房地产项目激励方案

房地产项目激励方案（精选6篇）

篇1：房地产项目激励方案

为调动全区干部群众及社会各界人士招商引资、争取资金的积极性，推动我区重点项目建设，结合我区实际，特制定本办法：

一、奖励对象：

直接引进项目投建并投产的中介人。

二、奖励标准：

1、引进工业新建项目投资规模在1000万元以上，按投资额的1.5‰予以奖励。

2、引进商贸服务类项目税收当年区财政实得超过10万元的按区财政实得的5%予以奖励。

3、争取特殊专项资金奖励一事一议。

三、奖励方法：

奖励资金须在引进项目竣工投产后，由中介人提出申请并附相关认定材料，由区发改局及相关部门确认，经区长办公会研究确定后兑现。

四、奖励资金的申报：

引进项目奖励申报时须向区发改局提供下列材料：

1、申请报告。

2、被引资项目法人代表对引资者的确认证明。

3、评估报告和有关证明，固定资产所有权证明，工商执照、税务登记复印件及企业纳税证明。

4、以设备投资的，应提供设备原始发货票及企业收到设备入库证明。

5、应提供的其它证明。

五、本办法所指固定资产投资指引进资金用于土地、基建、设备投资。对有特殊贡献者及本办法未尽事宜采取一事一议的办法解决。

六、本办法自发布之日起施行。

七、本办法由元宝区项目办负责解释。

篇2：房地产项目激励方案

一、奖励办法

(一)奖励对象。

在广州保税区国际酒类交易中心注册公司开展酒类展示、销售业务，并在广州经济技术开发区、广州高新技术产业开发区、广州出口加工区、广州保税区(以下简称广州开发区)办理税务登记的实行独立核算的内资企业和外商投资企业。

(二)奖励措施。

1 .对符合条件的奖励对象给予 5 年的奖励，奖励标准参考其实现的增加值、营业收入、利润总额形成的地方财力部分，前三年按 100% 后两年按 50% 进行计算并给予奖励。从企业成立之日起开始计算奖励年限。

2 .区财政在预算中安排广州保税区国际酒类交易中心企业发展奖励资金并列入保税业务管理局部门预算。

3 .参考计算奖励的核定数，以财政部门核定数据为准。

4 .因违法、违规受到工商、税务、海关、检验检疫等部门处罚的企业，取消奖励资格。

5 .本奖励办法将根据具体情况予以修订和完善。

二、海关的便捷服务

广州保税区海关为交易中心酒类企业提供如下便捷服务：

(一)优先办理企业注册。

(二)优先办理核仓备案。

(三)设立专窗、设置 VIP 通道，通关现场优先叫号。

(四)进口酒可直接入保税区入仓，仓内查验。

(五)实行分批出货、集中申报。

(六)对展示、零售的酒类实施完税出库、保税区内保税展示，出区非保展示的监管模式。

(七)实行价格备核制度。

(八)专人跟踪、及时处理通关问题。

三、检验检疫的便捷服务

黄埔出入境检验检疫局为交易中心酒类企业提供如下便捷服务：

(一)优先办理保税区国际酒类交易中心酒类进口商检验检疫备案。

(二)经备案的进口商其进口酒到港后，允许直接入仓。

(三)给予交易中心 VIP 报检通道和 “ 集中报检，分批出货 ” 便捷服务。

(四)设立保税区国际酒类交易中心检验检疫进口酒类实验室，为保税区国际酒类交易中心提供一站式服务。

(五)出区酒类可提前办理中文标签审核和符合性检测手续;允许在区内加贴中文标签。

(六)在风险评估基础上实施分类管理，结合保税区国际酒类交易中心进口酒类实际情况，采取集中统筹抽样等便捷服务。

四、工商的便捷服务

广州市工商行政管理局保税区分局为交易中心酒类企业提供如下便捷服务：

(一)酒类经营企业无需再提供场地备案证明，即可办理企业营业执照。

(二)企业凭《食品流通许可审批意见书》(相当于食品流通许可证)，可到其他部门办理相关前置许可。

(三)提供专人负责，为进场酒类经营企业开通绿色通道，优先办理食品流通许可证和营业执照，材料齐备的即时发证发照。

(四)允许企业在提交设计效果图后发布 50平方米以下招牌广告，并在企业领取营业执照一个月内补办审批手续。

(五)派驻工商业务能手，指导酒类交易中心开展酒类经营一条街招商工作，简化审批程序，全程跟进，提供“一站式”服务。

(六)建立红酒企业信息数据库，为交易中心酒类经营企业提供免费信息查询。

(七)优先受理交易中心酒类经营企业商标侵权投诉，专人跟踪处理。

(八)优先为酒类经营企业提供商标申请、品牌保护、打假维权等方面的工商咨询和指导。

五、本办法具体实施细则另行制定。

篇3：房地产项目激励方案

( 一) 管理沟通的概念

沟通主要是信息的传递者通过某一方式来将信息通过某一渠道传递给信息的接受者, 并且希望信息的接受者可以做出其预期反应的过程。

我们社会中普遍存在着沟通现象, 而管理沟通作为一门特殊而重要的理论独具有与沟通不一样的定义: 组织及其内部人员为了更好的发挥组织职能、更好的进行管理, 来实现组织的目标, 运用组织可以利用的各种沟通工具和渠道, 在组织内部 ( 管理者与被管理者、组织成员间) 、外部 ( 组织成员与外部公众、组织成员与社会组织) 所进行的知识、思想、情感、信息的双向交流的过程。

( 二) 管理沟通的作用

组织的发展离不开管理沟通活动, 管理沟通是项目顺畅有序所不可缺少的, 是处理组织的内部矛盾、解决冲突、实施有效控制、实现组织创新的必需活动。

在建设工程的项目管理中, 管理沟通作为在项目进行时连接各个利益相关企业组织的纽带, 对建设工程项目的成功进行起到了非常重要的作用。作用主要体现以下: 提高决策的科学性, 提高项目的执行力

以上描述的两点作用, 通过他们之间的相互影响, 可以使项目在运作过程中变得更加的顺畅。决策的科学性可以使项目在执行过程中有一个明确的目标方向, 更少的走弯路; 项目执行力的提高可以使项目在执行过程中及时发现一些实际问题, 并反馈给管理者, 从而及时调整决策中的一些问题。

二、房地产项目存在的沟通障碍

( 一) 利益相关方立场不同造成的沟通障碍

房地产公司在项目的开发建设过程中, 主要是依靠对房地产进行不断开发建设来获得相关的利益, 这是在整个房地产开发项目中获得利益的最主要的方式。在项目的实施建设过程中, 项目的内部各利益相关者在项目的各个阶段具有不同的利益, 并且在项目实施建设过程的每个阶段往往存在不同利益相关者进行参与。在项目建设实施过程中, 各利益相关者在进行信息沟通时, 对沟通信息进行主观筛选, 隐藏对自己无利的信息, 从而造成沟通信息的失真。

项目在管理过程中时常存在上传下达各种公司指令, 或者项目的各种文件, 会议的主持者、参与者, 或者文件传达者通常由于个人的某些因素或原因, 对某房地产开发项目的相关文件精神进行严重曲解, 不断造成沟通偏差。

( 二) 专业知识不同造成的沟通障碍

在项目的实施过程中, 沟通的信息通过多个层级, 并由多种形式进行传递, 当沟通的信息形式含有多种不同的专业词汇或知识时, 对于不同专业的信息接收方来说, 例如政府、项目管理人员、施工方以及技术人员, 由于专业知识不同, 导致产生项目的管理沟通信息传递障碍。

这就导致在沟通过程中, 项目实施的相关专业信息不完备、沟通的目的不明确、信息传递的不完整会导致信息整体的不完备, 这些使项目实施中的管理沟通存在的比较大的问题, 在一定的程度上, 给房地产开发项目的开发带来实施障碍。

在管理沟通的过程中, 项目经理与项目员工虽然在表面上进行彼此敞开的沟通, 但是在项目的管理沟通的过程中, 彼此却由于缺乏平等性、自发性、理解性、不能有效地选择项目恰当的管理沟通的方式等, 这些问题会对员工不同程度产生消极抵触心里, 达不到项目经理与项目成员之间的沟通预期效果, 不利于房地产开发项目进行更加有效顺利的开展与实施。

( 三) 人员流失及调岗造成的沟通障碍

项目人员的流动过于频繁有时会造成公司内部员工的凝聚力不足, 进而严重影响整体员工的积极性与工作效率。项目成员的变动会造成岗位的暂时性的空缺以及新人对岗位熟悉的过程, 与此同时, 沟通信息的传递层级会不可避免的造成损害, 不利于整个房地产开发项目的管理沟通信息的及时传递, 造成项目的管理沟通信息的中断。对于房地产开发项目而言, 工程技术、规划设计等专业技术人员的频繁流动会影响项目开发建设过程的沟通交流, 进而制约整个项目的实施建设。

当发生人员流失或人员调岗时, 会降低项目组成员彼此相互信任度, 造成沟通障碍。当项目组成员在面对具有不同来源的同一信息时, 不作过多考虑, 他们就会选择相信来源于最值得信任的信息。项目内部成员之间的信任变得脆弱, 彼此之间的信任需要长时间的共同维持才能得以建立起来, 而且会很容易被项目的人员流失或人员调岗相关的事件进行破坏, 一旦项目员工彼此之间的信任被破坏或损坏, 就很难再次进行恢复或修正。

三、房地产项目沟通障碍的解决对策

( 一) 项目的利益相关方沟通协调的主动性的增强

房地产开发项目的管理沟通机制具有非常重要的作用, 为了不断减小由于项目的每个利益相关方立场的不同从而造成的管理沟通方面的障碍, 必须建立比较有效的沟通协调管理机制, 从而增强每个项目的利益相关各方沟通的主动性, 不断提高项目管理沟通的效率, 并使沟通信息传递更加真实和顺畅, 保证在项目的实施建设过程中能不断进行更加有效的和正确的管理沟通。为了不断促进项目的各利益相关者之间的管理沟通, 加强项目的各利益相关方之间的联合决策, 使得项目的实施艰涩得以顺利进行。这种决策机制是成为某房地产项目集中与分散决策困境的一种主要方法。通过绩效考核的方式加强对各个利益相关方进行激励, 另外, 通过加强各个利益相关方之间的合同管理, 设置约束机制。促进各利益相关方之间的管理沟通交流, 使之成为项目进行成功管理沟通的坚实基础。

( 二) 专业知识不同造成的沟通障碍的解决对策

在项目开发过程中, 项目员工需要不断的学习项目开发各专业方面的技术知识, 以提高自身素质, 更好地开展工作。尤其是新入职员工, 更要进行岗前培训, 使其对项目的工作环境、岗位职责等快速掌握, 以适应工作需要。

在开发过程中, 时常的对项目管理人员以及员工进行严格的教育培训, 可以让员工对房地产项目的开发中涉及到的专业知识有一个系统的充分的了解, 并使员工及时掌握管理沟通工作必要的技巧与方法, 以消除专业知识匮乏造成的沟通障碍。

为了消除沟通障碍, 项目组建立了“以老带新”的管理制度, 以便于让新员工适尽快适应项目公司涉及的项目企业文化、专业技能等, 快速融入公司大家庭。项目高层管理层有时也会委派一些对公司企业文化具有深刻理解的、热心积极的人作为项目新员工的带路人。

( 三) 人员流失及调岗造成的沟通障碍的解决对策

制定完善的项目合同档案管理办法, 明确合同档案岗位职责, 加强合同管理, 对合同进行专项学习讨论, 可以很好的提高沟通效率。项目开发团队按照合同管理建立良好的沟通制度, 在明确各利益相关方的利益, 项目团队在依据合同进行沟通交流时, 可以做到有规可依、有章可循, 更好的选择沟通技术, 满足团队的沟通需求。

另外, 进一步规范房地产开发项目的员工培训体系, 对员工的培训需求进行分析, 减少员工的流失率, 提高项目的管理沟通效率。对于房地产开发项目来说, 对项目成员可建立培训管理的规程, 在培训过程中, 对各部门职责做出详细的规定, 包括培训的对象、培训的周期、培训的类别等, 并针对不同项目成员的培训的方式、培训的内容、培训的费用管理、培训的师资管理、培训的档案管理、培训的试题及培训的教材进行严格的管理, 制定培训计划并实施、进行培训考核、加强培训效果反馈, 对这一系列的培训过程做出相关的规定。

四、总结

房地产开发项目建设管理的过程就是管理沟通的过程, 管理沟通是协调项目利益相关各方实现有效管理的纽带, 它是房地产开发项目顺利实施的保障。通过管理沟通, 使整个项目组织结构维持动态平衡, 它是项目建设取得成功的至关重要因素。通过上述研究分析可以得出, 管理沟通存在于项目建设运营的全过程, 它在潜移默化的影响着项目的建设和开发, 有效的管理沟通对高效的项目管理非常重要, 在房地产开发建设过程很多的非技术上的障碍都可以运用管理沟通的方式得到很好地解决, 它是房地产开发项目建设成功的关键。

摘要：本文通过对管理沟通基本理论发展的研究, 结合目前管理沟通理论的研究状况以及我国房地产开发项目存在的管理沟通障碍, 对房地产开发项目管理沟通的体系构建程序进行细致分析, 提出解决方案。

关键词：房地产开发项目,项目沟通,管理沟通

参考文献

[1]崔彩云, 黄万新.浅谈利用信息不对称应对多变的房地产市场环境[J].华北科技学院学报, 2010 (1) .

[2]崔彩云, 王建平.浅谈信息不对称下工程项目沟通管理[J].施工技术, 2006, 35 (12) :129-130.

[3]崔佳颖.管理沟通理论的历史演变与发展[J].首都经济贸易大学学报, 2005 (05) :15-19.

[4]陈亚龙.沟通管理在鸟巢建设监理过程中的应用研究[D].清华大学, 2008.

[5]程传山.项目管理中沟通管理探讨[J].科技创新导报, 2009 (17) :186.

篇4：房地产项目激励方案

摘 要 随着国家宏观调控政策对房地产市场调控的各项措施具体落实以及国家实行紧缩银根的贷币政策，房地产行业将面临更为激烈的竞争。挑战与机遇同在，房地产企业应该根据自身的资金情况和所获取的土地使用权闲置情况，积极开发投资项目。本文以T公司新建阳光小区项目为案例，简要说明房地产投资项目的决策方案问题。

关键词 房地产 投资项目 筹资方案

一、影响房地产投资项目筹资的因素

1．五力分析法对经营决策的影响

美国哈佛大学商学院教授迈克尔.波特指出，最直接地影响企业的外部环境，是它的竞争环境，一个企业直接的竞争环境存在5种基本的竞争力量，即：新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力。

这5种基本竞争力量的作用不同，问题的关键在于企业如何找到能较好的防御这5种竞争力的办法，甚至对这5种基本竞争力量施加影响，使企业做出正确的决策。

2．SWOT分析法对经营决策的影响

SWOT是英语优势、劣势、机会、和威胁这四个词的第一个字母所构成的缩略语。SW表示在各项经营活动中具有自身的各种优势和劣势。OT则表示这些经营活动又面临的环境的各种机会和威胁。SWOT分析法的主要内容就是把这些企业具有的优势和劣势以及环境提供的机会和威胁综合分析，努力使企业优势与环境机会匹配组合，以找到一个或几个较为满意的战略方案。

SWOT分析图：

当企业的战略态势处于象限Ⅰ时，企业面临着众多的机会，并且拥有利用这些机会的强大的企业内部优势，这时企业宜采用发展型战略。当企业处于象限Ⅱ时，企业面临良好的外部环境，机会较多，却又受到企业内部劣势的制约，此时企业可采用先稳定后发展的战略。当企业处于象限Ⅲ时，企业处境不利，在相对较弱的地位上，又面临着越来越险恶的环境威胁，此时企业适采取紧缩的战略。

当企业处于象限Ⅳ时，企业拥有内部优势却面临着不利的环境威胁，在这种情况下，企业宜采取多元化经营战略，分散经营风险。

二、T公司新建阳光小区项目筹资方案分析

1．T公司简介

T公司为国有独资的房地产开发企业，20多年来开发了本市的大量项目，开设有多家直属企业，曾经是当地的一级资质开发企业、当地的纳税大户。但从1994年开始，贷款利率高至18%甚至更高，过高的贷款利息抽光了公司的流动资产。通过对T公司现实的状况进行认真的分析、研究，虽然其内部有劣势，但外部的机会也是存在的。而且，现在就有一个很好的可以抓住的能使企业摆脱困境的机会，这个机会就是对地处城北区阳光小区项目的开发。

2．利用五力模型对拟决策方案进行分析

（1）新进入者的威胁

房地产开发企业的进入有一定的障碍，首先要有足够的注册资金、还要有足够的技术人员，才能够在限定的时间办理好资质证书。由于房地产行业属于高进入壁垒和高退出壁垒的高利润高风险的行业，有丰厚的利润空间，新进入者的威胁也很大。一个只有40万人口的小城市，注册了168家房地产开发公司。

（2）供应商议价的能力

房地产开发企业的供应商主要是土地、钢材、水泥等。土地具有有用性、稀缺性、不可再生性和社会的有效需求等特征，使得土地供应将出现核心区域地价上升和供应郊区化。钢材、水泥的价格，随着通货膨胀的不断加大，钢材、水泥的价格也在不断的提高，但是只要有资金还是能保证供应。

（3）替代品的威胁

房地产企业受其替代产品的威胁很小。每个人都想有一个温暖舒适、功能齐全的家，虽然有人生活在房车里，或者有几个人生活在太空，但是目前在市场上还没有替代房子的更好的居住产品。在阳光小区附近，几个楼盘已销售完毕，2年内暂无其他新楼盘。替代品威胁小。

（4）购买者议价能力

房地产的价格购成决定了房屋的成本高低，随着土地价格的不断上涨，税收负担加大，房屋的成本也越来越高。购买者议价能力较差。随着中国经济持续快速增长，供应领域的逐步扩大，市场需求量还要增大，阳光小区项目地理位置特殊，交通便利，有升值的潜力，购买者没有议价的空间。

（5）行业竞争者的威胁

经济适用房、限价房、廉租房等项目的推出对其他的房地和开发商是一种威胁。民营房地产开发企业经营方式比较灵活，管理模式先进，囤积有大量成本低廉的土地资源，足够未来5-6年开发所需，房地产行业竞争者的威胁很大。

3．利用SWOT分析法对拟决策方案进行分析

（1）T公司的优势

第一，内部条件。T公司是有一个较好声誉的老品牌企业，开发的项目质量好，技术含量最高，可信度高；有一批工作熟炼、技术经验非常丰富的技术骨干；还有一批成本非常低廉的出租老房產，每年的租金收入250万元左右，为公司提供了一笔稳定的收入，如果公司急需流动资金，可以在比较短的时间内出售一些小房产以满足资金的需求，大宗的房产也根据公司的资金需求情况进行处置。

第二，新项目地理位置条件优越。公司即将开发的阳光小区项目，紧临新火车站和汽车站，土地占地面积26000平方米，周边地区的交通、环境等都很便利，随着将来火车站和汽车客运站这两个旱码头的启用，阳光小区的房地产价格一定会因商户争购而紧俏异常。

（2）T公司的劣势

首先，缺乏人力资源管理：长期的国有企业管理模式，计划经济成份沉淀，员工观念落后，人浮于事，机构臃肿，工作效率低下，企业吃大锅饭的思想观念根深蒂固，总认为事业单位的工资是保底工资，公司必须为做了事的员工付加班工资或资金，公司上下不是比贡献而在比工资的高低。

其次，面临政策调控的威胁。近几年，我国房地产行业进入新一轮宏观调控，国家针对过热的房地产业出台一系列宏观调控政策，中央政府通过房地产开发政策调整、土地出让政策调控、外资购房政策严控、房地产金融适时紧缩和房地产税收的不断规范，对房地产业是一个很大的威胁。经济适用房的推出对房地产业是一种威胁。民营企业的经营方式比较灵活，管理模式先进。所以说民营地产开发企业是T公司的威胁。

4．拟投资方案

T公司根据外部环境及自身的经济现实状况，为了减小资金的压力，经过认真分析、研究，决定分两期开发，同时按所需筹集资金量的80%计算，仍需要资金3000万元。公司经营班子列出了A、B、C三套筹集工程款资金的方案：

A方案：与资金充裕的G药业公司合作开发，G公司是一大型的制药厂，拥有大量的闲置资金，G公司同意出资3000万元，交换的条件是T公司必须分给G公司100套，合计面积约12000平方米的房屋用于解决其职工的住宿问题，T公司一次性筹足第一期开发所需资金；B方案：由T公司公司处置部分旧房产，筹集约2000万元的资金，再由职工集资约1000万元，实现阳光小区开发资金的筹集；C方案：由T公司通过银行贷款取得资金，全额投入，完成工程建设资金的筹集。

三、各方案利弊分析及结论

新建项目旁的新火车站和汽车站已建成4年，如果永远都不启用的话，房价大幅提高的可能性小。通过以上优势、劣势、机会、威胁等因素的矩阵分析与比较，T公司正处在一个十字路口，企业处于象限Ⅱ，企业面临较好的外部环境，机会较多，却又受到企业内部劣势的制约，此时企业可采用先稳定后发展的战略。

1．对各筹资方案的利、弊进行分析比较

A方案：由G公司直接投入3000万元的工程资金，在工程完工后分给G公司100套房屋约12000平方米的房产用于解决职工住房问题。这样T公司只需投入很小的资金，阳光小区的第一期即可竣工交付，T公司付出小，似乎是坐收利润的感觉，公司节约向外筹资的费用，公司存量房产仍然可以继续出租，获得稳定的租金收入，以解决部份职工工资发放和日常费用开支的问题。但实际实现的利润也相对减少了很多，对于T公司来说这些房屋的销售收入远远大于原始投入的3000万元。按T公司预计的售价，总收入最码起3600万元，投资收益约为20%，远远高于同期的贷款利率。相当于T公司分了600万元的利润给G公司，还没有考虑车站启用房价是涨因素。A方案资金可以足额及时筹集到，但是项目的利润减少了很多。

B方案：由T公司处置部分旧产，筹集约2000万元的资金，再由职工集资约1000万元，实现阳光小区开发资金的筹集。公司还有一批成本非常低廉的用于出租的存量房产，每年的租金收入250万元左右，为公司提供了一笔稳定的收入，如果公司急需流动资金，可以在比较短的时间内出售一些小房产以满足流动资金的需求，大宗的房产根据公司的资金需求情况进行处置。估计这2000万元资金，在4-5个月内就可以通过出售房产筹集到，可以减少旧房产的积压，盘活旧资产，让所有的资产都流动起来。另外如果实施此方案，T公司多年来经济效益不太好，职工集资部分的资金到位有一定的难度。毕竟这种筹不到资金的可能性不大但损失小，以较小的损失换取尽可能多的利益，应该是划算的。B方案兼顾了各方面的利益与矛盾，很具有实际操作的可能性。

C方案：直接向银行贷款3000万元。资金到位后，阳光小区第一期就可以顺利的竣工，全部房产都可以提供销售，不需要牺牲部分房产作为筹集资金的代价，除去贷款利息后，实际实现的利润比以上两种方案的利润都要多。只要贷款到位，其他筹資工作量比A、B两方案都要小，筹资的风险要小一些。这样公司存量房产仍然可以继续出租，获得稳定的租金收入，以解决部份职工工资发放和日常费用开支的问题。公司职工就有足够的资金去购买享受折扣的房屋，促进房产的销售。但是，因为T公司以前经营中累计所欠银行的贷款至今都没有还清,并且银行近期对房地产项目贷款的审批非常严格。T公司想在封顶后得到银行贷款是非常困难的，而想在开工前取得贷款方进行开发的可能性几乎不存在。总之，C方案操作起来也比前两个方案更困难，应当慎重。

四、结论

选择A方案，公司只需花费很少的筹资成本实现筹资目的，但开发完成以后，公司需要分房产给G公司，不能全部支配房产，万一房价大幅飚升，公司将蒙受很大的损失；选择B方案，所需资金筹集相对难些，但员工的满意度和可操作性较强；选择C方案，公司将独享工程完工后产生的全部经济效益，但该方案操作起来困难太大，实现筹资目标的可能性太小。通过对各个方案的细分项目进行打分，最终得出B方案为最优方案。

参考文献：

[1]L.J布儒佤 (美),艾林.M.杜海米.战略管理:企业战略(第二版).中信出版社.

[2]肖元真.中国新一轮房地产调控的市场效应和未来趋势.云南社会科学.2007.5.

篇5：研发项目奖金激励方案

“在我们公司就数研发的工资最高，还有项目奖，但是项目还是没办法及时完成，但奖金还不能少发。”

“产品总是无法及时上市，客户都追到家门口了‘你们再拖下去，我就取消订货’，但是研发人员还是一付不紧不慢的样子，真是急死人。”

“我们公司采用项目奖金制度。开始执行时，是项目结束后一次性发放，后来改为按照节点发放，客户初步验收通过，发放50%，项目结束后发放其余的。无论怎么改，研发人员还是没积极性，一会儿抱怨加班太多了，一会儿又担心奖金拿不到。”

“不知道他们在做什么，看上去一个个都挺忙的，怎么都两个月过去了，却没感觉到项目在往前推进啊，我得找他们谈谈了。”

这边厢，一个“懒惰的”研发人员跃然纸上，那边厢如何呢?

“一天到晚加班，明明知道三个月完不成，还要承诺客户三个月，到时肯定完不成，奖金就别谈了。”

“老板说话也忒不讲信誉了，承诺了项目结束就发奖金，到现在还不发。”

“我一天到晚都在忙，今天又跑了一趟供应商，采购搞不定嘛。下午六点才回来，晚上还要把耽搁的事情完成。”

“项目做得好与不好无所谓，反正到时你做好做差也没人看到。”

“不指望别的了，在这个公司有机会就挣点钱吧，也学不到什么东西了，我搞这个产品已经快五年了，也没别的机会”。

“......”

一个“消极的”研发人员诞生了。

从上面的抱怨可以读出这样的信息：研发人员觉得自己很努力，但是感受不到管理层的关注;而管理层觉得自己给予研发的已经不少，但却没有想要的回报。

我们的研发人员出问题了吗?是的。但是仅仅是我们的研发人员存在问题吗?那就不尽然了。

事实上，问题的根源不在研发人员自身，而在于管理者在如何激励研发项目成员方面存在严重误区。这主要表现在，很多研发企业在选择激励项目成员的手段时，均自然而然的选择了用项目奖来激励团队成员。殊不知，项目奖形式的激励手段既有明显的优点，又有致命的弱点。

篇6：项目开发奖金激励方案

项目开发奖金激励方案

1. 总则

1.1. 项目工程人员的项目绩效考核奖励是公司为从事创造创新性技术开发之人员专制定的奖励。

1.2. 项目绩效考核奖励是除岗位职级工资之外对工程人员所做出的创造性劳动成果的一种激励。

1.3.为提高项目工程师的满意度，保障项目工程师工作的积极性、有效性，以推动技术工程部门及员工工作绩效的持续改进。

1.4. 为规范奖励报酬的使用，体现公平竞争、合理开放的原则，制定本办法。

2. 考核原则

2.1. 公平、公正、重绩效，坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩。

2.2. 坚持量化与定性指标相结合的方式，衡量考核工程人员的工作绩效。

2.3. 可变性原则，此考核办法每年审核修改一次。

2.4. 工程师参与制定的`原则，工程部门所有员工都有权参与本制度的修订工作。

3. 项目奖励资金的来源

3.1. 来源于公司全体员工薪酬体系中的绩效奖金未得到的部分，由财务部根据年度员工考核得分系数提取设立。

3.2. 来源于每年开发项目获得的开发奖励基金，即公司每年根据新产品销售额之系数提取的专项奖励资金。由公司高层设立。

4. 项目奖金的管理

4.1. 公司为项目人员设立并提取的项目开发效益奖励资金，实行专款专用，不可挪作他用。

4.2. 项目开发效益奖励资金采取按项目顺利量产后提取、发放项目奖金办法，由财务部设立专门帐户进行管理。

5. 项目奖励评定办法

5.1. 项目奖励类别及标的

2)特类指全新开发产品，开发风险大、开发周期长、预期发展方向、销量、效益等有很大发展空间的项目。注：1)按项目技术难度、完成时间、投入人力、效益评估等划分奖励标的类别;

5.2. 项目类别计分评定方法是采用累加计分制：从四个方面对项目进行计分评估后累加，根据累加分数确定项目类别，分别是：

1)项目的技术含量及技术指标的先进性(25分);

2)项目开发工作量和自主开发难度(30分);

3)项目对公司品牌形象提升及对科技进步推动的效果(15分);

4)项目潜在经济效益、市场竞争力及其它相关因素(30分)。

90分以上为A类，70～89分为B类，60～69分为C类。

5.3. 项目类别评分标准：见附件9.2：项目类别评分细则。

5.4. 项目类别评分结果的确定：在新产品项目立项时，由工程部高层对开发的项目进行评估评分，报公司批准备案。

5.5. 项目开发完成后对原评估评分结果进行最后确认，确认程序是由工程部高层对开发绩效自评，再报副总审核，最后报总经理批准。

6. 项目奖励评定及分配办法

6.1. 项目开发考核评价采用百分制办法：将项目考核分为进度考核、质量考核、成本控制考核三大块，为鼓励项目开发人员的积极性，体现奖优罚劣的原则，在进度考核方面设有奖励，在成本控制方面设有节省奖励。

(项目绩效考核评价细则见附件9.1 )。

6.2项目开发考核评价执行部门：工程部高层对开发项目依照以上评分标准对项目完成情况(包括阶段进度、质量、成本、产品技术水平、市场效益预测等)进行考核评价，考核评价结果经工程部高层报副总审核，总经理批准后向公司员工公布。

6.3项目奖励基金的计提：项目开发成功或基本成功(基本达到项目立项时所确立的各项技术指标或性能指标)：按照本办法计提项目奖金。实际可计发项目奖金=项目奖励指标额×项目评价总得分/100。

6.4项目开发奖金的发放：项目开发组获得计提奖金后，根据项目组参与人员承担工作的权重，提交分配所得奖金的结果经工程部高层呈报总经理批准后报公司财务部给予奖金。

6.5 项目开发失败处罚 ：

6.5.1. 因人为原因致使项目开发失败，给公司造成重大经济损失、信誉损失的，视情节轻重对项目组责任人处以所造成损失5%～15%的罚款，造成损失的工程师承担5%～10%罚款。并取消该项目组责任人下一年度项目组责任人的资格。

6.5.2. 因技术水平达不到、开发方向错误或其他不可预知的客观情况出现导致开发失败，视具体情况酌情处理，原则上不罚不奖。

7. 考核监督

7.1. 为保证项目开发绩效考核的真实性和有效激励性，人事部须对考核过程和结果进行监督记录，并备案存查。

7.2. 人事部有权就项目开发的实施情况进行调查了解，对开发绩效的评价接受和处理有权投诉。

8. 本管理办法的施行

本管理办法由公司总经理批准签发之日起生效施行。

9. 附件：