管理人员管理制度

管理人员管理制度（共8篇）

篇1：管理人员管理制度

管理、专业和技术人员工作绩效总结

针对职能部门管理人员

一、职业素质事项自我评估（结合自己过去一年实际工作和评估要点，用具体工作事例对下述胜任事项

进行说明）

自我评估说明：

在项目申报工作过程中，能积极与研发中心人员紧密合作，并虚心接受他人恰当的想法和建议，并以最快的时间，利用各种途径和方式寻求帮助以收集资料将自己的想法和意见形成书面材料反馈至工作伙伴，同时集思广益进行充分讨论，以较高的效率按照既定的时间完成工作。

非常热爱自身的本职工作，以圆满完成工作为快乐。愿意主动承担或协助其他同事工作当中遇到的问题，积聚智慧一起寻求最好的解决方案。

自我评估说明：

能经常性的与其他部门同事就工作相关事项展开讨论并对不清楚的问题加以咨询，更多可能的吸取本专业以外的知识，经常性的浏览行业网站及专业书刊了解行业最新动态，并有针对性的与同事分享心得。能较好的调节和把握因时间等各种因素发生变化的工作节奏，始终坚持高质实效的工作标准。

自我评估说明：

根据部门工作的特点，应落实敦促部门同事和自己增强工作的预见性和主动性，统筹计划，通过先行调研，结合实际，制订方案，梳理思路和步骤，细化任务和措施，提出一些成熟可操作的方案。支持和认可并采纳部门同事提出的各种有效建议和意见。

自我评估说明：

学会自我反省和自我检讨

提倡从不足中整理出心得

善于从心得中提炼出经验

以改善不足确保从事的本职工作达到高质量要求

二、岗位职责事项自我评估

项目申报及管理、法人治理结构规范运作及“三会”筹备、信息披露及对外联络事务、市场资讯及研究等工作。

自我评估说明：

1、项目申报及管理

2007集成电路研究与开发资金的申报；国家重大项目的前期材料准备；扩产项目的可研编制；专利奖励申报；国家项目的竣工验收；高新技术企业的复审。

2、法人治理结构规范运作及“三会”筹备

先后筹备公司四次董事会会议；二次监事会会议；三次股东大会会议。

3、信息披露及对外联络事务

与科技日报等主流报刊联系，提供素材刊登公司宣传报道文章；代表公司参加科技局、信息产业局等政府机关组织的专题会议及协助安排政府人员参观事宜；积极申报创新型试点企业的的评比工作，并成功评选；积极申报首届中国创新产品的评比工作，并成功获奖。

4、市场资讯及研究等工作。

积极接洽行业协会等社团单位及咨询机构，按照公司需求对行业及市场研究报告进行甄选，以便于公司营销需要。

需要加强与其他部门的沟通，尤其是要定期深入制造车间，了解实际而具体的情况，观察生产线真实状况，及时收集和了解各部门的工作动态并能进行理性的分析，梳理出其中清晰的脉络，得出客观的结论，以更有益于开展自己的本职工作。

自我评估说明：

虚心再虚心

仔细再仔细

学习再学习

三、职业发展自我评估

自我评估说明：

1、职业发展目标

始终保持一个稳定、健康的心态，不计较眼前得失。

督促自己每天进步一点，多学一点，增强对外沟通能力。

充分发挥自己的优点，时刻提醒摒弃弱点，在一到二两年内成为合格的证券事务工作者，同时利用业余时间在三到五年内加强财经及工商管理类知识的积累，以初步达到职业经理人标准。

2、自我提升计划

企业危机管理的培训，加强自身能力，以应对因集结着利益获取而情绪对抗的投资者以及媒体监督、舆论谴责等冲突，能进行有效疏理、从而协助公司找到危机处理的最佳策略。

篇2：管理人员管理制度

1.负责消防系统的施工管理，熟悉喷淋、消火栓、报警系统等。

2.独立处理工地上的一切事务。

篇3：企业管理人员绩效管理思考

1 企业管理人员绩效管理存在的问题

1.1 管理人员绩效管理制度不健全, 绩效管理全过程缺乏系统管理

绩效管理的实施必须有一定的基础和前提保障, 在企业的人力资源管理与开发过程中, 明确岗位职责和工作规范对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责和工作规范, 才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核, 判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度, 并以此作为绩效计划、日常工作期间的绩效沟通, 以及考核结果的反馈, 这样一个完整的闭环管理流程才能算是绩效管理。许多公司没有将管理人员绩效考核放在绩效管理的体系中考虑, 孤立地看待考核, 不重视考核前期与后期的相关工作。例如, 在考核之前, 主管领导和人力资源部门人员未与被考核人进行沟通, 共同确认工作的目标和完成的绩效标准;在考核结束后, 主管领导和人力资源部门人员未能与被考核人员进行绩效面谈, 共同制定今后工作改进的方案, 造成被考核人员对绩效考核工作的不理解, 产生抵触情绪, 达不到改进工作的目的。

1.2 对绩效考核的定位不准, 认识有偏差

绩效考核的定位, 是绩效管理的核心问题。所谓考核的定位问题, 其实质就是通过绩效考核要解决什么问题, 绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。许多企业现有考核体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上, 仅仅是为了考核而进行考核。考核结束后, 考核的结果不能充分利用起来, 耗费了大量的时间和人力、物力, 没有实际效果。

1.3 管理人员绩效考核内容指标不够完善

我国很多企业实行的绩效评价标准, 考核管理人员德、能、勤、绩、廉等五个方面过于笼统, 没有细化每个方面的得分标准。而且全部使用同一份考核评分标准表, 没有体现高层和中层管理人员的差异, 也没有体现生产一线和职能管理部门的差异。

1.4 管理人员绩效评价方法不够科学

企业在实施绩效考核时, 关注的指标集中于管理人员个体的德、能、勤、绩、廉。现有的管理学、组织行为学、心理学研究成果已经表明, 这样的考核并不能全面涵盖工作团队或员工个体工作绩效的所有组成部分。同时, 类似于德、能、勤、绩、廉这类考核指标基本上是属于定性化的指标, 过多定性化指标的存在, 自然无法避免在实际考核过程中出现考核组织者的随意主观性判断, 丧失了考核工作的客观公正性和严肃性。

2 企业管理人员绩效管理对策思考

2.1 建立健全绩效管理制度和考核体系, 对全过程进行系统管理

实施绩效管理必须建立健全绩效管理制度, 以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。

首先要对工作流程进行疏理优化。然后是制定各个岗位的岗位职责和工作规范, 因为这些是建立整个绩效管理制度的基础。必须使员工知道本人的工作岗位做什么, 要达到什么标准才能符合要求。要形成一个考核体系, 对考核全过程进行系统性管理。在正式开始考核活动以前, 要做好考核表格的设计、对员工的宣传动员和对考核人员的考核技术的培训等准备工作。在考核过程中, 要始终对考核的公正性加以监督, 考核结束后, 要执行反馈程序, 允许员工提出申诉意见, 要确保考核活动规范化进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果, 使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命力的源泉。培养其文化, 营造其氛围。由于员工心理和情感方面的原因, 绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与。因此, 企业要注重包括绩效管理文化在内的企业文化建设, 营造一种公平竞争、奖优罚劣、平等交流的良好文化氛围, 消除员工的消极心理和各种顾虑, 引导员工树立正确的荣辱观、价值观, 从而推动绩效管理的实施。

2.2 明确绩效考核定位

管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者, 在企业中起着承上启下的重要作用, 是企业运行的枢纽。绩效考核实质上通过考核调动提高广大员工的积极性、主动性、创造性, 来改进提高工作质量和工作效率, 以达到企业最终战略目标。因此企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面:第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核时人力资源管理的核心和基础, 是为企业人力资源战略和规划服务的, 绩效考核的有效性决定了整个人力资源体系的好坏, 人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系;第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段, 会采取不同的战略, 人力资源为企业战略服务, 同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化, 以适应企业的发展需要;第三要与企业管理人员职业生涯发展规划相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法, 把绩效考核的结果与企业管理人员的职业生涯发展规划结合起来是绩效考核的最好应用效果, 这也是绩效考核的根本目的所在。

2.3 确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则

绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针, 并根据企业的实际情况, 确定基本原则, 首先, 操作简便原则。无论多么完美的考核体系, 为了保证考核操作的准确性, 提高工作效率, 便于能很快为全体员工熟知和掌握, 考核体系必须在操作方面尽可能简便和易理解, 程序上要清楚。其次, 目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段, 要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合, 努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考;绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善, 从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后, 开放性和稳定性原则。该原则主要体现在考核体系中, 绩效考核体系要保持相对稳定, 不能朝令夕改或全部推倒重来。而是一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法, 在充分沟通的基础上及时进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据, 同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。

2.4 确立科学的绩效目标

企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效, 充分调动他们的积极性, 为实现企业的战略目标提供重要的支撑, 在确定管理人员的绩效考核时, 应紧密结合企业的总体战略目标, 为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时, 应首先把企业的整体目标进行分解, 把企业整体目标分解到每位管理人员, 形成管理人员绩效指标, 绩效指标要尽量做到定量可操作。并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、培训、薪酬的依据。使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关, 形成管理人员绩效目标, 以其作为管理人员绩效考核的依据。从而通过绩效考核, 有效挖掘和激发管理人员的潜力, 实现管理人员在企业的职业生涯发展。

2.5 健全绩效考核体系

一是建立一套完善的绩效考核程序。该程序应该包括明确的考核流程、考核周期等。只有明确了考核程序, 才能加强绩效管理的可操作性。二是建立一套有效绩效管理过程。它是以绩效计划、绩效辅助、绩效考核、绩效反馈等四个部分组成的绩效循环过程, 此循环过程要始终以相互沟通为基础, 要让员工了解自己的不足, 并能在具体的活动进行改进。三是建立一套绩效管理相配套的激励机制, 激发员工能力的发挥。激励机制的核心是考核奖惩办法。传统的绩效考核过于形式化, 其结果与薪酬、培训以及职位的调整联系不大。有效的激励机制能够使员工明白, 只要通过努力提高自身的能力, 完成组织分配的任务, 就能得到满意的薪酬和岗位。

摘要：企业管理人员是企业发展的重要力量。分析了我国企业管理人员绩效管理存在的问题, 并提出了完善绩效管理的对策。

关键词：管理人员,绩效管理,问题,对策

参考文献

[1]章达友.人力资源管理[M].厦门:厦门大学出版社, 2003.

[2]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

篇4：护理管理人员的管理技巧

护理管理是医院管理的重要组成部分，护士长在护理管理中担当重要角色，其管理水平的高低，直接影响着护理工作的质量问题。护士长不仅要处理好服从理性规律的“物”的管理，同时还要处理好受心理因素支配的有感情的“人”的管理^［1］。因此，护士长必须是具备　“管理型干部”和“技术型干部”双重性的复合型人才，只有这样才能更好地发挥管理效能，达到理想的管理目标。

树立以人为本的护理管理理念

注重人性化管理；在一切管理活动中，应在实现组织目标的同时，自身得到全面发展。护理管理者的理念必须与时俱进，适应护理发展。现代护理管理理念要遵循“尊重人、依靠人、发展人和为了人”的重要原则，护士长对护士实行以人为本的护理管理，必须以护士为中心，加大情感投入，增强服务意识，调动护士的积极性，使每个护士的潜能在科室中得到最大限度的发挥。

公开和公正

作为护士长一定要公正，否则易引起护士与护士之间，护士与护士长之间的矛盾。这种矛盾会影响护理工作质量。在护士长有限的权利范围内，可利用激励资源，同时要善于发现先进思想和事迹，进行宣传和表彰，激发每个护士的工作热情、事业心、责任感，充分调动护士的主观能动性^［2］。

掌握全科每个护士的素质、特点及心理活动

护士长应对每个护士的具体情况了如指掌，要知人善用，使人尽其才得心应手，充分发挥每个人的积极性和创造性，挖掘她们的潜能，根据不同岗位和责任对护士技术水平、专业能力进行合理分配使用，发挥她们的专业技能和特长。有利于增加工作责任感和成就感。

营造宽松环境

护士长在管理中，工作上有机的把“严”与“情”结合起来才是严格要求的前提，在尊重对方的基础上严格要求。在生活上尽全力为护士排忧解难，关心、爱护、尊重、理解护士，要以诚相待，做护士的知心人。在批评护士、处理问题时要讲究艺术，根据问题性质和护士的性格采取不同的批评方式，做到应该事实求是，以理服人。要确信每个人身上都有优点和不足，重要的是鼓励优点、克服缺点。任何时候都不要伤害护士的自尊心，即使有了差错，也应避免当众训斥、责备^［3］。

建立和谐人际关系

护士长在医院处于多方位、多层次、多类型的人际交往中，既要组织、领导本病区护理工作，又要参与管理病区的行政事务。所以，护士长在工作中必须有一定的沟通能力和协调人际关系的能力，作为护患的代言人要正确处理好护理部、科主任、医生、护士、患者及其他人员的关系，与其他病房护士长的关系，与辅助科室及后勤服务部门的关系等，应充分体现协调性和目标一致性的原则^［4］。

注重整体水平提高

要经常组织开展新业务、新技术的学习，以拓宽知识面，采取考试、考核、以老带新的方法。对不同年资护士进行不同的培训。毕业1～3年的护士，主要是学好三基训练要求的基本功，巩固在校所学的知识，以融会贯通。毕业4～5年的护士，则缺什么补什么，以自学为主，组织讲座，参加学术活动等。毕业5年以上的护士，除自学外，应压重担，选送深造等。

严把护理质量管理

建立病房护理质控小组：护士长作为基层一线的管理者，要把握自己的管理角色，要学会授权，发挥集体的作用，充分调动科室护理人员的积极性、主动性及创造性。科室成立以护士长为主，4～5名主管护师或护师参加的护理质量管理小组，每个月对科室的整个护理工作质量进行不定期检查，并对检查情况一一登记。质量小组成员由护士长根据科室护士的工作能力、性格特点，合理安排她们负责不同内容的质量管理。

落实环节质控措施：危重患者、特殊患者要进行床头交接班，了解当班护士对患者病情是否全面掌握，病情观察是否重点突出，护理问题及护理措施的落实情况。

护士长坚持查房：护士长查房即晨晚间查房、业务查房、行政查房、下班前查房。对专科护理提出指导性意见，对年轻护士提出专科知识或相关知识方面的问题，加强和巩固她们的专业知识，提高业务素质；行政查房是护士长深入病房，由患者反映工作人员的业务水平、服务态度、环境设施存在的问题、患者的需求和意见等。护士长通过晨间、晚间、下班前查房等一线的深入了解，充分掌握病房的动态变化，及时发现问题和解决问题，提出防范措施及注意事项。

护理文书书写规范管理：重视护理文件书写：在抢救患者时护士要及时做好抢救记录。护理记录务求真实、准确、完整，严格按照《病歷书写基本规范》书写。同时做好护理记录，及时发现问题，及时纠正，及时处理，严防涂改、造假。

按期进行质量反馈：每个月召开1次全科护士会，反馈护理部质量检查通报、病房质控小组检查情况、护士长行政查房中患者反映的问题及好人好事，充分肯定成绩，表扬优秀，对存在的问题进行分析，提出整改措施，达到质量持续改进，全面提高护理质量。

制订可行的护理计划

根据护理部的工作计划，制订出本科室具体的护理工作计划并确保实施。制订工作计划应确保实施。并从实际出发，但可根据情况变化作必要的修改。计划必须提出明确的要求、方法、程序、注意事项，使执行者知道应该怎么去做，每项计划都要具体落实到人，实施最佳方案，取得最优效果，达到人人职责分明，事事有人管理。

及时完成各种记录

本人要及时完成护士长手册，差错登记，护士长业务查房和管理查房，座谈会记录，讲评考核记录，参加科内会议或护理部会议记录，输血、输液反应登记，教学记录等。

综上所述，随着人们文化生活水平的不断提高，人们追求高质量生命的愿望也越来越强烈。从而对护理工作的要求也向高标准、高层次发展。高质量的护理取决于护理管理者的科学管理。随着护理管理的发展，护士长在护理管理中的角色也越来越重要。

参考文献

1　余凯成.人力资源开发与管理.北京：企业管理出版社，1971.

2　王淑萍.急诊科护理安全管理体会.中国社区医师：医学专业版，2010，12（34）：273.

3　刘海英.浅谈护士长的素质与护理管理技巧的培养.中华现代护理杂志，2007，4（14）：1297-1298.

篇5：中层管理人员管理制度

河南高速公路发展有限责任公司中高层经营管理人员

管理暂行规定

第一章 总则

第一条 根据《中华人民共和国公司法》（以下称“公司法”）、《河南高速公路发展

有限责任公司章程》（以下称“公司章程”）及其他有关规定，为进一步加

强公司的中高层经营管理人员管理工作，完善法人治理结构，建设一支高

素质的管理队伍，为公司的持续健康发展奠定人才基础，特制定本规定。

第二条 本规定中的“中高层经营管理人员”包括公司机关中层经营管理人员，所

属管理公司经营班子成员、收费站站长、路政大队长、通讯监控分中心主

任，建设项目公司中层以上管理人员，养护公司、三产经营公司经营班子

成员，参股、控股公司我方派出的高层经营管理人员，公司各类专业技术

人才等。

第三条 公司各级的党、团、工会组织的干部，由公司党委和所属公司的党组织按

照干部管理权限，依照有关制度进行管理。

第二章 管理原则

第四条 依法管理原则。根据公司法和公司章程的有关规定，董事会依法选择经营

管理者，经营管理者依法行使用人权。

第五条 责权统一原则。承担经营管理主要责任的主体享有相应的权利，公司经营

管理班子必须承担公司经营的责任，完成董事会下达的经营目标任

务，为了保证任务目标的完成，公司经营管理班子应当享有充分调动公司

各种资源以完成经营目标的权力，因此，应当充分享有用人权，行使用人

方面的选择、任免、考核和调配的权力，保证各项经营活动的开展。

第六条 与党管干部相结合原则，充分发挥党组织在中高层经营管理人员的选择、任免、考核和调配等方面的监督作用。

第七条 集体决策原则。公司中高层经营管理人员的聘用，应按照民主集中制的原

则，由总经理办公会集体讨论决定。

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第三章 产生渠道

第八条 公司中高层经营管理人员的候选人选，可以由以下渠道产生：

1.党委提名；

2.总经理提名；

3.分管副总经理提名；

4.组织人事部门推荐；

5.社会公开招聘；

6.内部竞聘；

7.人才中介机构推荐等；

第九条 公司中高层经营管理人员的产生渠道的选择，应根据岗位的要求和公司人

力资源的状况，经总经理办公会讨论决定。

第十条 公司选择中高层经营管理人员，应首先考虑本公司的人员状况，通过推荐

和公开竞聘产生，在公司目前的人员状况无法满足公司的岗位要求和发展

需要的情况下，可以选择其他产生渠道。

第十一条 对通过以上渠道产生的候选人选，党委组织相关部门进行考察，提出聘任

参考建议。

第四章 任免程序

第十二条 公司的副总经理由上述第八条产生候选人后，由公司党委组织考察，总经

理提名，公司董事会讨论决定后，董事会予以聘任或者解聘。

第十三条 公司及所属管理公司、建设项目公司的中高层经营管理人员（包括公司机

关中层经营管理人员，所属管理公司经营班子成员、收费站站长、路政大

队长、通讯监控分中心主任，建设项目公司中层以上管理人员）由上述第八条产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，由总经理履行聘

任和解聘手续。

第十四条 外派子公司的董事、董事长、监事、监事会召集人由上述第八条产生候选

人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，公司总经理聘任或者解聘。对

于非独资子公司的上述人选必须通过子公司股东会履行聘任或者解聘的法律手续。

第十五条 外派子公司总经理或副总经理由上述第八条产生候选人后，由总经理办公

会讨论通过确定人选，公司总经理提出聘任或者解聘建议方案，通过子公

司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。

第十六条 外派子公司的财务负责人由公司财务资产部提出子公司财务负责人建议

人选，总经理办公会讨论通过后，公司总经理决定聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。

第五章 考核

第十七条 考核最主要的目的是通过对公司经营目标的逐级分解和考核，促进公

司经营目标的实现，同时通过考核合理计酬，提高员工的工作积极性和主

观能动性。在考核中要体现管理的相关性原则，即由对被考核对象工作表

现最了解的考核主体来对被考核对象的不同方面进行评价。

第十八条

第十九条 中高层经营管理人员的考核包括季度考核、考核。考核的维度

考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度

维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期

间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效维度

绩效是指被考核人员所取得的工作成果，在每个季度中考核，从以下三个方

面考核：

1.任务绩效：考核管理人员本职工作任务完成的情况。包括每个管理岗

位的岗位职责指标和每个季度中的临时工作任务指标，对于跨季度的任务

设立季度阶段性考核指标。

2.周边绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流

程在部门间的顺利推进。

3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

（二）能力维度

指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力，能力考核在考核中进行。

（三）态度维度

指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心和

纪律性几个方面，态度考核在每个季度中考核。

第二十条 季度考核的程序和方法

对于公司副总经理和三总师，每个季度由总经理对副总经理和三总师的任

务绩效和工作态度进行考核打分，由副总经理分管的各部门经理对副总经

理的管理绩效进行打分，最后按照一定的权重得出季度考评分数。

对于公司中层经营管理人员，每个季度由总经理和分管副总经理对任务绩

效和工作态度进行考核打分，由各部门员工对各自部门经理的管理绩效进

行打分，由各部门之间进行周边绩效进行打分，最后按照一定的权重得出

季度考评分数。

第二十一条 考核的程序和方法

对于公司副总经理和三总师，任务绩效、管理绩效和工作态度的分数由各

个季度的考核分数汇总而成，工作能力的考核由公司总经理进行打分，最

后按照一定的权重得出考评分数。

对于公司中层经营管理人员，任务绩效、管理绩效、周边绩效和工作态度的分数由各个季度的考核分数汇总而成，工作能力的考核由主管公司副总

经理进行打分，最后按照一定的权重得出考评分数。

第二十二条 考核结果的使用

每个季度根据中高层经营管理人员的考核结果决定中高层经营管理人员

薪酬中的季度浮动收入分配。

在考核结束时根据中高层经营管理人员的考核结果决定奖金的分配，同时根据中层经营管理人员的考核结果来决定中层经营管理人员的岗位调整，即对于考核结果较差的中层经营管理人员，由总经理办公会决

定调岗乃至免职处理等。对于公司副总经理和三总师，如果连续两年

考核结果为差，则由总经理提请公司董事会讨论决定解除聘任，调岗或免

职处理。

第二十三条 全资子公司、控股子公司和参股子公司的高层经营管理人员考核可以参考

以上制度执行。

第六章 培训

第二十四条 高层经营管理人员培训目的通过培训使高层经营管理人员适应经营环境的变化，了解行业发展趋势以

及进行决策的程序和方法，提高前瞻性、洞察能力、思维能力、创新精神、决策能力、指挥领导能力，以确保决策正确。

第二十五条 高层经营管理人员的培训内容

（一）环境与形势的分析

国际经济和政治；我国宏观经济环境和趋势分析；政府的各项政策法规（投

资、税收、劳动、人事、财政、金融等政策法规）；高速公路行业状况；

新兴科技和创新等。

（二）经营思想的探讨

经营理念；管理模式；公司宗旨；企业文化等。

（三）发展战略研究

竞争和企业战略；战略思维和计划；内部资源分析；外部机会与挑战分析；

产品发展策略；资本市场发展和运作；投资项目效益评价等等。

（四）组织设计和用人

管理系统设计；激励理论及实践；内部授权；劳资关系；人才开发；组织的人性化；管理的多元化；未来组织的发展趋势等。

（五）控制和影响

管理控制系统；权力结构的建立和维持；管理信息系统等。

（六）现代企业管理技术

战略管理技术；综合规划技术；预测决策技术；人力资源管理技术；财务

管理技术；工程管理技术；物资管理技术；质量管理技术；信息管理技术

等。

（七）个人能力和修养的提升

企业家精神；个人权威和影响力；现代管理思想；领导艺术等。

（八）社会责任探讨

环境保护与可持续发展；如何将社会责任转化为组织机会；公共关系；商

法等。

第二十六条 高层经营管理人员培训方式

（一）工商管理硕士学位班：有计划地安排高层管理者参加工商管理学习，既可全脱产，也可半脱产或业余学习。

（二）脱产培训班：参加高等院校为公司高层经营管理人员举办的培训

班，如总经理高级研修班等。

（三）出国考察：有计划、有选择地组织高层经营管理人员出国考察。

（四）管理专题论坛、讲座。

（五）其它培训。

第二十七条 中层经营管理人员培训目的通过培训使中层经营管理人员更好地理解和执行公司高层管理团队的决

策，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高

管理水平和管理质量，完成部门管理同时为公司决策层培养接班人。

第二十八条 中层经营管理人员培训内容

（一）管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管

理、市场学、领导科学与艺术等课程。

（二）业务知识与技能：负责的业务领域的知识与技能。

（三）工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。

（四）其它培训。

第二十九条 中层经营管理人员培训方式

（一）在职开发：鼓励中层经营管理人员承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。

（二）“请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行

业专家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。

（三）内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励中层经营管理人员研讨

公司的经营管理问题。

（四）轮岗任职：安排有培养前途的中层经营管理人员在公司的各管理

岗位轮流任职。

（五）脱产培训：选送有培养前途的中层经营管理人员到高等院校进行

管理培训。

（六）在职学历教育：与高等院校联合举办与公路交通相关专业、管理

专业研究生或工商管理硕士研修班，选送有培养前途的中层经营管理人员

进行深造。

第七章 监督机制

第三十条 发挥群众组织作用，加强职工民主监督。通过职工董事、监事对公司及下

属公司的中高层经营管理人员进行监督。

第三十一条 通过党的组织监督和纪律约束，严格党内组织生活制度和有关廉洁自律等

方面的制度，加强对公司内党员领导人员的监督。党组织充分发挥政治核

心作用，建立和完善公司中高层经营管理人员谈话制度、诫勉制度，加强

上级党组织对下级党组织的监督，加强对公司各级管理人员选拔、考核、任用等工作的监督，推行用人失察失误责任追究制度。

第三十二条 加强纪检监察监督。公司的纪检和监察部门对以上中高层经营管理人员的任职、廉政和履行职责的情况进行监督和检查。

篇6：护理人员管理管理制度

一、经院领导审核、院人事科分配到护理部门工作的护理人员，由护理部安排、调配，建立护理技术档案。

二、护理部根据床位数编制及工作需要，合理分配、调整护士到各科室，由病区护士长具体安排工作。

三、护理部根据各科需要，有计划地选拔德才兼备的护理人员外出进修学习，不断提高护理业务和管理水平。

四、对新分配及调入本院的护理人员，均应进行岗前培训，业务考试及技术考核，有条件时新护士应实行轮科制度。在不影响工作的前提下，鼓励护士参加学历教育。

五、护理人员应服从护理部的调配，树立良好的医德医风，着装整洁，自觉执行医院的各项规章制度，对工作尽职尽责，平时加强业务技术培训，每年进行一次业务考核。

六、遵守劳动纪律，坚守工作岗位，有事须先请假，经批准后方可离开（不准电话请假或由他人转告请假，病假须要医生证明），未经护士长同意不得擅自换班，不得存假及互相借假。

七、因各种原因不适宜在本科护理岗位者，由个人写申请，并出具有关证明，经护士长签署意见，报护理部讨论并呈报分管护理工作的院领导审核、批准。

篇7：管理人员培训管理制度

1.明确公司的基本战略目标和基本经营方针;

2.培训相应的管理和领导能力;

3.培训相应的组织、协调和沟通能力。

第八条公司中层管理人员培训应坚持：

1.支持下属，理解下属，为下属的发展创造合理的空间;

2.合理安排，使下属有公平感;

3.真诚守信;

4.发布命令或进行指导时要善于思考。

第九条中层管理人员应具备以下的条件：

1.具备相关工作的知识技能;

2.熟练掌握本公司的管理方法;

3.熟练掌握教育培训技巧;

4.努力培养作为领导者应具备的高尚人格。

第十条中层管理人员应具备以下能力：

1.计划能力

(1)明确工作的目的.和方针;

(2)掌握相关事实;

(3)以科学规范的方式从事调查;

(4)拟定实葬方案。

2.组织能为

(1)分析具体的工作目标和方针;

(2)分析并决定职务内容;

(3)设置机构，制订组织图表;

(4)选任下属人员。

3.控制能力

(1)执行制订的客观标准和规范;

(2)严格实施标准，及时向上级反馈。

第十一条中层管理人员应采用下列指示的方法：

1.口头指示

(1)条理清楚，切合主题，思想明确;

(2)确定实行的时间、期限、场所等;

(3)保证传达明确性;

(4)明确注意事项;

(5)回答问题有耐心。

2.书面指示

(1)明确标明目标，逐条例举;

(2)明确要注意的问题;

(3)必要时用口头命令补充;

(4)检查命令的执行程度。

第十二条中层管理人员贯彻指示的要求：

1.整理指示相关内容;

2.严格遵循贯彻程序;

3.确认下属已彻底理解指示;

4.使下属乐于接受指示，并改进他们的工作态度、提高工作效率。

第十三条中层管理人员人际关系的处理要求：

1.乐于接受批评和建议;

2.善于合作;

3.不越权行事;

4.不得将个人情绪带到工作中来。

第十四条中层管理人员接见下属的要求如下：

1.选择适当的场所，以亲切的态度使下属放松;

2.涉及私人问题时确保为下属保密;

3.留心倾听，适当询问，使下属无所不谈;

4.应注意不要轻易承诺。

第十五条中层管理人员为维持正常的工作关系应注意：

1.认识到人是有差异的，尊重下属的人格;

2.把握工作人员的共同心理和需要;

3.公平对待下属，不偏不倚;

4.培养下属的工作称极性，重视他们的意见和建议，并且对他们正确的意见保留;

5.妥善解决下属工作和生活中遇到的问题。

第十六条中层管理人员配置人力时应注意：

1.根据每位员工的知识、能力安排合适的职位，做到人尽其才、才尽其用;

2.给下属以适当的鼓励，使其在工作中具有成就感，形成良好的开端，增强工作的积极性;

3.有效地实施训练，增强下属的工作能力。

第十七条中层管理人员对待下属时应注意：

1.不要对下属抱有成见和偏见。

2.不以个人偏好衡量别人。

3.冷静观察实际工作情况，不要使下属产生受人监视的感觉。

4.利用日常的接触、面谈、调查，多从侧面了解下属;严守下属的秘密;公私分明。

第十八条中层管理人员发挥下属积极性应注意：

1.适时对员工加以称赞，即使是细微行为也不要忽视;同时不可以忽视默默无闻、踏实肯干的下属。

2.授予下属权责后，不要做不必要的干涉，同时尽可能以商量的口气而不是下命令的方式分派工作。

3.鼓励下属提出自己的见解，并诚心接受，尊重下属的意见。

4.鼓励并尊重下属的研究、发明，培养其创造性。

5.使下属充分认识到所从事工作的重要性，认识到自己是不可或缺的重要一员，产生荣誉心。

第十九条中层管理人员批评下属时应注意：

1.要选择合适的时间，要冷静，避免冲动;

2.在适当的场所，最好是无其他人在场的情况下;

3.适可而止，不可无端地讽刺，一味指责;

4.不要拐弯抹角，要举出事实;

5.寓激励于批评中。

第二十条中层管理人员培养后备人选时应注意：

1.考察后备人选的判断力;

2.考察后备人选的独立行动能力;

3.培养后备雄的协调、沟通勤，

4.培养后备人选的分析能力;

5.提高代理人的责任感和工作积极性。

基层管理人员

第二十一条基层管理人员是负责本公司实际工作的最基层管理者，他们与公司内部各级的关系是：

1.和上级的关系—辅助上级;

2.和下级的关系—指挥监督下属;

3.横向关系—与各部门同事互助协作。

第二十二条基层管理人员的基本责任有：

1.按预定工作进度、程序组织生产;

2.保证产品的质量;

3.降低生产成本。

第二十三条基层管理人员的教育培训职责有：

1.向新员工解释公司有关政策、传授工作技术，指导新员工工作;

2.培训下属使其有晋升机会;

3.培训后补人员;

4.其他教育培训职责。

第二十四条基层管理人员处理人际关系应注意：

1.对下关系：进行家庭调查;举行聚会、郊游;为下属排忧解难。

2.对上关系：反映员工意见，听取上级要求，报告自己的建议和看法。

3.横向关系：与其他部门的同事通力合作。

4.积极开展对外活动，树立良好的公司形象，形成良好的公共关系。

第二十五条基层管理人员必须具备的能力有：

1.、领导能力及管理能力;

2.组织协调能力;

3.丰富的想象能力，敏锐的观察力;

4.丰富的知识和熟练的工作技能。

第二十六条基层管理人员教育培训的种类：

1.后备管理人员教育培训;

2.培训发展计划;

3.再培训计划;

4.调职、晋升教育培训。

第二十七条考核管理基层人员教育培训应注意：

1.出勤率;

2.员工的工作积极性;

3.产品的质量;

4.原材料的节约情况;

5.加班费用的控制。

第二十八条高层管理人员和中层管理人员须授予基层管理人员合理的权力，并且进行必要的教育培训。

附则

篇8：现场管理中的人员管理对策

企业生产作业现场, 是产品的诞生地, 是企业生产运营活动的发生场所, 是生产型企业的基础, 是企业生产、技术、质量、成本、交货期、物质、设备、安全、劳动环境等各项管理的落脚点。现场是一面镜子, 直接反映出企业经营管理水平。现场管理是生产第一线的综合管理, 也是生产系统合理布置的补充和深入, 更是提升企业竞争力的关键。

随着经济全球化发展, 我国已经成为全球加工制造中心, 但从全局看, 许多企业的现场管理水平同国外先进水平相比还有一定的差距。有些企业近几年来注意抓了市场;有些新发展起来的中小企业整体素质差, 还不知道什么是科学的现场管理。现场管理落后集中反映在:现场纪律松弛, 生产效率低, 质量差, 投入多产出少, 效益低, 生产不能适应市场变化的需要。而改变现状的唯一手段就要靠现场的人员, 现场人员管理的水平高低决定了企业的发展前途。

二、现场管理中人员管理的现状

现场管理是对生产一线的人、机、料、法、环各要素进行科学管理使其处于良好的结合状态的一种方法, 其中人是管理的核心要素。当前现场管理中人员管理还存在诸多问题。

1、现场基层管理人员缺乏科学的管理理念。

现场基层管理人员大多数是从生产一线中提拔的, 他们在该企业工作的时间长, 实践经验丰富, 但也存在着一些问题。现场基层管理人员文化水平参差不齐, 不能将企业的战略目标转化为生产任务, 部分管理人员眼界不够开阔, 思维方式僵化, 管理能力欠缺, 管理手法落后, 还停留在陈旧老化的传统管理模式上。同时, 部分基层管理人员的责权利尚未完全统一, “责任重, 权不大, 利很小”问题的客观存在也阻碍了他们核心作用的发挥。因此, 基层管理人员往往缺乏人力资源管理理念, 只重视生产产量, 用对待机器设备的方式来管理员工, 缺乏管理的能力。

2、难以招募到所需现场操作人员。

随着城市化的进程加快, 物价指数的飞速上涨, 一线员工的基本生活成本逐日上涨, 导致一部分在职的一线操作工返乡工作;随着独生子女增多, 80后, 90后成为社会主体, 一部分农民工选择在家乡工作, 愿意到企业一线工作的员工越来越少。这两方面的原因造成了企业一线员工的缺口, 呈现出“用工荒”现象。同时, 企业需要的具有生产经验、吃苦耐劳精神和责任心强的员工更是凤毛麟角。综合以上各种原因, 企业很难招募到所需现场操作人才。

3、现场基层管理人员忽视人员培训与培养。

由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新, 职业半衰期越来越短, 企业要谋得在竞争中创新发展, 就必须对职工进行终身教育和培养, 以保证企业发展所需人才技能的更新。然而, 生产性企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为, 没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制, 只使用不培养己成为普遍的现象。由于企业规模不大, 固定的培训经费不足, 培训场所和培训时间亦难保证, 培训方式也多限于师徒之间的传帮带, 培训内容以企业的应急需求为主, 仅有的培训也成为一种短期行为。

4、对现场员工的绩效评估机制不科学, 激励手段单一。

由于现场员工的工作效果很容易看出, 大多数以计件工资为主, 而没有考虑订单及生产工艺和产品的价值, 因此现场员工的绩效考核评估标准及过程不合理。有的企业即使具有相关考核方法, 仍多为定性的, 侧重于员工态度的考核, 并且在考核实施上也多是依据领导的主观看法, 而并不是根据员工的真正业绩, 这样, 员工的能力差异便无法体现。薪酬制度上, 分配不公平现象严重。多劳不多得, 少劳不少得, 员工就会对此产生不满, 工作积极性降低, 降低生产的数量及质量, 甚至会离开这个组织, 另外缺乏相应的福利制度, 使员工没有安全感。像住房、养老保险金、医疗等福利问题不能很好地解决, 会严重挫伤员工的工作积极性。

三、改进现场管理中的人员管理对策

1、树立正确的观念, 真正尊重员工。

企业在向现代企业转制过程中, 要求我们每一位管理者在观念上都应确立“企业即人”、“人是企业支柱”的经营理念, 平等地对待每一位员工, 从工作、学习到生活、福利、医疗保障甚至到婚丧嫁娶, 都应体现出对员工的关心与尊重, 特别是对企业现场管理中处于生产一线、背井离乡的操作工人。这要求我们的现场基层管理人员要多与员工沟通, 倾听他们的心声, 发现他们所需, 激发他们的动力, 树立“员工是企业的财富根源”的理念, 从言行中体现出对每位员工的尊重与关爱。尤其是现代组织面对前所未有的剧烈竞争, 企业为了迎接挑战, 在经营战略和运作模式上不得不做出重大的调整, 这些变化使得原有的企业雇佣关系发生了根本性的改变。员工以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不复存在。在变革情境下的雇佣关系中, 员工容易对组织失去信任, 产生强烈的工作不安全感, 国外最近发展起来的企业员工心理健康援助和组织发展的EAP (员工帮助计划) 的理念和管理对策, 值得国内企业充分关注与借鉴。

2、拓宽招募渠道, 稳定生产性员工队伍。

企业招募, 根据招募对象的来源分为内部招募和外部招募。因为内部招募对象的主要来源是通过晋升、工作调换、工作轮换以及内部人员重新聘用获取, 生产性员工不适用, 因此必须借助于组织外的劳动力市场, 采用外部招募的方式来获得所需要的人员。外部招募的主要来源和方法有:广告、学校、就业媒体、人才交流会。而通过外部招募的生产性员工由于工作内容简单、时间长, 流动性很强。人才流动是市场经济条件下的一种普遍现象, 合理的人才流动是保持组织活力的重要环节。然而, 过高的人才流动率会影响企业人才队伍的稳定, 增加企业的成本, 从而降低企业的整体效率。那么如何控制流动率, 稳定员工队伍呢?那么我们可以依靠内部现有员工的力量, 如我们可以让现有的员工推荐老乡、亲戚、同学来应聘, 一方面可以招到合适的人, 另一方面来得人也不容易跳槽, 当然要给介绍人一定的费用, 付费的方式以分期支付, 依据所招员工工作的时间 (每月、年) 为单位支付。

3、加强对现场管理人员的培训。

随着现代化工业生产的发展, 生产技术日益复杂, 员工培训工作, 已成为促进生产力加快发展的决定因素。在激烈变化着的经济社会中, 每一名劳动者毕生只从事一种工作是不太可能的, 所以要求我们认真做好培训工作, 在现场管理人员的培训工作中, 班组长成为该项工作的核心管理者, 他不仅应当具备思想政治素质、文化修养素质、组织管理素质, 还应当具备较高水平的专业技术素质。

通过班组培训工作, 使新员工有上岗前的教育;对关键岗位和特殊工种进行操作培训, 对全体员工进行应知应会教育, 安全文明生产教育和科学技术知识教育, 其目的在于: (1) 开发智力资源, 提高班组员工素质, 为新员工打下思想及业务基础; (2) 提高劳动生产率和企业经济效益; (3) 为班组各项管理现代化打下基础; (4) 培植员工共同的价值观念和行为准则, 改善劳动态度, 创造企业文化的良好氛围。目前, 管理者采用标准操作法来训练工人, 以取代师傅带徒弟的经验传艺方法, 为迅速地培养大批合格的、优秀的技术工人创造了条件, 在这一基础之上, 现场培训管理者更应具备坚实的技术知识为培训工作积蓄力量。

4. 建立科学的绩效管理制度, 激发员工的内在动力。

绩效管理是通过对员工的工作进行计划、考核、改进, 最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。绩效管理的基本思想在于对绩效的不断改进和完善, 工作重心在于绩效提升。在企业现场管理中, 建立有效的管理制度, 班组管理中充分发扬民主, 使职工的主人翁地位在管理中得到真正体现, 感到自己与班组长一起分享管理班组的权利。绩效管理制度要体现以下几点: (1) 全面考核, 重在奖励表现突出者; (2) 让员工参与制定修改考核条例, 形成员工自我管理的氛围; (3) 考核内容中要设置合理化建议箱, 对员工提出的生产过程中的被采纳的合理化建议给予表扬及奖励。通过科学有效的绩效管理制度, 了解职工需求, 用满足职工需求来激励职工, 激发员工的内在动力。通过以上的改进, 要让职工参与班组管理, 增强民主气氛, 广泛征求每个职工的意见, 满足职工的主人翁感和自豪感, 发挥职工的创造性, 激发职工为安全生产献计献策, 使职工自觉地服从管理, 听从安排。

四、加强现场管理中人员管理的意义

企业要在激烈的市场竞争中求生存、求发展, 就必须向市场提供质量好、品种多、能按期交货的产品, 而这些产品是在生产现场制造出来的, 要靠现场管理来保证。因此, 现场管理水平的高低决定着企业对市场的应变能力和竞争实力, 加强现场管理是推动企业管理现代化、全面提高企业素质和管理水平的必然要求。现场的人员管理是其管理核心, 加强现场人员管理, 有利于变被动为主动, 是职工素养的提高和良好习惯的养成的根本所在有利于创建文明和谐的企业文化;加强现场人员管理, 有利于提升品质, 降低不良率、减少浪费、降低成本, 确保交期, 顺利交付, 实现企业可持续发展;加强现场人员管理, 有利于吸引有较高素质的人才群体来支撑企业, 造就一支充满活力、团结一致的高效率团队, 提高企业的综合素质与竞争力。

摘要：现场是企业开展各项工作的前沿阵地, 是企业专业管理的落脚点。现场管理是生产第一线的综合管理, 也是生产系统合理布置的补充和深入, 更是提升企业竞争力的关键, 现场管理中的人员管理是企业管理的核心。本文分析当前经济形势下现场管理人员管理存在的问题, 并提出几点对策, 供读者参考。

关键词：生产现场,现场管理,人员管理

参考文献

[1]、东跃明.关于加强现场管理与基础工作的探索[J].金山企业管理, 2008 (1) .

[2]、蔡晓娟.浅谈现场管理在企业中的运用[J].管理观察, 2008 (20) .