自营项目项目经理绩效考核方案

2024-05-19

自营项目项目经理绩效考核方案（精选10篇）

篇1：自营项目项目经理绩效考核方案

项目经理绩效考核方案

方案名称

项目经理绩效考核方案

受控状态

编

号

一、实施目的加强对公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高项目运作的经济效益和社会效益。

二、考核小组成员

考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的审核；人力资源部经理任执行组长，具体负责考核工作事项的安排，工程部、财务部、企划部等部门负责人予以配合。

三、考核方式

考核办法以工程经常检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对各项目经理部进行考核评定。

1．工程经常性检查：由公司每月组织各专业人员对各项目经理部进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理部的日常管理情况，保证工程处于受控状态。

2．工程阶段性考核：主要从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核。

3．工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理部整个工程建设管理工作的最终评定。

四、项目经理关键绩效指标考核表

对项目经理的关键绩效的考核，主要从项目收入、项目成本、项目工期、项目工程质量、安全文明施工、项目组织管理6方面进行，其具体内容如下表所示。

项目经理KPI考核表

KPI指标

权重

目标值

考核得分

项目收入

15%

达到____万元

项目成本控制

10%

控制在预算内

项目工期

15%

按计划完成工程质量

20%

合格率达到100%

安全文明施工

15%

达到相关规定

客户满意度

10%

项目管理各项制度的全面性与可行性

各项管理制度中条款出现遗漏或不完善的条数不得超过____条

对项目流程优化管理的有效性

由于工作流程不畅造成重大工作延误的次数为0

培训计划完成率

达到100%

五、考核结果运用

1．薪酬调整。

2．培训与发展。

3．职务调整。

4．其他相关人事调整。

篇2：自营项目项目经理绩效考核方案

1、基本绩效考核指标（总分30分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底3 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。3 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并

监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次

扣1分，下不保底。6 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上

级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项

目部工作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。2

2、关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产

项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制

度未严格执行，每项扣5分，下不保底。每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故扣5分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施

针对性不强，存在隐患，每处扣3分。安全防护措施不得力、安全用

品不合格，每处扣5分，下不保底。发现安全隐患问题4小时内未采

取有效措施整改，每次扣5分。当月安全无事故，加5分。12 质量

控制项目部未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣5分，下不保

底。质量得分＝当月质量合格率×标准分。每发生一起重大质量事故

本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不

保底技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。当月

无质量事故，加5分。12 文明施工标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处

不合格扣1分。8 工程进度项目部未制定进度计划或制定计划未及时

上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因

每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。进度计划制定不合理，每次扣3分。材料使用项目部未执行材料管理制度或未严格执行材料采购、进

出库、存放制度，每项扣5分，下不保底。材料计划、库房管理、材

料裁切审批、材料使用、现场管理制度执行不彻底，每次扣2分。材

料采购未按程序进行，每扣5分。未执行限额领料或材料裁切审批制

度，每项扣5分。材料使用现场浪费严重或材料采购出现以次充好、以权谋私酌情另外处理。12 成本控制项目部未执行成本管理、分包

结算制度，每项扣5分，下不保底。项目部未按时将月完成产值上报

公司，每次扣3分。项目部材料消耗报表未按时上报公司，每次扣

3份。成本控制得分＝(完成产值-成本支出)/完成产值×标准分。12 资

金回收工程款按合同全额回收，得2分。超额回收加1分，不足回收

酌情扣减。2 项目经理绩效考核表项目部：姓名：考核期：年月考核项目标

准分考核情况记录（以扣分或加分形式记录）考核得分工作态度4 遵

守纪律2 业务素养4 工作协调6 绩效考核4 执行制度6 工作配合4安全生产12 质量控制12 文明施工8 工程进度12 材料使用12 成本控制12 资金回收2 合计100 考核人签字：被考核人签字：项目总工程师（技术负责人）绩效考

核

一、考核方法项目总工程师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考

核和关键事件考核两种方式结合进行。项目总工程师（技术负责人）的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件

和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。考核量表

1、基本绩效考核指标（总分20分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调项目部内部事务，确保主管工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底。2 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。2 绩效考核负责对主管部门绩效考核管理制度的执行，按时完成部门绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣2分，下不保底。2 执行制度执行、监督公司管理制度，制定、完善部门的管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣2分；制度执行不力，每次扣0.5分，下不保底。2 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2

2、关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度每项扣3分，下不保底。每发生

一起安全事故扣1分，较大安全事故扣4分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施针对性不强或方案不合理存在隐患，每处扣4分。发现安全隐患问题4小时内未采取整改措施或编写整改方案，每次扣4分。当月安全无事故，加2分。15 质量控制质量得分＝当月质量合格率×标准分。项目部未执行质量管理制度或未制定质量管理奖罚细则，每项扣5分，逐月考核，下不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不保底。技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。执行规范、规程、标准、作业交底书不严格、不及时、措施不得力，每次扣2分。技术复核、隐蔽验收未按制度执行，每次扣2分。未执行“样板墙”管理制度，每项扣5分，下不保底。当月无质量事故，加1～5分。20 文明施工未编制文明工地创建现场规划或施工平面布置图，扣5分。标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处不合格扣1分。5 工程进度未制定项目部总进度计划或制定计划未及时上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。10 材料使用材料的报验、检测、复试不严格、不及时、不得力，每次扣2分。新材料使用未进行有效的考察、未按程序进行评估而用于工程，每次扣5分。方案制定未考虑材料的合理使用，造成浪费，每次扣5分。10 成本控制未执行项目部成本管理、分包结算制度，每项扣5分，下不保底。成本控制得分＝(完成产值-

篇3：建筑企业项目经理绩效管理的对策

1、对绩效考核目的认识不够。

虽然当前很多建筑企业引入了绩效管理的管理方法, 但是很多领导意识不够, 简单的将绩效管理当做人力资源部门自己的事情, 没有从整体上、全局上进行把握, 造成人力资源部门与其它职能部门沟通不够、协调不强, 对项目经理的绩效管理形同虚设。还有部分领导认为绩效管理只是简单的奖优罚劣, 仅将考核结果简单用于解决薪酬问题, 缺少将绩效考核结果的一进步深化和利用, 造成绩效考核与晋升、岗位调整、培训等脱节。还有的领导只注重眼前利益, 对绩效管理这种短期内只有成本, 看不到明显收益的活动不予以重视。

2、绩效考核体系不完善。

建筑企业项目经理绩效考核体系不完善, 主要体现在偏重于结果性的目标考核, 缺乏量化标准, 忽视了对项目经理部管理人员工作行为的全面客观评价。上级往往在目标制定、绩效考核时很多延续计划经济的旧路子, 简单的以德勤能绩为考核指标, 细分为一些诸如工作态度”、“工作作风”、“文明施工”、“企业形象”这样的主观性指标, 缺少一些定量化衡量指标, 造成操作性不强, 使得考核工作既拖沓冗长、又增加了考核的难度和成本, 影响薪酬激励效果。

3、绩效考核结果的运用不当。

公司的绩效考核, 应该与企业战略、业务流程、员工晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划等密切相关, 但在很多建筑企业缺乏对考核结果利用的制度性规定, 更多的时候为了考核而考核。作为项目经理而言, 其对考核结果的关注度绝不仅仅在于奖金、薪酬的多寡, 更多的在于诸如晋升、职业生涯管理、项目经理的培训等内容, 他们还关注如何从绩效考核中找出工作不足的原因, 工作改进的方法, 这些在现有的绩效考核体系中还达不到。

4、绩效管理方法不合理。

很多企业对项目经理的绩效管理简单理解为打分, 让绩效考核人员对着项目经理的考核指标简单的、凭主观印象进行打分, 对目前管理学界提出的、并行之有效的一些先进的绩效管理方法, 例如目标管理法、平衡计分卡、360度绩效考核法等缺乏了解、更不用说熟练的应用于实施。

5、缺乏绩效沟通与反馈。

绩效管理很重要的一部分就是进行沟通, 绩效考核阶段需要沟通, 绩效考核结果也需要进行沟通。但目前很多建筑企业缺乏与项目经理的沟通与交流, 绩效考核结束后要求项目经理签名, 整个过程极少有沟通的机会, 造成后期的绩效管理工作也就成为无源之水, 使绩效管理成为形式化、走过场。

二、建筑企业项目经理绩效管理的对策

1、确立项目经理绩效管理主体与内容。

考核主体是对员工的绩效进行考核的人员, 建筑施工项目是大型建筑施工企业的主要业务, 项目经理作为建筑项目的主要负责人, 对项目经理的考核不能按照一般的管理模式, 企业的人力资源部门负责和领导, 最佳的选择是组建由总经理领导的, 以人力资源管理部门为主体的, 包含各职能部门的项目经理绩效管理小组。从不同层面的人员中收集考评信息, 从多个视角进行综合绩效考评和反馈, 这样一个小组既有足够的权威性, 也有人力资源部门提供的专业能力, 同时各部门的合作可以从各方面充分对项目经理的绩效进行考核管理。

2、绩效考核的方法。

施工项目利润率、项目范围完成率、施工进度计划提前率、施工项目成本节约率、返工损失率、项目施工安全事故次数、采购合同履约率、团队绩效结果指标是可以定量考核的, 所需资料均由企业职能部门和项目管理团队的资料中获得, 应该选择适合于定量指标的考核方法, 如目标管理法。在绩效管理期初, 即施工项目开始之前, 企业项目管理部门应该根据项目具体目标、项目的难度、项目所面临的风险以及公司对项目经理的要求, 在与项目经理充分沟通后, 和项目经理一起制定具体绩效目标, 并根据绩效目标确定绩效计分方式,

3、绩效考核的内容。

项目经理的绩效考核涉及到各方面的内容, 根据不同方面的需求及项目的特点来制定, 综合来讲, 一般从以下几个方面: (1) 经营需要。项目的经济效益直接影响到公司战略目标的实现, 作为建筑施工企业, 公司的经济效益通过一个个项目的完成来实现, 对项目的效益考核放在首位。 (2) 顾客需求。每一个业主都希望施工企业能低价、及时、保质完成自己投资的建筑产品。业主要求施工单位在一定的工程成本范围内完成工作, 并达到质量要求。 (3) 法律需要。业主和施工企业之间的委托施工本身就是一种法律关系, 工程质量则按照规定委托监理公司派监理工程师现场监察和督促。项目部的工作质量首先要通过监理工程师的验收。作为一个工程项目是根据多种需要而启动的, 项目经理部不是独立进行施工的, 在工程中要和业主、监理、其他项目部形成一种稳定、平衡的、双赢的关系。

4、绩效考核周期。

考核周期是绩效管理体系设计中的一个关键决策点。建筑施工项目一般规模大、周期长。因此, 对项日经理进行绩效考核的考核周期不应该以年、季度、月份等为单位。因此考核周期应当和项目完工时间点相一致, 由工程量的多少而决定, 可以在项目结束实施项目经理部绩效考核, 年度做统一汇总。一来适应施工项目周期长的特点, 二来节省考核成本。但作为项目经理要了解各个项目部工程进展情况, 项目部周工作汇报虽然不计入考核结果, 也为绩效考核提供依据。

5、绩效考核结果的利用。

对项目经理进行绩效考核, 但考核本身并不是最终目的, 绩效考核的成功与否关键一点在于绩效考核结果的应用, 对于考核分数较高的项目经理, 加强激励。可以是物质奖励, 如奖金、奖品, 也可以是职位升迁奖励, 一般情况下是根据具体情况, 将上述几种奖励方式相互结合, 达到激励效果最大化。对考核分数较低者相应的进行负激励, 例如批评以及薪水的降低等等, 但是没有特殊情况, 不宜对项目经理进行调职甚至辞退, 以免影响工程进度和项目的顺利进行。通过绩效评估, 还可以知道项目经理的优势与劣势所在, 帮助项目经理进行有针对性的培训, 使项目经理能够切实感受到自己的绩效给自己带来的实际利益。

摘要：随着建筑市场的蓬勃发展, 建筑施工项目的日益增多, 一大批职业项目经理应运而生, 如何提高项目经理的工作能力和业务水平成为建筑施工企业的当务之急。而绩效管理作为提高项目部的绩效, 提高企业的效益的重要手段, 日益得到建筑企业的应用。鉴于此, 本文对建筑建筑企业项目经理绩效管理的对策进行了探讨。

关键词：建筑经理,绩效考核,对策

参考文献

[1]、陈芳.绩效管理.深圳:海天出版社.2007

[2]、叶畅东.关键绩效指标体系建立研究.2006 (7)

篇4：我国基金经理绩效考核方案设计

2006年当之无愧地成为了基金的丰收年，而赚钱效应的凸显更让所有人对基金这个舶来品刮目相看。截至12月6日，有37只基金收益已经翻番。其中，更大面积的基金80％、90％多的净值增长让今年的基金业体验了空前的繁荣。但唯有科学规范的管理才是业绩提升的根本保证，其中如何对基金经理的业绩进行科学、规范的考核是重中之重。我国的基金市场发展不尽完善，过分注重短期基金业绩考核而导致的基金经理更换频繁就成为基金行业的一大特点。基金经理的证券选择能力和时机选择能力直接关系到基金业绩的好坏，对基金经理的绩效考核关系到基金的业绩和投资者的利益。因此，如何对基金经理进行绩效考核，自然就成为投资者关注的焦点。

一、我国基金经理绩效考核的缺陷

目前，我国基金管理公司主要运用基金的短期业绩排名指标来考核基金经理，这直接导致了基金经理的频繁变更。深圳证券信息公司发布的《2005中国基金经理统计报告》显示，2005年以来共有49位基金经理离职（包括4位内部调动），剔除新基金，基金经理的离职率在30%左右。49位离职的基金经理平均任期为17.4个月，与2004年相关媒体统计的18个月的平均任期大致相当。与美国的基金经理平均任期5年以上相比，国内基金经理可说是一个“短命”的群体。而短命的根源之一，在于注重短期业绩考核和考核指标选择的不当。

董事会用排名来考查基金公司高管的管理能力，而基金公司则用排名来测评基金经理的业绩，这导致基金公司只能将面临的压力转嫁到基金经理身上。在害怕排名靠后的思想下，基金经理最保守的却也是最直接有效的策略就是跟随，紧跟同业动向，包括股票仓位高低、个股的选择等。这样，往往数百亿元资金就堆积在仅有的几十只股票上，这些个股价格越炒越高，风险也急剧增加；反之，卖出的时候也一样。而在熊市中，相对排名导致了一个很简单的法则：别的基金净值比我跌得更多，就是我的胜利。把对方的重仓股砸个面目全非，就能保住我的排名靠前。于是，在抱团之后，总会有基金率先“搞叛变”，不打招呼就先卖股票，一个“先跑”之举引得众人纷纷砸盘，有时甚至让整个市场陷入大跌。而且，基金经理职位频繁变动，任期普遍偏短，会在一定程度上降低基金经理的责任心，导致基金经理的短期投资行为，加大基金组合的风险。

因此，基金管理公司内部是否存在健全的基金经理评价、考核机制以及如何建立一个有效的机制来激励约束基金公司和基金经理，以保证基金经理按照投资者的利益进行投资操作，成为投资者和监管者最关心的问题。但是，按照一年甚至更短时间的净资产收益率来评价一位基金经理是很不科学的，国外通常是用回报率而非净值增长率来做排名的，基金设立如果不满5年，根本不会进行排名。

二、基金经理绩效考核要素

鉴于以短期排名这种短视的方法来考核基金经理的能力存在诸多弊端，故应将考察重点放在对基金经理的长期和综合表现上，即通过业绩排名和辅助指标的综合表现来对基金经理的绩效进行考核。方案设计如下：

（一）基本指标

以风险调整后收益作为基金经理绩效考核的基本指标。基金的投资是有风险的，风险是收益的不确定性。两只收益情况相同的基金，可能具有迥然不同的风险程度。因此，评价基金业绩时不能仅仅看回报率，还必须考察风险因素。所以，在本方案中，笔者把风险调整后的收益作为基金经理绩效考核的基本指标。

作为全球专业的基金评级机构，晨星公司把每只具备1年以上业绩数据的基金归类，在同类基金中，基金按照“晨星风险调整后收益”指标（Morningstar Risk-Adjusted Return）由大到小进行排序：前10%被评为5星；接下来22.5%被评为4星；中间35%被评为3星；随后22.5%被评为2星；最后10%被评为1星。因此，笔者把晨星公司公布的基金业绩排名作为本方案中对基金经理的主要考核依据。

（二）辅助指标

为防止对基金业绩进行粉饰或出现其他偶然因素导致排名结果不准确，还有必要引入一些辅助指标来全面衡量基金经理的业绩，即运用模型来分析、评价基金经理管理基金的投资能力。基金经理管理基金的投资能力主要包括基金经理的证券选择能力（stockselection）和市场时机把握能力（market timing）两个方面。所谓证券选择能力是指基金管理人识别价格被低估（underpriced）的证券以及构造最优证券组合的能力；市场时机把握能力是指基金管理人判断市场行情发展趋势的能力。当预计股票市场将上涨时，基金管理人将增加股权投资，减少债券投资，并增加股权投资中市场风险系数较高的行业和企业的投资比例，从而提高投资组合的市场风险水平；反之，则反向操作。

目前，在世界范围内，得到普遍认可和广泛应用的基金业绩评价模型如下：

1.Jensen指标的回归方程方法

Jensen（1972）指标综合评价了基金管理人的投资才能，表现为以下方程：

r_p-r_f=α_p+β_p（r_m-r_f）+ε_p（1）

其中，α_p、β_p为回归系数，ε_p为随机误差项。由于方程中包含了代表市场一般超额收益水平的（r_m-r_f）和代表基金市场风险的β_p，所以在样本时间区间大于或等于1年的情况下（剔除了基金管理人的运气因素），α_p就综合衡量了基金管理人的证券选择和时机选择能力。若回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的；若α_p为负值且α_p的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误；若α_p的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著。若β_p的t或P检验值显著，则表明基金的市场风险在基金业绩中的作用显著；反之，则得到相反结论。

2.Treynor和Masuy的基金业绩分析法

Jensen提出的回归方程式只是综合评价了基金管理人的投资才能，并没有细化到证券选择和时机选择这两个因素分别在基金业绩中起的作用。Treynor和Masuy1966年又提出了分解证券选择能力和时机选择能力的方法，体现为以下方程：

r_p-r_f=a+b（r_m-r_f）+c（r_m-r_f）²+e_p（2）

式中的r_p，r_f和r_m分别为投资组合的收益率、无风险收益率和市场组合的收益率；ep与公式（1）中ε_p的涵义相同，也是随机误差项，a、b和c分别为回归系数。从方程来看，该方程是在证券市场线的基础上增加了一个平方项来评估基金经理的市场时机能力。如果基金经理不具备市场时机能力，则该回归直线是一条固定斜率的直线；如果基金经理具备预测市场时机的能力，那么在市场处于牛市时，基金经理将提高投资组合的风险水平以获得高收益；在市场处于熊市时，基金经理将降低投资组合的风险水平以避免基金资产组合暴露在过高的风险中。在这种情况下，该特征线不再是固定斜率的直线，而转化成与市场情况密切相关的曲线。

在得到回归系数后，就可以对参数进行显著性检验。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。可见，该方程同时检验了基金经理的股票选择能力和市场时机能力。

（三）市场基准收益率及无风险利率的确定

市场基准组合应代表所有的市场组合，但由于我国沪、深两市的指数是分开计算的，而基金的股票、债券组合却包含了两市上市的股票和债券，根据《证券投资基金管理暂行办法》的规定，基金投资于国债的资产的比例不得低于20%，所以笔者采用沈维涛、黄兴织（2001）使用的方法来确定市场基准组合收益率：市场基准组合收益率的40%随沪市变动，40%随深市变动，20%按年收益4%投资于国债，即R_mt=0.4×R_shanghai+0.4×R_shenzhen+0.2×0.04/52，其中R_shanghai为上证综指周收益率；R_Shanzhen为深证指周收益率。对于无风险收益率r_f的选取，采用2000年发行的第一期国债，两年期利率2.55%（利息税忽略不计）作为无风险利率，一年按52周计算。

三、构建基金经理绩效考核方案

（一）考察期和绩效分级

1.考察期。在国外，很多公司的奖金发放是根据三年的业绩来考评的。但由于我国基金市场的发展不尽完善，基金经理更换频繁等现实因素，先暂设考察期为1年，随着我国基金业的发展再逐步延长考察期至3－5年。

2.绩效分级。将基金经理绩效考核结果划分为四个级别：

（1）奖励级别。基金经理具有出色的基金管理能力，并且所负责的基金业绩优良。处于该级别的基金经理成为公司的明星基金经理，基金管理公司应按照该基金所获收益的一定比例对基金经理进行奖励。

（2）督导级别。处于该级别的基金经理管理基金的能力相对来说不是非常强，证券选择能力或时机选择能力相对不足。基金管理公司应对处于这一级别的基金经理进行帮助、指导，以敦促他们改进工作方法、提高工作能力、挖掘工作潜力，逐渐将其培养成为明显基金经理。

（3）警告级别。基金经理业绩表现不佳，且经分析，其证券选择能力或时机选择能力相对较差。对于该级别的基金经理，基金管理公司可以为其提供一些提升业绩的机会，如设置一定的查看期以观后效。具体操作时可以从得到晨星基金业绩排名的下月起给于基金经理6个月的查看期，如在查看期结束后基金业绩再无起色则有被更换的危险。

（4）更换级别。该基金经理业绩表现在同行中处于最差等级，且基本不具备证券选择能力和随机选择能力，完全没有资格够胜任这一职位，需要离开这一岗位，让贤于人。

（二）绩效考核流程

1.对晨星基金业绩排名位于前40% （A级）的基金经理，可分别运用方程（1）、（2）对其基金业绩进行回归分析及显著性检验。在方程（1）中取97.5%为置信度，若回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的，则该基金经理列入奖励范围，依据排名先后给予不同程度的奖励；若α_p为负值且α_p的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误，优良业绩的取得是其他偶然性因素作用的结果，该基金经理列入督导级别，给予重点监督；若α_p的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著，列人督导级别；方程（2）取95%为置信度。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。以上两条具备其一就可列入奖励范围，以提高基金经理的工作积极性。

2.对于排名占到后10%的基金经理（归入C级），若方程（1）回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金经理具备一定的投资才能，基金业绩欠佳可能由于投资的其他环节出现了问题，应将其作为重点考察对象列入督导级别，给予相应的指导和帮助。若下一年度基金业绩排名上升且经回归分析表明其具有投资能力可继续留任，否则应考虑更换；除此之外，均应考虑立即更换基金经理。对于方程（2），如果a大于零或c显著大于零可将该基金经理列入督导级别，帮助其寻找存在的问题或不足，以进一步发挥其投资才能。除以上情况之外，均应考虑列入更换范围。

篇5：项目经理职责及绩效考核标准

受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。

项目经理责任

项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。（团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。

项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。

启动阶段

项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。

规划阶段

组建项目管理团队；

收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构；

定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划；

估算成本、指定初步预算；

规划质量；

制定人力资源计划；

规划沟通；

规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对；

规划采购；

上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议

执行阶段

指导与管理项目执行；

组建、建设、管理项目开发执行团队；

根据项目需求和进度计划定义具体的技术开发计划；

发布项目信息、管理干系人期望；

实施质量保证；

实施采购；

根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划

监控阶段

监控项目工作，实施项目整体变更控制；

核实范围、控制范围；

控制进度；

控制成本；

实施质量控制；

报告绩效；

监控风险；

管理采购；

根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划

收尾阶段

结束收尾项目，文档汇总，经验总结；

采购收尾；

解散项目团队

项目管理输出成果

项目管理计划（项目管理计划从管理角度出发，区别于我们经常提到的项目开发计划）

管理子计划（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

需求管理计划

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

人力资源计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

项目基准（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

进度基准

成本绩效

范围基准

文档成果（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

项目章程；

干系人登记册；

需求文件、需求跟踪矩阵；

资源日历、资源分解结构；

项目范围说明书；

工作分解结构词典；

进度计划，项目网络进度图；

质量测量指标；

风险管理计划；

风险登记册；

合同、协议；

变更请求，变更记录；

工作绩效信息，绩效报告；

质量核对表；

……………………

项目绩效考评

项目经理工作分别针对三种情况进行考评

1、流程性工作（占比30%）

按照项目经理职责和项目特点，在相应阶段输出相应的管理成果，文档。

2、监控性工作（占比30%）

对项目的范围、进度、质量、绩效、项目团队的长期实时的管理、监测工作，确保项目按计划正常运行。

项目进行中对项目绩效进行监控，定期并发布相关报告(5或10个工作日)，监控项目干系人的需求情况，针对变更请求全部进行整体变更分析、审批。

3、成果导向（占比40%）

输出相应的可交付成果给予绩效考评，具体到项目中按照各阶段的输出成果，里程碑计划和最终交付的产品作为成果绩效考评的参照物。

项目经理绩效

100%

流程

30%

流程、规划、文档

监控

30%

规划执行，项目管理，项目基准绩效考核

成果

40%

里程碑

阶段成果

最终成果

篇6：工程部项目经理绩效考核制度

工程部项目经理绩效考核

一、考核方法工程部经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行（额外分数为相关领导酌情加减分）。按月考核，每月考核一次。总分为10分，每次出现情况相关负责人都可以相应的扣分，基本绩效考核及格分为8分，关键绩效考核及格分数为6分。

二、考核量表

1、基本绩效考核指标（总分10分）奖励及惩罚考核项目考核内容和方式考核者分数主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。工作态度责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，遵守纪律

扣1分。思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。业务素养专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底工作协调协调对外的关系时采取的措施不得力，如被甲方及监理投诉，每次扣1分，下不保底。执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监

督执行。执行制度原则性错误，制度执行不力，每次扣1分，执行制度

下不保底。协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。

工作配合领导施工工作人员团结一致，积极有效工作。施工工作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。

2、关键绩效考核指标（总分10分）

奖励及惩罚考核项目考核内容和方式考核者分数项目经理负责项目未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣1分，下不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣2 质量控制分，一般质量事故扣1分，下不保底技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣1分。甲方及监理投诉1次扣1分.项目经理负责项目文明施工无投诉及罚款。日常检查每发现

文明施工文明施工被甲方投诉及罚款，每次扣1分。项目经理未制定进度计划或制定计划未及时上报，每次扣50。项目经理未完成月进度计划，由于项目经理管理原因每拖延1 天，扣 1分，其他原因酌情扣减。工程进度项目经理完成月进度计划，每提前1天，奖励50，上不封顶。进度计划制定不合理，每次扣1分。项目经理未执行材料管理制度或未严格执行材料采购、进出库、存放制度（现场库房），每项扣1分。材料计划、库房管理、材料裁切审批、材料使用、现场管理制度执行不彻底，每次扣1分。材料使用材料采购未按程序进行，每扣1分。材料使用现场浪费严重、工完场清较差，每次扣1分。材料使用现场浪费严重及超量订购材料或材料采购出现以权谋私造成公司资金积压及其他损失每次扣1分，上不封顶。项目未执行成本管理，每项扣1分，下不保底。项目经理未按时将月完成产值上报公司，每次扣1分。项目材料消耗报表未按时上报公司，每次扣1分。成本控制项目现场签证出现虚假、以权谋私给公司造成损失的每次扣1分，情节严重者公司将保留采取法律手段。工程进度款按合同规定全额按时回收得1分，超额回收加1 分，没有按时回收及回收金额不足合同规定金额扣1分。资金回收因甲方及公司原因回款不及时除外。

工程部项目经理绩效考核表姓名：考核期：

年月

篇7：房地产企业项目经理绩效考核办法

本文提要：项目经理被房地产企业正式聘任后,企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。

一、企业给予项目经营部的条件：除企业有关规定外,在下列方面企业将为其提供如下条件。

房地产企业项目经理绩效考核办法

项目经理被房地产企业正式聘任后,企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。

一、企业给予项目经营部的条件

除企业有关规定外,在下列方面企业将为其提供如下条件。

1.劳务:_______________________________________________

2.材料:_______________________________________________

3.设备:_______________________________________________

4.资金:_______________________________________________

5.其他:_______________________________________________

二、项目经理的权限与责任

本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内,负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源,就项目进展情况及时沟通、汇报,保证项目目标的成功实现。

1.权限

(1)经企业法定代表人授权,有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务,洽商、签署有关业务性文件。

(2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求,对项目建设的进度进行监督、检查、调整,有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。

(3)对工程项目具有经营决策权。

(4)任用、考核项目经理部人员,有权决定其工资分配及奖惩情况。

(5)有权根据工程需要和财务预算,合理安排和使用资金。

(6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。

(7)企业法定代表人授予的其他管理权力。

2.责任

(1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》,实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。

(2)风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估,并制定应对方案。

(3)根据相关规定,缴纳相关费用。

(4)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作,定期和不定期地开展经济活动分析,努力提高工程项目的经济效益。

(5)做好合同管理工作,维护项目的合法经济利益。

(6)团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准,建立精干、高效的组织队伍,实施绩效管理,做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。

(7)按照人力资源部下达的项目部工资总额指标,控制项目部的工资总额。

(8)加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作,不断改善项目经营部员工的工作条件,切实做到安全生产、文明施工。

(9)其他需要规定的事项。

三、考核的主要内容

1.贯彻企业管理制度情况。

2.执行企业指令情况。

3.完成企业下达的如下六方面指标情况

(1)工期。

(2)质量。

(3)成本。

(4)安全。

(5)工程回款情况。

(6)文明施工情况。

4.其他考核内容

(1)上报企业各类报表及信息的时效性、真实性。

(2)业主及地方政府等相关方的表彰与投拆。

(3)突发事件的影响及处理效果。

(4)对企业美誉度或项目效益影响非常大的事项。

四、考核办法

1.考核实施部门

项目经理的考核由企业主管经营的高层领导牵头,由项目经理部牵头组织,财务部、材料管理部、设备部、合同管理部、质量管理部、人力资源部等部门参与,按月或季对项目经理进行考核。

2.考核实施

考核办法以工程经常性检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对项目经理进行考核评定。

(1)工程经常性检查:由工程建设管理部每月组织各专业人员对项目经理进行例行检查,例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况,保证工程处于受控状态。

(2)工程阶段性考核:采用月度例行检查、季度考核、总评相结合的方式,由工程建设管理部牵头,组织各部室及各子企业等相关单位,从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理进行全面检查和考核,考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。

(3)工程总体评定:工程竣工后企业将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定,是对项目经理整个工程建设管理工作的最终评定。

五、其他奖惩规定

1.企业将根据各部室的考核结果,对项目绩效显着的事项,给予奖励。

(1)荣获总企业优质工程,按工程复杂程度、科技含量大小,奖励____~____元。

(2)在采用新技术、新工艺、新材料、新方法施工中,对有创新或具有示范效应的项目部和个人,视具体情况或所创造经济效益、社会效益的大小,给予项目经理部或个人奖励____~____元。

(3)杜绝一次性直接经济损失____元以上的质量事故,将按损失费用的____%~____%给予奖励。

2.企业将根据各部室的考核结果,对项目经理不应出现的问题,给予处罚。

(1)未按照企业管理规定,及时准确上报各类报表及管理信息,经相关部门查实,给予项目经理____~____元/次·项处罚。

(2)不按时足额上缴各项费用,经查实每出现一次给予项目经理处罚____元/次。

(3)由于自身管理等原因被业主投诉一次,给予项目经理____元的处罚;综合评比为末位的或一个季度内被投诉两次及以上的,给予项目经理____元的处罚。

(4)出现突发事件,项目经理未能及时果断处理,造成企业重大损失的或因管理不善或决策失误,严重损害企业美誉度或造成企业巨大经济损失的,企业将视情节轻重一次性给予

项目经理____~____元的处罚。

六、考核兑现

根据《项目管理目标责任书》确定的利润目标,超额完成部分金额或按一定比例给项目经理计算绩效薪酬;未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标的差额为罚金。

项目经理绩效薪酬的发放依据该责任书中规定的相关指标完成情况与企业其他相关规定计发。

七、相关事项说明

1.企业根据经营条件的变化,在征得目标责任人本人同意的基础上,可以对《目标责任书》进行调整。

篇8：自主创新型项目的绩效考核分析

一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上, 对于标准化的工作内容便于进行过程监控, 从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低, 没有确定的流程和步骤, 不存在固定的工作规则, 工作方式发生了根本性的变化。因此, 其工作过程往往是无形的, 这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。

2. 绩效成果难以衡量

由于知识型员工工作特点的特殊性, 他们的工作主要是思维性活动, 劳动过程往往是无形的, 其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期, 有些工作甚至具有很大的不确定性, 不会马上产生效益。因此, 工作成果在短期内难以体现出来, 更不易量化, 这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。

3.绩效取得的团队合作性

针对以上特点, 本文所研究的项目绩效考核包括三部分:项目经理 (协调人) 、团队各成员和整个团队, 分别制定考核指标, 量化考核标准。项目经理 (协调人) 是项目成功与否的关键人员, 项目管理成功取决于项目成果所获的商业价值和项目管理绩效水平两大因素。其中商业价值是通过利润、投资回报、商业机会、满足客户需求和有效控制项目成本等方面来衡量;项目管理绩效是通过综合项目管理效力、组织、领导水平和团队绩效来衡量。对项目经理的360度绩效考评, 通过自评、下属评价、客户评价和上级领导评价四方面构成。项目成员的考核指标如图所示。

考核不是目的, 重在对考核结果的应用, 绩效考核的结果可以应用于人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划。

1.绩效考核为人员调配提供依据

绩效考核的结果为员工晋升、调整、淘汰提供决策支持。如果员工的绩效较出色, 可以考虑让其承担更多的责任;如果员工的绩效较差, 可以考虑通过职位调整改善他的绩效水平;如果经过多次工作调整, 绩效结果仍不能令组织满意, 就要考虑将其解聘。

2. 绩效考核为奖金分配提供依据

将绩效考核的结果应用于薪酬发放, 可以强化薪酬的激励作用。将薪酬与绩效挂钩, 挂钩的方式主要有两种:第一, 绩效与一次性的绩效工资或奖金的发放对接;第二, 绩效与固定工资基数的调整对接。

3. 绩效考核应用于员工的培训与开发

绩效考核的结果可以加深组织对员工能力、素质水平的认识, 尤其是员工的劣势与不足。据此, 人力资源部门可以制定更有针对性的员工培训计划, 帮助员工弥补不足、提升绩效。另一方面, 绩效考核的结果也可用于衡量培训的有效性。如果通过系统培训, 员工的绩效有所提升, 说明培训是有效的;如果绩效没有得到提升, 则培训可能是低效甚全是尢效的。

4. 绩效考核应用于员工职业生涯发展规划

员工职业生涯规划是组织根据员工目前的绩效水平, 与员工协商制定长期的工作绩效改进计划和职业发展路径的过程。通过绩效考核的结果, 主管人员和员工都可以清楚地认识到员工的优势和不足, 经过沟通和讨论, 员工便能更加了解工作目标、明确自身的发展路径。

摘要：面对国际金融危机的冲击, 我国经济要实现真正的复苏, 必须建立在自主创新基础之上的产业经济转型, 从粗放型生产向集约型生产, 不断提高经济增长质量。目前制约企业自主创新的最主要因素是人力资源管理手段陈旧、管理机制不完善, 而人力资源管理的重点在绩效考核, 要分析员工特点, 量化考核标准, 灵活运用考核结果, 才能推动绩效考核的顺利进行, 进而推进项目的有效进展。

篇9：公路企业项目经理绩效管理的研究

【摘要】项目经理在公路施工企业中具有重要的地位，是工程项目部的实际控制人和管理者，直接影响着项目工程的质量、工期、安全和成本。加强对项目经理管理，可以提高工程质量，缩减项目成本，提高企业利润。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。

【关键词】公路企业；项目经理；绩效管理；研究

【Abstract】The project manager has an important position in the highway construction enterprise， is the actual control and management of the project department， directly affects the project quality， schedule， safety and cost. Strengthen the management of project manager， can improve project quality， reduce project cost， improve corporate profits. Therefore， how to scientifically and effectively project manager performance appraisal， performance management to project managers， improve the incentive and restraint of the project manager， training of high-quality project manager team， is a serious problem in our attention.

【Key words】Highway enterprises；Project Manager；Performance management；Research

随着我国综合实力的不断提升，基础设施的投入越来越大，施工企业的准入度越来越低，行业内的竞争是越来越激烈和残酷。项目经理作为施工企业项目实施的主要责任人，体现了企业的管理水平与经营理念，履行着合同的承诺，担负着项目成败、盈亏的主要责任。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。

1. 配备好项目经理

公路施工企业除总经理、副总经理外那就是如何配备好项目经理。项目经理素质的高低决定了这个项目是否能盈利。配备项目经理时，在投标前就应由组织部门进行项目经理的选拔.，一般都需要竞争上岗，承诺制，公开竞争，并进行面试和答辨。只有这样选拔出的项目经理，才深感责任重大，每一步施工都会仔细斟酌，每一份合同都会详细推敲。项目经理应具备以下素质：

1.1 项目经理要思想政治素质好、品德高。有较高的政治素质，就会有强烈的事业心和责任感，自觉地按客观规律办事；作风正派，不循私情，少说空话，多办实事。

1.2 项目经理要有较高的知识和业务素质。知识丰富，才能做到视野开阔，妥善处理各种复杂问题，以适应现代管理的需要。业务素质高，就是要有足够的技术能力、与人共事能力、具有领导艺术和协调能力。

1.3 项目经理要有较强的公关能力。项目在市场经济中运行，要承揽征地拆迁任务、要与业主和监理打交道，以及施工过程中遇到的很多方方面面的问题。为了创造良好的经营环境和施工环境，项目经理必须利用自身能力优势，在社会上开展种种活动，使施工项目顺利进展。

1.4 项目经理要注重工作业绩，也就是看其实际成绩，不但要听其言，更重要是观其行。看上一次施工项目是否管理得好，是否创出了样板工程，是否有业主的投诉，合同管理是否落到了实处，是否向企业茭足了货币资金。

2. 合理抓好责任成本管理

（1）责任成本就是按照谁负责、谁负担的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任部门上来。施工企业责任成本管理是根据施工企业生产的特点，结合工程标价的构成和成本发生的区域，以项目经理部、工程部、班组及职能部门等责任部门为主体，以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对项目经理部发生的成本费用进行的控制。实行责任成本管理可以发挥如下作用。

（2）可以促进职工思想观念和企业经营机制的转变。推行责任成本管理后，与每一个干部职工的经济利益密切相关，因此可以转变干部、职工的思想观念，克服基层单位领导只管干不管算，重产出数量不重视投入成本，重产值不重效益的现象，改变职工从“要我算？”变成“我要算”，从算中挖潜，不断增效。可以充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性，促进劳动生产的提高和工程进度的加快，同时提高职工的收入水平。可以促进职工质量意识的增强和工程质量的提高。责任成本管理既要求核算成本支出，又要求保证工程质量。因此，职工要使自己的劳动全部得到承认，就会十分重视工程的质量，从而促使职工增强质量意识，达到提高工程质量的目的。可以促使职工努力降低成本支出，促进企业经济效益的提高。根据责任成本管理原则编制的责任成本预算，是责任部门（施工队、班组）成本支出的上限，因此责任部门人员的工资、消耗的材料费等都要控制在责任成本预算之内；由于在完成的工作量一定的前提下，职工的工资收入和消耗的材料、使用的机械台班数量超过定额的标准，则超额部分要从应得的工资中扣除；反之，如果材料、机械等费用节约，则责任部门可以从节约的材料费等费用中提取一定比例的奖励，因而可以促使责任部门和广大职工在保证工程质量的前提下千方百计地节约村料、节约机械等费用，以取得更多更高的收入。施工队班组就可以降低成本支出，提高经济效益。endprint

3. 完善项目经理绩效考核体系

项目经理绩效评价是否严格、科学、公正，将直接关系到项目经理激励机制能否有效运行。项目经理绩效评价的公正与否，影响着项目经理的积极性，以及项目部人员的积极性。施工单位要针对工期、成本、安全、质量和合同管理等科学确定各项经济指标。加强项目管理过程的控制和考核，实行阶段性考核，工期较长的大型项目，可以实行年度考核，工程完工后进行一次总的考核，按考核结果实行项目经理薪酬分配。在考评的过程中，要根据公司的实际确定各项指标的权重。工程完工后考核各项指标实际实现情况由项目部和公司相关职能部门共同提供，公司人力资源部根据相关职能部门提供的资料和数据，按照考核办法规定计算项目经理的绩效考评分数。

4. 建立合理的项目经理激励机制

如何更好的激励项目经理，调动项目经理的积极性，使其全心全意的努力工作，这就要有着健全的激励机制。

（1）薪金制。项目经理薪金制指以一个工程项目建设为周期，根据项目生产规模和经济效益完成情况确定项目负责人工资收入的工资制度。包括基本薪金和效益薪金，基本薪金也称基薪或岗位工资，根据工程项目的经济规模，本地区本行业及企业职工平均收入水平来确定。效益薪金包括绩效薪金和风险薪金，反映项目经理在工程项目生产经营管理过程中的实际业绩，是其创新劳动的价值，体现风险和利益的一致性。

（2）虚拟股票。虚拟股票是指公司给项目经理一种“虚拟”的股票，项目经理可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。此时的收益为未来股价与当前股价的差价，但没有所有权，也没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

（3）竞争激励。项目经理的岗位要由具有资质的来担任，要综合考虑竞岗者的能力、素质，不能通过关系来决定项目经理的选任。公司要严格规定导致企业亏损的项目经理或给企业声誉带来严重损害的项目经理（比如安全事故），都要给予严厉处分。

（4）晋升激励。对于具有经营领导能力的项目经理要予以晋升，让其在适合自身的岗位上工作是对其一种激励。职位晋升是一种激励途径，但不可能所有干得好的项目经理都会得到晋升，可以通过激励薪酬的方法来实现对项目经理的激励。

（5）荣誉激励。企业根据绩效考评给予项目经理荣誉称号，宣传其业绩，以提高项目经理的社会知名度和职业荣誉度。企业对优秀项目经理进行推荐和宣传，不但可以激励项目经理，也是对企业形象的宣传。

5. 建立合理的项目经理监督约束机制

5.1 加强对项目经理的业绩的审计考核。对于项目经理的业绩考核要建立科学的可行的绩效考核体系，使得项目经理的绩效能够得到体现。对施工企业项目经理进行严格的审计，不仅要接受公司的专门审计，也可以通过社会中介机构的力量来进行。

5.2 加强对项目经理的风险约束机制。对项目经理实行风险抵押制度，企业与项目经理签订风险承包合同，合同内容应该具备明确双方关系、确定经营方式和范围、承包方式、甲乙双方的责权利关系、债权及债务关系、工程资金结算、变更和终止、违约责任等。同时，签订抵押协议，抵押可以分成三种形式：

（1）现金抵押，按工程总造价的 5%～10%交纳现金。

（2）房产抵押，将项目经理本人的房产证交给公司并签订房产抵押协议书，去房产部门办理房产抵押手续。

（3）机动车辆的抵押，凭机动车辆的抵押协议书到车管部门办理抵押手续。

5.3 加强对项目经理的预算约束。项目经理在每个项目进行施工前都要与企业签订合同，对项目经理的责权利做了明确规定，对项目应该上缴的利润也做了相应的规定。公司不仅要对项目经理实行合同约束，还要有预算约束。预算约束是指企业在其管理中对工程项目部按预期收入总量来计划它的财务支出的关系。即项目部的预期支出要受到预期收入的约束。工程项目部必须根据预期的收入事先控制其支出，编制切实可行的资金预算计划，使得预测所使用的资金不超过其资金来源。预算约束在财务上规定了项目经理的决策边界，对其影响很大，尤其是职位消费方面。有着严格的预算约束，公司可以对项目经理的支出进行良好的控制，对工程项目部的财务审计控制。

5.4 加强对项目经理的质量责任约束。项目经理作为企业法人代表在工程项目部的代表人，全权负责工程项目的管理，其管理水平决定了项目部提供的建筑物的质量。施工企业生产的产品，与普通的产品不同，一般来说不能进行返工。建筑物的质量尤其重要，如果施工企业生产的产品质量不合格，将会带来安全隐患将会产生及其恶劣的社会影响。

总之，工程项目经理管理完善程度直接影响企业的经济效益，项目经理管理的健全对企业的发展至关重要，对项目经理有效绩效考核是施工企业制度创新的重要内容，对于提高我国施工企业管理水平，对项目经理职业化以及施工企业经济效益提高都有重要理论和现实意义。

参考文献

[1] 童福文.工程项目经理的市场化定位[J].建筑经济，2008，（01）.

[2] 陈铭.项目经理在项目管理中的作用[J].有色金属设计，2007，（01）.

[3] 李培珍.项目经理是施工项目责权利的主体[J].山西建设，2010，（06）.

[文章编号]1619-2737（2014）07-02-526