不会忘记;二是实物提醒，把一个与要办的事情相关联的物体摆在最显眼、最容易看见的地方，以便一看见就会马上提醒自己;三是关联提醒，有时在办一件事情时突然想起另一件要办的事情，这时要么赶紧把它记下来，要么就马上去办了;四是委托提醒，将某件要办事的时间、地点告诉给同事，请别人到时提醒你。

8、随时记录备忘。人的精力是有限的，单凭脑子是不行的，必须借助工具，最便捷和方便的就是随身携带一个小本子，把事情记录下来，一事一记，要办的事办完后就马上划掉。

9、工作程序严谨。按程序流程办事，一般是不会把其中某个环节落下的，即使落下也会马上发现，及时纠正。而这个程序，有的是统一模式，有的是主管自己编制的。在程序中，可分为“硬件”和“软件”。所谓“硬件”，就是负责经手的东西、物品等，应该有次序地存放，需要时一取即出，不至于因为忘了存放地方而到处找不着;所谓“软件”，就是负责办理的事情、呈送和传阅的文件等，设计一个程序后，按时间进行，这样就不会落下某一项事。

另外，还有一个观点非常值得推崇，即中层管理者，必须做一个现实主义的管理者。至少今天，我们还不是一个伟大的领袖，还不是一个举世闻名的CEO，还要每天处理很多事宜、面对许多问题与矛盾。这个时候我们必须在“理性的坚持”和“感性的冲动”的矛盾中做出选择，大胆的想、细心的做，不做完美主义者、不做理想主义者，唯有实践才能出真知。

㈢ 做一个受人尊敬的“教练”

对待下属，要以能够成为人人尊敬的“教练”式的人物为目标，从而行使管理职责。

每一个中层管理者背后都有一群人，他们共同组成企业中的一个部门。这个部门的所有工作内容，一般都会由中层管理者进行合理的分解、下派，而不可能都由管理者亲自完成。这样，管理者就和下属就形成了一个不可分割的整体作业单元。仅就任务分配这一项事件来说。虽然一个管理者完全可以利用公司赋予他的“制度权”，进行类似行政命令的任务派发，但是，这种任务的下发方式，已经逐渐不适时宜。

管理者应该把自己的角色定位成球队的“教练”----最好是一个受人尊敬的“教练”。对于中层管理者来讲，这是两步，同时也是两种境界，第一是成为“教练”，第二是成为受人尊敬的“教练”，其中，第一步对管理者来讲是基本要求，第二步对管理者自身来说，是一种境界，是一种自我价值实现的标志。以提升指导力来提升执行力。

要做好“教练”的角色，在与下属一起工作的过程中，建议如下几点做法：

1、对下属的认知上，要不断的重新认识下属(应该是同事，仅为了区分定义)。传统管理学思想认为，任何一个员工都只应该是“制度”的附属品，只有那些兢兢业业、墨守陈规、听命于领导、照章办事的员工才是“好员工”，员工在工作中，不应该有任何不符合工作要求的行为和举动。事实上这种认识早已过时，我们对员工认识，应该建立在“理解认识上”，应该建立在不断的“重新审视、重新认识上”。作为领导者，要了解员工的个性、特点和不足，认识员工是资源，不是成本，理解员工的成长需求。

2、与下属的合作关系上，应该在上述认知的前提下互相尊重、平等相待，尽量避免越俎代庖，学会授权，提倡服务式管理。

3、对待下属的成长方面，应该适时的给予员工成长的机会。在工作上，要体现“教”、“引”，以及相互切磋、共同提高的思想及方法;在人事安排上，要以员工的优点主导自己的评判意识，避免缺点主导评判的思想。

㈣

做一个聪明的“谏臣”

工作中和上级相处，要使自己能够成为一名聪明的“谏臣”。一个中层管理者，许多工作，尤其是涉及企业的稀有资源、人事关系、制度文化、关乎全局的决策及相关执行活动等，都要需要能够得到上级领导的支持和帮助，方能顺利进行。特别是，事情出现下述现象特征时： n 当一件事情，在你深思熟虑过后认为是值得尝试的，但上级领导却不十分感兴趣，或因为其它重要工作而不能“倾心”的时候;

n 当一件事情，你与上级领导有不同的观点，在你审慎研究后认为领导的观点有缺陷和漏洞，而自己的观点是比较全面的时候;

n 当一件事情，在没有一个主流意见被证实是较好的，上级领导和自己有着不同的观点，而又不能相互说服的时候。

当然，以上第三种情况比较特殊，而前两种是比较常见的。这时候我们应该：

1、理解领导也是人，需要得到职位上的尊重。因此在遇到意见分歧时不能硬碰硬，不能不顾及领导的颜面，委婉的提议、中肯的建议、虚心式的补充将会在你和领导之间架起理解与信任的桥梁。

2、了解并熟悉领导的个性及沟通倾向特点。普遍认为，人的沟通倾向有两大类，即阅读型、倾听型，掌握领导的沟通倾向将有助于自己工作的顺利开展和良好建议的采纳。

3、要把握时机。好的想法及建议不一定非要在工作时间里提出，任何时间地点，如在聚会场所、电梯里、用餐时等等。但要注意，在适当的时候将好的想法和建议形成文稿，请领导确认，这样容易贯彻执行下去，不致半途而废。

4、要执着且有耐心。要明白，我们是通过领导获取资源来开展工作，而不是跟谁赌气，领导的工作重心，不可能以某一个中层管理者的事情而转移。因此，不要因为一次“进谏”不成就因噎废食，这样不仅不利于工作的开展，而且也不利于自身的进步。 ㈤ 做一个真诚合作的“战友”

工作中，与不同部门的同级管理者们相处，要与之成为真诚合作的“战友”。

由于工作上的需要，几乎每天都要同兄弟部门协同工作，以共同完成一项任务。合作过程中，不可避免的会遇到暂时难以协调的问题。在遇到问题时，双方对如何解决问题所持的态度，成为任务能否顺利完成的关键。面对问题，正确的态度和做法应该是以组织的整体利益为重，而不是以各自部门的局部利益为重。“矛盾和问题的产生，都是因为矛盾双方遇事过程中，均不能以更高一级的姿态和角度来看待问题”。所以，中层管理者们在协作过程中遇到问题时，建议做到如下克制：

1、大局为重。公司的整体利益高于一切，局部服从全局，“小家”服从“大家”。

2、以真诚合作的态度对待对方。此点至关重要。

3、换位思考。在充分考虑集体利益的基础上，从对方的角度考虑问题，然后再进一步决定。

㈥做一个乐于读书学习，敢于创新的勇士

知识时代社会，唯有终身学习的人，才能拥有长远的竞争力。对于知识的作用和价值，古人已有认识。“人有知学，则有力矣”。这是汉朝哲人王充的论断。近代英国学者培根也强调了同样的观点：“知识就是力量”。今天，日新月异的科技进步、不断深化的社会进步，使我们对知识与力量的关系有了新的体验，学习的重要性日显突出 学习对每一个人都是重要的，对管理人员尤其重要。企业要发展，就要创新，促进管理人员的学习无疑是重要的基础性工作。 时代的发展和社会的进步对管理者的综合素质提出了越来越高的要求。我们公司要跟上社会的发展，应对市场的挑战，带领企业不断夺取一个又一个新的发展，就必须大兴学习之风。

我们所说的学习，就是学习知识和学习技能;知识从哪里来?从书籍里来。高尔基说过：书籍是人类进步的阶梯。书籍能使人从野蛮走向文明，从书中我们能学到如何更好的生存，更好地去建设自己的国家。书籍能够充实人的头脑，使人们能够从感性认识上升为理性认识，然后彻底认识世界，才能对其改变，然后人类才能进步。人的认识就是在书籍文化中不断深化、扩展、向前推移。技能从哪里来?就是将学到的知识在工作中去运用。也就是学以致用。即把学习掌握的科学理论和知识用于指导本本部门的具体工作，用于研究解决本部门存在的实际问题，创造性地开展工作，把课题创新不断推向前进。 学习需要时间。这要求我们的管理者要利用业余时间抓紧学习，这样在百忙中也会学有所成。学习要靠积累。是否愿意做某一件事，实质上不是有无时间，而是重视与否的问题;重视了，就舍得拿出时间、付出精力。少看点电视，晚睡一会等，就能挤出时间来学习，提高自己。

学习需要动力。学习的动力来自不断求知上进的内在要求，也来自竞争和生存的外在压力。如今的市场竞争很激烈，我们企业家也越来越需要高学历的人，有知识的人。知识与地位、财富的联系越来越紧密。这种让人欣喜的变化，应该给我们增添了学习的动力。逼人的社会和市场要求我们必须把学习视为当务之急;而知识的无限丰富和不断更新又决定了学习是永无止境的过程，必须活到老，学到老。相信我们在座的每一位一定会成为“学习型管理者”、全体员工也一定成为“学习型员工”，由这些“学习型人才”组成一个“学习型企业”，何愁没有创新进取! 总之，作为企业中的一名中层管理者，在公司中找准角色，做好定位，摆正位置，不仅能够促进整体绩效的实现，而且对下属员工的职业发展、管理者自身价值的实现等，都有着不可估量的现实意义。对许多立志做职业经理人的中层干部来说，专业知识只是其能力构成的一个方面，甚至说是一个很小的方面，要准确认知自己在组织中的角色，把管理工作做好，更重要的是通过学习、实践来不断提升管理技能，这不仅是因为经理人的主要作用是管理，而且还在于，管理是一门技术、技能。连自己在企业中担任的角色都搞不清楚的中层管理者，是不可能担得起部门和企业发展所赋予的重要使命的。

最后，我以德鲁克老先生的话与大家共勉，“管理是一种实践。管理的本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一的权威就是成就。”!

第三篇：如何做好一个基层管理者？

如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层管理人员就可以比喻为队长一——不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士率，冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好一个基层管理者呢?显得尤其重要。

以下就我个人的想法对此问题做一下探讨：

一、过硬的专业能力

基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

1、具备相适应的专业、技能、理论知识。

2、熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。

3、业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。

二、优良的品德素质

1、以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。

2、具有宽阔的胸怀。

3、具有公正用权意识。

4、具有求真务实作风。

5、具有理智的感情。

优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。

三、相适应的文化素质

全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。

1、有一定的文化政治理论知识。

2、精通本职的专业知识。

3、有广博的相关学科知识。

四、有强烈的事业心和责任心

事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。

1、有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。

2、有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。

3、有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。

4、有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。

五、有对员工的正确态度和深厚感情

对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”。

1、尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。

2、关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。

3、体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

4、赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的赏识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。

5、分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理者与员工之间的互动，相互学习，相互进步。

6、授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。

7、服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。

六、有良好的自身形象

以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。

1、对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。

2、遵纪守法，严于律己的形象。

3、身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。

4、公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。

5、顾全大局，维护团结形象，建立和谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。

七、有胜任本职的管理能力

管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力：

1、运用管理规章制度带班的能力。干部按制度去管，员工按制度去做。

2、发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工沟通，及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的原因，及时拿出解决的措施和办法，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。

3、严格管理与说服教育相结合的能力，必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。

4、做好人别人思想转化工作的能力。“人上一面，形形色色。”

八、团队建设能力：

基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。

好管理者如何建设一个团队呢?

1、充满激情。激情可以感染组织的每个人，而且激情可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有激情的管理者如何可以组建一个有激情的团队呢?

2、善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。

3、善于组合;团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合„„然后，再将他们安排到队中的不同位置。

九、领导力

基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：

第一、管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。

第二、管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导是依靠个人的魅力去影响他人。

第三、管理者是依靠制度、管理工具达到目的;而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

十、与上司相处的能力

授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。第

一、让上司知道你每天都有干什么。

这一点非常关键，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。

第二、征询他的意见获得支持。

有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。

有些人天生就不能做管理者，什么事情让他一管，没有问题也变得有问题了。在此，这类人不多谈。

再有，成为一名管理者的人中，我认为做好管理的自身条件是心态问题，并且是一大堆心态的组合，甚至是“系统心态”的问题。我们的企业大致上有三类：一是资源型[集成型]，二是技术型，三是人力型。第三种是我分的，前两种是张维迎分的，一看他就是理论家，没有实战经验。虽然，他的资源型好像包括了人力资源型，但是，这完全是两码事，是不能混为一谈的;事实上资源型分为物质资源为主和人力资源为主两个大类，他们的境况可能完全不能用一类管理模型来阐明。

最难管理的是人力资源为主的公司，比如，大到——大型建设工程公司，小到——服务人员输出„„，根本是没有任何物质资源的公司，你按物质资源为主的管理模型一套，准失败!

相对于中高管理者而言，这样的文章只能在大的方向上有个指引，强调心态。比如：我自己，在任何时候都是在为我自己工作一样，这就是心态。我也能很好地站在对方的角度想问题。而管理者做不好的原因基本上是自己的综合能力问题，也就是协调能力不足，所以你要做好管理工作，你的知识面、经验、阅历等、一定要宽，这些只要你平时注意了，不久之后就能习惯之，结果就是轻松之。你的“综合外延”大于你领导的团队越多，你的管理越轻松。

如果，你是所谓的管理者代表，而没有管理者能力，或者你有些管理能力，你同样也轻松不了。也就是说，还是在自己那里下功夫。如果有些人做我的领导，结果是：我让他多轻松就多轻松，让他难管理就难的不行，原因是我的 协调能力大于他的程度根本不可以比拟的。

管理就是让别人去做事。所以，管人，育人，留人达到团结一 心，，即企

业的目标和员工目标高度统一 是管理者的最高境界也是首要解决的问题! 正因为如此，人力资源开发-人事经理在企业中占有越来越重要的位置!而且，，越来越多的企业开始注重以人为本和设立首席知识官正是企业管理由制度管理回归人本管理的标志!所以，管人是领导者的第一要务!

第四篇：如何做好一个中层管理者

如何做好一个中层管理者——何边

很多中层管理人员都是从基层提拔上来的人员，但如何做好一个中层管理者呢?请看何边老师问答。 作者：何边 资深企业管理培训专家

问：企业中哪些人成为了中层管理人员?

何边答：通过对企业的中层管理人员来源情况做大量的调查，我们发现，一些基层员工之所以被提拔到管理岗位，无外乎以下几种情况：

1、技术或业务骨干;

2、老员工，对企业熟悉，忠诚度高;

3、有管理或领导潜质的、;

4、听话照做的;

5、奖励升职的;

6、临危受命的;

7、矮子里选大个，等等

我们先看看技术骨干，技术好就适合做管理者吗?金融危机中，多少技术出身的老板经营的企业遭遇倒闭破产;业务精英就可以直接做销售管理吗?大学教授就一定适合做校长吗?再说老员工，在公司时间长就适合做管理者吗……等等。在现代企业中，以上七种中层管理人员多数没有经过基本管理技能的训练就直接上岗了，他们是凭自己的感觉做事情，而不是按照管理规则做事情，所以，他们的管理现状可想而知了。他们也许是好员工，但未必是合格的管理者。

问：现实企业中，中层管理人员的工作现状怎样?

何边答：业务精英成为了管理者，如果没有得到必要的提醒和培训的话，他们很难快速从自己做好转变到让团队整体做好，技术骨干成为管理者，也很难从技术的具体工作转移到人员的管理上，老员工对公司了解多，对公司忠诚，但并不意味着他们就能带领好团队……等等，总之这些人成了管理者，只是在职位上改变了，但并完全在心理上、意识上实现员工、骨干到管理者的转变，在管理中会出现，关注事，不关注人，关注具体事，不关注团队目标等现象，难免会出现困惑，迷茫，在摸索中犯错误，给企业带来时间、金钱和机会上的代价，从而导致公司即便有很好的战略，也没法实现。

问：普通员工向中层管理者过渡的五大转变是什么?

何边答：

1、 职责上的转变：从关注自身的岗位职责到关注团队的目标，团队成员的成长

2、 思维上的转变：从专家思维转变为管理者的思维

3、 习惯上的改变：从关注效率到关注效能，即从关注如何做的快到如果做的对

4、 能力上的转变：从专业技能到管理技能的转变

5、 意识上的转变：从听命令到发命令，从被管到管人，从自己会做到教会别人做

问：中层应具备的哪些基本心态?

何边答：中层应该具备基本的八大心态：目标清晰、意愿强烈、主动积极、完全负责、关爱欣赏、信任支持、辅助教导、共赢成长等

问：中层应具备的哪些基本技能?

何边答：中层应具备的基本的六大技能：目标计划、组织管理、有效授权、沟通协调、培养激励、执行控制等

问：中层应该掌握的六大原则是什么?

何边答：组织管理原则、人性的原则、沟通的原则、培育下属的原则、计划的原则、自律的原则 问：中层提拔到高层，需要具备什么条件?

何边答：中层和高层相比，更注重于事情，而不是人，即更关注术，而不是道，因此中层要晋升为高层在意识上要多从关注事转移到专注人，在技能上，从关注具体工作，到关注全局，关注战略性思考，要学会战略管理、科学决策、高效沟通、危机管理等等，以道御术，内圣外王。

问：为什么我们建议高层、中层和基层骨干都要参加《中层管理技能》培训呢?

何边答：原因

1、很多企业的高层并不是已经满足了高层岗位的标准，他们大多数也没经过专业的管理技能的训练，在企业中只是相对能力较高，于是被提拔到高层，他们自身也需要补充相关的管理技能 原因

2、企业中需要共同语言，高层在培训中通过和老师的互动，和中层的互动，会反映出企业中的许多问题，再说，实际的企业运作中高层也是中层请示和汇报的对象，所以在课堂中也会解决一些高层和

中层之间存在的一些问题，所以需要高层在场，把问题拿出来，一起解决，达成共识。

原因

3、基层骨干是企业未来的储备干部，通过学习让他们先有管理者的意识，有助于他们接受中层的领导，配合和理解中层的领导，同时也为公司未来的提拔做好准备。

问：为什么老师要在课前亲自对参训人员做电话调研?

何边答：之前很多的调研方式是采取问卷调研，我认为，问卷毕竟是死的东西，而人是活的，当参训人员作为被调研对象填写问卷时，面对着死的东西，是没有感觉的，很多东西无法表达清楚，于是会对团队氛围，执行力，负责任状况等诸多项目打一个中庸的分数，60-80之间，这些对老师的课程设计调整指导性不大，老师做亲自电话调研的好处是，老师具备足够的敏感度，会有方向，有策略地发问，感受学员在回答问题时的状态做深入的问询，直接抓住问题的关键点，找到问题的杠杆解，问题的深层原因。

问：课后该做些什么让学习成果落地见效?

何边答：企业可以在培训后的一周内，就要组织学员座谈，畅谈学习的收获，注意重点要谈如何在工作中运用，目前最需要提升的是什么，最需要落实的是什么，检视时间是什么，检视人是谁等等，让每个学员制定学习成果落实目标，定期开会检视，探讨，交流学习体会，深入联系实际，有相关的问题也可以带着问题再咨询老师。何边老师愿意接受企业在培训后的进一步咨询，愿意一直支持企业。

问：什么样的授课方式能够让培训效果最好，让成人学习收获最大?

何边答：成人的学习特点是，成人积累了一定的实践经验，形成了较稳定的世界观，管理知识虽然多，但缺乏系统性，所以针对成人的课程要采取多样的方式，去碰撞成人的信念，并在他们心态到位的情况下，给到实用有效的方法。所以课程的授课方式是：理论讲解、案例讨论、录像观赏、角色扮演、分组讨论、自由问答、体验游戏、精彩点评。这里要说的是，在我们的课程中，更愿意使用该企业真实的案例，这样的好处是，不仅解决了企业的实际问题，也让大家在过程中学习管理方法，还有体验式游戏，虽然很多课程都有做，但体验式游戏的最有效的地方是游戏后的分享和老师的点评，这是最见老师功底的部分，最能帮助学员在游戏中学习的地方，否则学员们只把游戏当游戏是非常可惜的，因为游戏的设计都是很经典的，是反映人现实表现和内在心理模式的，所以要想做到有效，建议老师要运用教练技术去启发、去挖掘、去洞察、去挑战、带学员看到自己的心智模式，从而从调整心智模式开始调整行为模式，从而让自己取得更大的成果。在这方面，我个人认为，在我的课堂上，对游戏之后的分享点拨，是我整个课程的经典之处，是我自己最为自豪的部分，曾经有很多学员反映，都是在这个环节帮他们看到了自己多年以来的的模式和困惑，终于悟出了很长时间没有想明白的问题。让他们受益终生。

问：如果课程结束后，还有问题怎么办?

何边答：很多企业会担心在课程结束后，仍然会有一些实际随机出现的的问题，是否可以继续咨询老师，我的回答是肯定的。我们坚持持续性的服务，愿意在培训后，随时给客户提供免费的咨询服务。

如何能成为一名优秀的中层管理者

如何能成为一名优秀的中层管理者?

现实工作中，中基层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间，金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。

为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位?

为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者?

为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心?

为什么企业中基层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱?

为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗?

为什么企业中基层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属?

为什么企业中基层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队?

各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作

用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中基层管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。

以下是中层管理有问必答：

问：中层管理技能培训课程(MTP)的来历

何边答：追其根源,中层管理技能课程(MTP)是起源于二战结束时期，因为在二战期间，盟军和希特勒的军备都出现了严重问题。有数据表明，美国在二次大战中被击落的飞机有14000架，飞机自己掉落的有21000架，这个数字震惊了美国的政府和人民，专家们分析，这是美国的飞机制造系统出了问题。再看希特勒，他在二次大战中下令制造了10枚V1型导弹，结果没有一枚打到英国本土上，导弹是由万个零件组成，这引起了全球制造业的深刻反思。国际上一些管理学家最后总结说，问题的根源在中基层管理人员的基本管理技能不足，于是国际上出现了中层管理技能研究协会，专门研究中层管理技能，并把中层管理技能培训简称为“MTP”。

问：企业中哪些人成为了中层管理人员?

何边答：通过对企业的中层管理人员来源情况做大量的调查，我们发现，一些基层员工之所以被提拔到管理岗位，无外乎以下几种情况：

1、技术或业务骨干;

2、老员工，对企业熟悉，忠诚度高;

3、有管理或领导潜质的、;

4、听话照做的;

5、奖励升职的;

6、临危受命的;

7、矮子里选大个，等等

我们先看看技术骨干，技术好就适合做管理者吗?金融危机中，多少技术出身的老板经营的企业遭遇倒闭破产;业务精英就可以直接做销售管理吗?大学教授就一定适合做校长吗?再说老员工，在公司时间长就适合做管理者吗……等等。在现代企业中，以上七种中层管理人员多数没有经过基本管理技能的训练就直接上岗了，他们是凭自己的感觉做事情，而不是按照管理规则做事情，所以，他们的管理现状可想而知了。他们也许是好员工，但未必是合格的管理者。

问：现实企业中，中层管理人员的工作现状怎样?

何边答：业务精英成为了管理者，如果没有得到必要的提醒和培训的话，他们很难快速从自己做好转变到让团队整体做好，技术骨干成为管理者，也很难从技术的具体工作转移到人员的管理上，老员工对公司了解多，对公司忠诚，但并不意味着他们就能带领好团队……等等，总之这些人成了管理者，只是在职位上改变了，但并完全在心理上、意识上实现员工、骨干到管理者的转变，在管理中会出现，关注事，不关注人，关注具体事，不关注团队目标等现象，难免会出现困惑，迷茫，在摸索中犯错误，给企业带来时间、金钱和机会上的代价，从而导致公司即便有很好的战略，也没法实现。

问：普通员工向中层管理者过渡的五大转变是什么?

何边答：

1、 职责上的转变：从关注自身的岗位职责到关注团队的目标，团队成员的成长

2、 思维上的转变：从专家思维转变为管理者的思维

3、 习惯上的改变：从关注效率到关注效能，即从关注如何做的快到如果做的对

4、 能力上的转变：从专业技能到管理技能的转变

5、 意识上的转变：从听命令到发命令，从被管到管人，从自己会做到教会别人做

问：中层应具备的哪些基本心态?

何边答：中层应该具备基本的八大心态：目标清晰、意愿强烈、主动积极、完全负责、关爱欣赏、信任支持、辅助教导、共赢成长等

问：中层应具备的哪些基本技能?

何边答：中层应具备的基本的六大技能：目标计划、组织管理、有效授权、沟通协调、培养激励、执行控制等

问：中层应该掌握的六大原则是什么?

何边答：组织管理原则、人性的原则、沟通的原则、培育下属的原则、计划的原则、自律的原则 问：中层提拔到高层，需要具备什么条件?

何边答：中层和高层相比，更注重于事情，而不是人，即更关注术，而不是道，因此中层要晋升为高层在意识上要多从关注事转移到专注人，在技能上，从关注具体工作，到关注全局，关注战略性思考，要学会战略管理、科学决策、高效沟通、危机管理等等，以道御术，内圣外王。

问：为什么我们建议高层、中层和基层骨干都要参加《中层管理技能》培训呢?

何边答：原因

1、很多企业的高层并不是已经满足了高层岗位的标准，他们大多数也没经过专业的管理技能的训练，在企业中只是相对能力较高，于是被提拔到高层，他们自身也需要补充相关的管理技能

原因

2、企业中需要共同语言，高层在培训中通过和老师的互动，和中层的互动，会反映出企业中的许多问题，再说，实际的企业运作中高层也是中层请示和汇报的对象，所以在课堂中也会解决一些高层和中层之间存在的一些问题，所以需要高层在场，把问题拿出来，一起解决，达成共识。

原因

3、基层骨干是企业未来的储备干部，通过学习让他们先有管理者的意识，有助于他们接受中层的领导，配合和理解中层的领导，同时也为公司未来的提拔做好准备。

问：为什么老师要在课前亲自对参训人员做电话调研?

何边答：之前很多的调研方式是采取问卷调研，我认为，问卷毕竟是死的东西，而人是活的，当参训人员作为被调研对象填写问卷时，面对着死的东西，是没有感觉的，很多东西无法表达清楚，于是会对团队氛围，执行力，负责任状况等诸多项目打一个中庸的分数，60-80之间，这些对老师的课程设计调整指导性不大，老师做亲自电话调研的好处是，老师具备足够的敏感度，会有方向，有策略地发问，感受学员在回答问题时的状态做深入的问询，直接抓住问题的关键点，找到问题的杠杆解，问题的深层原因。

问：课后该做些什么让学习成果落地见效?

何边答：企业可以在培训后的一周内，就要组织学员座谈，畅谈学习的收获，注意重点要谈如何在工作中运用，目前最需要提升的是什么，最需要落实的是什么，检视时间是什么，检视人是谁等等，让每个学员制定学习成果落实目标，定期开会检视，探讨，交流学习体会，深入联系实际，有相关的问题也可以带着问题再咨询老师。何边老师愿意接受企业在培训后的进一步咨询，愿意一直支持企业。

问：什么样的授课方式能够让培训效果最好，让成人学习收获最大?

何边答：成人的学习特点是，成人积累了一定的实践经验，形成了较稳定的世界观，管理知识虽然多，但缺乏系统性，所以针对成人的课程要采取多样的方式，去碰撞成人的信念，并在他们心态到位的情况下，给到实用有效的方法。所以课程的授课方式是：理论讲解、案例讨论、录像观赏、角色扮演、分组讨论、自由问答、体验游戏、精彩点评。这里要说的是，在我们的课程中，更愿意使用该企业真实的案例，这样的好处是，不仅解决了企业的实际问题，也让大家在过程中学习管理方法，还有体验式游戏，虽然很多课程都有做，但体验式游戏的最有效的地方是游戏后的分享和老师的点评，这是最见老师功底的部分，最能帮助学员在游戏中学习的地方，否则学员们只把游戏当游戏是非常可惜的，因为游戏的设计都是很经典的，是反映人现实表现和内在心理模式的，所以要想做到有效，建议老师要运用教练技术去启发、去挖掘、去洞察、去挑战、带学员看到自己的心智模式，从而从调整心智模式开始调整行为模式，从而让自己取得更大的成果。在这方面，我个人认为，在我的课堂上，对游戏之后的分享点拨，是我整个课程的经典之处，是我自己最为自豪的部分，曾经有很多学员反映，都是在这个环节帮他们看到了自己多年以来的的模式和困惑，终于悟出了很长时间没有想明白的问题。让他们受益终生。

问：如果课程结束后，还有问题怎么办?

何边答：很多企业会担心在课程结束后，仍然会有一些实际随机出现的的问题，是否可以继续咨询老师，我的回答是肯定的。我们坚持持续性的服务，愿意在培训后，随时给客户提供免费的咨询服务。

第五篇：如何做好一个中层管理者

焦作营销部 王晓飞

作为一个中层管理者，我们在日常的工作中，起到的是一个上传下达，监督执行的作用，如果因为我们的管理不当，或者没有做到该我们发挥的作用，那么我们就会影响到我们自己团队的任务或者指标完不成，甚至给技术部、客服部、企管部等其他部门的考核带来影响，所以我们要想尽办法完成，在管理中做到以下几点，可能会对我们有些好处的：

1、做好中流砥柱的作用：我们是执行层，要遵循公司的战略，努力完成公司交给的各项任务，按时保质保量执行并做好领导交代的事情。

2、带好我们的团队，“己所不欲勿施于人”，“送人鲜花手留余香”，我一直很喜欢这两句话，我不想做的事情，也不会让我的团队成员去做;我对于团队成员的好，他们能够感觉到，同时他们也会对我好。我们的销售人员，就是我们的兄弟，我们要照顾好他们每一个人。

3、正确理解管理的概念，不但要“管”，更要去“理”，只去“管”，人家就会感觉你是一个当官的，只有去“理”，想兄弟们所想，急兄弟们所急，才能让兄弟们心服口服，才能做到管的住人、培训好人、才能留得住人。这样的团队才能不断发展壮大。

4、严格要求，做好监督。每个人都有惰性，包括我们自己。需要我们做的就是，监督管理好我们身边的同事，帮助他们，让他们知道什么时间该做什么事，有哪些任务我是必须要做的，什么时间做到什么程度?如何更快的提升?

5、不断的学习，只有我们不断的学习，才能给我们的团队带来更多新鲜的东西，因为一个真正强大的团队，是信息不断扩充，个人能量越来越大，每个人都能发挥自己的强大力量的团队。

以上是我在管理者的一些简单的心得，希望对大家也有所帮助。相互学习、共同进步。