餐饮员工绩效考核标准

餐饮员工绩效考核标准（精选9篇）

篇1：餐饮员工绩效考核标准

餐饮员工绩效考核标准

餐饮管理有限公司员工绩效考核标准

基层员工的考核项目分工作能力、团队意识和职业能力三项，所占的百分比分别为25％、35％、10％，每个项目所包括的考核因素如下：

一、工作能力

对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作效率、工作方法、出勤情况、执行力，共5个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：

1、工作质量：是指所承担的生产、工作、服务的完成过程情况。评定标准：若超过，5分；完成指标，4分；尚可，3分；勉强，2分；太差，1分。

2、工作效率：是指单位时间内完成的工作速度。

评定标准：若很高，5分；较高，4分；尚可，3分；较低，2分；太差，1分。

3、工作方法：是指为完成目标所采取的方式、方法是否按照规范。评定标准：若很得要领，5分；得要领，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不得要领，1分。

4、出勤情况：即迟到、早退、事假、病假、公休、其它福利假期和旷工的统称。

评定标准：若正常公休，5分；有其他福利假期，4分；有迟到、早

退，3分；

有病假、事假，2分；有旷工，0分。

5、执行力：是指服从能力和落实能力。

评定标准：若很高，5分；较高，4分；尚可，3分；较低，2分；太低，1分。

二、团队意识

对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、工作责任感、服务性、协作性、个人修养和集体荣誉感共7个评价因素。每个因素的内容和评分标准如下：

1、学习精神：是指对培训学习技术、专业知识、规章制度的兴趣和自觉程度。

评定标准：若很高，5分；高4分；尚可，3分；欠佳，2分；很低，1分。

2、工作态度：是指对完成目标工作所持有的态度。

评定标准：若很好，5分；好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

3、工作责任感：是指对完成目标的责任程度。

评定标准：若很强：5分；强：4分；尚可：3分；欠佳：2分；太差：1分。

4、服务性：即是指在完成工作过程中态度、语言、行为和意识的综合体现。

评定标准：若很强，1分；强，2分；尚可，3分；欠佳，4分；太

差，5分。

5、协作性：即是指在工作中要经过相互帮助、协调才能够达到预定效果的配合行为。

评定标准：若很强，5分；强，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。

6、礼节礼貌

评定标准：很有修养，5分；有修养，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

7、集体荣誉感

评定标准：相当具备，5分；具备，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

三、职业能力

对员工学识的考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共３个评价因素。每个因素的内容和评分标准如下：

１、专业知识：是指从事本职工作应掌握的专业基本知识、技能技巧，国家颁布的相应法律、法规、政策等。

评定标准：若很丰富，5分；丰富，4分；普遍，3分；不足，2分；太差，1分。

2、学识应用度：是指专业知识和一般知识在工作中应用的深度、广度。

评定标准：若很好，5分；好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不好，1分。

四、月、季度、年绩效考核得分规定

员工（月）绩效考核得分=员工考核标准+部门考核成绩30%

员工（季度）绩效考核得分=员工该季度3个月考核得分综合÷3+部门负责人综合测评20%+人力资源部综合测评10%

员工（年）绩效考核得分=《绩效考核表》成绩×70%+员工述职评定10%+部门负责人综合测评10%+人力资源部综合测评10%

五、由人力资源部整理汇总，根据（季度）绩效考核成绩评定技能等级。通知相关部门调整技能工资。

六、原则上评定技能等级按季度执行；如工作表现特别优秀，可由部门负责人提出申请，人力资源部评定后，报总经理审批。

七、如遇员工调职、升职、离职情况，不做评定。调职、升职员工将根据新的工作岗位进行评定。

八、季度绩效考核补充说明

（一）以下情况评定标准：

1、该季度累积旷工一天（含一天），维持原有技术等级；

2、该季度累积旷工一天以上，技术等级下调一级；

3、该季度事假、病假累积超过3天（含3天），维持原有技术等级；

4、该季度事假、病假累积3天以内，病假每半天扣绩效总分1分；事假半天扣绩效总分3分；

5、该季度迟到、早退累积超过6次（含6次），维持原有技术等级；

6、该季度迟到、早退累积超过6次以内，每次扣绩效总分1分。

（二）人力资源部将员工本季度内的所有奖惩记录汇总后给予评分，评分标准如下：本季度1.、内若无任何奖惩记录，绩效总分则得10分；

2、奖励：绩效总分嘉励一次加1分；记功一次加2分；记大功一次加3分；

3、惩戒：绩效总分警告一次减2分；记过一次减5分；记大过一次减10分；

4、功过相抵：嘉奖一次抵警告一次；记功一次抵记过一次；记大功一次抵记大过一次。

九、绩效考核补充说明

（一）以下情况评定标准：

1、该累积旷工三天（不含三天）以上，取消资格；

2、该旷工累积三天（含三天）以内，每半天扣绩效总分10分；

3、该事假、病假累积超过30天（含30天），取消资格；

4、该事假、病假累积30天以内，病假每天扣绩效总分1分；事假天扣绩效总分2分；

5、该迟到、早退累积超过20次（含20次），取消资格；

6、该迟到、早退累积超过20次以内，每次扣绩效总分1分。

（二）人力资源部将员工本内的所有奖惩记录汇总后给予评分，评分标准如下：

1.、本内若无任何奖惩记录，绩效总分则得10分；

2、奖励：绩效总分嘉奖一次加3分；记功一次加5分；记大功一次加9分；

3、惩戒：绩效总分警告一次减5分；记过一次减10分；记大过一次减15分；

4、功过相抵：嘉奖一次抵警告一次；记功一次抵记过一次；记大功一次抵记大过一次。

（三）绩效工资作为年终奖金的发放标准。

A级、90分以上 年终奖金1000元

B级、80分——90分年终奖金900元

C级、70分——79分年终奖金800元

D级、60分——69分年终奖金500元

E级、50分——59分年终奖金 200元

F级、50分以下 无年终奖金

注：如员工工龄不满一年（超过半年）可根据季度绩效工资酌情发放，原则上不超过500元；如员工工龄不满一个季度的可根据月绩效考核成绩酌情发放，原则上不超过300元；如员工工龄不满一个月的不予发放。

篇2：餐饮员工绩效考核标准

经过对周边酒店的实地调查以及对其他酒店的侧面了解，各个酒店都对餐饮前台员工都有形式各异的激励措施来挽留和招聘服务人员。现在我们酒店生意逐渐好转，但餐饮员工较少，加上其他酒店在招人和激励上的政策诱惑，导致现有的员工极不稳定，而且招聘工作进展不太理想。为了稳定员工队伍，提高员工工作积极性和招聘成功率，增加酒店经济效益。特建议逐步实行各部门绩效考核制度；初步计划2010年9月1日起先从餐饮部前台员工进行绩效改革、体现“按劳分配、多劳多得”的劳动体制，结合现在酒店餐饮行业员工考核提成的趋势，现提出以下方案：

1、散客和单桌宴会根据所盯台菜肴总营业收入的1.5%进行提成。（酒水有酒水奖）

2、婚宴、会议餐、弥月宴、生日宴等5桌以上宴会包桌均按每席5元提成。

注：二者不可同时进行。

程序具体如下： 以上方案均按8：2的比例分配

1、提成收入80%兑付给盯台服务人员。

2、提成收入20%按比例兑付给传菜员工、迎宾、吧员 保洁员等。

3、制定表格每餐有领班以上管理人员确认人数、金额、桌数、无误后签字，再有收银员签字确认，月底有管理人员汇总到餐饮总监处签字报总经理审批发放。

注：

1、如有员工营业额造假和违犯提成规定的按设计营业额提成的10倍处罚当事人。

2、当日服务不达标造成客人投诉的，扣除应提成营业额收入的5倍罚款。

篇3：餐饮员工绩效考核标准

1科主任、护士长岗位绩效考核存在的不足

1.1缺乏系统的考核指标和明确的考核方法

科主任、护士长考核工作往往以德、能、勤、绩、廉的个人述职为基础,医院做出阶段性评价,考核内容比较宽泛,对于科主任和护士长的绩效考核指标缺乏有针对性、个性化的考核内容,绩效考核结果并不是在客观评价的基础上产生,而更多的是靠主观的印象和感觉。

1.2科主任、护士长的绩效考核缺少个人专业绩效考核和部门绩效权重

科主任、护士长既是专业技术人员,又是科室的管理人员,因此考核应包括个人绩效和部门绩效两个部分,目前个人考核与整个部门绩效考核权重没有标准,大部分是以部门绩效考核结果作为对部门负责人的考核结果使用[1]。

1.3绩效考核结果反馈不及时

考核是确定工作成绩的有效管理方法,同时考核也是发现并及时分析问题,解决问题的途径[2]。但目前考核结果沟通和反馈不及时,导致考核发现的问题不能及时纠正, 不利于考核结果的使用,降低考核工作的成效,达不到以考核促进绩效改进与提高的目的[3]。

基于以上原因,本次课题研究了临床业务管理岗位考核评价的结构,确定科主任、护士长的绩效考核中对团队管理考核结果与个人履行业务职责结果的比例(权重), 提出科主任、护士长考核指标体系的建议[4]。

2研究对象与方法

2.1问卷调查

本次调查在33所三级甲等医院进行,为保证指标的合理性、代表性和适用性,所选取的33所医院包括综合性医院、专科医院、中医医院。 调查对象包括管理专家、临床医疗医技科室负责人和其他管理人员共529人,地区涵盖北京、上海、安徽、广西、山东、陕西、山西、四川、浙江、重庆、广东11个省市。调查对象分布比较均匀,基本包括了人口密集、医疗水平相对发达的地区,因此调查结果具有较高的参考价值。

2.2专家访谈

课题组就研究中的相关问题对长期从事医院管理工作、有丰富经验的专家进行了集体访谈和个人访谈, 包括医院人力资源管理部门负责人和从事绩效考核工作管理人员,受访对象共92人,他们对科主任、护士长和管理部门负责人的考核指标、考核范围、考核周期提出了建议。

2.3统计分析

在对考核 指标的重 要程度进 行分类时,使用聚类分析的方法, 将问卷调查的数据分类到不同的类别。根据专家组的咨询意见,将考核指标分为一类指标、二类指标、 三类指标。一类指标是绩效考核的核心指标,在对团队的考核中应予以重点考核;二类指标是指考核的一般性指标,可以根据医院工作, 选取适合的指标进行考核;三类指标为考核参考性指标。

3研究结果

3.1临床业务管理岗位主要工作权重分析

科主任 、 护士长的 绩效考核 应当包括临床业务管理绩效考核和个人专业技术工作绩效考核两个部分:(1)正副科主任的绩效考核两部分内容所占的权重经调查问卷及专家讨论,建议担任科主任职务的员工应以科室管理的考核结果为重点,团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例应为6∶4;对副职考核的重点放在其主管的业务管理工作业绩上[5]。(2)护士长的绩效考核两部分内容所占的权重经问卷调查及专家讨论,建议团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例也应为6∶4。

3.2科主任、护士长绩效考核指标体系的构建

绩效考核 指标构建 的原则 : (1)针对性原则。绩效考核考虑到科主任、护士长工作特性,所在部门科室特点,以及个人专业技术职务等方面来选择考核的指标。考核指标应力求清晰、明确、具体,让考核者与被考核者能够准确理解。 (2)精炼性原则。绩效考核指标应避免面面俱到,同时注意考核指标相互间的协调和关联,通过抓住关键业绩指标的考核,实现医院整体战略目标。(3)科学性原则。指标体系的科学性是保证绩效评价结果公平合理、准确的基础,因此考核指标要定性衡量和定量衡量相结合, 内部评价和外部评价相结合,避免偏高或偏低,同时应具有时效性。 (4)导向性原则。绩效评价作为医院管理的一个重要手段,有重要的导向作用,通过客观公正的绩效评价, 可以有助于强化管理意识,提高内涵建设,实施科学管理。

3.3科主任考核评价体系的建立方法

为了使考核指标体系更加科学合理,同时进一步明确科主任的考核指标体系,鉴于临床和医技科室的专业特色有所不同,对临床科室、医技科室、药学科室的科室管理绩效评价指标体系分别进行了设计[6]。

3.3.1科主任考核体系要素确立的依据及各项指标。本研究通过问卷调查和专家访谈的方法,确立考核评价指标体系模型。研究使用的调查问卷, 临床科室考核的一级指标共有10项, 二级指标50项,每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1,将调查问卷进行统计,并依据考核指标均值、方差,使用聚类分析方法,将指标分为三类,分别对应关键指标、一般性指标、参考性指标[7],见表1。

使用聚类 分析方法 将指标分 层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:聚类分析第1类指标包含了工作数量、工作效率、学科发展和人才培养等一级指标中的10个二级指 标 ; 聚类分析 第2类指标包含了科室文化、人均门诊、平均住院日等一级指标中的19个二级指标;聚类分析第3类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、 工作质量、工作效率、工作效益、 学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的21个二级指标。

3 . 3 . 2医技科室 主任绩效 评价体系 指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系,调查问卷中医技科室考核的一级指标共有9项 , 每项分为 若干二级 指标 , 共涉及38个指标,每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、 不重要分别赋值为5-1,将调查问卷结果进行统计,见表2。

使用聚类 分析方法 将指标分 层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:聚类分析第1类的指标,包含了医疗服务、工作质量等一级指标中的6个二级指标。聚类分析第2类的指标,包含了科室文化建设、工作数量、工作效率等一级指标中的17个二级指标;聚类分析第3类的指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、工作效率、工作效益、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的15个二级指标。

3.4药剂科主任绩效评价体系要素确立的依据及各项指标

药剂科虽然也是医技科室的范畴,但是其指标有一定的特殊性, 所以将药剂科的绩效评价体系单独进行了设立。药剂科室的调查问卷一级指 标分为9类 , 共3 8个二级指 标,经调查问卷统计,每个二级指标按照很重要、重要、一般重要、 不太重要、不重要分别赋值为5-1, 将调查问卷结果进行统计,见表3。

使用聚类 分析方法 将指标分 层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:聚类分析第1类指标包含了医疗服务和工作质量两个一级指标中的4个二级指标;聚类分析第2类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标;聚类分析第3类指标包含了工作效率、科研、 教学、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标。

3.5护士长考核体系要素确立的依据及各项指标

通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系,调查问卷中临床科室考核的一级指标共有10项,通过每项分为若干二级指标, 共涉及5 0个指标 , 每项指标 按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1,将调查问卷进行统计,见表4。

根据上述描述统计分值,使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类、二类指标、三类指标: 聚类分析为第1类的指标,包括患者满意率、危重患者护理质量合理率2个二级指标;聚类分析第2类的指标,包含文化建设、护理服务、工作数量、工作质量、工作效率、学科建设和人才培养、执行力等一级指标中的32个二级指标;聚类分析第3类的指标包含科研、教学、执行力等一级指标中的12个二级指标。

4讨论

4.1各医疗机构结合医院实际选定考核指标

科主任、护士长是医院执行战略的主体,起到承上启下的关键作用,医疗机构可参考本课题研究中给出的关键考核指标和分类建议, 结合医院的实际选定考核指标。确定关键指标后,指标权重的确定可以采取经验分析权数法和因子分析权数法等方法[8]。

4.2科学确定考核指标的目标值

因管理工作的特殊性,对科主任、护士长采取目标任务考核的方法是切实可行的[9]。关键考核指标选定后,需与相关管理岗位确定目标值,目标值的确定一般选取近三年工作的平均值。根据目标值的完成率或同期增长率作为考核结果确定的基础[10]。

4.3合理确定考核周期

科主任、护士长的绩效考核的周期以年度考核为主,对部分关键考核指标可以根据实际落实到月度和季度的考核。根据考核的结果发放年度或季度总体绩效或作为调整下一年度或季度绩效的依据。

4.4重视考核结果的应用和反馈

绩效考核的结果除了作为薪酬分配的依据外,还应注重科主任、护士长绩效的提升,医院建立一套完善的绩效考核数据的实时反馈体系尤为重要。科主任、护士长履行专业技术职务的情况,依据各卫生专业技术岗位绩效考核指标进行考核。

摘要：目的:建立临床业务管理岗位科主任、护士长绩效考核指标体系,促进医院战略发展和持续改进。方法:通过问卷调查和专家访谈法统计了考核指标、考核周期等数据,再利用聚类分析确定考核指标类别,确立绩效考核指标体系。结果:初步建立了以工作量为基础的,以医院战略为目标的,涵盖了医疗、科研、教学的临床业务管理岗位绩效考核体系。结论:建立科主任、护士长绩效考核体系,不仅可以作为薪酬的参考,还可以引导相关人员的行为,加大业务管理力度,使医院在临床、护理、管理等工作方面持续改进,推进医院快速发展。

篇4：餐饮员工绩效考核标准

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

篇5：餐饮服务员的绩效考核标准

总分值100分，60分以下，只发当月50%绩效奖，60—70分，发当月70%绩效奖，70—80分，发当月80%绩效奖，80—90分，发当月90%绩效奖，90—100分，发当月100%绩效奖.1、上岗未按要求着工装、工袜、工鞋、工号牌，工装不整洁或有破损、女员工上岗未化淡妆者发现一次扣1分。

2、上岗时间佩戴手饰(结婚戒指除外)、留长指甲、涂指甲油发现一项扣1分。

3、要求员工不留怪异发型，女员工发不过肩，男员工不留鬓角、胡须，不符合要求者一次扣1分。

4、吃带有异味的食品后上岗，发现一次扣1分。

5、不了解本店新推活动项目内容，导致未能及时给顾客销售/推荐服务者一次扣2分。

6、在规定时间内未完成工作任务或工作不能独立完成，需要多次督导者一次扣2分。

7、准备工作不到位，出现空档一次扣1分。

8、发现失误不能及时制止或纠正者扣2分。

9、对客人投诉或突发事件未能及时圆满解决且不及时上报领导，一次扣2分。

10、操作声音过大，一次扣1分。

11、客人提出需要帮助，无回应，一次扣1分。

12、对客人服务时不使用礼貌用语者，对客人不热情或出现撵客现象者一次扣2分。

13、当值时间扎堆说笑，嚼口香糖，聊天，吃东西，大声喧哗，干私活，接打私人电

话，看书报，打闹，嘻笑，发现一次扣1分。

14、上班时间无故串岗，离岗或私自会客者扣2分。

15、递送物品不使用托盘或双手者一次扣1分。

16、不服从工作指令，当众与领导顶撞扣2分。

17、无论何种理由与客人发生争执，一次扣2分。

18、工作中发现违纪现象不及时报告，欺上瞒下，谎报事实真相者扣2分。

19、工作中消极怠工，效率低下或带情绪上岗扣2分。

20、不爱护公物、对物品造成损坏者根据轻重扣1--3分，损坏物品按成本半价赔偿。

21、在岗吵架斗殴、造谣生事，破坏团结带来恶劣影响者，每项扣3分。

22、未经客人同意，擅自给客人加菜，加酒水者扣2分。

23、站位不规范，一次扣1分。

24、客人进入餐厅，迎宾员不到位，服务员不及时到位，发现一次扣1分。

25、对客人就餐要求，传达有误，一次扣2分。

26、检查卫生一项不合格扣1分。

27、就餐器具不洁净，一次扣1分。

28、泔水、垃圾未及时清理或超过容器2/3，一次扣1分。

29、客人用完餐离开后没能及时把空调和气门关闭，包房的灯未调小，离岗前，不检

查水、电、气等的安全情况，一次扣责任人2分，发生事故由责任人负责。

30、撤餐具、撤台面及补允餐具不及时，发现一次扣1分。

31、没给客人发眼镜布、扎头筋、手机套，发现一次扣1分。

32、工作中没按服务流程操作，导致服务效率低一次扣2分。

33、服务期间桌面脏乱（没及时更换骨碟），每次扣1分

34、团结协作精神好加10分。

35、拾金不昧者，一次加5分。

36、工作主动，热情受到客人表扬的一次加5--10分。

篇6：餐饮员工绩效考核标准

1)工作富有成效，分店管理经济效益特别突出者;

2)分店经济效益长期保持稳定并有一定增长幅度者;

3)战胜严重或特殊困难，使分店保持较好经济效益者。

4)分店保持高水平的管理且具有推广价值，经济效益良好者;

5)提出的营销策划方案对公司系统内各分店具有普遍而明显的实际效果并被采纳者;

6)针对公司的管理、营运、发展等方面做出合理化建议，并被采纳者;

7)积极致力于新产品的开发，其创造、发明对公司的发展具有重大影响者;

8)所领导的分店受到当地政府或职能部门授予荣誉称号者;

9)其它具体情况;

(二)各分店员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励：

1)行政检查多次受到表扬者;

2)顾客给予口头、书面、电话表扬;

3)在店长带领下分店全员月绩效考核合格率达到98%以上;

4)努力钻研业务，对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者;

5)爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者;

6)妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者;

7)努力拓展业务，对本店经营有特殊贡献者;

8)控制开支、节约有显著成绩者;

9)同坏人、坏事和不良倾向作斗争，舍己为人，保护宾客、同事的人身安全及本店资财方面有突出成绩者;

10)在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者;

11)拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者;

12)检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者;

(三)其它奖励：

1)月绩效考核员汇总

员工流失

率控制在5%以内，节省部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人奖励。

2)年度汇总绩效考核优秀率达8次，年度绩效考核加5分;

篇7：员工绩效考核的原则,标准和方法

职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

第八条 专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

4、调任考核

因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

第九条 考核程序

1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条 考核结果

1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

① 考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；

② 90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；

③ 80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；

④ 60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；

⑤ 50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

第十一条 考核结果的作用

考核结果作为员工个人 工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

1、与员工个人薪酬挂钩；

2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；

3、与员工福利等待遇相关；

4、决定对员工的奖励与惩罚。

第十一条 附 则

1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。

2、本办法中各项条

篇8：内蒙古餐饮业的绩效考核研究

1.1 绩效考核的含义

绩效考核是企业人力资源管理的核心内容, 是现代人力资源管理体系的重要组成部分。绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策 (晋升、解雇、加薪、奖金等) 提供依据。

1.2 绩效考核的作用

绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作, 有助于企业做出正确的人力资源管理决策;应用于人力资源开发, 可以提供员工优劣势的信息, 帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩, 加强员工的针对性培训, 为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。社会给予了餐饮业许多机遇与挑战, 而餐饮业应当以灵活、高效的运营机制去抓住每一个发展的契机, 根据内外部环境不断调整自己, 才能避免被淘汰。

2. 内蒙古餐饮业的绩效考核现状

我区餐饮业主要以中小型为主, 管理成本低, 管理理念比较落后, 管理的结构层次也较简单, 企业内部尤其是管理层存在很强的亲属血缘关系。企业的管理者一般都是企业的创立者之一, 他们是企业组织结构的最上层, 中层管理人员一般是企业管理者的亲信或家庭成员, 底层是工作人员。为了应对市场环境的变化, 我区餐饮业在体制建设及管理上加强了弹性。

在近几年经济发展的影响下, 内蒙古餐饮业相继建立人力资源管理系统, 但由于历史原因, 相对其他行业而言, 餐饮业的人力资源系统起步较晚, 传统的人事管理已经不能适应现在市场经济发展的需求, 已经成为了制约我区管理水平提高的一个主要瓶颈。在绩效考核方面大多数管理者已经认识到了绩效考核的必要性, 并制定了相对完整的考核系统, 但缺乏相关经验, 大部分管理者照搬照抄, 为了考核而考核, 使企业的考核系统呈恶性循环趋势发展。

3. 内蒙古餐饮业绩效考核存在的问题

3.1 对绩效考核的理解存在偏差

虽然我区在人力资源管理的绩效考核方面投入了大量的精力, 但管理者对绩效考核理解上有偏差。具体的考核观念没有发生转变, 认为绩效考核是人力资源部的“专利”;在绩效考核的实施上并没有进行客观实质上的分析, 还是依靠传统意义的考核方式, 仅重视考核本身;对绩效考核的最终目的认识不够, 认为考核只是奖优罚劣。

3.2 绩效考核全员参与程度不够

很多企业由于绩效考核的意识不到位, 没有实现全员参与制, 员工没有参与绩效考核, 对企业绩效考核的目的及个人的考核目标不了解, 考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论, 没有建立良好的绩效管理制度, 而是采用较随意的办法;或者因为没有进行全员沟通, 致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节;或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等, 种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。

3.3 绩效考核标准与方法不恰当

由于地区的落后, 许多餐饮企业领导急于求成, 照抄照搬其他地区模板, 没有针对本地区本企业的实际情况, 考核标准与方法使用不恰当, 导致企业的绩效考核出现偏差, 使得考核如蜻蜓点水。在实践中, 我区绩效考核设计的考核指标、评价标准, 没有考虑不同部门、不同工种的职能因素。目前多数企业的绩效考核标准与方法过于模糊, 表现为标准照搬、标准欠缺、方法走样。

3.4 绩效考核沟通与反馈不畅

内蒙古餐饮业一般是家族企业, 绩效考核缺乏沟通, 考核结果的公正性很难得到保证。管理人员的价值观决定了考核评估的内容, 管理人员缺乏与员工之间的有效沟通。另外, 很多餐饮企业在进行了考核工作后, 绩效的反馈不畅, 考核者不愿或无意识将考核结果反馈给被考核者, 考核行为成为一种暗箱操作, 被考核者无法知道考核者对自己哪些方面感到满意, 自己在哪些方面需要改进。这使许多考核工作没有了下一步的工作, 缺乏改进意见, 甚至形成恶性循环。

4. 关于内蒙古餐饮业绩效考核存在问题的改善措施

4.1 在认识上正确对待绩效考核

绩效考核是“一把手工程”, 从头到尾都离不开企业高层管理人员的理解和支持。这就要求企业领导要了解绩效考核的基本知识和基本流程, 并用新的思维和理念来看待绩效管理中的问题, 把考核工作上升到战略高度, 不能用粗放的管理模式来管理绩效考核工作, 也不要让考核仅仅停留在技术层面上。在我区, 管理者的认识很大程度上涉及企业各层级、各职能模块之间的协调, 不能套用一种模式, 要从餐饮业自身实际出发, 结合企业成长阶段及所处的内外部环境等发展要素, 认真制定切实可行的人力资源管理绩效评价方案, 真正把各项工作落到实处。

4.2 建立考核申诉制度, 鼓励员工参与

本着对员工、企业负责的态度, 我区应建立申诉渠道。首先, 规范程序, 从制度上促进绩效考核的合理化, 达到提高组织绩效的应有作用。其次, 要把考核申诉作为互动互进的过程, 当员工提出考核申诉时, 组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会。再次, 处理考核申诉时应把令申诉者信服的处理结果告诉员工, 如果申诉的问题属于考核体系的问题, 则应当完善体系;如果是考核者的问题, 则应当将有关问题反馈给考核者, 以使其改进;如果是员工的问题, 则应该拿出使员工信服的证据, 并做出适当处理。这样, 可以使员工更积极参与到绩效考核中去, 我区餐饮业完善考核申诉制度会促进其绩效考核的完善与进步。

4.3 建立以企业目标为核心的绩效考核指标与方法

绩效考核的标准与方法的选择应根据考评内容的不同, 采用多种形式进行考评, 最大限度地减少考评误差。现代企业在用传统方法对员工进行考评时, 通常使用诸如相对评价法, 绝对评价法, 描述法等。绩效考核标准与方法的选择要以企业的目标为核心。针对我区经济的发展实际和各个企业的特点选择考评标准与方法, 但无论哪一种标准与方法, 管理的内容是目标, 管理的目的是保证目标的实现。要关注企业未来和发展, 目标本身就是关注未来发展的, 考评是手段, 激励是目标, 改善是根本。绩效管理所追求的是企业的持续发展, 餐饮业绩效管理不可能穷尽所有的标准与方法, 但最好的标准与方法一定是其精华的集合, 选择正确的绩效考核标准与方法, 更重要的是选择适合企业发展的标准与方法。

4.4 加强绩效沟通, 重视绩效考核的反馈

沟通在绩效考核中具有非常重要的作用, 绩效考核能否有效执行, 依赖于有效的绩效沟通, 减少考核者因为晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等所引起的考核误差, 让考核者正确了解考核项目的意义和评价标准。从员工的角度出发, 在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商, 在整个考核流程中始终与被考核者保持密切的联系, 考核的结果要及时进行反馈, 并指出不足之处以及改进意见, 被考核者可以陈述意见, 提出自己遇到的困难以及需要上司解决的问题。保证绩效管理能够切实发挥作用, 建立绩效考核与员工的关联度, 为后续的人力资源改进工作提供保证。

结语

实施绩效考核、关注绩效改进是企业不断自我提升、达成战略目标的重要保证。我区餐饮业的发展正处于上升期, 今后会有更大的发展空间, 随着绩效考核在人力资源管理中的作用日益增强, 如何让绩效考核体系与企业效益协调关乎到企业未来发展。餐饮业要想不断地发展壮大, 就要建立完善的人力资源绩效管理系统。不要为做绩效而做绩效, 企业要改变被动接受行为, 积极学习适合企业发展的新观点, 为我区的人力资源的绩效管理工作开拓一片切实可行的新天地。

摘要：随着市场竞争的加剧, 越来越多的企业建立了人力资源绩效管理制度, 绩效考核在企业的应用也愈加广泛, 有效的绩效考核制度不仅能够提高员工的素质和工作能力, 也能促进企业自身的发展。本文从内蒙古餐饮业的特点, 绩效考核的内涵、作用方面进行概述, 对自治区的餐饮企业在绩效考核上存在的问题进行分析, 并针对这些问题提出改进的措施。

关键词：内蒙古,餐饮业,绩效考核

参考文献

[1]雷锬.对中国餐饮业发展情况的分析[J].经济师, 2010 (4)

篇9：绩效管理中的员工绩效考核

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）