风险预控体系会议纪要

风险预控体系会议纪要（精选8篇）

篇1：风险预控体系会议纪要

风险预控体系会议纪要

时间：2014.6.3 地点：会议室 主办：体系办

参会单位和人员：芦子沟各队（科）长，平煤神马施工队，地宝施工队。

题目：《实施风险预控管理，建立安全长效机制》

主讲：安全副矿长 根据大会安排，介绍了煤矿风险预控管理体系，并介绍了煤矿风险预控管理体系的实施背景、主要内容和重要作用等几个方面内容。

1、安全管理基本情况及煤矿风险预控管理系统。煤矿安全管理体系概括为“五个一”，即：树立一个理念；构建一套体系；探索一条途径；打造一支队伍；培育一种文化。

2、风险评估。对煤矿辨识出来的几千条甚至上万条危险源，进行评估分级，搞清哪些是重大风险，哪些是中等、一般的风险，进而明确安全管控的重点。

3、风险管理标准和管理措施。依法制定危险源管理标准，确定危险源管到什么程度、达到什么标准才能不出事故，解决每个管控重点“如何管”和“如何管得有效”的问题。

4、危险源监测。在生产过程中，煤矿需要通过监测危险源是否处于受控状态，检验管控标准和措施实施的效果如何，动态排查事故隐患。

5、危险源预警。对于监测中发现危险源未有效控制的情况，及时分 风险预控体系会议纪要

级预警，促进现场迅速落实整改和控制措施，预防事故发生。

（二）两个理论

1、海因里希法则。这个法则是1941年美国的海因里希从统计许多灾害开始得出的一个重要结论，即在机械事故中，死亡、重伤、轻伤和无伤害事故的比例为1：29：300，国际上把这一法则叫海因里希事故法则。这个法则说明，在机械生产过程中，每发生330起意外事件，有300件未产生人员伤害，29件造成人员轻伤，1件导致重伤或死亡。该理论认为，伤亡事故的发生不是一个孤立的事件，尽管伤害可能在某瞬间突然发生，却是一系列事件相继发生的结果。海因里希把工业伤害事故的发生、发展过程描述为具有一定因果关系的事件的连锁发生过程，即：(1)人员伤亡的发生是事故的结果。

(2)事故的发生是由于：①人的不安全行为；②物的不安全状态。(3)人的不安全行为或物的不安全状态是由于人的缺点造成的。(4)人的缺点是由于不良环境诱发的，或者是由先天的遗传因素造成的。根据该法则明确了我们安全工作基本原则，即防范大事故必须从消除小事故和隐患做起，将管理的重心下移、关口前移，变被动为主动，变事后查处为风险预控。

2、内外因事故致因理论。该理论阐明了煤矿安全生产事故是在内因和外因共同作用下能量意外释放的结果，要想控制事故的发生，就要控制事故的内因，排除诱发事故发生的外因，为煤矿实现切断煤矿事故因果链、建立风险预控管理流程奠定了基础。

风险预控体系会议纪要

基于这两个基本理论，设计了这套煤矿安全风险预控管理体系。三、五个部分 风险预控管理体系是按照系统化原则进行设计的，由风险辨识与管理、人员不安全行为控制、生产系统控制、综合要素管理和预控保障机制五个部分构成。这五部分既相互独立，又相互关联和作用，形成了以风险辨识与管理为核心，以不安全行为控制、生产系统控制、综合要素管理为重点，以预控保障机制为支撑的全面的、系统的安全管理体系。煤矿风险辨识与管理部分设计了5个元素，即上面“一个流程”中的5个元素。人员不安全行为控制。这部分从人员准入开始，从源头上排查不安全行为人，到过程中强化人员安全培训，加强不安全行为梳理，矫正不安全行为，实施安全激励政策，提高人员自主防范能力，降低不安全行为发生机率，用7个元素规定了煤矿开展不安全行为控制工作的方法和要求。生产系统控制。这部分主要针对煤矿采、掘、机、运、通、地测、防治水等生产系统中工艺、设备和有害物等危险源的安全控制，依据《煤矿安全规程》、《煤矿安全质量标准化标准》和其他适用的法律法规要求，明确了管控标准和要求。整个生产系统控制部分分为15个子系统，包含了112个元素。综合要素管理。这部分设计了6个子系统23个元素，对“生产系统控制”之外的地面辅助作业、应急救援、职业卫生和健康服务、环境管理、承包商管理等，做了详细规定，是煤矿实现全面、全方位管理不可缺少的部分。预控保障机制。为保障这一整套体系的有效运行，充分调动各级人员落实体系的积极性，用5个子系统 风险预控体系会议纪要

14个元素，分别规定煤矿组织机构、安全投入、考核与奖惩机制和安全文化建设等，确保体系各项要求的有效落地。

四、煤矿风险预控管理体系的作用

体系推行初期，由于大家对体系了解不够，重视不够，推行工作困难重重，阻力很大。为此，集团公司多次举办了各个层次的培训班和经验交流会，并建立了强有力的考核奖惩机制。采用了子分公司月度、季度考核和集团公司年考核相结合的动态考核办法。经过应用实践，我们总结体系的作用，大致有以下方面。

（一）推动了全员参与，将安全责任落到了实处。以前我们的煤矿虽然都建立了安全生产责任制，但由于责任不具体、可操作性不强，安全生产责任制没有真正落到实处。推行体系后，各矿依据体系设计的一系列考核指标，将各项安全工作责任分解落实到了矿领导、各业务部门和岗位员工头上，每项安全工作“谁主管、谁主抓、谁负责”分工清楚，每个领导负责几个元素，每个员工负责几项工作，责任非常明确。

（二）提供了一套好的办法，实现了危险源的全面管控。这套体系将危险源分为两类，实行分级管理。一类是系统性危险源管控。以领导干部和业务部门为主体，开展系统重大危险源辨识与评估，并落实整改措施，防范较大以上事故。另一类是岗位危险源管控。以区队、班组和一线员工为主体，开展岗位危险源的辨识与评估，制定针对性的管控措施并严格执行，防范一般事故的发生。我们通过危险源的辨识 风险预控体系会议纪要

确定安全管理的对象；通过风险评估确定安全管理的重点；通过管理标准的引入确定安全管理的依据和尺度；通过管理措施的制定确定达到标准的途径和方法。最终达到员工自主管理的目的，切实解决了煤矿安全管理“管什么”和“如何管”的根本问题。

（三）实现了隐患治理的闭环管理和持续改进。这套体系以PDCA为运行模式，风险辨识与管理在PDCA循环运行中不断重复完善，通过危险源监测及时排查隐患，落实整改责任，形成了安全隐患排查、整改、消除的闭环管理的长效机制，使隐患排查治理制度化和常态化，切实把隐患消灭在萌芽状态。体系自身也在体系策划、体系运行、体系考核评审和体系改进的PDCA循环中，不断完善，持续改进。

（四）注重过程控制，做到了安全管理的关口前移。我们以前的管理是以结果为主，查出一个问题处理一个问题，安全工作跟着问题跑。推行体系后，安全管理是以过程控制为主，通过风险评估提前想到过程中会发生什么，通过过程控制尽量让其少发生或者不发生。这套体系从煤矿设计开始，覆盖了矿井建设、生产直到矿井报废的全过程。体系746项考核指标中，过程性指标有482项，占到64.6%，依靠严格的过程控制来提升煤矿安全绩效。

（五）简便实用，便于员工掌握。煤矿客观存在的危险源多达几千甚至上万条，但就某一个具体岗位而言，通过危险源的辨识和风险评估需要管控的危险源只有十几条，需要重点管控的也就几条，而且都是工人每天要干的事情，工人比较容易掌握，安全培训的针对性更强。风险预控体系会议纪要

只要每个员工知道了本岗位的危险源，并严格按标准做到了，就能确保安全。

（六）体系具有普遍的适用性。风险预控管理体系是针对煤矿行业特点的一套安全管理的方法，适用于不同类型、不同条件、不同规模的煤矿。只不过对于条件复杂的煤矿，危险源的数量要多一些，管控的难度要大一些，但理论和方法是相同的。

1、要深入学习，心领神会。

2、要联系实际，学以致用。

3、要下工夫，强力推行。“五个一”，包括风险预控管理体系不仅要让领导知道，更要让员工知道、做到；强调“要避免万一，就要从一万上下功夫”，在执行力上下功夫，要做到“说到、知道、做到”。

5、要举一反三，广泛借鉴。

篇2：风险预控体系会议纪要

推进风险预控管理体系 建立安全生产长效机制

近年来，神华集团积极探索并推行煤矿风险预控管理体系，有效地提升了煤矿安全管理水平，促进了企业安全发展。

一、煤矿风险预控管理体系的实施背景

大家知道，近十年是我国煤炭工业发展的黄金期，也是神华集团快速发展的重要时期。这期间，我们并购组建了宁煤集团、神新公司、神宝公司和北电胜利公司等。神华企业规模快速扩大，煤矿数量不断增加，由原来的40个变为现在的64个（含基建矿井）。

煤矿安全风险预控管理体系的研究和实施就是在神华生产规模高速发展、安全生产压力骤然增大、安全问题日益严峻的背景下进行的。促使神华做出决定，下大力气研究和推行煤矿安全风险预控管理体系的主要因素有以下几个方面：

（一）神华迫切需要一个切实有效的抓手，快速夯实新并购煤矿的安全管理基础，提高其安全生产水平。并购工作打破了神华原有的以神东公司这样煤层地质条件好、建设起点高的矿区为主的安全管理格局。新并购煤矿大多建设起点低，设计落后，人员多、装备差、煤层地质条件复杂，水、火、瓦斯、顶板、煤尘等灾害俱全，百万吨死亡率也远远高于神华原有煤矿。特别是这些煤矿安全管理的体制、机制和管理理念，与神华安全管理模式差异较大。神华亟需一个办法，将新并购煤矿的安全管理工作快速提升上来。

（二）实践证明继续依靠传统的安全管理方法，不能彻底解决神华煤矿的安全生产问题。数年来，我们在推行煤矿安全质量标准化的基础上，进行了大量的实践和探索，先后引进了OHSAS 18001职业健康安全管理体系、南非的NOSA综合五星管理体系等国外先进的安全管理办法，但是由于基础不同、文化差异和译文晦涩，这些体系难理解、难结合、难应用，导致最终推行不下去。但这些尝试和探索给了我们很多有益的启发：煤矿安全管理必须体系化，必须将国际标准本国化、将国家标准行业化，将传统与现代相结合，自主创新，研究一套针对我国煤矿特点的管理体系。

（三）国家安全生产监督管理总局和国家煤矿安全监察局的期望，坚定了神华研究煤矿风险预控管理体系的决心。2005年前后，我国煤矿安全生产形势十分严峻，党中央国务院和全社会高度关注。当时神华安全生产处在我国煤炭行业先进水平，国家安监总局和国家煤监局希望神华集团带头对煤矿安全管理问题进行系统研究，创新安全管理体制和机制，建立一套适合煤矿特点、管用的现代安全方法，以此促进全国煤矿安全管理水平的提升。在国家安监总局和国家煤监局的指导支持下，神华集团于2005年立项组织国内六家科研院校，历时两年对现代安全管理理念、基本理论、风险预控管理方法、体系必备元素及构成，进行了系统研究，提出了这套煤矿安全风险预控管理体系的基本架构。2007年国家煤监局在神华召开了推进会，并组织在全国百家煤矿试点推行这套体系，神华集团在全集团52个生产煤矿全面推行。2011年该体系作为一项国家安全生产行业标准予以发布。同年8月，国家安监总局和国家煤监局发文在全国推行。

二、煤矿风险预控管理体系的主要内容

神华煤矿安全风险预控管理体系的主要内容，包括一个流程、两个理论、五个部分。

（一）一个流程。即风险预控管理流程，是实现煤矿“人、机、环、管”四类危险源管控一致性、程序化的方法。该流程包括五个步骤：

危险源辨识。发动全员对自己工作场所和责任区域内的危险源进行逐一排查和登记，找出煤矿面临的各类不安全因素到底有哪些。

风险评估。对煤矿辨识出来的几千条甚至上万条危险源，进行评估分级，搞清哪些是重大风险，哪些是中等、一般的风险，进而明确安全管控的重点。

风险管理标准和管理措施。依法制定危险源管理标准，确定危险源管到什么程度、达到什么标准才能不出事故，解决每个管控重点“如何管”和“如何管得有效”的问题。

危险源监测。在生产过程中，煤矿需要通过监测危险源是否处于受控状态，检验管控标准和措施实施的效果如何，动态排查事故隐患。

危险源预警。对于监测中发现危险源未有效控制的情况，及时分级预警，促进现场迅速落实整改和控制措施，预防事故发生。

（二）两个理论。一是海因里希法则。根据该法则明确了我们安全工作基本原则，即防范大事故必须从消除小事故和隐患做起，将管理的重心下移、关口前移，变被动为主动，变事后查处为风险预控。二是内外因事故致因理论。该理论阐明了煤矿安全生产事故是在内因和外因共同作用下能量意外释放的结果，要想控制事故的发生，就要控制事故的内因，排除诱发事故发生的外因，为煤矿实现切断煤矿事故因果链、建立风险预控管理流程奠定了基础。基于这两个基本理论，我们设计了这套煤矿安全风险预控管理体系。

（三）五个部分。风险预控管理体系是按照系统化原则进行设计的，由风险辨识与管理、人员不安全行为控制、生产系统控制、综合要素管理和预控保障机制五个部分构成。这五部分既相互独立，又相互关联和作用，形成了以风险辨识与管理为核心，以不安全行为控制、生产系统控制、综合要素管理为重点，以预控保障机制为支撑的全面的、系统的安全管理体系。

煤矿风险辨识与管理。这部分我们设计了5个元素，其主要内容在“一个流程”部分已经做了说明，不再赘述。

人员不安全行为控制。神华多年来事故统计表明，人的不安全行为占到了事故致因的90%以上。因此，我们在设计这套体系时，将不安全行为管控作为体系中的独立部分。这部分从人员准入开始，从源头上排查不安全行为人，到过程中强化人员安全培训，加强不安全行为梳理，矫正不安全行为，实施安全激励政策，提高人员自主防范能力，降低不安全行为发生几率，用7个元素规定了煤矿开展不安全行为控制工作的方法和要求。

生产系统控制。这部分主要针对煤矿采、掘、机、运、通、地测、防治水等生产系统中工艺、设备和有害物等危险源的安全控制，依据《煤矿安全规程》、《煤矿安全质量标准化标准》和其他适用的法律法规要求，明确了管控标准和要求。整个生产系统控制部分分为15个子系统，包含了112个元素。

综合要素管理。这部分我们设计了6个子系统23个元素，对“生产系统控制”之外的地面辅助作业、应急救援、职业卫生和健康服务、环境管理、承包商管理等，做了详细规定，是煤矿实现全面、全方位管理不可缺少的部分。

预控保障机制。为保障这一整套体系的有效运行，充分调动各级人员落实体系的积极性，我们用5个子系统14个元素，分别规定煤矿组织机构、安全投入、考核与奖惩机制和安全文化建设等，确保体系各项要求的有效落地。

神华煤矿风险预控管理体系五部分包含28个子系统、160个元素，基本覆盖了煤矿安全管理的各个方面。为了提高体系的运行效率，我们还配套开发了信息化管理系统，作为煤矿风险预控管理体系的运行平台。

三、煤矿风险预控管理体系的重要作用

体系推行初期，由于大家对体系了解不够，重视不够，推行工作困难重重，阻力很大。为此，集团公司多次举办了各个层次的培训班和经验交流会，并建立了强有力的考核奖惩机制。采用了子分公司月度、季度考核和集团公司年考核相结合的动态考核办法。年终公布各矿排名，重奖重罚，并且培养和建立了一支近千人的体系培训老师队伍和一支600余人的体系审核员队伍，有效地推动了体系的实施，目前体系已在神华煤矿全部落地。

经过几年的应用实践，我们总结体系的作用，大致有以下方面。

（一）推动了全员参与，将安全责任落到了实处。以前我们的煤矿虽然都建立了安全生产责任制，但由于责任不具体、可操作性不强，安全生产责任制没有真正落到实处。推行体系后，各矿依据体系设计的一系列考核指标，将各项安全工作责任分解落实到了矿领导、各业务部门和岗位员工头上，每项安全工作“谁主管、谁主抓、谁负责”分工清楚，每个领导负责几个元素，每个员工负责几项工作，责任非常明确。

（二）提供了一套好的办法，实现了危险源的全面管控。这套体系将危险源分为两类，实行分级管理。一类是系统性危险源管控。以领导干部和业务部门为主体，开展系统重大危险源辨识与评估，并落实整改措施，防范较大以上事故。另一类是岗位危险源管控。以区队、班组和一线员工为主体，开展岗位危险源的辨识与评估，制定针对性的管控措施并严格执行，防范一般事故的发生。我们通过危险源的辨识确定安全管理的对象；通过风险评估确定安全管理的重点；通过管理标准的引入确定安全管理的依据和尺度；通过管理措施的制定确定达到标准的途径和方法。最终达到员工自主管理的目的，切实解决了煤矿安全管理“管什么”和“如何管”的根本问题。

（三）实现了隐患治理的闭环管理和持续改进。这套体系以PDCA为运行模式，风险辨识与管理在PDCA循环运行中不断重复完善，通过危险源监测及时排查隐患，落实整改责任，形成了安全隐患排查、整改、消除的闭环管理的长效机制，使隐患排查治理制度化和常态化，切实把隐患消灭在萌芽状态。体系自身也在体系策划、体系运行、体系考核评审和体系改进的PDCA循环中，不断完善，持续改进。

（四）注重过程控制，做到了安全管理的关口前移。我们以前的管理是以结果为主，查出一个问题处理一个问题，安全工作跟着问题跑。推行体系后，安全管理是以过程控制为主，通过风险评估提前想到过程中会发生什么，通过过程控制尽量让其少发生或者不发生。这套体系从煤矿设计开始，覆盖了矿井建设、生产直到矿井报废的全过程。体系746项考核指标中，过程性指标有482项，占到64.6%，依靠严格的过程控制来提升煤矿安全绩效。

（五）简便实用，便于员工掌握。煤矿客观存在的危险源多达几千甚至上万条，但就某一个具体岗位而言，通过危险源的辨识和风险评估需要管控的危险源只有十几条，需要重点管控的也就几条，而且都是工人每天要干的事情，工人比较容易掌握，安全培训的针对性更强。只要每个员工知道了本岗位的危险源，并严格按标准做到了，就能确保安全。例如，采煤司机在完成“割煤”任务时，需要按照7条标准规范操作，管理人员按照8项措施去管，确保标准执行到位。其他各个工作岗位也是如此，真正做到了工人学有重点、干有标准，管理人员责任明确、管有措施。

（六）体系具有普遍的适用性。风险预控管理体系是针对煤矿行业特点的一套安全管理的方法，适用于不同类型、不同条件、不同规模的煤矿。只不过对于条件复杂的煤矿，危险源的数量要多一些，管控的难度要大一些，但理论和方法是相同的。实践证明，对于风险多的煤矿，推行体系更有必要，效果也更显著。

篇3：大力推进风险预控管理体系

分级管理分线负责全面落实安全生产责任制

神华集团公司在社会各界的支持下, 规模不断壮大。现有子公司39家, 员工近20万人, 生产煤矿58个, 火电厂27个, 风电场17个, 自营铁路1 369km, 海港码头2个, 航运船队1支。面对这种安全管理幅度、跨度、难度增大的情况, 集团公司在纵、横两个方向上强化“分级管理、分线负责”的工作思路, 明确界定和划分各级安全监管机构、业务主管部门的安全生产工作职责, 推动企业安全主体责任的落实。

纵向上, 按照“层次分明、各有侧重”的原则, 明确了集团总部、子 (分) 公司、三级矿 (厂) 、井口 (车间) , 直至区队 (班组) 安全管理的工作职责和工作重点, 从上到下形成一级抓一级, 一级对一级负责的“分级管理”工作机制。

集团总部层面主要负责制定全集团安全生产中、长期规划和年度计划, 建立健全集团安全生产的管理制度、标准规范, 开展体系建设、信息管理, 针对二、三级单位安全生产工作的检查指导和考核评价;侧重于出思路、定目标、拿措施, 抓重点、抓大事、及时研究解决影响和制约安全生产全局的主要矛盾和重大问题。

子 (分) 公司层面主要负责贯彻落实国家和集团公司安全生产方针政策及工作部署, 检查指导所属各单位安全工作, 加强监督考核, 排查治理隐患, 分析安全形势, 解决重大问题, 及时总结上报安全生产信息;侧重于查隐患、查问题、抓整改、抓落实、抓管控。

三级矿 (厂) 层面主要是严格执行安全生产岗位责任制和领导现场带班制度, 加强日常监督检查, 强化现场管理, 强化安全基础, 强化安全教育。同时, 检查督促井口 (车间) 、区队 (班组) 及各岗位员工标准作业, 上标准岗、干标准活, 保证全员全过程安全生产。

横向上, 按照“管生产必须管安全”的原则, 各级安全主管部门、业务管理部门各司其职, 各负其责, 共同承担安全生产责任, 共同完成安全目标的“分线负责”工作机制。

首先, 各级安监机构作为安全生产综合监督管理部门, 侧重于创新工作思路和工作方法, 及时总结和交流安全监察工作的经验, 实现指导有思路、协调有权威、监督有力度、检查有效果的综合监管工作目标。

其次, 各业务版块、各生产管理部门坚持“一岗双责”, 既负责生产管理, 又负责本条线的安全管理工作, 按照生产经营涉及到哪里, 安全责任就覆盖到哪里的要求, 承担相应的安全管理责任, 做到生产、安全两不误, 生产任务、安全责任双落实。

通过建立健全分级管理、分线负责的“横向到边、纵向到底”的安全管理网络, 真正形成了团队协作、优势互补、分工明确、高效负责的安全生产主体责任体系, 落实了企业生产主体责任, 有力地推动了集团公司安全生产工作的健康发展。

风险预控未遂管理继承和深化安全质量标准化

继承和发扬安全质量标准化

安全质量标准化是落实企业安全责任主体的基本途径。集团公司从2000年开始推广实施质量标准化建设, 制定了《神华集团质量标准化标准和考核办法》, 并在全集团煤、电、路、港、航、煤制油化工各行业全面推广质量标准化。在吸收质量标准化建设经验的基础上, 2005年, 在国家煤矿安全监察局的指导下, 神华集团组织国内6家科研院所, 多名专家学者组成专门的课题组研究风险预控管理体系, 推动质量标准化向更高的目标发展。该体系针对具体企业特点, 通过风险辨识, 强化流程管理、过程控制, 突出了管理的超前性, 使制定的标准措施更有针对性, 更有利于落实, 是对质量标准化的继承、深化与提升。该项研究成果获得了2009年中国煤炭工业协会科学技术一等奖, 并且通过了煤矿安全标准审核。

风险预控管理体系的特点

该体系充分吸收了国内外各种安全管理方法的优点, 是一套以危险源辨识为基础, 以风险预控为核心, 以管理员工不安全行为为重点, 以切断事故发生的因果链为手段的全面、系统、可持续改进的现代安全管理体系。风险预控管理体系从生产现场做起, 采用工作任务分析法、事故机理分析法, 全面、具体地辨识各项工作任务、各道工序存在的与人、机、环、管相关的不安全因素, 从而明确管理对象;通过进一步的分析评估, 确定这些不安全因素的危险等级, 从而明确各生产环节安全管理的重点;在此基础上, 结合生产实际, 有针对性地制定管理标准和管理措施, 明确了管理标准和办法;并通过制定管理职能、岗位职责等配套的保障体系, 保证管理措施的落实;为检查体系的实施效果, 还建立了管理评价体系, 定量评价体系实施的过程和效果;并通过计算机软件系统, 实现了该体系的信息化管理。集团公司所属神东公司经过近3年的推广与实施, 企业百万吨死亡率比体系实施前降低了47%, 员工不安全行为下降了32.7%。集中解决了责任落实不到位、隐患排查不彻底、操作程序不清晰、管控重点不突出、措施不得力、现场培训不扎实等当前安全管理中的突出问题。

全面推广风险预控管理体系

目前集团公司煤炭版块正在全面推行该安全管理体系, 其他版块也基本建成了以风险预控为核心的, 以危险源辨识和本质安全管理标准、管理措施为基础的, 各具特色的风险预控管理体系。力求从勘探、设计、建设到生产、报废等全过程纳入到风险预控体系考核范畴, 做到过程与结果相结合、静态与动态相结合、日常检查与定期检查相结合, 争取实现全方位、全过程的本质安全。

该体系不仅应用在集团公司安全生产过程中, 集团还把该体系延伸到政治安全、经济安全领域, 从加强和健全内部控制和全面风险管理的角度出发, 辨识政治、经济安全的风险源, 对存在的各类风险进行评估, 制定各类风险的管理策略以及解决方案, 加强风险管理的组织系统、信息系统、监督系统建设, 提出了构建神华集团生产、经济、政治3大本质安全体系。

篇4：企业安全管理风险预控

安全生产是企业追求经济利润的前提，企业安全管理是其长远发展的保障。如何保证生产过程的安全也成为许多企业关注的焦点。本文简述了风险预控管理体系对企业安全管理的重要性，并分析了建立和健全安全管理机制的措施，对企业进行安全管理体系建设具有指导意义。

随着我国经济的高速发展，生产制造业也取得了较显著的成果。在做好经济效益工作的同时，兼顾好安全生产工作对企业的持久稳定发展至关重要。但是，当前的生产制造行业的安全工作中仍存在着许多问题和不足。究其原因，主要是风险预控管理体系的建设不够完善，或者体系的实施不够到位。贯彻落实新《安全生产法》，多措并举，全方位促进体系实施，是解决当前安全生产中存在的问题和不足，建立安全生产机制的有效手段和方法。

风险预控管理流程

风险预控管理主要包括五个步骤：危险源辨识、风险评估、制定风险管理标准和措施、危险源监测和危险源预警。危险源辨识是指发动全体员工对工作场所和生产各环节中的危险或隐患的排查、登记，找出生产过程的各类不安全因素，是安全管理工作的起点和首要内容；风险评估是指对辨识、排查出的危险进行分析，确定其发生的可能性以及可能造成的损失，进而明确安全管理工作的相关内容和重点；根据相关法律法规和标准有针对性地制定危险源管理标准，并制定有效的管理措施解决“如何管”等问题；监测工作主要包括危险源状态及受控状态、管理标准和措施实施效果等方面，以便及时获得生产工作的安全状态、排查安全隐患；对于监测发现的不能有效控制的危险，建立有效的预警机制，以便及时风险危险和采取措施，以防事故的发生。

风险预控管理体系

风险预控管理体系能够有效提高企业的生产安全性，是企业持久发展的基石。体系包括风险辨识与管理、员工不安全行为管理、生产系统安全要素管理、综合管理和预控保障机制五部分。其中，风险辨识及管理是核心，员工的不安全行为管理是重点，生产系统要素和综合管理为基础，预控机制提供支撑，各部分紧密连接形成了完整的安全管理体系。

风险预控管理的措施

推进风险预控管理体系建设和实施。企业应高度重视风险预控管理体系的建设，提供必要的人力、财力等资源支持，明确体系建设中各部门及员工的责任分配，推进体系的建设和贯彻落实。其次，要加强计划性，制定各阶段的工作目标，具体安排风险评估、员工管理、生产管理以及预警机制等方面的工作，并确保工作严格按计划执行。

强化引领，实现全员参与。生产制造过程的每一个环节都是安全管理的重点，因此推行岗位风险预控管理具有重要意义。要自上而下地落实风险预控管理方法，发挥上层领导的引领、规范和监察作用；要借助每位员工的力量，自下而上地抓出岗位或工序中的危险源及隐患。通过上下结合实现全体员工的主动辨识、主动防范和主动监测，改善安全管理系统、保障公司的持久发展。

加强学习和培训，培养员工的风险预控意识。全员参与风险预控要求全体员工具备扎实的专业知识和丰富的经验，其专业知识可以通过系统的培训来得到增强。通过对员工风险预控相关知识的培训，培养和强化员工的风险预控意识，对从根源杜绝或减少事故的发生具有深远的影响。培训要以预防为主、强调综合治理，紧紧围绕本质安全这一目标，实现对危险源或隐患的提前预防、事中控制，提高全体员工的风险预控能力和意识。

完善过程监督，加强信息化管理。完善的监督和考核机制是风险预控管理实施的强大保障。例如，为调动员工对安全管理的主观能动性，把岗位的安全管理工作纳入考核范围并定期考核，或者建立相应的奖惩制度，又或者实行生产车间登记等制度，以督促员工学习。还可以利用信息技术建立高效的信息化平台，对安全管理过程的实施、检查以及考核等环节进行信息化管理，对各类危险源进行及时的监控，为风险预控管理工作提供技术支持，提高安全管理工作的效率，发挥信息化平台的管理作用。

建设风险预控管理文化，确保风险预控管理的全面开展。风险预控管理文化以风险预控为核心，强调预防为主、综合治理的管理理念。通过加强宣传、树立良好的工作作风、形成浓厚预防氛围，将安全管理理念深入到每个员工的内心，对企业有效实行风险预控管理起着极为重要的作用。例如，利用广播、板报、电子屏、公司网站等形式宣传公司的安全管理體系，或通过车间班前会、部门例会宣讲公司安全管理规定，营造浓厚的安全管理氛围、加强风险预控文化建设，促进风险预控管理体系的实施。

注重执行力的培养和提升，开展班组建设。制度制定得再完善，也只有通过切实的执行才能发挥作用。因此企业需要培养和提高员工的执行力。首先，需要领导的强力支持和示范作用，要严格按照公司的规章制度和规定实行工作，提升领导及公司制度的权威性。此外，还要明确责任的归属，执行过程出现的问题的归责必须要公正、公平，并要得到及时纠正。企业还需加强部门间以及员工的合作、沟通，有针对性地建设班组文化，全面提升公司整体员工的执行力。

篇5：煤矿安全风险预控管理体系

梯子的制作及安装应符合《移动式轻金属折梯安全标准》、《固定式钢斜梯安全技术条件》、《固定式钢直梯安全技术条件》的要求 行人台阶的设计和施工符合《行人台阶设计要求》规定 爬梯有编号，并有《爬梯使用管理台账》 有登高或高空作业检查制度，并有检查记录

固定梯至少每月检查一次，移动式爬梯、脚手架除使用前要检查外，至少每旬检查一次

高空作业人员经过培训，并持证上岗 起重作业

新购或维修的所有起吊机具均经检验，并有出厂合格证 所有起吊机具均需编号，建党登记，明确管理单位和职责 起重机械需按国家相关规定定期检验 所有起吊机具上均标明了最大起重载荷 安全闩有效、可靠 有《起重设备操作规程》

定期对起重设备及吊具按《起重机具和吊具完好标准》进行检查，并有记录 高空起重作业时，安全通道畅通，无非作业人员进入现场 固定起重作业场所张贴了起重指挥手势示意图 爆破管理（6个元素）爆炸材料库

永久性地面爆炸材料库建筑结构及各种防护措施，总库区的内外部安全距离等，必须符合《民用爆破器材工程设计安全规范》（GB 50089—2007）、《民用爆炸物品安全管理条例》（国务院令第466号）、《爆破安全规程》）（GB 6722--2003）和《煤矿安全规程》的有关规定。库房外必须有防静电、防雷装置和消防器材 地面临时性爆炸材料库周围，必须设围墙或铁刺网距库房的距离不应小于5m。地面临时性爆炸材料库的内外部安全距离、照明、防火和防雷电措施、管理制度与永久性地面爆炸材料库相同

井下爆炸材料库应采用硐室式会壁槽式，其布置、库内硐室设置符合《煤矿安全规程》第三百零三、三百零四条，照明符合第三百零八条规定。必须砌碹或用非金属不燃性材料支护，不得渗漏水，并应采取防潮措施。爆炸材料库出口两旁的巷道，必须砌碹或用不燃性材料支护，支护长度不得小于5m。库房必须备有足够数量的消防器材 317页

井下爆破材料库必须高于外部巷道的地面，库房和通道应设置水沟

开凿平硐或利用旧平硐作为爆炸材料库时，必须符合《每款安全规程》第二百九十七条规定，必须有发放爆炸材料的专用套间或单独房间

每个爆炸材料库必须有2个出口，一个出口供发放爆炸材料及行人，出口的一端必须装有能自动关闭的抗冲击波活门；另一个出口布置在爆炸材料库回风侧，可铺设轨道运送爆炸材料，该出口与库房连接处必须装有1道抗冲击波密闭门 警示牌设置位置明显，库区警示牌内容应有防火、禁止烟火等标志；库房警示牌的内容应有危险等级、最大库存、危险品种名称等 爆炸材料贮存

发爆器必须有合格证和煤矿安全标志证书，统一管理、统一发放。爆炸材料三证（生产许可证、合格证、煤矿用产品安全标志）必须齐全

爆破材料和爆破设备由物资供应部门购置，入矿检验由供应、安监、保安和矿生产管理等部门共同检验

各种爆炸材料的每一品种都应专库储存；受条件限制时，可按国家的有关同库储存规定储存。存放爆炸材料的木架每格只准放1层爆炸材料箱。井下爆炸材料库的炸药和电雷管必须分开储存

地面爆炸材料库储存爆炸材料的总库量：炸药不得超过75t，雷管不得超过25万发。单个库房的炸药最大容量不得超过25t。地面爆炸材料库储存各种爆炸材料的数量，还不得超过由该库所供应的矿井3个月的计划需要量

井下爆炸材料库的最大储存量，不得超过该矿井3天的炸药需要量的10天的电雷管需要量

井上、下接触爆炸材料的人员必须穿棉布或其他抗静电衣服，不准穿带静电的化纤衣服 爆炸材料运输

电雷管和炸药必须分装运送

不在交接班时间内或人员出入井集中时段运送爆炸材料

爆炸材料的井下（包括井筒）运输符合《煤矿安全规程》第三百一是一、三百一十二、三百一十三、三百一十四条的相关规定 运输爆炸材料要严格按规定路线和时间行驶 爆破技术要求 318页

爆破作业必须编制爆破作业说明书，其内容符合《煤矿安全规程》和《煤矿井下爆破作业安全规程》要求，爆破工必须依照说明书进行爆破作业。特殊情况下爆破作业，必须严格执行经矿技术负责人批准的专项措施

井下爆破作业，必须使用煤矿许用炸药和煤矿许用电雷管。其选用遵守《煤矿安全规程》第三百二十、三百二十一条规定

在有瓦斯或煤尘爆炸危险的采掘工作面，应采用毫秒爆破。在掘进工作面应全断面一次起爆，不能全断面一次起爆的，必须采取安全措施；在采煤工作面，可分组装药，但一组装药必须一次起爆

篇6：风险预控管理体系建设情况汇报

按照国投煤炭公司和上级有关文件要求，我们成立了风险管理领导小组，制定并下发了《安全风险管理建设实施方案》，对全矿井所有工作任务进行危险源排查与评估，制订危险源管理措施，完善安全风险预控责任制和相关安全生产制度，在现场管理上推行提前评估，超前预防，每项工作开工前组织人员对工作任务过程中存的风险逐一进行评估，对评估出来的隐患提前制订安全措施，在工作中每班进行安全风险评估，对各个隐患源进行安全风险评估、分级。

一、完成的项目

1、根据矿井生产情况成立安全风险预控管理体系办公室，抽调生产技术部1人、机电运输部1人，安监部1人、通风部1人专门负责安全风险预控管理体系建设工作。

2、根据《安全风险预控实施方案》，结合矿井各岗位情况，印发了《安全风险预控管理手册》。

3、根据《安全风险预控实施方案》，结合矿井各岗位情况，修订了《安全管理警戒条例》，重点对红线“三违”、严重“三违”、一般“三违”进行了分类汇总，并及时印发《员工不安全行为手册》。

二、下阶段工作安排

1、编制《安全风险预控管理体系程序文件》。

2、制作矿井所有岗位人员危险源辨识卡，并下发至每一个职工，并组织岗位人员危险源培训，使每一个工种人员熟记岗位危险源辨识和管理措施。

3、制订矿井《风险管理标准和管理措施》、和《河南新兴煤炭实业有限公司安全文化建设实施手册》。

篇7：安全风险预控管理体系基础知识

一、安全风险预控管理以风险预控为核心，以PDCA管理为模式，体现了全员参与、持续改进的特点。要求在生产过程中做到人员无失误、设备无故障、系统无缺陷、管理无漏洞，切断事故发生的因果链，达到人员、设备、环境、管理的本质安全。

二、风险预控管理体系主要由“总要求；安全方针；风险预控管理体系策划；体系文件；资源、机构、职责和权限；危险源辨识、风险评估和控制；能力、培训、意识和文化；建设项目；生产系统运行控制；不安全行为控制；其他要素控制；相关方管理；应急准备与响应；隐患和事件；安全信息；安全检查与评价；持续改进”十七大部分构成。

三、“银北矿区水电分公司安全风险预控管理体系文件”包括《安全管理手册》、《程序文件》、《考核评分标准》、《风险管理手册》、《风险管理标准与管理措施》、《人员不安全行为管理手册》、《安全管理制度汇编》和《安全文化建设实施手册》。

四、公司安全风险预控管理体系考核评分标准共17大部分，966个考核指标。

五、银北矿区水电分公司安全风险预控管理体系方针

以集团公司的管理方针为指导，严格遵守国家、地方和行业有关安全、健康、环保、质量等法律、法规及标准，建立“人、机、环、管”为核心的安全风险预控管理体系，其管理方针为：

以人为本 保障全体员工安全健康 风险预控 实现人机环管和谐统一 依法治企 建立健全安全管理长效机制 持续改进 不断提高体系运行落地质量

六、银北矿区水电分公司安全风险预控管理体系建设中长期目标： 1.杜绝各类轻伤及以上人身事故，实现零伤害； 2.杜绝各类重大机电事故，实现零事故； 3.杜绝各类车辆和人员道路交通事故；

4.无新增职业病发病人员，进一步采取技改措施，降低噪音危害； 5.无突发性环境事件发生；

6.公司重大及以上风险得到有效控制，并逐年减少；

7.安全风险预控管理体系建设三年内巩固集团一级和神华二级，五年力争达到神华一级。

七、银北矿区水电分公司2015安全风险预控管理体系建设目标：

1.杜绝各类轻伤及以上人身事故； 2.杜绝各类重大机电事故；

3.消灭各类车辆和员工上下班道路交通事故； 4.消灭无计划停电、停水和铁路运输及火灾事故； 5.无新增职业病发病人员； 6.无突发性环境事件发生；

7.公司安全风险预控管理体系建设持续改进，达到集团一级、神华二级，力争达到神华一级。到2015年3月12日，实现连续安全生产6周年，年底实现安全生产2052天。

八、2015年，通过风险评估，全公司有113项工作任务，437道工序。其中，特别重大风险任务4项，重大风险任务15项、中等风险任务51项、一般风险任务29项，低风险任务14项。

九、通过危险源辨识，公司存在危险源608个，其中：特别重大危险源4个，重大危险源34个。其中人员方面的危险源有390个，机器设备方面的危险源有120个，环境方面的危险源有36个,管理方面的危险源有62个。

十、熟悉所在岗位的岗位职责及岗位安全责任制

十一、熟悉本岗位的岗位危险源 十二：相关术语（概念）

1.危险源辨识的目的是在煤矿安全事故机理分析的基础上，综合运用事故树分析法、安全检查表、问卷调查法、标准对照法以及工作任务分析等危险源辨识方法，系统地辨识存在于煤矿上的危险源以及其起因和后果。

2.危险源辨识过程中除了需要从人-机-环-管四个方面进行考虑，还需要考虑三种状态及时态。三种状态分别指正常状态、异常状态、紧急状态；三种时态分别指过去、现在和将来。

3.危险源：可能造成人员伤亡或疾病、财产损失、工作环境破坏的根源或状态。

4.风险：某一事故发生的可能性及其可能造成的损失的组合。5.风险预控：根据危险源辨识和风险评估的结果，通过制定相应的管理标准和管理措施，控制或消除可能出现的危险源，预防风险的出现的过程。

篇8：风险预控体系会议纪要

关键词：安全风险预控,体系建设,全员培训,运行考核

0 引言

煤矿安全风险预控管理体系建立在危险源辨识和风险评估的基础上, 以风险预控为核心, 以不安全行为管控为重点, 通过对危险源采取有效的消除、替代、隔离、联锁、弱化、控制和预警等措施, 达到“人机环管”的最佳匹配, 力求将煤矿风险降低和保持在可承受水平。煤矿安全风险预控管理体系规范中明确了体系由7部分组成:一是管理方针;二是风险预控管理;三是保障管理;四是员工不安全行为管理;五是生产系统安全要素管理;六是综合要素管理;七是检查、审核与评审[1]。

郑煤集团新郑煤电公司在推行风险预控体系中克服了认识和实践中的种种问题, 经过不断摸索, 总结出了一套行之有效的方法, 解决了煤矿安全风险预控管理体系“本土化”的难题[2,3]。

1 构建风险预控管理体系

1.1 岗位和系统风险评估

郑煤集团与中国矿业大学开展合作, 建立风险预控管理体系, 新郑煤电公司作为试点单位在中国矿业大学项目组的指导下, 组织开展全员性危险源辨识工作, 采用工作任务分析法、事故机理分析法及“矩阵法”对全矿生产系统和辅助系统工作地点的任务进行了危险源辨识及风险分级分类, 全公司共整理工作任务628项, 其中重大风险任务65项、中等风险任务384项、一般风险任务167项, 低等风险任务12项, 危险源4 383条;使用事故树分析法对顶板、火灾、瓦斯、水害以及开采系统、监测监控系统、提升运输系统、应急救援系统等重大危险源和系统风险进行评估, 形成了重大危险源和系统风险事故树模型, 并结合公司实际制定了有力措施实施管控。

1.2 持续开展危险源辨识

煤矿作业环境特殊、复杂不断变化, 新的风险势必不断产生, 加之前期危险源辨识不够全面, 如果不及时辨识并加以控制, 极易诱发安全生产事故。对此, 新郑煤电公司发动干部职工持续开展危险源辨识工作, 对辨识出的新危险源, 根据风险等级不同, 分别给予不同奖励。另外, 将持续辨识与手指口述、岗位描述和准军事化结合起来, 不但要动嘴, 还要动脑、动手, 这样有助于掌握并落到实处。通过持续辨识, 最大限度地将生产中的危险源暴露出来, 使安全管理有的放矢。

2 加强风险预控培训工作

煤矿安全风险预控管理体系实施前和实施过程中, 干部职工应了解风险预控体系要求, 掌握体系运行方法, 因此, 针对不同人员加强风险预控培训工作显得尤为重要, 培训内容如表1所示。

2.1 定期脱产培训

新郑煤电公司将风险预控与原有培训结合起来, 根据管理人员和一般职工的岗位特性制定下发了全员脱产培训方案。

(1) 管理人员培训。风险预控体系的建立是“自下而上与自上而下相结合”的过程, 而其推行则是自上而下的过程, 管理人员特别是中高层领导干部对风险预控的认知程度, 直接决定了风险预控体系建设成功与否。对管理人员的培训首先从对风险预控的认知入手。通过培训, 首先让所有管理人员对风险预控有一个正确而全面的认识, 掌握风险预控的特点及精髓, 明确风险预控运行的目标, 统一思想, 敢于打破“煤矿不可能不出事故”的固有观念, 树立“一切风险均可控制, 一切意外均可避免”的信念。其次让管理人员了解掌握风险预控实施所需具备的相关知识。

(2) 一般职工培训。一般职工的培训主要以危险源辨识和专业技能提升2方面为主。不但要提高职工辨别危险源的能力, 还要让他们知道相应的管控标准和措施。

2.2 动态持续培训

除脱产培训外, 体系建立阶段的危险源辨识和运行过程中的风险持续评估也是一个很好的全员持续培训过程。安全风险预控管理体系具有全员、全覆盖、持续性的特点。体系建立在危险源辨识基础之上, 辨识范围覆盖本单位管辖的地面和井下全部区域以及派出单位的活动场所。每名员工对本岗位进行危险源辨识时, 既要考虑正常工作过程中存在的风险, 也要考虑非正常作业情况下的风险, 还要考虑事故和紧急情况下的风险;既要确认现在存在的风险, 又要考虑过去曾有过的风险, 还要考虑将来潜在的风险。即危险源辨识和风险评估时应考虑正常、异常、紧急3种状态及过去、现在、将来3种时态。这一危险源辨识过程是由一线员工“自下而上”进行的。“自下而上”的危险源辨识后, 还要经历一个“自上而下”的过程, 即管理和技术人员要对岗位员工辨识的危险源进行整理、分析、提炼, 最后再返回岗位员工。由个体依据实践经验的辨识到专业技术人员提炼, 这期间的变化, 对全体员工来说就是一个全生产过程的再培训和再认识的提高过程[3,4,5]。

3 夯实基础稳步推进

由于思路不清, 缺乏经验, 在体系运行初期出现一系列问题, 导致体系无法正常运行。针对这一问题新郑煤电公司进行了认真的总结分析, 意识到风险预控体系不是一蹴而就的事, 也无法起到立竿见影的效果, 基于这种认识, 公司制订了“两步走”的运行方案。

3.1 确保风险预控“落地生根”

由于员工对风险预控体系认识不到位, 对各种文件、制度不熟悉, 对风险预控信息系统运用不熟练, 这种情况下贸然全面推行风险预控体系势必事倍功半。因此, 体系运行的第一阶段应以熟悉掌握风险预控运行流程, 确保体系能够正常运行为主要目的。新郑煤电公司从各系统选一个区队作为试点单位, 边培训边运行, 在运行中发现问题, 并及时提出解决方案。随后将试点单位的经验进行推广, 公司所有单位全面试运行。试运行期间, 对表现好的单位进行表扬, 并进行奖励, 落后的单位以加强指导为主, 帮助其不断提高。

3.2 实现风险预控“开花结果”

在第一阶段试运行基础上, 按照风险预控运行及考核方案全方位正式运行。各单位对照体系建设要求及考核指标, 完善各项工作。将安全管理重点转移到危险源管控上, 逐步改变原有“检查-治理-再检查-再治理”的简单闭环。通过运行风险预控体系实现安全管理的精细化、程序化, 实现对隐患和不安全行为的有效管控。有效管控的最直接表现为:隐患和不安全行为的总量得到控制并逐步减少;单个隐患或不安全行为发生的频率逐步降低直至消失;危险源的风险等级逐步降低。

4 建立健全体系内部考核评价机制

4.1 完善考核指标

为了保障风险预控体系的有效运行及持续提升, 新郑煤电公司将体系标准与公司现有的一些考核进行了有机融合, 制定了一套可操作性强的指标。考核指标在体系标准7方面基础上进行了细化, 共15部分, 除标准所要求的内容外, 把质量标准化、执行力考核、安全区队考核、环境卫生考核、三项评价等现有的考核融入进去, 形成一个有机整体, 以风险预控体系为主线, 把安全生产相关的考核系统化、规范化, 不但提高了工作效率, 也减轻了各部门特别是基层区队的负担。

4.2 强化责任落实

新郑煤电公司制定了风险预控体系建设考核办法, 按照各单位业务分工将风险预控管理体系考核指标分解细化到每个单位, 各单位再将指标落实到每个职工。根据指标划分情况, 明确了各单位体系指标基础分数, 并设置了采煤、掘进、机电、一通三防、地测防治水、综合6个专业工作小组。每月根据煤矿安全风险预控管理体系考核评分标准, 对各区队、科室进行综合考评, 按采掘区队、井下辅助区队、平地区队、生产科室、非生产科室等序列排出名次进行横向评比;根据各单位本月得分与上月得分比较情况进行纵向评比;不但和其他单位比, 还要和自己比。将风险预控考核情况与各单位安全结构工资挂钩, 根据评比结果落实奖惩, 提高了各单位开展体系建设的积极性。

4.3 明确管控重点

煤矿安全风险预控管理体系的运行, 管控重点在人的不安全行为。为有效控制员工的不安全行为, 新郑煤电公司修改完善了班组安全网络考核办法, 建立了员工档案, 对出现不安全行为的职工根据对应的危险源风险等级进行扣分, 根据得分情况将出现不安全行为的员工分成两类。“Ⅰ类不安全人员”, 扣除本人当月安全网络津贴, 并进行教育批评;“Ⅱ类不安全人员”, 扣除本人所在小组所有成员当月安全网络津贴, 当事人停工学习7 d。此方法加大了员工违章的成本, 同时引导员工除了约束自身行为外, 还要监督同组其他成员的行为。大家相互监督共同进步, 真正起到了激励员工开展安全工作的作用, 增强和提高了员工安全风险意识, 提高了员工按章操作、安全作业的主动性和积极性。

5 结语

煤矿安全风险预控体系建立及运行的实践提示, 搞好风险预控体系要有一个正确的认识、一个清晰的思路、一个包容的心态, 一个务实的工作作风。这样才能结合单位实际, 不断推陈出新, 完善各项管理方法和措施, 才能使体系各要素得到充分落实, 使煤矿安全风险预控管理体系落地生根、开花结果, 安全管理水平才能不断提高。

参考文献

[1]AQ/T/1093-2011, 煤矿安全风险预控管理体系规范[S].

[2]辛龙.论煤矿安全风险预控管理体系的实践研究[J].学术研究, 2013 (17) .

[3]乔国厚, 谢忠.义煤集团践行安全风险预控管理体系的方法与措施[J].煤炭工程, 2013 (10) .

[4]郝贵.煤矿安全风险预控[M].北京:煤炭工业出版社, 2013.