房地产项目精细化管理

房地产项目精细化管理（精选8篇）

篇1：房地产项目精细化管理

房地产团队管理

课程收获：

      理解房地产行业团队的特殊性 建立团队的重点工作

清楚管理角色的定位以及方法运用 了解业绩与员工管理之间关系 了解业绩管理方法

了解员工激励的原则与方法

课程时间：2天 课程内容: 第一单元：房地产工作特点与管理

 工作性质特点

         工作强度大 工作周期长 一人必须多能 工作的“闲”与“忙” 看“天”吃饭

 易产生的结果

员工战斗力容易减退 见效缓慢，激励也变得疲劳 职能管理很难到位 人员流失率高

第二单元：团队目标设定与分割

 目标设定的原则

    了解自身优劣势 所需培养与资源 目标凿在岩石上

每个人的目标与集体目标挂钩

 团队高效能的产生/ 7

             案例：航空母舰的护航编队 如何协同作战 团队内角色的自我认知 貌似我为人人，实则人人为我

 设定目标的方法

目标分割 设定实际的目标 设定明确的目标 设定可达成的目标 设定与个人利益相关的目标

 工作计划与监督

必须做到时时监督 设定B计划

根据不同情况设定不同方案 方案来自于讨论

第三单位：团队建设的选，训，用，留

 如何选才？

          确定价值取向 销售人员应有的特质

两个不好的员工不如一个好员工

 如何育才？

教育与培训之区别； 心态、素质教育； 技术、能力训练； 解惑之思辨法则；

教育培训体系的建立与实施。

 如何用才？

授业的主要原则； 薪酬与绩效匹配；

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       激励机制； 岗位职务说明书； 制度与流程；

 如何留才？

思辨留人； 情感留人； 事业留人； 待遇留人

第四单元：管理者的任务

 何为教练式领导

a)教练与管理者的区别 b)何为好的教练  上司为何不喜欢培养下属

a)没时间 b)没意愿 c)没能力 d)没耐性 e)没利益

 讨论：员工绩效不佳的原因

案例:优秀的足球教练

第五单元：正确下达命令

 命令方式及应考虑的事项 a)正确分析下属 b)调整下达方式 c)以尊重人为前提  提升部属接受命令的意愿 a)探寻需求

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b)发掘隐形需求 c)确认共同目标  命令的下达方法 a)正确清晰的意图 b)5W2H法

c)直接，间接，工具传达等方法

游戏:小蜜蜂嗡嗡嗡

第六单元：下属能力的培养

 培训下属的常用方式 a)引领法 b)骑自行车法 c)游泳学习法 d)观察法 e)树立标杆法  培训下属的原则

a)足够的耐性 b)换位思考

c)以下属最终利益为导向 d)不拘泥方法  转变培养人才的方式

a)80-90后员工的思考 b)新时代必须用新方法 c)与员工一起成长

案例:“老顽童”式的总经理

 工作教导常见的问题

a)成为保姆 b)成为祥林嫂

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c)成为军阀 d)成为官僚 e)成为绵羊 f)成为独狼

案例:不会说话的孩子

第七单元：团队业绩管理

 业绩与能力挂钩

              现在的能力是否能面对竞争？ 我该如何提升员工能力 协助员工创造最大利益

 业绩与项目挂钩

扩宽经营思路多种合作 寻求利润最大化项目 全面专业的服务提升业绩 建立全员营销意识

 业绩与支出挂钩

无处不在的节约行为 推广不可盲目进行 钱用在刀刃上

 业绩与客户服务挂钩

建立老客户服务奖励机制 扩大二次销售与老客户转介绍几率 如何做好客户体验 建立完善的客户服务体系

第八单元：团队的有效激励

 勾画远景并协助员工实现——千万不要停留在空谈上  激励无处不在——建立专属激励方式  激励不只是金钱——被认可被尊重也很重要/ 7

 奥斯卡颁奖式的激励方式——根据不同特点设立奖励机制  建立我们的”耳朵”——要能听到真实的声音  案例：经理的“激励小会”

   

理解团队的重要性 团队内沟通问题的解决 正确积极参与团队建设

清楚管理角色的定位以及方法运用

第九单元：如何沟通？及跨部门沟通要点

 沟通环境建立 ——合适的环境提高效果  建立良好的沟通管道

         肢体行为观察 语言习惯了解 兴趣爱好共通 观点意见一致

 肢体语言运用

38755原则 游戏小蜜蜂嗡嗡嗡

 有始有终

贯穿主题的开始 不跑题不被干扰 完美的结束

跨部门沟通协作的要点  信任是沟通的基础  建立感情账户  交情与工作效率的关系  人际关系的建立原则  感情账户中的存款与支出  知己知彼

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 注意非正式沟通  理解了就会宽容  避免告状式沟通  视频：在云端

第十单元： 提高执行力的四个面

 文化面：管理层强烈的执行意识，文化重视，战略重视，创造执行氛围

1.创造执行文化氛围的四个条件

案例学习：看优秀企业如何创造执行的文化和氛围

 心态面：积极负责，信任支持，创新思路，推动计划有效执行

案例分享：非洲大草原的早晨 1.信任欣赏：

案例：十八名会成功的大学生 2.主动负责： 3.沟通协调： 案例讨论：360度沟通

 制度面：严格的责任划分，制度和流程越有操作性，越有利于执行

1.严密的制度是执行的保证： 2.优化的流程确保高效

3.清晰的标准让行为可度量可纠偏 4.制度重在执行 5.细节决定成败

 行为面：加强目标、计划、时间管理，严格过程管控，实现企业目标

1.加强目标、计划、时间管理，让工作有序高效开展 案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里

2.过程管控：加强事前、事中、事后控制，确保目标实现 案例：拉马西亚青训营

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篇2：房地产项目精细化管理

一、精细管理、预管预控

（一）图纸、变更、业主通知等文件交接管理

各在建项目必须指定专人负责内业资料的管理工作，文件的保管环境应适宜于防止文件的丢失、损坏和污染，保管时应保持文件的完整、齐全，外部单位及内部部门间文件来往借阅均需填写文件的发放应填写《文件发放回收记录表》。

（二）工程招投标及开标管理

工程中所有项目均采取招标管理，每次力求有新的合作单位参与，不完全奉行低价中标原则，需要参考付款、质量、保修及社会信誉等综合考虑施工单位。

招标实行分级预收保证金制度，确保招标过程的真实、规范、有序。开标实行至少两人共同在场、签字制度。

（三）合同管理

合同签订建立招标的基础上，严格审批制度，公司法务工作人员、财务部门负责人均对每一份合同的签订都要审核，确保将公司风险降到最低。

严格实行合同交底制度，要求每一份合同在现场对要求施工、甲方管理工程师、监理工程师就合同所有内容书面交底，并且经各方签字存档备查。

（四）例会制度及进度计划制度

项目实行三级例会协调相关问题：

1、公司内部各部门协调会，项目负责人负责组织或牵头参加其他部门组织的协调会，主要是图纸方案设计或中途重大变更阶段

2、项目开工前协调会，有建设方组织，监理、施工、设计、公司其他需要部

门，主要是人员认识，图纸会审，公司理念，制度宣布等，主要是图纸会

审，正式开工阶段

3、工程例会，总监主持，一般为工程进行阶段，一般一周一次。监理负责会

议纪要整理签字发放存档。

（五）工程变更及签证办理

工程变更严格细化为：

（1）由设计单位提出的设计变更；

（2）由建设单位、监理单位提出的设计变更；

（3）由施工单位提出的设计变更；

（4）由客户提出的变更申请。根据不同方面提出的变更，认真分析对待处理。

签证管理，所有签证要本着实事求是的原则，经办人必须保证签证真实性；签证实行额度分级控制管理，要求至少两人签字才能生效。

（六）业主通知下发及安全技术交底制度

业主通知原则上分为两个等级：

简单的变更（不影响外观或使用功能的），等由经办工程师提出经项目经理审定后发给施工单位。

涉及影响外观或使用功能的，由项目经理书写，然后报分管经理核定，分管经理不能确定的由总经理审定。

对造价没有影响的，可以直接发出，对造价由影响的需要协同审计部核定后盖章发

出。

公司所有项目部会在合同的基础上单独对所有入场的分包单位进行书面安全交底，确保最大程度的保证工人的人身安全。

（七）进度款支付审核

根据合同约定，在质量得到保证的前提下严格按节点控制进度款拨付，根据集团公

司的管理规定，正常情况下每月日到日为付款日，为了便于管理，除特殊情况外，其他时间不在进行工程款的支付。

（八）质保金支付审核

质保金支付实行多部门联合管理，由工程部、物业公司、法务管理人员、财务共同

监督审核，相关表格按规定审核完成以后才能支付。

（九）工程评价

工程完工后，项目部需要对所有的参见单位给出合理客观真实的书面评价，之后公司核定，已确认今后是否为公司的长期合作伙伴。

二、分户验收、落实到位

所有工程分户物业验收制度，工程实行100%分户验收制度，要求所有住户交接时必须住宅各参与方进行分户验收，并填写分户验收表，签字存档备查。

在接收物业的前60天左右，由物业工程部进行培训之后,对即将接管的物业进行查验；查验内容包括：土建施工项目、卫生间闭水试验、塑钢门窗、地暖管道压力试验、下（雨）水通球试验、电气测试、设备测试等；

所有工程都编制详细的《产品使用说明书》，使得业主能够轻松了解并正确使用相关设施设备。

三、售后客服、确保放心

2013年开始，公司工程部专门制定《客服回访维修流程操作手册》，对售后客服工作成立专门的组织架构，设立客服小组，确保所有工程由专人负责客户提出的所有问题，并且负责解决，或者做好移交解释工作，以解客户的后顾之忧。

公司实行代维修制度，对于部分施工单位维修不积极或不到位的，公司维修小组经汇报并通知后，会先行协调人员组织维修，以解客户燃眉之急。对于发生的费用，只要在保修期内且非人为破坏的，公司全权负责，事后在协同财务部门保修金内和相关施工单位予以配合扣除。

2013年新交房客户实行100%客户回访制度，在业主领取钥匙的同时发放《回访单》，客户可以就收房、装修以及使用过程中的涉及景观、规划、户型及工程质量等所有问题均可填写提出意见或建议，填写后交由物业，公司定期收集，此举不但定点解决所提问题，也会汇总收集有用的信息，以便以后的工程建设中予以提前调整。

工程部

篇3：房地产项目精细化管理

一、房地产企业项目开发成本构成

房地产企业项目开发成本是指房地产经营为了开发一定数额的住房所支出的全部费用, 主要包括土地成本、前期工程成本、建筑安装工程成本、公共配套费用、基础设施建设费用和不可预见费用等。其中, 所占比例最大的是建安装成本, 约占整个项目成本构成的40%~60%, 是所有建筑物的土建、安装、装饰、设备购置费用之和;其次是土地成本, 约占整个成本的30%~60%, 主要指获取土地需要的费用, 包括土地出让金、契税、动迁费用等;基础设施建设费用主要指项目开发过程中发生的道路、自来水、雨污水、电力、电信、天然气、室外景观绿化等基础设施的建设费用;公共配套费用指为小业主提供基本配套服务的各种非营利性的公用设施和各种营利性的配套设施所发生的费用, 基础设施建设费和公共配套费用合计共占项目总投资的15%~30%;前期工程成本主要是在取得土地开发权之后, 项目开发的早期阶段地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究等费用, 一般占整个成本的在5%左右;不可预见费用是因风险等因素造成的不可遇见, 但极有可能发生的费用, 包括人工、材料价格上涨, 小业主赔付、质保金外发生的售后维修费用等, 一般根据项目的复杂程度, 预留项目开发成本的3%~5%作不可预见费用。

二、房地产企业项目开发成本管理存在的主要问题

(一) 成本管理意识淡薄

大多数房地产企业的管理者虽然意识到成本管理的重要性, 但是对于成本的管理并没有精细到项目开发中各环节, 员工也没有把成本管理融入到自身的意识中。在实际工作中, 施工者只负责施工, 采购员只负责采购, 监督者只负责监督, 没能形成统一的全方位的目标成本分解和成本精细化管理制度和办法, 致使当成本控制出现问题时, 责任不清、问题解决措施不到位、成本管理效果不显著。

(二) 企业组织机构设置不够合理

我国房地产市场上房地产企业虽然都有国家承认的资质, 但在资产规模、企业形象、经营业绩、信用等级等方面各有不同, 在组织机构设置方面也存在着很大差异。大多数房地产企业, 尤其是中小房地产企业成本管理组织机构设置极不合理, 很多机构形同虚设, 新项目开始动工时临时成立新的项目部, 项目部的人员配置很多情况下是从其他部门临时借调的。这样一来, 项目部人员会由多个领导来分管, 从而造成责任不明确、管理混乱的现象, 遇到问题很难追责, 导致成本管理水平和效果欠佳。

(三) 成本核算科目设置不够明确

很多房地产企业成本费用核算比较简单, 财务部门一般根据工程施工的实际耗费确定各工程施工项目的成本支出。会计科目设置级次较少, 一般只在“开发成本”科目下设“土地征用及交易费”、“拆迁补偿费”、“过渡费”、“搬家费”、“前期工程费”、“建筑安装费用”、“基础设施建设费”、“公共配套设施费”、“间接费用”等二级科目, 即为末级科目。如果想区别二级科目下的具体工程子项目的成本构成, 财务人员只能通过手工录入凭证摘要来对各子项目进行描述。在会计核算业务量较大的情况下, 现行的会计核算难以对各部门成本费用进行有效控制。

(四) 投招标管理状况不够规范

虽然大多数房地产企业在投招标过程中都会制作标书, 进行投标和招标, 但在实施过程中难免有人情参与的情况, 达不到标书规定的要求。很多企业没有一个系统明朗的招标流程, 或不注重对图纸的审核, 或忽略充分的前期准备, 致使投招标进展不尽如人意。

三、房地产企业项目开发进行成本精细化管理的措施

(一) 预测阶段的成本精细化管理

在成本预测阶段, 应充分考虑项目投资金额大小, 因此开发成本前期的土地费用预测显得尤为重要。此阶段应明确成本控制的要点, 包括:行政部门对项目的合法合规性、潜在的风险和收益进行分析;财务部门对开发成本和投融资金额进行估算;市场部门对市场进行调研。最后综合以上信息形成项目可行性报告。

(二) 决策阶段的成本精细化管理

根据预测阶段的项目可行性报告, 企业相关管理者、技术人员、财务人员和人力资源部门人员, 要对项目实施中会产生成本的各个环节以及项目实施过程可能的影响因素进行详细分析, 然后依据预测结果有针对性地制定控制成本相关制度, 条理化、细致化地制定相应的奖惩措施, 建立详细的项目实施问责机制, 使责任到部门、到个人。

(三) 计划阶段的成本精细化管理

1.要充分发挥招标机制在项目工程设计的作用, 遵从高质量、高标准、严把关的原则, 综合考虑各种设计方案, 择优而用。其次, 在设计工作中, 要求保质保量, 限额设计, 对可以进行准确定量分析的设计部分, 尽量用数据作为依托。

2.应反复论证、审核, 精益求精, 最好能做到自我审核和第三方专业审核相结合, 确保设计方案准确、无误、可行。

(四) 控制阶段的成本精细化管理

1.将工程变更控制在合理范围内。要求施工方加强自我约束, 不得轻易擅改工程计划。对于工程计划的变更要依照严格的变更程序进行变更。

2.在项目实施过程中, 要对承包商提出的赔偿方案严格审查, 对可能产生的问题进行预判, 以便更好的控制成本。

3.严把选用材料的质量关和价格关, 在保证材料可靠性的同时也要保证价格限定在一个合理的范围之内。

4.加强资金计划执行的监控。施工阶段的工程款支付严格以资金计划为基础, 同施工进度计划相协调, 这样可使工程管理更加清晰。

(五) 核算阶段的成本精细化管理

1.理顺成本核算程序。对开发产生的费用进行合理汇总, 明确成本结算的原则、方法、标准、程序。

2.明确成本计算对象。确定具体成本核算对象时应结合项目实施地、项目整体规模大小、项目实施所用时间、项目实施方法、施工技术水平、装潢设计品位高低、楼层高低、施工组织方的管理水平等实际情况综合考虑。

3.合理设置会计科目和相关账簿。成本核算对象可分层次设立, 即一级科目“开发成本”科目用来核算产品开发过程中发生的各项费用, 在二级科目“土地征用及交易费”、“拆迁补偿费”、“过渡费”、“搬家费”、“前期工程费”等科目下, 再按各成本核算对象设立具体核算项目, 如可增设“待分摊成本”“、待开发土地”“、在建X期”“、开发间接费用”等三级科目。

4.合理进行成本费用的归集与分配。能分清成本核算对象的, 可直接将土地成本计入特定成本核算对象中;分不清成本核算对象的, 可先在“待分摊成本”核算项目中进行归集, 再在有关成本核算对象间分配;也可以不进行归集, 直接通过设定分摊方法分配计入有关成本核算对象。

(六) 分析总结阶段的成本精细化管理

本阶段是对项目开发的各个环节进行成本分析和总结。在此阶段, 应对相关部门在项目开发过程中完成任务的情况逐一进行分析, 对个人的工作完成情况由各部门进行绩效审定, 并作为对各部门和个人进行奖罚的依据。

摘要：房地产企业对项目开发实施成本精细化管理, 可以有效解决企业在组织机构设置、成本核算科目设置以及投招标管理等方面的不足, 将成本管理责任具体化、明细化, 使成本发生的每个方面都管理到位, 实现组织管理各单元的精确、高效。

关键词：房地产企业,项目开发,成本,精细化管理

参考文献

[1]李克刚.施工项目精细化管理与施工安全质量管理的探讨[J].科技创新导报, 2010, (8) .

篇4：略谈房地产工程项目精细化管理

关键词：房地产；工程项目；精细化管理；现状；意义；策略

随着房地产业的蓬勃发展，房地产业的竞争越来越激烈，同时在社会文明推动之下的人们对于房地产业的要求不断提高，粗放型的管理模式难以实现房地产业管理工作的突破。精细化管理模式是顺应时代潮流产生的新兴管理方式，也是促使房地產业适应外部竞争环境的内在要求。因此，在新的发展形势下，面对房地产工程项目的要求标准不断升高，如何实施房地产工程项目精细化管理，提高房地产业的竞争力已经成为当务之急。

1 房地产工程项目的管理现状

自从推行社会主义市场经济以来，我国的房地产业迅速发展起来，但是由于我国的房地产业发展的时间较短，我国的房地产企业多以中小型企业为主，在房地产工程项目管理方面存在着许多的问题：①在房地产工程项目上存在着管理不规范的情况，多采用粗放型的管理模式；②部分房地产企业中没有科学合理的管理制度，依旧采用专制的“人治”手段，管理松散、低效，不能进行全面的评价监督和激励，难以调动工作人员的积极性；③房地产业从事管理工作的工作人员素质参差不齐，管理水平较低，无法实现管理的精细化；④房地产业在财务管理上存在过度控制成本的状况，没有立足房地产工程项目的全局，忽略了材料使用、局部建设的细节问题，容易导致“豆腐渣”工程。⑤部分房地产企业为了迎合精细化管理理念，未结合工程项目的特点，存在形式主义的问题，管理缺乏灵活性；除此之外，房地产企业在实施工程项目时，忽略了对周边环境的关注，导致施工周边垃圾遍地、噪声污染的情况[1]。

上述问题的存在，严重阻碍了房地产工程项目的顺利施工，也降低了房地产的竞争力。因此，在实施房地产工程项目时，如何落实精细化管理模式，提高房地产企业的管理水平和经济效益已经成为亟待解决的问题。

2 房地产工程项目精细化管理的意义

房地产企业在蓬勃发展的同时，也面临着来自各方的压力——用于建设房产的土地资源越来越少；同行企业越来越多，竞争越来越大；人们对于房地产业的要求越来越高。

房地产工程项目精细化管理是区别于粗放型管理、促使企业管理更加精准、明确、细致的管理模式，能够促进房地产企业管理水平的提高，进而提高房地产企业的竞争实力，满足人民日益提高的人居环境要求。因而在未来的发展过程中，我们必须在房地产工程项目中实施精细化管理。

3 房地产工程项目精细化管理的策略

3.1 转变传统管理理念，提高精细化管理认识

由于我国房地产业起步晚、发展时间短，很多房地产企业对工程项目的管理不够规范，多采用传统的粗放型管理手段，无法提升企业自身的竞争力，也不能满足人民对房地产业日益提高的要求。

对此，首先，房地产企业应当转变自己的管理理念，从传统的管理理念中解放出来，认识到精细化管理对于提高房地产工程项目的竞争力、促进房地产企业发展的重要性，将精细化管理纳入到房地产工程项目管理工作中来；其次，房地产企业要充分考虑到社会环境、消费者需求和工程项目的实际情况，综合三方诉求，在工作中严格落实房地产工程项目的精细化管理工作，切实提高房地产工程项目管理的有效性。

3.2 完善房地产工程项目精细化管理制度

在部分房地产企业中没有制定科学合理、精细明确的管理制度，也没有全面的评价监督机制和奖励机制，导致房地产工程项目中权责不明，发生问题后，找不到负责人员，也无法调动工作人员的工作积极性。

为了解决上述问题，我们必须制定精确、细致的管理制度，从房地产工程项目的设计到决策，从原料购进到施工，从工作人员的管理到成本的计算，从全局到细节，都要制定出明确的管理制度，责任到人，保障在出现问题后能够找到相关的负责人，提高工作人员的责任心。还要制定科学的监督评价机制，综合领导评价、同事互评、自评，全面地评价工作人员。除此之外，要制定一些激励机制，对于表现突出的工作人员“论功行赏”，比如可以发福利、奖金，还可以开表彰大会表扬，号召其他工作人员向其学习。

3.3 打造房地产工程项目精细化管理队伍

房地产工程项目精细化管理的工作人员是管理工作的实施者、执行者，他们的素质高低直接关系到房地产工程项目精细化管理效率的高低。但是目前房地产企业的管理人员素质参差不齐，管理水平较低，根本无法实行管理工作的精细化[2]。

针对上述问题，我们必须打造一支高素质的房地产工程项目精细化管理队伍。①把好入职关，在进行招聘工作时，一定要全面考察应聘者的精细化管理能力和职业道德素养，切实招聘到“双高”人才。②做好在职管理人员的培训工作，定期让管理人员进修，或者邀请社会管理精英到企业进行管理经验的讲座，促进管理人员管理工作的心得交流，促进管理人员管理理念的创新、管理能力的提高。③做好管理人员的监督评价和激励工作，引导、督促他们切实在管理工作中落实精细化管理，提高管理工作人员的工作积极性。

3.4 实现房地产成本控制的精细化管理

成本精细化管理是房地产工程项目精细化管理的重要组成部分，关系到房地产工程项目的质量，也关系到房地产工程项目的效益。但是在现实中，房地产业在财务管理上存在过度控制成本的状况，导致房地产工程项目中出现了忽略细节、粗制滥造的问题。故此，我们必须实现房地产工程项目的成本精细化管理。首先，要在保障房地产工程项目高质量的基础和前提下，实现成本最优化利用，在施工中不能一味追求经济利益，使用劣质材料；其次，在进行成本规划时，一定要立足整个工程项目的全局，并且要注重工程项目的每一细节（材料、设备、工作人员、空间合理性等），避免出现“豆腐渣”工程。

3.5 绿色施工，保护工程项目的周边环境

部分房地产企业一味追求经济效益，在实施工程项目时，只求快、求赚钱，忽略了对周边环境的保护，致使房地产工程项目的施工现场声音嘈杂、垃圾遍地，严重影响了破坏了周边环境，也给周围居民的生活带了诸多不便。

为了应对上述状况，我们必须将精细化管理落实到周边环境的保护上来，实现绿色施工，保护房地产工程项目的附近环境。比如，尽量将工程项目的施工时间定在周围大多数居民工作以后、休息之前，减少噪音对周围居民正常作息的影响。再比如，在进行房地产工程项目施工时，要实行“边施工边清理”的策略，及时清理施工所剩的废料、所出的垃圾，提高精细化管理的灵活性，将精细化管理贯彻在整个房地产工程项目的过程中。

4 结束语

房地产工程项目精细化管理对于提高房地产企业的管理水平、提升房地产企业的竞争力具有重要意义。而随着房地产业的发展和人们对房地产业要求的提高，精细化管理成为房地产工程项目管理的重要模式。因此，在房地产业的发展过程中，我们应当转变传统管理理念，提高精细化管理认识，完善房地产工程项目精细化管理制度，打造房地产工程项目精细化管理队伍，注重绿色施工，保护工程项目的周边环境，提高精细化管理的灵活性和有效性。

参考文献

[1]杨太乐.房地产企业工程项目精细化管理研究[D].大连海事大学，2013，12（21）：144～145.

[2]杨颖.精细化管理视野下的高校房屋修缮工程项目管理研究[D].华中师范大学，2011，15（06）：196～197.

篇5：房地产项目精细化管理

暨房地产工程管理“进度、质量、成本”3大关键点实战

--全面解决工程质量及施工现场管理疑难杂症及通病

【课程背景】

目前房地产企业工程质量控制普遍在技术管理上存在着薄弱环节，本课程通过理论引导、实战经验总结和大量的案例分享，通过分析和总结国内大型房地产企业在工程管理体系建立，以及工程质量上出现的各种常见工程质量通病及产生的原因，提出有针对性的技术解决方案。实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序工艺的工程质量技术标准和技术控制要点。

【课程收益】

1、掌握通过项目运营管理去提高项目工程管理的成果、效率、质 量、风险控制能力；

2、掌握房地产工程质量管理体系的构成；

3、全方位掌握龙湖工程管理进度、质量与成本三控精髓；

4、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节及管控重点；

5、帮助地产企业学习借鉴并逐步建立符合自身企业实际的精细化运营管理体系；

6、获取标杆房企全套运营管理体系文档（包括项目进度计划管理、阶段性成果管理、会议管理、项目启动会标准模板），实现成功模式的高效复制；

7、进度管控：学习龙湖工程进度保证体系+工程管理保证的合约管理工期+进度管理重点；

8、质量管控：学习龙湖工程质量细节管理+工序、检验批质量管理+供方质保体系管理+交房标准管理；

9、成本管控：学习龙湖总目标总动态成本+项目竣工成本+成本信息平台+动态成本跟踪管理。

【金牌讲师】

黄老师：中山大学MBA、原龙湖地产总部PMO高级经理，龙湖地产内训高级讲师，对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括万科、中海的成本与工程体系、绿城与星河湾为代表的高端项目精细化运营体系、大型国企的产业地产模式等。。熟悉房地产开发公司各环节工作流程，有丰富的房地产开发项目工程管理实战经验。

服务客户有：龙湖地产、金科地产、中旭地产、田禾地产、华益地产、鹏基集团、富方投资、利丰地产、广浩地产、广源地产、博大地产、中联地产、银亿股份、星河集团、中天集团、航洋国际、金马凯旋集团、莱蒙国际等300余家知名地产企业。

【课程特点】

实战性强：基于行业咨询培训和标杆地产的实践经验，确保课程内容、工具方法、案例对地

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产企业干部的实战性；

针对性强：基于课前对客户单位需求的充分调研，确保内训对客户企业的针对性； 互动性强：课程中设置学习奖惩机制、充分调动学员参与；

满意度高：黄老师有超过1500学时的培训经验、内训学员满意度超过95%。

【课程对象】

房地产企业董事长、总经理、总工、分管工程副总。房地产项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部骨干领导。建筑施工行业、工程监理行业管理层及骨干。

【课程大纲】

第一部分：房地产工程体系建立与工程全过程精细化管理

一、项目准备阶段：

1、如何选择合作资源

2、如何做到精益化管理输出

3、如何做到合作主精益化管理

4、合同边界

二、项目实施阶段：

1、工程管理策划书

2、施工组织设计和专项设计

3、监理规划与监理实施细则

4、现场工作界面交接

5、开工条件审批

6、客户敏感点对标

7、建立与合约框架匹配的技术标准

8、明确施工标准工法：案例，龙湖建造标准

三、什么是工程精细化：

1、工程管理精细化的手段

2、狭义的工程管理

3、广议的工程管理

4、精益化定岗定编

四、工程质量通病防治

1、封样与材料设备管理

2、施工样板先行

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3、工程管理质保体系考核检查的重点：

4、工程管理质保体系实体对照部分的检查重点：

5、施工过程检查体系

6、停歇点检查

7、实测实量

8、成品保护

9、安全文明施工

10、项目交付阶段：

11、交付流程

12、交付前、中、后的风险控制

13、客户质量档案

14、项目后评估

第二部分：房地产工程管理三大关键点（进度、质量、成本）现场实操

一、工程管理进度控制

1、龙湖项目启动会制度 1）项目启动会准备会 2）项目启动会的作用 3）项目启动会成果演示

2、地产进度控制的基础工作：全项目计划倒排 1）如何以营销需求为目标制定工程计划？ 2）工程计划对下游部门的要求是什么？（研发、造价对工程计划的支撑）

3、龙湖集团对于工作期量的设定方法 1）对造价采购部工作期量的管控方法 2）工程部内部工作期量的管控方法

4、进度中间控制

1）龙湖对于项目关键计划节点的设置及检查

--进度中间控制 2）龙湖阶段性成果评审

--进度中间控制

3（共7页）

3）项目月度计划

5、龙湖地产工程后期进度管理重点 1）收尾工作节点工期专题会

2）软资料时间节点的把控：项目资料移交标准

6、品质的把控要点

1）工艺工法的要点控制及原则

2）核心构造（细部）节点的要点控制及原则 3）关于“缝”精细化控制

7、源于需求的施工管理原则 1）价值感、宜居、美学、安全 2）村杆集团精装修项目经验借鉴

8、屋面及保湿工程把控要点 1）常见瓦屋面施工工艺及通病预防 2）质量与美观的矛盾冲突

3）新型屋面防水材料应用中的把控要点

9、杆杆集团项目工艺控制案例分享：--借鉴与提升空间

二、龙湖工程管理理念与质量文化

1、桩基与基础工程施工阶段管理--主体工程施工阶段管理

2、门窗及幕墙施工阶段工程管理 1）防水通病与对策 2）体系的选择与优缺点 3）增强安全性的措施

3、精装修工程过程把控

4、施工图质量的控制方法

1）以景观为例学习龙湖出图和审图要求 2）景观（概念到扩初）设计任务书模版 3）景观(施工图)设计任务书模版 4）景观施工图图纸细目及内容说明

5、同路人的管理

4（共7页）

1）分供方考察办法的制定 2）分供方评价体系

6、对龙湖集团工程管理模式的一次宣讲：合同交底

7、龙湖集团如何正确的管理（使用）监理：监理管理办法

8、资料管理方法：施工单位须报送的施工方案目录

9、质量中间控制: 1）停止点检查

2）各分部工程质量控制要点 3）工程观感质量验收标准

10、交房标准；

1）幼儿园装修标准（交房标准）2）交房观感标准 3）景观交房标准

11、分户验收实施细则

12、后期工程质量管理方法

1）成品装饰房后期质量管理专业指导书

2）龙湖分公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引 3）工程、营销、物业客户报事处理工作界面 4）地产委托物业施工的管理办法 5）项目移交后的新建改造工程管理办法

三、龙湖工程管理成本控制

1、项目目标成本的制定对工程部的要求

2、工程部如何在实施中保证项目目标成本实现

3、合同需求是什么？

4、工程部同造采部的博弈

1）设计变更、技术洽商及现场签证管理办法: 工程部同造采部的博弈 2）现场收方（隐蔽工程）管理

5、项目各阶段成本测算对工程部的要求：

项目各阶段成本测算管理工作指引

6、工程部同造采部的协同：竣工结算管理办法

5（共7页）

四、通过减法学习龙湖地产的工程管理

1、龙湖地产工程质量管理体系的构成

2、不同施工阶段质量管理的薄弱环节

3、不同施工阶段工程质量管控的重点

第三部分：标杆房地产企业项目运营体系解读与工程管理案例分享

一、标杆企业建立运营体系目的

二、标杆企业运营体系解析

1、运营架构（集团及城市公司）

2、龙湖项目运营的组织设计思路

3、龙湖的运营体系（七巧板）与项目管理金三角的关联

4、如何确保计划落地---龙湖三级计划管理体系的特点及过程管控

5、如何确保关键工作的品质--龙湖项目阶段成果管理 案例分享一：龙湖阶段性成果管理（1）集团项目阶段性成果管理办法（2）集团项目阶段性成果定义及审批流程（3）集团项目阶段性成果参考模板（4）项目阶段性成果跟踪表 案例分享二：

案例：龙湖工程精益化管理体系和思想

案例：龙湖房地产项目工程管理

案例：中海工程管理体系

案例：中海房地产工程管理精髓

案例：万科工程精益化组织管理体系

案例：万科工程管理经验分享

案例：万科新项目装修房工作总结

案例：日本工程管理研修总结

篇6：房地产项目精细化管理

专家简介：段传斌

房地产管理精细化培训专家

清华大学房地产EDP总裁班客座教授 实战派资深培训师、高级房地产咨询顾问 国家注册造价工程师，国家注册监理工程师，厦门大学管理学院EMBA（国际房地产），备受房地产企业欢迎的培训师。擅长领域：管理咨询/房地产

助理张翠*** QQ:3118282551 丰富实战经验： 20多年的房地产企业实际工作经验，曾任职于广州市城市规划勘察设计研究院、中信地产、雅居乐地产、光大地产、怡景集团等，历任项目总工、项目经理、工程总监、工程总指挥、副总经理等职务，在房地产企业战略管理、项目投资规划、项目策划定位以及设计、成本、计划和多项目管理等方面有着较为丰富的经验

丰富培训经验：自进入地产行业以来，一直专注于对地产行业和地产企业的运营管理、投融资规划、产品研发及标杆企业进行持续的研究并有着一定的见解，同时在房地产企业管理咨询方面有着较为丰富的咨询经验，为多家房地产企业提供战略规划、组织管控、人力资源管理、业务流程管理、项目策划定位、项目投融资规划、项目全过程成本管理、客户服务管理、项目运营管控与计划管理等咨询服务。

服务企业：中信地产、光大地产、雅居乐地产、富力地产、云南冶金集团正基地产、内蒙古万力集团、大理万诚地产、云天化集团云通地产、云南城投、陕西惠尔投资、海南东汇投资、中铁成都金马投资、山东济宁信昌置业、安徽新华集团华地置业、中铁建地产集团、天津耀中等地产公司、主讲课程：

 企业文化战略类

段传斌 －房地产实战派资深培训师

《房地产企业文化建设》

《房地产企业战略管理》

 组织管控类

《集团管控模式与组织架构设计》 《计划管理》 《成本管理》《绩效考核管理》

 项目管理类

《项目决策管理》 《项目策划管理》 《设计管理》 《工程管理》 《营销管理》《客户服务管理》 《外包管理》

经典课程： 《房地产工程项目管理》、《房地产管理专业化平台》、《运营计划管理》、《成本管理》、《设计管理》、《项目策划管理》、《外包管理》

授课风格：实战、实用、实效，好的培训师会引发学员互动思考、积极参与到课堂中来，使学员保持好问、好学、好参与，让学员在学中有悟，悟中理解，实践落地。所以，段老师在授课过程中注重与学员的互动参与和交流，引导学员，启发学员。

培训视频：http://v.ku6.com/show/6gvP1pHU7uRljvThNwUaAg...html

段传斌老师给潍坊恒信建设集团做《房地产工程质量管理与现场管理专题培训》报道http:///news.asp?id=1801

篇7：房地产项目精细化管理

【课程背景】您是否在工程现场管理中经常处理与总、分包问题困扰得烦不胜烦？一些突发性事件处理，一着不慎便影响到全局计划？事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？计划不交圈，成本、质量、安全管理总是不能高度受控？

2015年4月15日恒大集团突然宣布，其在全国的住宅楼盘将实施“无理由退房”，此新闻一出引起业界轩然大波，可以说地产界将真正迎来你死我活的生存斗争。想活下来就需要对工程现场及质量管理提出更严苛的要求。品质至上、微利时代，开发商与总分包单位的矛盾将会更加突出。本课程通过理论引导、经验总结，结合工程管理出现的各种疑难杂症及通病产生的原因，提出有针对性的解决方案，详解甲方与总分包矛盾及项目质量、进度、成本、安全四大核心问题处理办法。全程对接讲师亲自操作的项目案例，实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点，提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法，把复杂的问题简单化，重点解决落地问题，以大视角来破除工程现场管理的谜局。【课程收益】

1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成；

2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全控制精髓；

3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治；

4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力；

5、提升项目经理现场管理大局观，有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。

6、参考标杆房企工程精细化管理体系标准模板，复制运用到日常工程管理工作；

7、结合企业项目自身情况建立一套完整、切实可行的精细化工程管理方案。【金牌讲师】

李老师LWilian：易迪房地产商学院首席顾问，法国CNAM大学建筑学硕士，清华大学MBA,法国FNSI建筑设计协会会员，中国地产联盟讲师会员，万科住宅研究中心交流设计师，资深设计专家，中海工程管理中心高级经理。就职标杆企业期间，全面系统掌握了万科、中海项目管理精髓。

2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司，在集团总部负责设计管理。先后在著名标杆企业历任设计总监、项目总工，做项目总经理多年，成功操作过多个大型高品质项目，积累了丰富的实操管理经验，现为某品牌地产公司高管、合伙人。其本人对项目工程、设计、成本管理有独特理解和研究。创新的将企业管理之道融入到专业授课中，实战派导师。授课诙谐幽默，知识面宽、信息量大、以实战、落地为标准，帮助企业全面提升高品质项目工程管理能力。【课程对象】

房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。【课程大纲】

第一讲： 项目工程现场(初窥门径篇)第二讲： 项目工程准备阶段(登堂入室篇)第三讲： 项目工程实施阶段(破釜沉舟篇)第四讲： 项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇)前言：简析房地产公司行业形势

1、白银时代房地产公司该如何“洗脑”？

2、万科的思考：新常态下万科的坚持是什么？ 七嘴八舌：【天变了】互联网颠覆房地产？

【融三观】工程+设计+成本三观 【拼基础】房地产工程管理环境 【关键之路】品质优先+价值为王

房企转型蜕变之路：品质精工、管理精益、专业融合、执道发展

1、房地产企业的发展要经历五大管理阶段 1）、专业融合--“薪火传承”的重要性

1、管理的前瞻化---标准化战略和标准化体系

A、产品标准化B、流程标准化C、合约标准化D、操作规范标准化 2）、执道发展

第一战略层面，第二策略层面，第三运营层面。

第一讲： 房地产项目工程现场

房地产项目工程管理核心要素--关键词：“四控、三管、一协调” 第一部分：什么是房地产项目现场管理？

1、房地产企业工程管理普遍面临的问题 1）越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力； 2）如何肢解分包、分包的范围、权责多少才是最合适？ 3）供应商、施工单位的素质几乎决定了工程营造的品质； 4）工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失，5）低价中标的误区，延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾 低价中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死业主

2、现场管理的秘诀

3、现场管理面对困难与挑战

思考：

1、如何将优秀的质量标准贯彻进工程营造的全程？

2、如何发挥施工现场管理人员的积极作用？

小结：房地产现场管理的最高境界---无为而治 第二部分、甲方外包工程管理现状分析

1、开发商外包管理的常见问题及其根源

2、甲方与工程承包商在项目中管理的差异

4、甲方计划与外包商执行的偏差和信息不对等

5、关于工程界面管理的确定

6、支付工程款与外包管理执行力关系

7、甲方变更、签证与外包管理关系处理

8、甲方风险管理与外包商风险承担的界定执行

9、监理公司的选择与管理

10、监控、激励外包商的原则与方法

11、总包商在项目中的责权利

思考：

1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法

2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法

3、甲方、监理、总包三方关注点差异及江湖恩怨。

分享：万科集团总包单位与甲方指定分包单位的工程界面划分

话题1：房地产开发公司是否适合总承包？ 话题2：房地产公司要建立怎样的项目管理模式 话题3：关于“多项目开发综合症”

分享：施工单位的“紧箍咒”---标准化合同范本及目录

合同范本：《万科建设工程施工总包合同》《建设工程施工监理合同》《专业工程项目交付验收实施细则》

结论：

1、没有质量的扩大规模是一条不归路。

2、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提。

房地产开发的运作是一个开放的系统，开发商在其中处于核心地位，联系着产业链的上下游，并直接面对最终客户，其“资源整合者”的角色无可替代。

第二讲： 项目工程准备阶段

第一节、开工前准备阶段管理---必须掌握的28大实施攻略

2、前置：工程管理的策划思想—先策后控

3、全程：工程管控与项目全生命周期紧密结合

3、落地：项目管理策划书

分享：

1、万科集团标杆工程管理策划指导体系

2、《万科城市花园项目管理策划书》

3、二次优化设计重要性案例分析

4、项目面积一览表规划面积指标的确定

5、万科、中海施工图审查要点

案例分享：营销示范区--总平面布置策划的前提

第三讲： 项目工程实施阶段

四大控制核心问题：进度、质量、成本与安全 第一节、工程管理四大核心之一--进度计划管理

工程计划管理体系是房地产工程管理最重要的部分之一。通过一系列的预控计划使得地产工程师在头脑中把房子盖起来，做到心中有数，同时也将各部门工作衔接起来，做到步调一致。

重点关注：项目里程碑节点及基准工期

1、项目总体计划编制

2、项目进度目标分解

3、工程管理进度控制 一级计划：公司2—3年的战略经营计划 二级计划：项目开发重要节点操作计划 三级计划：项目具体实施作业计划 讨论：

1、关于3级进度计划的重要性

2、计划不力的主要原因分析 秘籍：进度计划控制三大法宝

进度管控的秘诀---方法（协同）、方法（要点）、再方法（交叉点）第二节、工程管理四大核心之二---质量管理 质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命；

房地产的竞争最终将是产品技术与质量的竞争，以及在才基础上的开发效率竞争，而非营销概念的竞争。

分享：工程施工过程管理技能最有效的16大环节

1、施工组织设计审查

2、承包商进场知会与交底

3、材料设备选型定版、部品封存

4、甲、乙供材料进场验收

5、施工质量样板引路

6、工程质量巡检制度

7、工序检查

8、要让问题可视化

9、监理管理

10、成品保护---极易忽略的要点（解决50%交付问题的有效方法）

11、实测实量

12、例会制度

13、工地开放日与景观示范区展示

14、室外管线综合设计

15、竣工验收备案

16、专业学习—-薪火传承

分享：

1、工程样板先行执行效果展示案例

2、现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录

3、精细化地产---精工品质、不负匠心不负卿ppt

4、各分部工程质量过程控制要点；观感部位质量验收要点

5、一些质量通病案例解析

a混凝土通病防治案例b渗漏点的关注与防治案例c防水施工要点把控案例

6、主体施工通病案例解析

7、立面及屋面工程管理通病预防措施

8、《中海地产工程质量管理手册》

思考

1、国标规范的“问题”---以终为始

规范只是事后验收，从不告诉你如何预防，更缺少实用节点，质量通病防不胜防。思考

2、设计图纸错漏碰太多，“边设计边施工”成常态，质量和进度如何确保？ 思考3：如何做好强弱电、给排水、天然气、智能化及室外管网的设计与施工管控？（1）综合、综合、再综合----解决“错漏碰”的根本性办法（2）排版、排版、再排版----确保“精品工程“的捷径与办法

第三节、工程管理四大核心之三---成本管理

工程施工期间成本控制是公司经营最关心的，成本管理体系主要是通过项目定位、成本测算、限额设计、招标控制、合约管理、设计变更、现场签证等一系列环节进行控制，开源节流并用好资金是项目总经理的重要职责。

1、建立以目标为导向的成本管理体系

2、建立项目全员、全过程成本控制管理体系

关注点：建立成本两轮审批机制、年初编制、年中回顾、年末调整3大版本 分享：

1、万科项目实施阶段成本管理的三大纪律八项注意

2、工程管理成本控制秘籍----“三个固化”：“月结制标准化实施表单”

3、中海工程成本控制管理15个关键细节 第四节、工程管理四大核心之四---安全管理

1、安全管理的在工程现场重要性

2、安全文明施工考核办法

案例：河北张家口市某小区在建的18层楼，因施工导致起火 分享：万科现场安全文明施工技术标准doc 第四讲： 项目工程交付、维修及项目后评估阶段

目前建筑市场情况，产品质量缺陷在所难免，客户维权意识加强也带来了巨大的维修压力，良好的投诉与维修处理作为工程管理工作的延伸，既可以提高客户满意度和对公司品牌的认知度，又能对工程管理的策划和过程管理提供有效的反馈信息。第一：交付前分户验收督查督导---“一房三验”

1、验收前的准备工作

2、专项验收及竣工验收

3、公司内部验收(附件)

4、保修合同及保修担保(附件)

5、物业接管验收的准备工作(附件)实例分享：

1、交房时重点注意的30个重要问题

2、万科交接验房标准化流程 第二：工程竣工交付后管理

1、物业接管验收准备会

2、物业接管验收

3、保修工作的组织、原则及管理

4、整改及收尾工作 第三、客户入住及客户服务管理

1、入住前准备工作(附件)

2、物业移交与入伙程序(附件)3、客户服务及投诉处理(附件)第四、关注客户体验

1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知；

2、交付阶段是项目管理的最后一道防线 案例：

1、XX项目交房业主大规模维权事件分析 第五、项目后评估实施要点（前事不忘、后事之师） 1、项目整体施工组织管理总结

 2、技术、进度、质量、成本及安全文明施工总结

 3、合同执行情况及工程交付总结

分享：学习万科做好项目后评估.doc 思考1：如何建立产品缺陷反馈手册？

2、对比分析万科缺陷反馈优秀案例

4、客户入住也是一种经营活动

第五讲：标杆地产工程质量经典项目赏析（选讲）

我们要学习最优秀的：

1、龙湖地产 •

2、万科地产

3、星河湾•

4、绿城百合 核心思想：【三借】借势+借智+借力

价值点：打造高品质情景示范区重要性及五大原则 景观重要性：掏不掏钱看户型、买不买房看景观 景观工程核心要点管理

案例：学习龙湖地产做秀景观设计及施工管理.doc成为自己的NO.1 小结：先有正确的人、才有正确的事 第一、关于正确的人

1、选择正确的人（对内：团队）话题1：项目团队稳定与协作的重要性 话题

2、地产行业到底需要什么样的管理人员？

2、选择正确的人（对外：合作资源）

a房地产内外部管理：内部管理靠流程；外部管理靠合同

b如何建立良好的政府关系？ c项目总经理如何创造良好的外部条件 d打造凝聚力强的优秀项目管理团队事半功倍 分享：这些年万科是如何培养优秀人的？

价值观：结果导向---没有功劳就没有苦劳？

小结：没有完美的个人，只有完美的团队；小成功靠个人，大成功靠团队。第二、关于正确的事 什么是正确的事？

1、满足客户要求

2、符合公司利益

3、具备项目条件

分享：建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。

篇8：房地产企业精细化管理模式探索

1 企业精细化管理的必要性

原建筑与房地产界粗放式房地产经营是主流, 协议拿地和宽松的贷款政策使行业门槛降低, 中国城市居民积聚数十年的个人购房欲望被激发, 商品房市场在十余年间基本上是卖方市场, 赚钱冲动压抑了产品制造与客户服务的精细化, 土地与资本运营被视作企业命脉, 项目管理却置于被遗忘的角落。

现在金融、土地新政已经把房地产业导向了一个集约产业, 利润生成的计量办法也随之变化, 土地运营与资金使用的成本增加、周期变长、利润压缩, 从项目管理中要效益、求利润是必需的, 因此, 在房地产企业中诞生建筑专家、经营专家、服务专家是恰逢其时, 精细化管理也势在必行。

首先, 精细化管理的标准是:实现目标计划管理信息化、操作程序规范化、工种分工专业化、激励考核分段化。专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、而信息化为手段的管理平台急待建立。

房地产开发商实质上扮演着建筑集成商的角色, 土地运营、资本运营、项目管理是最重要的三项职能, 前两者更多是战略层面上的运筹, 项目管理更多是一线实战的操练, 在设计、采购、工程、营销、客服、物业几个环节中, 无论是打造自己的专业团队, 还是借助外脑、联盟外力, 整合资源、策划执行的能力至关重要, 精细化的必要性将贯穿始终。

另外, 精细化管理的核心是实现价值最大化。从管理中出效益, 通过管理的创新, 流程的再造, 使原先粗放型的管理精细化, 使企业利润在管理成本, 运营成本中找到利润增长点。房地产的利润有70%取决于项目投资上的投资决策, 而投资决策是一门艺术, 需要精细化的管理作为基础和支撑, 在投资决策、方案确定阶段的精细化管理作为房地产项目精细化管理的主要突破口, 是房地产企业获得核心竞争力的源泉。由此可见, 没有精细化管理的企业是没有后续竞争力的。

2 企业管理向精细化的转变及主要控制方法

通过整个工业发展的市场化进程可以发现, 企业精细化的转变主要表现为:

管理从随意化到规范化转变、由经验型管理到科学型转变、从外延式增长向内涵式增长转变、从机会型企业向战略型转变、从粗放型经营向精细化管理转变。

精细化管理的主要控制方法有以下几种:细化---是精细化管理的前提, 量化---科学见于计量, 流程化---管理始于流程, 标准化---绩效始于标准, 协同---高效来自于协作, 严格化---控制在于严格, 实证化---真相见于实证, 精细化---优势来源于精细。

精细化管理是企业在规范化和标准化的基础上, 对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程。精细化管理需要我们关注每一个细节。细节, 就是细小的环节, 细小的事情, 也就是经过横向、纵向细化后, 不能再分或不必再分的最小基本工作单元和环节, 所有细节集合, 构成了企业的全部工作或者一项任务。流程注重细节, 严格保证“系统化、持续化、可操作性”房地产精细化的核心内容是业务流程的精细化, 细节决定一切, 在房地产制造与服务的作业流程中, 每一个阶段性目标都需要精确制导, 所谓章法有致、守正出奇, 将人为的不确定性影响降至最低, 精细化意味着目标达成的命中率最高。

精细化制造与服务一旦生成稳健的商业模式, 表现为利润源特质的核心竞争力, 可以通过品牌运营和连锁经营输出, 需要研究并求证项目可行性、投资分析、项目策划、执行团队、项目管理、利润兑现、案例备份等关键点, 建立新的业务流程设计, 精细化理念及执行力指导一切。

3 建立严格的执行系统

做好房地产精细化制造与服务这一课题, 需要建立一个严格有效的执行体系, 建立严格的执行系统就是建立基于经验值最大化的执行标准, 在标准框架下不断创新、小心求证、持续改进, 经得起检验后, 及时生成新的标准并补充进执行体系中。有严格的执行体系作精细化管理的载体, 精细化管理才能不流于形式, 成为企业管理的一个惯式。

3.1 作好精细化管理首先需要理清几个要点

(1) 摒除人的随机性因素, 养成专业的职业化团队;

(2) 强凝聚力的企业文化, 通过组织建制和绩效管理落实;

(3) 完善房地产制造与服务的精细化业务流程, 阶段性目标精确制导, 建立标准、流程、评价、奖惩为核心的执行体系, 在绩效激励与计划督导之间达到平衡;

(4) 生成有核心竞争能力的精细化商业模式, 通过品牌运营和连锁经营输出。

3.2 合理设计模块化、精细化的业务流程

(1) 原则是改进流程、精简多余环节、减少浪费, 以最小的资源 (人力、设备、时间、场地等) , 获取最大价值。

(2) 方法是作为资源集成商, 要强调专业化能力, 核心业务以外部分外包, 比如培养建筑设计师、部品集成商、品牌整合商等战略合作伙伴, 减少采购品类, 减少加工深度, 减少供应商数量。

(3) .在精细设计模块, 坚持全程策划的理念, 以“安全、人性、美感”为设计准则, 逆向生产流程, 平衡设计规范、选材配比、建筑艺术之间的关系, 从设计源头计量物料采购、现场施工中的成本控制, 又要考虑到将来业主未来的运营与维护成本的经济性, 比如采用清洁能源、环保材料等, 最终达到目标用户的个性化需求。

(4) 在精细施工模块, 高度整合土地价值、设计方案、建材设备、工程监理等关键要素, 密集了大量人力、资金, 最终变现为期待客户买单的产品, 如何选择监理公司控制工程进度和质量, 在满足设计意图的前提下控制采购成本和管理成本, 对设计方案和施工方案的经济性进行把关, 并且合理安排工序至关重要。

(5) 精细装修模块因为成品房的推出而产生, 装修标准与菜单设计依据产品定位与客户需求界定, 须由开发商、设计师、造价师先行确认, 在材料采购、产品集成上尽量控制成本, 比如批量招标整体厨卫等, 选择有经验的装修施工队伍, 或者培训装修设计方面的战略供方, 强调室内设计的人性化, 比如为女主人量身定制厨房等。

(6) 在精细服务模块, 建立大客户服务体系, 在销售、交付、物业、维修、处理投诉等全程服务中, 着重信息反馈、应急预案、处理标准、现场控制、案例存档等关键点的流程设计, 比如现场服务中的酒店式规范、客户投诉中的首问负责制、质量问题中的第一责任人界定、法律要约中的细化与知情权、物业管理中的服务项与阳光菜单等等, 信息化建设将贯穿始终。

执行体系中的评价与奖惩机制是精细化实施的保障。需要关注计划督导的简约效能, 在精细化惯性中达成计划预期;需要强调考核指标的绩效原则和量化设计, 尽量减少人为的定性指标;在奖惩兑现中, 倡导荣誉与物质同步, 避免日常标准薪金的频繁变动, 提倡年终表彰, 奖惩事项须明细界定、经纬清晰, 体现精细化原则。因此, 关键在于建立以标准、流程、评价、奖惩为核心的执行体系, 在绩效激励与计划督导之间达到平衡, 才有利于养成主动、严谨、协作、高效的工作作风。

4 企业文化建设是长期稳定执行精细化的平台

所有的人都是企业的一个资本, 就是企业生存的能力和价值的源泉。员工参与管理, 形成了企业的全员的管理, 实力、品牌、规模, 其实背后就是团队, 就是企业的全员管理。精细化需要专业的职业经理人以及团队, 只有专业化才能把握行业方向及利润构成, 只有职业化才能延长企业的生命周期, 每一位职员兼具专业化、职业化的素养, 所组建的团队才能熟谙商业游戏规则, 更加富有战斗力。以此为业, 精于此业。而实力、品牌、规模的背后就是团队, 就是企业的管理, 企业管理要有模式和流程, 最重要的是企业的思维和企业的观念。每个企业有不同的竞争力, 竞争其实就要关注文化的层面, 就要看这个企业和团队的文化、艺术和审美的高度, 有了这样的文化和艺术的高度, 企业就形成了自己的一派风格。竞争才能更有力度。有了一个良好的团队和积淀深厚的企业文化就是精细化管理的很好的平台。

5 五、客户为导向的精细化管理模式的思考

企业要保证生产出的产品满足顾客的需要, 而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。管理大师彼得.杜拉克的观点:企业的存在就是为了创造顾客。只有不断跟踪顾客需求, 根据顾客需求变化的调整企业生产和经营, 才能保证产品的畅销, 为企业创造价值, 进而建立宝贵的顾客的品牌忠诚度。每家公司都知道, 想要成功, 就必须争取并留住客户, 尤其是那些能带来利润的客户。培养顾客忠诚度就要求企业长期的从产品设计、施工、装修、服务等各环节进行精细化的管理, 使产品满足消费者的需求。

6 结束语

针对消费者需求的转变, 市场对住宅的环境、质量、功能正在进行重新认识和定位。现在开发商在对住宅进行市场推广时, 越来越多地提到绿色、生态、科技、人文这样一些概念。这些导致房地产业未来必然会出现一个以规模求生存、优胜劣汰的过程。也就是说房地产开发企业要形成规模, 实施品牌战略。应该说, 规模化同时也是住宅产业实现集约化、内涵性发展的重要保证。形成规模化就是一个长期精细化管理的过程, 而精细化管理是一个不断细化、优化、系统化的过程, 其体系如何进一步系统化、科学化;如何进一步拓展精细化管理的范围, 如房地产成本核算精细化管理如何实施等等。这些都是值得进一步研究的问题。

摘要：随着房地产产业的发展, 市场竞争日益白热化, 房地产市场激烈竞争, 用户对产品标准的要求也日渐提高, 这都要求房地产企业管理走向高层面的精细化管理。本文首先从房地产管理的现状入手, 探讨房地产企业实施精细化管理的必要性, 分析地产企业向精细化转变的主要表现及控制方法, 以及为了作好精细化管理, 房地产企业应该如何建立有效的执行体系及实施平台, 最后探讨了精细化管理的模式。

关键词：精细化管理,管理模式,企业文化,客户导向,住宅产业化

参考文献

【1】汪中求.精细化管理--精细化是未来十年的必经之路【M】.北京:新华出版社, 2005.1.

【2】温德诚.精细化管理II--执行力升级计划【M】.北京:新华出版社, 2005.1.