排埠供电所年度业绩考核责任书

排埠供电所年度业绩考核责任书（精选4篇）

篇1：排埠供电所年度业绩考核责任书

铜鼓县供电有限责任公司排埠供电所

业绩考核责任书

考核方（甲方）：铜鼓县供电有限责任公司

责任方（乙方）：排 埠供电所

为建立科学合理的供电所所长业绩考核制度，不断完善供电所所长激励约束机制，提高供电所经营管理能力，确保完成2011年各项工作任务，根据公司有关规定，结合供电所工作实际，特签定本责任书。

一、乙方业绩责任目标

（一）安全责任目标

（1）不发生轻伤及以上人身事故；

（2）不发生大面积停电、主设备损坏、重大火灾和重大交通事故；

（3）不发生恶性误操作事故；不发生中、低压电力设备和电力设施失窃事故，不发生担负同等及以上责任的农村触电伤亡事故；

（4）不发生因事故停电而引发的对社会有严重影响事件；

（5）配电事故率控制在0.5次/百公里.年以内，10KV配电线路跳闸率下降20%，一类障碍控制在3次及以下，实现全年安全无事故记录；

（6）遵守公司信息网络安全规定，不发生传播计算机病毒等破坏性程序行为；不发生未经许可进入公司内部网或使用计算机信息网络资源的行为；

（7）确保本部门计算机信息数据、文档资料的存储安全，不发生重要文件和信息失泄密事件或严重违规事件；

（8）不发生违反国家财经法规的重大问题；

（9）不发生人为损坏办公设施及设备事件。

（二）生产经营责任目标

（1）售电量810万千瓦时。

（2）当年电费回收率100%。

（3）综合线损率控制在4.6 %以内；高压线损率控制在2.5%以内；低压线损率控制在6.8 %以内；小水电上网专线线损控制在3.07%以内。

（4）售电均价完成0.70元/千瓦时。

（5）完成劳务利润8万元。

（6）电压合格率控制在 98.15 %以上。

（7）供电可靠率控制在99.7%以上。

（8）10KV线路平均功率因数达：0.963以上。

（9）10KV线路跳闸次数控制在25次以内。

（10）所（站）用电：3万千瓦时。

（11）切实加强供电所生产经营成本费用管理,各项包干经费使用,控制在公司下达计划指标内,节约或超支使用按公司费用管理办法考核兑现

（三）重点工作任务目标

（1）标准化台区建设: 11月底达到A级标准。

（2）班组建设：全面完成2011年班组建设工作目标。

（3）电网建设项目完成率：100％。

（4）信息系统应用：按规定完成各信息系统相关模块应用工作任务，各系统应用在全省县级公司排名60名以内。

（5）同业对标工作：按要求完成同业对标相应指标体系工作任务。

（6）创一流常态工作目标：建立创一流常态考核工作机制，完成创一流常态工作任务。打牢安全生产基础，提升管理水平、服务水平和员工素质，提高工作质量和工作效率，树立良好企业形象。

（四）行风建设任务目标

（1）严格遵守职业道德规范和上级有关行风建设规定，不发生严重违反行风建设和优质服务事件；

（2）不发生影响和损害公司形象的重大事件；

（3）不发生影响公司形象的负面新闻宣传事件。

（五）员工队伍建设目标

（1）本部员工及管理人员不发生违纪违法问题；

（2）不发生员工越级上访、信访和集体上访及其它影响企业稳定的事件；

（3）按时完成各类培训学习任务，积极参与各类竞赛、调考，本部员工学习培训率达100%,学历、技能提升消除零增长。

（六）企业文化建设目标

（1）全面推进企业安全文化和服务文化建设;企业文化知识抽查及考试合格率100%。

（2）全面完成“品质工作、品位生活、品牌形象”为重要内容的企业文化落地工程。

二、责任期限

2011年1月1日至2011年12月31日

三、责任考核与奖惩

1、乙方按照甲方的工作要求和本责任书，全面加强经营管理，落实责任内容，努力完成各项考核责任目标。

2、甲方按照公司制定的相关考核办法，对乙方在责任期限内上述考核指标的执行情况进行动态监控、考核、兑现。

四、附则

1、因不可抗力或政策调整等因素影响上述指标完成的，乙方应及时向甲方报告有关情况，甲方在考核时予以适当考虑。

2、本责任书经甲、乙双方代表签字后生效。

3、本责任书一式两份，由甲、乙双方各执一份。

甲方：铜鼓县供电有限责任公司乙方：排埠供电所

经理：

党委书记：

2011年2月24日 党支部书记： 所长：

篇2：排埠供电所年度业绩考核责任书

业绩考核责任书

为认真贯彻落实xx电业局～年业绩考核责任书，全面加强和提升企业经营生产管理水平，进一步加强中层人员的管理教育，为企业的发展提供坚强有力的保证，推动企业稳步发展，特签订本责任书。

1、高举邓小平理论伟大旗帜，认真学习党的xx大、xx届三中、四中全会精神和“xxxx”重要思想，解放思想，实事求是，与时俱进，开拓创新。

2、全心全意谋工作，一心一意为企业，在思想政治行动上和党上级保持一致，坚决服从党的组织纪律，任何时候都要把思想和行动统一到组织领导和企业的生存、发展的大局上来。

3、在实际工作中坚持“两手抓，两手都要硬”的方针，按照“三严一表率”的要求，切实履行中层管理干部的领导职责，坚持严、细、实、快的工作作风，大胆工作，敢抓敢管。

4、认真落实理论学习责任制，强化个人的政治理论学习和党风党纪教育力度，抓好本部门职工理论学习任务的落实，做到学习理论和实际工作紧密结合。

5、模范遵守国家法律法规和党纪条规，模范遵守单位内的各项规章制度，个人不发生违反廉政规定问题，管辖的部门和单位内不发生职工违纪违规违法的人和事。

6、加强行业作风建设，严格执行供电服务承诺内容，不发生影响行业形象的重大事件，工作在行风服务和征求意见中反映良好。

7、在工作职责和领导的范围内不发生“三乱”“三电”问题。

8、全力做好维护企业职工思想稳定、工作稳定、安全局面稳定等各项工作，不发生影响稳定的重大事件、突发事件的群体事件。

9、全年工作中严格要求自己，不发生有损企业形象、单位利益、社会利益的人和事。

10、认真执行“四大纪律、八项要求”，做遵守党的纪律的模范，严格执行党的政治纪律、组织纪律、经济纪律和群众工作纪律。

11、认真组织和参加党风廉政建设、警示教育和党员先进性教育活动的学习宣传，做到教育活动时间、人员、内容、效果“四落实”。

12、认真落实单位内部的局务、所务公开制度，确保职工对企业重大决策和重要事项行使知情权、参与权、选择权和监督权，认真沟通职工思想，及时反映职工对企业和局领导的建议、批评和意见。

二、检查考核

本责任书每年年终进行一次考核，考核结果做为中层干部的业绩评定、奖励惩处、选拔任用的重要依据，并做为评选先进的重要条件。

三、附则：

1、本责任书经双方签字后生效，执行期限自～年1月1日至～年12月31日。

篇3：排埠供电所年度业绩考核责任书

全面责任管理和全员业绩考核管理系统简称“两全”管理系统, 坚持统筹兼顾、紧盯目标、定时跟踪原则, 认真落实“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核要求, 深入贯彻依法治企理念, 激发全员勇攻难关、唯标誓夺的争创意识, 扎实做好安全生产、经营管理、项目发展等工作, 提高公司经营效益和形象声誉, 并使各项工作指标量化、责任明确、运转高效、激励机制健全。

二、“两全”管理系统开发过程

在经历了半年的平台搭建和数据采集后正式上线运行, 按照上级的统一部署和指导, 积极推进“全面责任管理、全员业绩考核”工作, 建立了“两全”管理体系。

(一) 明确目标, 落实责任, 成立组织机构, 完善管理制度

为确保“两全”管理系统工作的顺利开展, 不断完善全面责任管理、全员业绩考核管理制度。一是结合企业自身实际情况, 及时成立了由行政一把手亲自挂帅、分管经营工作领导具体负责、主管部门牵头组织、各部门密切配合的“两全”办公室和监督机构, 明确了各组织机构的职责及工作标准, 确保“两全”工作领导到位、组织到位、措施到位。二是按照指导意见以及系统功能说明, 制定了操作性较强、与现有考核办法及责任制相衔接的“两全”管理实施细则, 在组织机构及管理制度上为“两全”管理工作的开展提供了基础保障, 按时、保质、保量确保“两全”系统正式上线运行。

(二) 周密安排, 建立“三级”指标体系, 实现了“三线”对标精准考核

在上级统一规划下, 通过搭建“两全”管理信息化平台, 建立了“公司级、部门级、员工级”三级指标考核体系, 对标设置“基准线、目标线、创新线”三线考核标准, 极大调动了员工工作积极性, 形成了指标层层分解、责任逐级落实的管理模式。

1.公司级指标。按照“对标一流、同类可比”的原则选取指标, 分别设置基准线、目标线、创新线。并根据上级对其利润、生产经营指标、工作目标等要求, 研究确定基本目标, 然后对基本目标进行分解后形成公司级指标。目前, 公司级指标包括发电量、利润总额、供电煤耗、油耗、综合水耗、标煤单价、入厂入炉热值差、标煤单价等指标。根据对公司级指标承担责任的大小设置有不同的考核权重, 相关部门对标测算公司级指标的“基准线、目标线、创新线”三线考核标准, 考核原则以目标线为节点, 完成值低于目标线给予相应考核, 低于基准线追加额外考核;完成值高于目标线给予相应奖励, 超过创新线给予额外奖励。

2.部门级指标。将各项影响企业管理、生产、经营的关键性指标分解到各部门, 形成部门级指标。部门级指标也使用了三线对标考核模式, 并且部门级指标的数据提供和考核是由其他横向部门来完成的, 因此形成了一种部门间的监督评价机制, 也充分保证了部门级指标考核结果的公正性和准确性。

3.员工级指标。即下达到部门内部可控性指标, 通过再向下分解形成的员工级指标, 并根据员工对部门指标承担责任的大小设置不同的权重, 对部门级指标的考核会根据预先设置好的分配权重自动落实到相应员工, 做到每位员工“人人身上有责任、个个肩上担指标”。这种指标共同承担、责任层层落实、过程闭环可控、结果有效监督的“三级”指标考核体系, 充分体现了责权利相统一的要求, 建立了全员工作业绩同激励约束机制相结合的考核体系, 真正将企业正在做的中心工作与员工责任的落实结果进行了挂接。

(三) 全面责任管理全覆盖, 全员业绩考核无盲区

根据员工工作特点将全体员工分为“运行、管理、点检、检修”等四种类型, 并针对每类人员都制定了有针对性的绩效考核计算。目前绩效管理工作覆盖在岗所有人员、所有岗位。

运行人员的绩效考核侧重于运行指标和运行操作, 运行操作得分通过运行绩效系统将运行人员的运行得分录入到两全系统中。管理人员的绩效考核侧重于任务和指标。任务包括定期任务和临时任务。点检人员的绩效考核项目除任务和指标外还有一个点检得分, 点检得分通过点检系统将点检员的点检得分录入到两全系统中。

(四) 搭建两全平台, 提高绩效管理效率

“两全”管理信息平台已经上线, 通过运行, “两全”管理信息平台得到了逐步完善, 使得两全管理更加程序化, 指标更加可量化, 操作更加简便化, 从而大大提高了“两全”管理工作效率, 其过程在有效的监督下在线运行。一是信息平台保证了绩效管理全过程公开化、透明化。员工通过信息化平台可以看到自己或其他员工的“两全”管理的全部信息, 通过这种透明、公开机制让全员勇于超越, 追求卓越, 学先进、赶先进、当先进, 形成一种“立足本职岗位, 争创一流业绩”的争先意识和氛围。二是信息平台的实时性形成了一种有效的激励氛围, 员工通过信息平台可以查到自己与其他员工绩效奖金、表现的差距, 由此带来一种强烈有效的激励, 促使其不断改进自己的工作方法, 提高工作效率。

(五) 建立职责定位, 助力全员业绩考核

“两全”管理系统以“凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督、凡事有人负责”的四个凡事为依据, 使各级组织和每个岗位的工作人员明确自身定位。“两全”管理系统包括“区域定位”和“职责定位”两部分。其中区域划分为六级区域343个, 确保区域划分全面覆盖, 做到无遗漏;岗位职责定位179个, 确保每个岗位职责清晰, 任务明确, 使公司员工更加清楚了解自己身上肩负的责任。

(六) 建立有效监督体系, 迅速推进工作

监督是绩效管理的保障环节, 通过建立有效的监督体系保证了绩效考核全过程的公平与公正。将每个部门级指标都设置有相应的职能部门和监督部门, 职能部门负责考核数据提供, 监督部门负责对考核数据及考核过程进行全过程监督, 保证了每个部门级指标考核结果的准确性。另外, 通过部门间、员工间相互监督, 进一步保证了绩效考核的公平和公正。

三、实施“两全”系统管理取得的效果

近几年我们在系统理念、管理制度及管理模式上不断创新, 使得“两全”管理工作逐步走向科学化和规范化。通过加强对企业绩效信息跟踪, 为决策层提供了方便、快捷、高效的服务, 为企业的健康发展奠定了基础, 同时也取得了良好的效果。一是通过建立三级指标管理体系, 将目标层层分解, 有效地将企业的经营管理目标、发展目标转化为员工的工作目标, 落实为员工的岗位责任, 员工则以岗位为载体, 实现了目标的层层分解、压力的逐级传递。二是通过对标设置“三线考核”标准, 使各部门和员工明确了工作标准和努力方向, 充分调动了员工工作的积极性, 促进了整体目标的实现。三是落实了责任监督, 监督考核通过两全信息化平台实现了在线管理, 保证业绩考核的公平、公正, 其监督部门不参与绩效排名。

四、结语

我们将进一步探索适合实际情况的管理思路, 通过实施“两全”管理信息系统, 稳步推进各项工作, 并把开展“两全”工作与提升管理水平和管理效益相结合, 实现责任与利益挂钩, 业绩与收入牵手的联动机制, 充分调动广大员工的主动性、积极性、创造性。通过“两全”系统的建设, 企业和管理人员能有效、准确、及时地把企业的目标告诉员工, 并且提供具体要求和实现方法, 使得企业的目标在上传下达过程中得以实现。适当拉开不同岗位乃至相同岗位的薪酬差距, 在一定程度上实现能者多劳多得, 营造积极向上的企业文化氛围, 这种氛围反过来又推动企业的健康发展。

摘要：为提升企业管理水平, 切实将企业责任落实到每个系统、每个环节、每个部门、每个岗位、每个员工, 充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性, 体现一级考核一级、一级对一级负责的管理原则, 科学、动态的衡量企业各个部门和每位员工的业绩、能力和态度, 是把企业战略、企业制度和企业文化融为一体, 形成互通、互动和互补管理的最佳实践。

关键词：责任管理,责任业绩,“两全”管理系统

参考文献

篇4：责任中心业绩考核探析

[关键词] 责任中心 业绩考核 责任预算

随着经济的国际化和市场竞争的日趋激烈，企业的规模愈来愈大，世界各国相继出现了各种集团型企业，如大型股份制公司、跨国公司等。这些公司规模庞大，管理层次繁多，组织机构复杂，分支机构遍布世界各地，在这种情况下，传统的集中管理模式已经无法满足迅速发展的企业现状而逐渐被现代分权管理模式所代替。实行分权管理，就是在企业内部划分为若干个责任中心，并将管理权随同相应的经济责任下放给这些责任中心的责任人，使其能对日常的经营活动及时作出有效的决策，以适应企业管理的需要。实行分权管理，可以有效地调动各级管理人员的工作积极性和创造性，提高工作效率和工作质量；也可以为培养经理人员和选拔上层领导提供各种机会。另一方面，实行分权管理也会使各责任中心可能以牺牲企业整体利益或长远利益为代价，来使自己的业绩达到最大；同时，各分权机构的设立，会相应地增加各种行政管理费用的开支，可能引发浪费现象的发生。为了发挥分权管理的优点，抑制其缺点，就必须加强企业内部控制，建立起以各责任中心为主体的责、权、利相结合的企业内部控制系统。对责任中心的业绩考核正是顺应这种管理要求而不断发展和完善起来的一种行之有效的企业内部控制制度。

一、各责任中心业绩考核的内涵

责任中心是指具有一定的管理权限，并承担相应经济责任的企业内部责任单位。在企业内部，凡是可以划清管理范围，明确经济责任，且能够单独进行业绩考核的内部单位，无论其内部单位大小，都可以成为企业的一个责任中心。责任中心按其责任权限范围及业务活动的特点不同，可以分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。

对各责任中心的业绩考核就是根据各责任中心在某一特定会计期间的实际执行数据，参考相应的责任预算，通过定期编制业绩报告的方式，对各个责任中心的特定会计期间的工作成果进行全面分析，作出一个公正客观的评价，并按实际工作成果的好坏进行奖惩，做到功过分明，奖惩有据，最大限度地调动各个责任中心的工作积极性，促使其相互协调并卓有成效地开展各项活动。业绩考核是财务管理的一项基本职能或工具，是进行有效财务控制的一种手段。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。严格的考核制度应包括建立考核机构、制定统一考核办法、确定考核程序、审核考核数据、依照制度进行考核和执行考核结果等方面的内容。

正确认识业绩考核的含义，有助于我们正确、适当地使用这个奇妙的管理杠杆，提高管理水平和效率。当前，在很多企业里，考核存在被滥用的现象，每个部门都要制定一套自己的考核办法进行考核，考核仿佛成了万能的钥匙和法宝，若哪个部门没有自己的考核，仿佛自己的管理就是跟不上似的。这与责任中心简明、清晰、易懂的业绩考核原则相背。事实上，考核作为一种管理工具、一种控制手段，要想发挥其作用，必须科学、系统、适当地使用才行。否则，就会使业绩考核的作用难以发挥，甚至滋生本来就难以避免的部门”本位主义”、”小集体主义”等现象。

二、各责任中心业绩考核的积极作用

各责任中心的业绩考核在企业管理中能更有效地提高各部门、各单位及各各责任中心和广大职工群众改善经营管理的积极性，能及时发现并解决生产经营过程中存在的矛盾，促使企业的生产经营活动沿着经营目标的预定轨道，协调一致、高效率地运行。因此，对各责任中心的业绩考核具有重要的意义。我们认为业绩考核的作用主要有以下几点：

1.明确工作目标的作用。对各责任中心的业绩考核所依据的是责任预算。企业的全面预算就是全部计划的数量说明，而责任预算则是按照责任中心来落实企业的全面预算，即将企业的总体经营目标层层分解，具体落实到每一个责任中心，作为各个责任中心开展经营活动、评价其工作成果的基本标准和主要依据。通过科学、合理设计考核指标体系，使考核的指标涵盖企业的长远发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图；因此，对各责任中心的业绩考核可以引导整个企业的各个责任中心为实现管理者的管理意图和企业长远发展目标而努力。

2.提高工作效率的作用。进行各责任中心业绩考核的前提是将生产经营决策权在不同层次的管理人员之间进行适当划分，并将决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员。这种管理模式可以减轻高层管理人员的工作负担，使其能把精力和时间集用于企业的长远规划上，同时又可以使各层次的管理人员都能在授权范围内，根据变化的市场环境作出快速的应变措施；同时也可以为企业各层次的管理人员提供升职的机会。因此，对各责任中心的业绩考核，可以有效地调动各级管理人员的生产积极性和创造性，可以提高企业管理人员和广大职工的工作效率和工作质量。当然，考核办法中必须有奖罚措施，并务必严格执行；只有这样，才能真正做到奖优罚劣、奖勤罚劳懒，避免劳酬不一、”非法领功”等现象的出现。对各责任中心考核的激励作用，还体现在于它既可调节员工物质方面的需求，又可调节员工精神方面的需求。企业把考评结果作为衡量各分支机构、各部门所取得的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。

3.控制各部门日常经济活动的作用。企业本身就是一个整体，但其各责任中心是相对独立的，于是在企业各责任中心的经济活动之间就出现了一个局部与整体的关系问题。如果各责任中心仅从本部门出发来开展经济活动，也许对于企业全局来说是不合理的。如生产部门提出充分利用现有的生产能力而增加产量，但销售部门可能会因为预计该产品在今后一段时间内将销路不好而提出要求减少某种产品生产的方案；反过来，当销售部门根据市场情况提出增加开发某新产品生产的设想，生产部门可能会因为生产能力受到限制而提出目前无法开发某种新产品的观点等。这就要求我们在编制各部门的责任预算时，充分协调各责任中心的工作计划，在保证企业总体经济效益最优的前提下，各责任中心相互协作。通过对各责任中心的业绩考核，可以不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略构想与近期工作目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过对过程监测、分析、反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。

4.评价工作业绩的作用。企业事前编制的各责任中心的责任预算不仅是控制日常经济活动的依据，也是企业总体经营目标的体现。因此责任预算就是我们考核各责任中心工作业绩的基本尺度。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的业绩考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制。

三、各责任中心业绩考核的前提

业绩考核是在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求而建立起来的一整套考核系统。为了充分发挥业绩考核的重要作用，应做好以下四方面基础工作：

1.合理设置责任中心，明确权责范围。根据企业的具体情况和内部管理的实际需要，把其所属的各部门和各个单位划分为若干个分工明确、责权范围清楚的责任中心，并规定这些责任中心的负责人对他们分工负责的成本、收入、利润及投资效益等重要经济指标向上一级领导承担经管责任。责任中心按其责任权限范围及业务活动特点不同，可分为设置为成本中心、利润中心和投资中心三大类。

成本中心是指只对成本负责的责任中心。这类中心是指一般不形成收入，只负责产品生产的生产部门、提供劳务的部门及被限定费用开支定额的企业管理部门。成本中心是应用最为广泛的一种责任中心形式，凡是有费用发生的机构或部门，就可设立为成本中心。

利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任中心，它是处于比成本中心高一层次的责任中心。这类责任中心通常是指那些具有产品或劳务生产经营决策权的部门，具有很大的独立性。一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心。

投资中心是指既要对成本、利润负责，又要对投资效果负责的责任中心，它是比利润中心更高层次的责任中心。投资中心具有投资决策权，能够相对独立地运用其所掌握的资金，有权购置和处理固定资产，扩大或削减生产能力。

2.正确编制责任预算。首先应在企业成立预算委员会，由预算委员会拟定企业总体经营目标以及预算的总方针；然后由预算职能部门把企业生产经营总目标按责任中心进行层层分解，并为每个责任中心编制具体的责任预算草案，并下发给各责任中心进行讨论；最后，由预算职能部门收集各责任中心对责任预算草案的反馈意见，上报预算委员会进行综合平衡并提出修改意见，最后以书面形式将各责任中心的责任预算传达到各责任中心，作为正式的预算予以实施。正式的预算是今后控制各经济活动的依据，同时也是评价各责任中心业绩的标准。

3.建立和健全信息跟踪与反馈制度。各责任中心的责任预算一经确定，就要建立一个完整的日常记录、计算和积累有关责任预算执行情况的信息系统，对实际执行情况进行及时、准确地监督反馈。一方面要及时地向各责任中心反馈信息，使其能够及时了解预算的执行情况，不断地调整其经济活动；另一方面要及时地向上一级责任中心反馈信息，以便上一级责任中心能及时地对其所辖范围进行有效控制，确保预算的顺利完成。建立和健全信息跟踪与反馈制度，是保证企业总体经营目标如期实现的坚实基础。

4.合理制订内部结算价格。为了正确评价各个责任中心的工作业绩，对于各责任中心之间相互提供产品或劳务的事项，必须由企业管理当局合理地制订适合本企业特点的内部转移价格，以便进行结算。内部转移价格的制订，既要有利于激发各有关责任中心工作的积极性和主动性，又要有利于协调各责任单位与整个企业之间的利益关系，保证企业总体经营目标的实现。合理制订内部转移价格，有助于明确划分各责任中心的经济责任，使各责任中心的业绩考核建立在客观、可比的基础上，同时又为企业及各责任中心的预测和决策提供可靠依据。

四、各责任中心的考核指标

对各责任中心进行考核的依据就是事先公布的责任预算。但由于各责任中心所处的具体情况不同，其所享有的权力也不同，所担负的职责也不同，因而，对各责任中心的进行考核的指标也就不同。如何合理地确定各责任中心的考核指标，这是关系到能不能有效发挥业绩考核正面作用、有效激励各责任中心工作积极性的重要环节。如果对各责任中心的考核指标确定的不合理，不仅不能有效的激励各责任中心的工作积极性，反而可能会打击各责任中心的工作积极性，这样就适得其反了。

1.对成本中心的考核指标应该是责任成本。各成本中心的责任成本就是各成本中心所辖区域的可控成本之和。因为成本中心只对可控成本负责，而对不可控成本，由于权限较小，无法进行有效的控制。那么，什么是可控成本呢？具体而言，可控成本应同时具备以下条件:(1)成本中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本。(2)成本中心能够对将要发生的成本进行计量。(3)责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。凡不能同时具备以上三个条件的成本通常称为不可控成本，就不能作成本中心的责任成本。

成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。一项成本对于较低层次的成本中心来说是不可控成本，而对较高层次的成本中心来说可能就是可控成本；同理，一项成本对于某一确定的成本中心来说是不可控成本，而对另一成本中心来说可能就是可控成本。所以，在确定各成本中心的考核指标时，应具体情况具体分析。

2.对利润中心的考核指标应该是利润。利润中心是对利润负责的中心，由于利润中心往往处于较高层次，其享有较大的权力；各利润中心都自成一体，独立经营，具有产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权等。所以利润中心既要对收入负责，又要对成本费用负责。某一利润中心的利润就是该中心取得的收入减去该中心所发生的费用。当然，对各利润中心的考核指标是利润，这个利润的表现形式可以是部门贡献边际，也可以是部门贡献等。

3.对投资中心的考核指标应该是投资效益。投资中心是对投资负责的中心。投资中心处于企业最高层次，享有投资决策权，能够相对独立地运用其所能掌握的资金，有权购置和处理固定资产，有权决定扩大或缩小生产能力。正是由于投资中心享有最大的决策权，也应承担最大的责任。因此，对投资中心的考核指标既要能考核投资中心的成本，又要考核投资中心的利润，还要考核投资中心的投资效果。我们认为，反映投资中心投资效果的指标主要有两个:一个是投资报酬率，另一个是剩余收益。投资报酬率从一个相对数的角度考核投资所带来的报酬比例，而剩余收益能够从绝对数的角度来考核投资中心所带来的报酬金额。两者相辅相成，共同反映投资中心的投资效果。所以对投资中心的考核指标具体表现形式应为投资报酬率和剩余收益两项指标。

五、进行业绩考核应注意的几个问题

业绩考核作为一种管理工具、一种控制手段，要想发挥其作用，必须科学、系统、适当地使用才行。否则，就会使业绩考核的作用难以发挥，甚至滋生本来就难以避免的部门”本位主义”、”小集体主义”。因此，进行业绩考核必须注意以下几个方面的问题，才能达到预期效果，实现上述业绩考核应有的作用。

1.考核制度必须是系统、一体的，并且简明、清晰、易懂。制定考核办法、实施业绩考核不是搞论文写作或科研，作品越多越好，成果越多越好，复杂程度越高越有价值等。考核制度的制订必须充分融合业绩考核的导向、激励、护航、控制作用，使考核有较大的价值。首先必须使考核制度简明、清晰、易懂，让各责任中心的负责人明白自己应当完成的责任预算是多少、没有实现责任预算将要受到的惩处等。进从而激励他们努力工作，保质保量的完成责任预算。若考核制度复杂的常人无法理解、多的眼花缭乱，各责任中心的负责人就会“不在乎”或“无法在乎”，这与考核的初衷相背。

2.业绩考核必须体现公平、合理、有效的原则。我们知道业绩考核的一项作用或目的就是激励，它必然牵扯到物质利益、精神利益的分配。只有使考核处于相对超然状态，才能使考核体现公平、合理、有效的原则。因此，对各责任中心的业绩考核必须由企业设立的统一考核机构负责实施。同时为了体现考核的公平、合理，进行业绩考核所依据的标准应当是各责任中心的责任预算。因为预算是根据各分支机构、部门的历史现状、发展前景及同业环境、经济形势等进行制定的，各单位、部门的日常经营管理均应围绕着它来进行；只有依据责任预算来进行考核，才能克服依据历史水平和参考同业水平为标准来进行考核而带来的片面性、不公平性、单一性等缺陷。

3.业绩考核必须严格执行已定制度。在实际工作过程中，企业的责任预算通常是分年度来编制的；并且对各责任中心的责任预算是在年初甚至更早时间就已公布实施；随着时间的推移，可能原先对经济业务事项的估计可能与实际情况不符或发生背离；在这种情况下，企业的预算委员会可以调整各责任中心的责任预算；但在预算委员会发布正式的书面调整预算之前，各责任中心仍应执行原已公布的责任预算。因为，有制度不执行的败坏效应远远大于没有制度的无为效应，有制度不执行不但会降低管理者的管理威信而且会挫伤被考核者中那些努力群体的积极性，其不良影响相当深远。

总之，随着管理会计理论被普遍地应用在企业管理实践中，各责任中心的业绩考核作为财务管理的一项基本职能，正在被企业各阶层管理人员所关注。科学、合理、及时地考核企业经营管理状况，是正确进行经营过程控制和经营决策的基本有效手段；但重复、繁杂及不当的考核则容易造成经营管理混乱。

参考文献:

[1]李天民:《管理会计》.立信会计出版社,1999/9