组装车间管理手册

组装车间管理手册（精选8篇）

篇1：组装车间管理手册

组装车间管理手册

一、基本任务

车间生产管理的基本任务是：贯彻上级有关的管理方针、政策和规章制度，采取一系列技术、经济、组织等措施，对生产组织的合理性，生产成本的经济性，生产工艺的优越性及生产设备从使用、维修、保养、修理、更新直至报废的全过程，进行综合管理，使车间以最少的投入，创造最高的经济效益。

二、管理制度

1、车间管理条例

2、生产管理标准

3、安全生产管理制度

4、设备润滑管理制度

5、设备备品备件管理制度

6、模具管理制度

三、设备操作规程

1、V型锯截面锯操作规程

2、打孔机操作规程

3、二位焊接操作规程

4、四位焊接操作规程

5、空压机操作规程

四、设备维修工艺规程及保养细则

1、LV-2二位焊的维修保养细则

2、四位焊的维修保养细则

五、技术标准

1、门窗用PVC型材技术标准

2、硬聚氯乙烯窗技术标准

四、设备润滑图表

篇2：组装车间管理手册

一，组装车间管理的目的

使组装车间管理做到有章可循,提高班组的库存管理水品，优化整洁车间环境，培养工人良好的工作习惯，提高班组的生产效率。

二，现状描述

（一）车间空间规范方面

1.零件盒里零件混杂，没有规范的零件摆放区，零件盒随便放置，零件没有按大小和品类进行归类。

2.除金属常用零件外的其他专用组装零件或者部件，因领用过量而富余，存放没有一定的区域和规范，存放混杂，不便取用。

3.工人习惯随手放置工具和该工具盒，工具摆放有一定的区域例如柜子，但不集中，有些工具还不宜发现和取用。

4.班组生产的过量的半成品部件堆放混乱，易造成资源浪费，不便下次取用 5.临时的组装部件堆放区不合理，干扰其他存放品的取用

6.常见的一些非金属辅料例如胶水，隔热材料，打包带等没有规范的摆放，造成堆放区混乱，遮挡住其他的堆放品

7.工作区的柜子随意移动，风扇，插板和热水壶的使用不规范

（二）员工生产方面

1.工人间的相互配合较少，多是单独作业。同时工人的生产责任心较弱，部分人员消极怠工

2.工人的特长没有得到充分利用，各工序的生产过程中，没有按工人效率分配工作，有的很快做完，有的速度慢。影响连贯的的生产流程的顺利进行。

（三）相关的现场图片

第一类，工具盒和零件盒的摆放：零件混杂，零件盒和工具盒无固定摆放区，摆放混乱

解决办法：.1.将常规的零件分为，螺丝，螺母，和垫片三大类，同时将各类里的零件分区域按大小规则摆放。

2..班组零件区摆放开封的零件，同时起到零件回收的作用；集体的零件柜主要存放未开封的零件这样方便盘存

3..将作业时使用的零件盒按姓名标记，每人专属一个，将零件盒叠放在一起，并放在零件存放区旁。

第二类，塑料辅料和班组生产多余部件的堆放：随意存放，影响它物取用，不便盘存

解决办法：1.存放班组生产过量的部件时，按金属和塑料分区分类堆放在指定区域，不同部件不能遮挡方便取用。

2.在零件区旁存放各种体积较大的塑料辅料或者耗材，例如保温材料，分类存放，不遮挡。3.将临时性班组生产的零部件存放在指定区域，堆放整齐，不遮挡，方便取用。

4，工人按固定周期处理一次领用过量的零部件和组装的过量零部件。处理办法为：由库存部每1月集中收集领用过量零部件，然后在分类存放；班组内生产的过量零部件每两周清理一次，较大的清理放进塑料筐，小的放进纸箱，同时在纸箱或者塑料筐外贴标记记录存放的种类和数量，同时班上有一个记录簿登记把班级库存的增减情况，详细记录物料的数量和存放，领用日期。

第三类，第五楼3个班组公用的常用金属零件柜的使用现状:零件补充不及时，标签模糊。

解决办法：1.班组零件区摆放开封的零件，同时起到零件回收的作用；集体的零件柜主要存放未开封的零件这样方便盘存

2.集体公用的零件柜一天补充一次，补充的周期可以变动，但不能超过3天，每一次存放后的量能保证正常的楼层各班组的使用量

3.零件柜上面的型号标示要清晰，标示上包括汉字标示，字母标示和图片标示。三大类的常用金属零件分别放在不同的一层

第四类，班用柜子使用情况：工具箱和柜子内的物料存放混乱，各自功能不明

解决办法：

1.将班组的所用柜子都放在指定的1.2.3.区域内，每个班配2个普通柜子和一个工具柜，工具柜子里面存放工具箱，和所用的电动设备和打包机。其中上层放工具箱，下层放电动设备和打包机。工具箱里存放螺丝刀，扳手，钳子。

普通柜子里面，其中一个上层放剪刀，胶布等日常使用的体积较小的用具，另一个上层放班组所有文件。二者的下层存放体积较小的班组未使用或者未用完的专用零件。2.柜子需固定在指定区域，不能随意移动。

组装车间问题分析

（一）核心解决问题

1，按照工人的工作习惯合理规划零件和工具，等各类班组物料的区域 2，制定工具和零件，和生活用品的的日常管理执行细则 3，工人工作积极性和责任心的提高，培养良好的作息习惯。4，日常的制度规章监督和推广

（二）车间管理的具体物品分类

主要班组堆放物料分类 1.常用四大类金属零件 2.工具盒

3.柜子 椅子板凳

4.不同体积的塑料辅料 5.风扇等生活用品 6.非常规专属零件 7.金属部件

8.半成品的临时堆放

9.柜子，椅子文件等办公用品

10.风扇，插线板茶壶 等生活用品

（三）主要的改进设想

1.班组的零件区域内的分类 2.成品和半成品的堆放细则 3.工具盒的实名制和摆放

4.关于柜子的使用细则

5.关于班组零件和集体零件柜的功能设想 6.常用辅料的取用规定

7.车间各班组物料区域存放的重新划定

（四）运用的管理思想（1）、目视管理

本质：企业通过目视管理手法创造“看得见的管理”和“一目了然的管理”，目的是推动员工自主管理、自主控制。

用法：管理标签，如重点设备上悬挂润滑油标签：可知油种、色别、加油周期等；管理界限标识，如电流表显示盘划线表示正常和危险范围等等。用量：不可过多，又不能过少——恰到好处。

（2）、定置管理

本质：空间效率和时间效率最大化的管理手段。

用法：从原料、在制品、成品、不合格品、废品，到工具管理，均须实施定置。用量：所有物品均应定置。（3）、标准化管理 本质：创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

用法：凡是已经验证有效的方法、规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范都应形成文字化，制定成标准，继而依标准付诸行动并不断完善成简化、统一化、通用化、系列化的标准化。

用量：尽企业的最大能力。

（五）借鉴的管理推广技巧

关于5s推行的重点及注意事项

（1）、“形式化”：就是必须运用一些形式的东西创造环境，让人们感到与原先就是不一样，既有软的宣导造势，又有硬的目视（工具），形成立体超原来的环境（空气中都弥漫着5S的气息）。犹如一个从未进过超五星级酒店的人，置身其中，他也不会随地吐痰了。正如日本管理大师安岗正竺的总结：

心态变则意识变，意识变则行为变； 行为变则性格变，性格变则命运变。

——即想达目的，必要的形式不可缺。决非“唯形式而形式”。（2）、“行事化”：在由“形式化”手法创造的立体超原来的环境中，会产生的结果：员工自觉不自觉地按《5S推行手册》和《作业指导书》做事——主动；员工在5S推进小组的督导、验证和考核下，半主动半被动的按要求高标准的做事。

——环境的熏陶开始超越“形式化”，进入实质的“行事化”。

（3）、“制度化（或标准化）”：把欲将其变为习惯化的行为加工成制度化或标准化的文字，让所有人都按一个标准做事。

——良好行为“习惯化”，“习惯化”的行为文字化、标准化。

（4）、“规范化”：每时每刻、任何人、任何环境都要按文字化、标准化的要求做事，就达到了“规范化”。（5）、“习惯化”：据专家称，一种好的行为欲习惯化，仅21天足矣！事事“规范化”，久而久之，也就“习惯化”了！

四，组装车间问题的解决方案

（一）班组所有物的堆放细则

1.将常规的零件分为，螺丝，螺母，弹片和垫片四大类，同时将各类里的零件分区域按大小规则摆放。

2..班组零件区摆放开封的零件，同时起到零件回收的作用；集体的零件柜主要存放未开封的零件这样方便盘存

3..将作业时使用的零件盒按姓名标记，每人专属一个，将零件盒叠放在一起，并放在零件存放区旁。

4.存放班组生产过量的部件时，按金属和塑料分区分类堆放在指定区域，不同部件不能遮挡方便取用。

5.在零件区旁存放各种体积较大的塑料辅料或者耗材，例如保温材料，分类存放，不遮挡。6.将临时性班组生产的零部件存放在指定区域，堆放整齐，不遮挡，方便取用。

7，工人按固定周期处理一次领用过量的零部件和组装的过量零部件。处理办法为：由库存部每1月集中收集领用过量零部件，然后在分类存放；班组内生产的过量零部件每两周清理一次，较大的清理放进塑料筐，小的放进纸箱，同时在纸箱或者塑料筐外贴标记记录存放的种类和数量，同时班上有一个记录簿登记把班级库存的增减情况，详细记录物料的数量和存放，领用日期。

8班组零件区摆放开封的零件，同时起到零件回收的作用；集体的零件柜主要存放未开封的零件这样方便盘存

9.集体公用的零件柜一天补充一次，补充的周期可以变动，但不能超过3天，每一次存放后的量能保证正常的楼层各班组的使用量

10.零件柜上面的型号标示要清晰，标示上包括汉字标示，字母标示和图片标示。三大类的常用金属零件分别放在不同的一层

11.将班组的所用柜子都放在指定的1.2.3.区域内，每个班配2个普通柜子和一个工具柜，工具柜子里面存放工具箱，和所用的电动设备和打包机。其中上层放工具箱，下层放电动设备和打包机。工具箱里存放螺丝刀，扳手，钳子。

普通柜子里面，其中一个上层放剪刀，胶布等日常使用的体积较小的用具，另一个上层放班组所有文件。二者的下层存放体积较小的班组未使用或者未用完的专用零件。12.柜子需固定在指定区域，不能随意移动。

（二）班组内的人员行为相应细则

1.工人间的相互配合，总结出常见的需要多人配合生产工序，提高效率。同时班主每天工作开始时需分配给组员生产任务，把生产任务明确告知他们，并监督指导员工，帮助他们完成任务。

2.工人分工时按特长进行充分利用，各工序的生产过程中，按工人效率分配工作，跟据生产效率的不同合理安排生产人数，不能造成某环节生产阻碍其他环节正常快速生产。3.每个班组需指定至少一人负责班组所有物的堆放。

4，工人按固定周期处理一次领用过量的零部件和组装的过量零部件。处理办法为：由库存部每1月集中收集领用过量的非常规零部件，然后在分类存放；班组内生产的过量零部件每两周清理一次，较大的清理放进塑料筐，小的放进纸箱，同时在纸箱或者塑料筐外贴标记记录存放的种类和数量，同时班上有一个记录簿登记把班级库存的增减情况，详细记录物料的数量和存放，领用日期；对于那些作业时断时续的班组在每次间隔时间较长重新作业时应整理物料后在正常工作（这些班组因作业时断时续物料混杂，管理问题更多）

5，班主和上级直属车间主任有责任总结班组里出现的可以提高工艺的技巧或者比较好的行

为习惯，并将制定为列为工人作业准则，同时在公告板上公告。考评人员按改进的数目和效果给予奖励，同时公告于公司。受奖者包括班主，发明新工艺的员工，和车间直属相关负责人。

第五部分5楼组装车间工作实施步骤

（一）推进步骤

5楼组装车间工作实施小组（组成）：

考评小组：

1.宣传：大力宣传本次车间活动的相关理念和知识，表彰先进，批评落后，宣传活动贯穿整个活动

2制定车间管理制度和考聘标准：由车间改进实施小组和考评小组制定

3.试行期2个月，开始9月1日至10月31日，由车间中干牵头，做切实可行的目标。并对达标班组进行奖励

4.推进和考评小组采取定点摄影，车间改进看板，经验交流，红牌粘贴，专项整改，评比命名等方式推进工作，努力做成全公司改进试点

5.推进车间改进活动，重在发动车间员工，开展小改小革等改进创新，和创意活动 6.通过制定本车间的检查，评比，奖惩的等办法，深化车间改革

7.固化车间改进时间，结合改进要求，修改本车间的设备维护，工具量具管理，文明生产和标识管理等相关要求，并使之制度化。

（二）考评

1推进和考评小组建立日常例会制度，每月召开一次例会，讨论工作计划，实施方案，疑难问题的组织解决，检查情况的汇总分析等事项。并帮助车间各组完成达标。

（三）奖惩

1.公司设立车间改进活动专项资金，主要用于宣传，必要工具增添，环境条件改善，奖牌看板制作，先进表彰等

2.在考评和推进小组检查，考评和打分后从中选车间第一名并对其进行奖励 车间第一名：奖励1500元+奖牌 车间达标：奖励800+奖牌

3.车间不能达标的扣除600元，下个月达标则退还，不达标则不退还

附件1.车间管理看板主要内容

实施看板管理是推行车间改革活动的有效地宣传工作之一，是活动中暴露问题和表扬改善德最有力的工具，可以展示车间改革的进度和管理状态，是车间改革进入目视管理的主要途径

车间看板主要内容有：

1.改革的政策，口号，计划，组织机构，通知等 2.典型事例，优秀员工，口号评比活动等

3.各车间班组实施车间改进的状态展示。和改进后的前后对比情况 4.其他单位或者部门可以借鉴的经验方法和图片等

附件二

车间的空间前后物料存放变更图 变更前

重新划分后

图示中的一些图标的解释

附件4

车间的可借鉴主要配套的体制度（0 早会制度

1.1员工每天上班必须提前15分钟到达操场开早会，如有违反者将按规定处罚，迟到、早退一次扣绩效分3分，二次以上者将罚款10元，旷会者罚款20元。

1.2员工在开早会时须站立端正，认真听主管或组长的讲话，不得大声喧哗、相互扯谈、谈笑、讲小话等做一些与早会无关的事项，否则10元/次的罚款。

1.3各条线的组长每天上班必须提前15分钟到达操场组织员工准时开早会，如有违反者将按规定处罚，每周一次者将扣3分的绩效分，每周超过一次者将扣6分/次的绩效分。1.4各条线的组长在开早会时必须及时向员工传达公司或上级的最新指示以及当天的生产计划，时间应控制在10分钟，否则将扣3分的绩效分。

1.5组长开早会时讲话应宏亮有力,多以激励为主,不得随意批评和责骂员工。请假制度

2.1如特殊事情必须亲自处理,应在2小时前用书面的形式请假,经主管与相关领导签字后,才属请假生效,不可代请假或事后请假(如生病无法亲自请假,事后必须交医生证明方可),否则按旷工处理。

2.2 除生病及特殊情况需请假外,其他任何情况不得请假。

2.3杜绝非上班时间私下请假或批假，如有违反处以10元以上罚款。2.4员工每月请假不得超过两次，每天请假不得超过两人。

2.5员工请假核准权限：（同厂规一致）(1)

4小时内由组长批准;(2)

三天以内由车间主任批准;(3)

超过三天必须由生产计划部经理批准;(4)

连续请假按照累计天数依上述规定办理。清洁卫生制度

3.1每组必须负责本组的环境卫生,每人必须负责各自所负责的区域卫生。

3.2每天下班后必须打扫卫生，星期

三、星期天须进行大扫除（车间内的门、厕所、窗户、生产线、零件台、风扇等都须清洁）。

3.3车间的垃圾与废纸箱须倒到指定的垃圾区域，不得四处乱倒，违者处以20元/次的罚款。3.4废图纸、废工具、废玻璃须及时清理掉，车间物品要按规定位置放置整齐，不得到处乱放。

3.5卫生工具用完后须清洗干净放在指定的区域，专组专人保管，不得乱丢，倒置、甚至损坏。

3.6车间要保持干净亮丽,不随地吐痰、丢纸屑、烟蒂等其它杂物，违者处以10元/次的罚款。3.7 员工要保持岗位的清洁干净，组长要保持办公台的整齐干净；违者扣绩效分5分。3.8不随便在车间内涂写、张贴，如发现一次将处以20元/次的罚款。

3.9不得在洗手间内乱丢垃圾、乱倒茶水、胡乱涂划；热水炉须每天擦拭；卫生间须每天用水清洗。

车间生产秩序管理制度

4.1所有员工必须正确佩带厂牌上班,无特殊情况必须穿厂服上班，违者扣绩效分3分。4.2员工上班应着装整洁，不准穿拖鞋、裙子、奇装异服，同时不准带任何食品到车间内吃，如违反者将处以10元/次的罚款。

4.3上班时，不得说和作一些与工作无关的事情，违者视情节轻重予以5-30元/次的处罚，态度恶劣者，开除处理。

4.4 上班时,组长一定要坚守工作岗位,离岗必须经得主管的同意。

4.5 上班时,组长应对每道岗位的员工耐心指导,不得向员工乱发脾气,更不准置员工不理不睬;违者扣10分以上的绩效分。

4.6 上班时,物料员须及时把物料备到生产线,并严格按照规定的运作流程操作,不得影响工作的顺利进行。

4.7 上下班时,车间各岗位管理人员必须遵守办公管理制度与车间管理制度,违者按相关条款处罚。

4.8上班时，须坚守岗位，不得到处走动，做事须主动配合，不得被动等待、观望，做完一道工序后，要马上要求组长再安排工作，否则将扣绩效分3分/次。

4.9员工在作业过程中,必须保持80-100CM以上的距离,不得挤坐在一起，安装时须带好手套,同时必须自觉做好自检与互检工作,如发现问题并及时向品检与组长反映,不可擅自使用不良材料以及让不合格品流入下道工序,必须严格按照品质要求作业,否则将视情节轻重给予一定的处罚。

4.10每道工序必须接受车间品管检查、监督，不得蒙混过关，虚报数量，并配合品检工作，不得顶撞、辱骂，对教育不改者，视情节轻重罚款20-50元。

4.11工具专人专用不得遗失，违者照价赔偿，不经当事人同意，乱拿者罚款10元。

4.12上班注意节约用水用电，停工随时关水关电，如发现有浪费水电或下班没有关水电者

对其责任人或工序团体每人罚款5-10元。

篇3：组装车间管理手册

首先, “思想是行动的指南”, 我们应注重加强政治学习和修养, 用思想来指导工作。我们可利用平时工作之余多看电视、报纸, 多关注国内国际形式, 及时学习和领会有关政治思想的文件、书籍, 把它们作为我们工作中思想的纲领和行动的指南;积极参加党委组织的各种政治学习及教育活动;积极向广大职工宣传党的方针政策和厂党委的精神;时刻牢记为人民服务的宗旨, 明白自己所肩负的重任, 在工作中起到模范带头作用, 做广大职工的表率。

身为塑钢门窗组装车间的技术负责人, 在工作中要认真贯彻国家有关标准化的质量管理体系, 产品质量监督检验以及研究开发的方针政策;确实执行本岗位负责监督检测的工程产品的有关标准、试验方法及有关规定, 做到所做每项检验都有法可依。在企业转型过程中, 我们可以通过自学以及到实践中学习, 掌握塑钢窗工艺流程及工艺要求, 并指导职工严格按照工艺要求进行正确操作, 在保证质量的前提下抓进度, 在熟能生巧中找差距。

严格树立质量是企业的生命理念, 不进步就是退步, 逼迫自己在学习中找差距, 带领职工们一起共同提高。因此, 我们应积极充电, 在实践中学以至用, 在努力提高自己专业技能的同时, 加强对职工的岗位责任制管理, 增强职工的质量、安全意识和工作的责任心。为此, 我们可采取以下措施。

1、学习无止境, 带领本厂的职工学习机械操作规范和产品工艺流程等规范性文件, 学习和了解新技术新规范, 让大家通过学习在技术理论上有较大的提高。

2、在保证质量的前提下加快生产进度, 努力提高职工熟练水平, 以确保按时完成各项生产任务;抓好安全生产, 确保生产质量, 大力宣传和学习安全教育的重要性, 加强职工的质量安全意识, 找出安全隐患, 杜绝安全事故。经常到施工现场检查门窗的安装质量, 对不合格的地方提出优化的整改意见, 让有经验的熟练施工安装员来完成重任, 保证安装质量。

3、实际施工中禁止现场出现大面积返工现象, 合理用料, 利旧利废, 做到工程投入量最小。按照技术要求对车间产品进行工序检查、出厂检查, 严把质量关, 对产品质量落实到人, 落实到物, 出现问题及时处理, 把“人人把好质量关”真正落到了实处, 加强机具管理, 定期进行检查, 加强对机械设备的维护和保养, 提高综合利用率, 保证长周期运行。此外, 还应对损坏的设备和机器及时进行维修和抢修。

4、按时完成各项生产任务, 严格履行对产品质量的售后服务工作, 让顾客满意, 让顾客放心, 大大提高厂的信誉。

此外, 管理人性化, 团队创和谐。在工作任务繁重之季, 根据本厂的实际情况合理调配人员的调动和安排, 合理安排生产进度。关心工人的工作和生活, 加强对他们的技术和技能培训, 耐心地对他们进行工作指导, 多生产、多收入、使厂的效益有更大的提高.

根据本厂的实际情况对厂领导提出了合理化建议, 虚心接受同行及用户提出的宝贵意见, 灵活运用、灵活掌握、付诸实践, 耐心与不同意见的人进行沟通解释, 用心做好技术管理工作。

在生产管理中, 我们接触到的更多的是来自各方的员工, 由于文化背景、社会阅历等因素影响, 员工素质高低不一, 工作生活中, 磨擦在所难免, 这给我们管理带来一定的难度, 我深知, 要切实搞好工作, 必须坚持一手抓生产, 一手抓思想。在平时的工作中, 我非常关注员工的思想, 与普通员工打成一片, 不卑不亢, 直面员工们的工作、生活动态, 与各班组的负责人常交流沟通情况, 及时关心员工的疾苦与困惑, 给员工实实在在的帮助和指点, 帮助员工树立正确的人生观, 明示为人处世的道理, 只有付出, 才有回报, 调整心态, 提升员工的工作热诚。在工作中, 我注意自我表率, 要求员工做到的, 我和其他管理人员一样, 首先从自我做起, 从不擅自迟到或早退, 或在工作场所做与工作不相关的事。诚恳对待每一位同事, 不偏心眼, 公正无私, 以理服人, 让员工们明白:公司与员工的利益是一致的!我在工作中注重讲信誉, 对领导、对员工答应的事情我坚定去做, 不能做的不轻易许诺, 接受的事情不论多难都要想法完成。因此, 尽管我们生产管理严格, 但奖惩公正合理, 员工们在心理上是折服的。

篇4：组装车间管理手册

关键词：6S管理；组装车间；改善

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）12-0150-02

1 6S管理的定义

6S管理，源于日本的5S管理，它是来自日文的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的罗马拼音发音的第1字母“S”，统称5S。5S 进入我国以后，由海尔公司等引入“安全”一词，形成了最新的 6S管理理论[1-3]。

6S管理是企业管理中意向很具体的基础管理工作，对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、标准化推进、提升效率、保证品质、提升员工素质等方面起着重大的作用，在改善现场工作环境、提高企业竞争力方面能够取得很好的效果，这些已经逐渐被各国管理届所认识，并将6S管理作为重要的管理方法和手段在企业中实施[4]。

2 PE公司组装车间存在的问题

本文作者在PE公司工作多年，经过平时的观察和积累，可以罗列出该公司的组装车间在6S管理方面存在的问题有下列几个方面：工作场所比较混乱，工具和材料摆放位置不合理，工作区域的废品和垃圾未按时清理，物料存放不规则，工作人员整体素质较低，生产作业过程中存在安全隐患等。具体问题如下。

2.1 整 理

工作场所比较混乱：作业现场混乱不堪，纸板未按照指定位置存放，占用通道，导致通道堵塞，需要较大空间摆放纸板，而且摆放也不整齐，作业时拿取也不方便。成品随便堆放在栈板上，导致货物存放占用较大空间，要发货的时候找不到货物，而且不利于先进先出的原则来处理这些成品。墙壁和地面的电线、网络线的走线不规则，影响美观和存在火灾隐患。

2.2 整 顿

产品出货检验所需要的比对样品及检具放置一起，摆放很不合理，需要花很多时间去寻找所需要用的样品或检具，而且距离出货检验的工位较远，浪费较多的行走路程，增加无效工时。卫生工具随意摆放，缺少管理负责人，不同车间的人员使用时也是随便找一个就用，造成无尘室专用的洁具，被用于非无尘要求的车间，使无尘室的卫生受到外界的交叉污染。仓库成品区缺少目视化管理，成品摆放位置不合理，查找成品十分不便。

2.3 清 扫

洁净度十万级工作车间卫生工作不到位，PVC地板灰尘堆积严重，随处可见包装纸箱残留物、生产过程中产生的残次品、锡渣等物品，影响到成品的洁净度要求。垃圾没有分类，也没有定位标识，倾倒垃圾的时候十分不方便。检验台桌面油漆脱落，生锈，影响检验成品的洁净度。

2.4 清 洁

物料——特别是小件物料，比方说垫圈、螺丝、胶水、镊子等物品，从周转盒中取料时容易掉落到桌子上或者流水线上，而且每次取料的数量不一致，缺少对应的物料取用记录表对取用数量进行登记，材料的损耗率也没有办法统计。无尘室内更衣柜的柜门和顶部，无人清洁，且缺少对应的责任人，给无尘车间的洁净环境带来隐形的污染源。

2.5 素 养

生产车间员工整体素养不是很高，对所在流水线的全局工作认知水平不足，不管生产线上其他工作岗位的工作状态，若其他岗位上的人员有急事走开一会儿，也没有人主动地去补上该岗位，导致生产线停止运行的状况时有发生。

2.6 安 全

作业现场砂轮机未进行安全防护，存在安全隐患，容易卷入头发和擦破皮肤，甚至引起更严重的后果示软管裁切机在作业过程中无任何安全防护，手指容易进入设备内部，引起工伤事故。物料随意堆放在消火栓，灭火器及其电源开关旁边，容易引起火灾和影响灭火速度。CO2焊接过程中，容易产生较多有害气体，目前排气装置效果不好，无法完全保障作业人员健康。

3 改善方案

关于PE公司组装车间存在的这些问题，我们给出的6S管理改善计划有以下几个方面。

3.1 1S-整理

整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆放，而是“处理”所有持怀疑态度的物品！ 根据现场物品处理原则，只留下需要的物品、数量和时间。

目的：整理出空间，灵活运用，避免错误使用，营造良好的工作环境。

比方说把有必要用的纸箱收集起来，做一个纸板专用放置架，并放在指定区域，使员工作业更加便利。把不用的旧纸箱按规格大小整齐地摆放在大纸箱内，使其整齐美观。把电线、网络线装入专用的线槽中，有规则地布置，做到整洁可靠。

3.2 2S-整顿

将整理好后需要的物品合理放置，并做好相应的标识，以便于任何人取放。

目的：工作场所的物品一目了然，减少拿取物品所花掉的多余时间，营造整洁的场所，把多余的积压物品彻底消除。

比方说把产品比对样品及检具区设置在流水线旁边，减少工作人员拿取样品或检具所行走的距离，每天可以减少30分钟的无效工时。对卫生工具摆放的位置进行定位，并设定各个区域卫生工具的负责制，这样可以防止卫生工具的交叉污染，也缩短寻找工具所浪费的时间。

3.3 3S-清掃

去除工作场所内各个角落的灰尘、污垢和油渍，保持每个位置的清洁卫生。

目的：可以保证产品质量的稳定，避免工伤事故的发生。

比方说把PE组装车间分成多个卫生区域，各个区域由指定的负责人安排人员卫生值日，每天下班前对各自区域开展卫生清扫工作，并将废弃的标签纸倒入指定的垃圾桶内。将垃圾桶做好分类标识，指定位置存放，并制作专用的台车，便于集中运输和倾倒。按照客户类别，把仓库成品区划分为多个小区域，建立目视化管理板，严格按照管理板上的区域划分，摆放相关成品，使出货更加方便。检验台桌面重新喷漆，并在台面上追加一块铝板防止与物件碰撞造成脱漆，不但更加美观，成品的洁净度也不会受影响。

3.4 4S-清洁

将整理、整顿、清扫持续开展，并且形成适合本公司的制度，把工作环境不断地保持在最佳狀态。

目的：创造良好的工作场所，维护和保持前面3S所取得的成就。

比方说选择有规格的小方盒子，用不同颜色区分不同类小零配件，便于拿取材料。并建立物料取用记录表，对物料的拿取进行登记，便于材料损耗率的统计。建立无尘室内更衣柜清洁跟踪记录，以负责人的制度，规定人员定期对衣柜进行全方位的清洁，并形成有效的监督机制，提高产品的良率。

3.5 5S-素养

通过前面4S的引导，使公司的每名员工都养成良好的习惯，并主动遵守公司的各项规章制度，培养员工的主人翁精神。

目的：使员工具有良好习惯，可以积极主动地维护正确程序。

比方说在生产过程中，利用空闲的时间，不定期地开展员工的培训工作，进一步提升员工的工作积极性和责任感。将员工的工作态度，由员工的上级领导根据主观的判断进行评分，评分情况列入月度绩效考核，从侧面鼓励员工，提升员工的士气。

3.6 6S-安全

关注员工的安全培训，把安全第一的观念放在首要位置，把安全隐患消灭在萌芽状态。

目的：创建安全的工作场所，在保证安全的前提下开展工作。

比方说将物料分类堆放到规定的安全位置，并做好标识，减少发生火灾的可能。关于CO2焊接中所产生的废气问题，重新安装全组排气装置，使之能大量抽取有害气体，有效地保障作业人员健康，有害气体减少了，环境得到改善，士气得到提高。在砂轮机外部和软管裁切机增加防护罩，可以有效地避免安全事故的发生，保障员工的生命安全，为企业创建平安生产提供有力的支持，也为企业创造出更多的效益。

4 结 语

6S管理理念作为一种新型管理模式，已经受到制造业的热烈推崇，不同企业间，活动推广的背景、企业组织架构、企业文化、员工素养的不同，推行6S管理理念时也许会有产生多种不同的问题。需要企业在6S管理实践中不断研究和探索，找出真正符合实际要求、可操作性强、适合本公司的6S管理实施方法。

通过本次实践，使用6S管理理念的方法，解决了PE公司组装车间比较混乱，工具和材料摆放位置不合理，工作区域的废品和垃圾未按时清理，物料存放不规则，工作人员整体素质较低，生产作业过程中存在安全隐患等问题，使生产车间更加干净整洁，间接地提升了产品质量，为企业的安全生产提供了切实可靠的保障。

参考文献：

[1] 李天利，陈芳.“6S”现场管理法在煤炭企业的应用[J].中外企业家，2012，（19）.

[2] 成志荣.6S管理在邯钢的实施与创新[J].河北企业，2012，（9）.

[3] 周善华.论“6S 管理”要旨与实施[J].特钢技术，2011，（4）.

篇5：组装车间管理规定2

1、目的：

加强组装部内部管理使之规范化 制度化,2、范围:

组装车间全体人员

3、管理内容

3.1、车间不得聊天或谈论与工作无关的事若需要沟通工作的事也须轻声沟通。

3.2、车间不得使用手机,用工厂手机做与做无关的事,拉长因工除外。

3.3车间内不得吃东西。.3.3、早会时间为早上7:40,必须准时参加,上下班不得迟到早退.。

3.4、车间内不得抽烟,否则罚款300元。

3.5、不得顶撞上级领导, 否则开除处理。

3.6、离岗时必须有离岗证正确填写离岗记离,离岗时间不得超出5分钟.3.7、停线时必须拉长通知方可停线,否则按怠工处理.3.8,下班时必须排好队,拉长示意可以下班时按秩序离开车间,值日生必须做

好值日

3.8请假时必须填写请假条,不得电话请假或托人代请假,若因病不能亲自请

假时,事后必须有医院证明方可消假,3.9有得有意损坏物料, 否则按原价赔尝

4.0未经允许不得私自下班或不加班, 否则按旷工处理

4.1下班后自觉关好工具电源,不提将工具乱摆乱放,拉长每天对员工日常工

作进得监督,4.2全休员工应通力合作,同舟共济,不得吵闹斗殴,搭讪攀谈或搬弄是非,扰乱

秩序.4.3如生产需要,需要加班赶货时,员工必须服从上级工作安排,不得随意串岗

或私自调整工作岗位,4.4不得在车间内随意乱丢垃圾,或将产品置于地面,应随时保持作业地点清

篇6：组装车间员工绩效管理办法

绩效考核管理办法

一目的为加强生产部管理，使报酬与工作绩效有效结合，从而激发员工的个人潜力，提高员工素质、工作质量及工作效率，特制定本绩效考核管理办法。

二适用范围

生产部全体员工，其中车间一线员工适用考核表1，仓库及管理职员工适用考核表2。

三办法

1>考核频率每月一次，期间为上月26号至当月25号，考核日期为当月26-28号。2>约定工资中拿出20%或统一数量金额作为绩效基础工资，根据绩效分数乘以相应的系数即为绩效工资，计入当月的工资。绩效分数与系数的对应如下：

绩效分数系数

0-60分0

60-65分（含60分）0.6

65-70分（含65分）0.7

70-75分（含70分）0.8

75-80分（含75分）0.9

80-85分（含80分）1.0

85-90分（含85分）1.1

90-95分（含90分）1.2

95-100分（含95分）1.3

3>60分以上（含60分）为合格分数，连续2次不合格者，予以辞退，一年内3次以上（含3次）不合格者，予以辞退。

篇7：组装车间对联

1、转极清极刷极极进极出极极合格天车叉车铲车车来车往车车平安（西门位置）

2、树精品意识重振炭素雄风 铸优质阳极再创组装辉煌（中南门位置）

3、看颚破轰鸣生碎熟碎变废为宝再利用 瞧斗提欢叫黑料白料降本增效做贡献（西门位置）

组装车间

篇8：组装车间管理手册

内燃机车是以内燃机作为原动力, 通过传动装置驱动行走的机车。内燃机车虽然有各种不同的类型, 但其基本组成和工作原理是相同或相似的。在内燃机车生产中最关键的是机车的组装生产。在传统方式下内燃机车 (本文中将其简称为机车) 组装采用固定工位式生产, 即将机车的基体放置到一个固定的作业平台上 (或称为固定工位) , 不同作业班组的装配人员和设备轮番围绕此基体将各种零部件装配到机车基体中, 最后形成所需要的机车产品。在这种传统的组装方式下, 机车组装物料不单独存放, 而是与生产企业所有生产物料一起分类存放在各个仓库中, 配送时依据装配车间物料需求信息反馈, 提前一天或数小时将所需物料运至组装车间各类物料临时存储区, 再由车间物料临时存储区配送至各个固定工位。由于机车结构复杂、零部件种类繁多, 这种物料配送方式为机车组装生产带来很大的问题。

第一, 物流路线冗长杂乱, 配送浪费严重。在传统物料配送方式下, 机车装配物料先由各个仓库人员在其仓库内拣货、再待配送车辆到达时装车配送。配送车辆承载物料种类、多少、到达仓库、路线等, 均由车辆调度人员根据装配车间反馈的实际生产需求依据自身经验安排, 导致车辆调度极其复杂, 路径存在大量交叉迂回, 物流路线冗长, 车辆装载率难以要求, 各种配送浪费严重, 准时性也得不到保证。

第二, 杂乱吊运需求导致浪费严重。在传统物料配送模式下, 将物料从组装车间物料临时存放区配送至各个固定工时, 由于机车很多装配零部件体积大且重, 装配车间内行车吊运任务繁重, 多个固定工作地需求的混乱、冲突, 导致行车吊运路线冲突, 由此导致组装作业产生大量的等待浪费。

第三, 人力需求大但利用率低, 人工成本压力大。传统的物料存储与配送方式, 造成了大量的人员需求, 但是其人员的实际利用率却不高。以仓储为例, 由于机车制造公司各部门物料需求时间的冲突以及一些不确定需求, 几乎每个仓库中均需要一个专门负责机车组装车间物料的管理、拣货人员, 但是当今日其仓库的所安排的装配物料拣货、装车完成后, 这些物料人员剩余的大部分时间均闲置。仓储和配送这种人员需求多但利用率低的情况对机车制造企业造成了很大的人工成本压力。

本文在结合大量文献研究的基础上, 针对机车组装结构复杂、零部件种类繁多的特点, 提出了一种基于模块化的机车组装车间物料配送方式, 其从存储和配送两方面对机车制造企业组装车间的物料配送问题进行优化。

二、基于模块化的机车组装车间物料配送模式

模块化概念兴起于19世纪60年代, 直至现在依然处于发展过程中。Starr认为模块化是能够以最多方式组合的设计、制造模块;Baldwin和Clark认为模块化是模块之间相互独立, 但是却能构成一个复杂的产品或系统, 并作为整体发挥功能;Langlois认为模块化是把复杂的系统分解为各个部分, 各部分间通过标准接口相互联系;青木昌彦认为模块化是各个半自律的子系统通过规则构成更加复杂的系统。通常, 狭义的模块化是指由通用设计模块组合而成的模块化产品, 而模块化广义上是指那些由典型通用单元组合而成的系统或事物。但是基本上模块化的思想就是将系统分解为模块, 模块再组合为系统, 以化繁为简, 简化复杂系统。

基于模块化的机车组装车间物料配送, 首先对机车的传统组装方式进行变革, 根据模块化的思想, 将机车的整个组装过程进行划分, 形成一个个工位模块, 按照流水线形式组织这些工位模块进行组装作业, 然后针对这种模块化的装配方式建立组装车间物料存储与配送模式。

三、机车组装的工位模块

工位模块的机车组装生产方式是将流水线与固定台位式生产方式相结合, 以具有半自律性的工位模块作为组装作业单元, 按节拍、流水线的方式组织机车装配, 进行均衡生产。使机车装配既可具有流水线的高效率, 又具备固定工位式的高柔性。

根据机车组装工艺流程、生产经验、生产需求以及企业预设的生产节拍, 一般机车组装生产可分为五个模块:电器模块、传动模块、冷却模块、辅助模块和总成模块。

四、基于模块化的机车组装车间物料存储

在基于模块化的机车组装车间物料存储方式下, 按照各种物料的需求数量和体积大小, 可将其装配物料分为以下几类。

(1) 小件大量:此类机车装配物料或零部件的体积较小但装配生产对该类物料的需求量比较大, 如铆钉、法兰螺栓, 橡胶空塞等。

(2) 小件小量:此类装配物料或零部件的体积较小且装配生产对该类物料的需求量也比较小, 如铭牌等。

(3) 中件大量:此类机车装配物料或零部件的体积大小中等, 装配生产对该类物料的需求量比较大, 如各类管、线等。

(4) 中件小量:此类机车装配物料或零部件的体积大小中等, 装配生产对该类物料的需求量比较小。

(5) 大件大量:此类机车装配物料或零部件的体积较大且装配生产对该类物料的需求量也比较大, 如各类电器设备等。

(6) 大件小量:此类机车装配物料或零部件的体积较大但装配生产对该类物料的需求量较小, 如柴油机、发电机等。

基于模块化的机车组装车间物料存储, 改变机车制造企业传统的整个公司所有物料按类存放的方式, 除部分特殊物料 (如特殊存储要求或场内可直送零部件) 外, 将机车装配车间所需用到的全部物料统一存放, 建立机车组装物料存储区, 并针对物料的分类, 对其采用不同的存储方式。对于小件大量和中件大量的零部件, 建立一个补货配送区, 所有的小件大量、中件大量零部件按分类定位和分类随机存储相结合的方式在此存放。对于其他除特殊物料 (如特殊存储要求或相关车间可直送零部件) 外的小件小量、中件小量、大件物料, 本文结合机车组装车间存储区物料存放时间短和出入库操作频繁等特点, 提出了一种物料超市存储优化策略。首先, 在机车组装存储区内划分出一个个物料超市, 每个物料超市对应一个模块划分后的工位模块, 一个物料超市只为一个工位模块服务, 而一个工位模块也只对应一个物料超市。然后将每个工位模块所需的除特殊物料 (如特殊存储要求或场内可直送零部件) 外的小件小量、中件小量和大件物料按照分类定位和分类随机存储相结合的方式存放在对应的物料超市中。最后每个物料超市对应一个预配送区, 仓储人员在对应物料超市拣货后的物料在此进行配送前检查、预组装、更换存储器具和临时存放。机车组装车间物料存储区除了物料超市、预配送区和补货配送区外还划分了拆货区、检验区和不合格品区。拆货、检验区是机车装配物料在装配车间物料存储区入库之前的一个缓冲区, 物料在拆货、检验区检验合格后, 才可以入库进入相应的存储区。不合格品区是存放不合格品的储区, 对于在检验区检验不合格的物料不能入库, 而是暂时存放在不合格品区, 由供应商定期收回。机车组合车间物料存储区布局图如图1所示。

五、基于模块化的机车组装车间物料配送方式

基于模块化的机车组装车间物料配送是面向工位模块的主动式配送。机车组装车间物料存储区、相关供应商和相关车间依据配送BOM, 主动准时向各个工位模块配送其所需求正确数量的物料。它包括了直接配送、存储区配送和补货配送三种物料配送方式。这种三种配送方式能有效提高机车组装车间物料存储区、相关供应商和相关车间的配送精度, 合理安排物料配送。

(l) 直接配送:物料由相关车间或相关供应商直接配送至有需求的工位模块。对于有特殊存储要求或相关车间可直送的零部件如柴油机, 采用直接配送的方式, 由相关车间、供应商或仓库将物料从车间或仓库直接送至所需的工位模块。

(2) 预配送区配送:由机车装配车间物料存储区中的预配送区配送至工位模块。对于预配送区配送件, 物料超市人员根据工位模块物料需求时间提前在对应物料超市的拣货后, 在对应预配送区检查、预处理并放置在专用配送存储器具中, 等待配送车辆根据生产需求将物料送往其工位模块。

(3) 补货配送:对于如铆钉、法兰螺栓, 橡胶空塞等通用性强、价值低的小件大量、中件大量物料, 采用补货配送方式。由于这些物料在多个工位模块中均被使用, 且需求数量多, 零部件本身存储要求与价值都不高, 为降低组装车间物料配送的复杂程度, 在每个工位模块处设置线边库和安全库存量, 当补货配送物料的库存量低于安全库存量时, 由工位模块材料员或物料存储区人员进行补货。

六、总结

S公司是生产内燃机车的一家国有大型企业, 其在发现现行组装车间配送方式的种种问题后, 开始对组装物料配送方式进行改变, 通过基于模块化的机车组装车间物料配送方式的实践, S公司取得了良好的成果, 机车装配能力由28台/月提升至40台/月, 单机制造成本每台减少近4万元, 负责组装车间的物料人员减少7人, 因停工待料而造成的大量浪费得到有效消除。

基于模块化的机车组装车间物料配送模式, 通过工位模块的划分、机车组装物料存储区的以及是是三种配送流程的建立, 大大降低了机车组装物料配送的复杂性以及车间吊运设备使用冲突, 使JIT配送成为可能, 同时还减少了机车制造企业的仓储、配送的人力需求, 增加了其人员的利用率, 降低了机车制造企业的制造成本压力。基于模块化的机车组装车间物料配送模式还有利于机车装配车间5S等精益生产工具的实施。所以本文的研究成果亦对其他大型复杂产品的生产提供了参考、借鉴作用。

参考文献

[1]Starr, M, K.Modular production:a new concept[J].Harvard Business Review, 1965 (43) .

[2]Baldwin, C, Y, Clark, K, B.Managing in an age of modularity[J].Harvard Business Review, 1997 (05) .

[3]Richard Langlois.Modularity intechnology and organization[J].Journal of Economic Behavior&Organization, 2002 (01) .