研发部门绩效考核（共8篇）
篇1：研发部门绩效考核
我是一家IT软件公司的负责人，公司有三个研发部门，但我不太清楚如何对它们进行考评？管理咨询专家王强:
根据IT公司的情况对研发部门的人员，可以分为三类来考核，采用不同的考核标准。第一类 项目管理人员：按照项目的效益、业绩、完成周期和成本费用，分别制定出权重，进行量化评价。
第二类 研发人员：包括硬件人员、软件编程人员、结构工程师、标准化工程师等，由项目经理根据他们在一个项目中的贡献大小打出分数，然后把项目的权重乘以个人的贡献权重，得出每个人在这个项目中的贡献量，累加出一年的分数，然后进行奖励。
第三类 秘书人员：主要看考勤、服务态度和客户的满意度，可以由其服务的有关人员进行打分，加权评价，得出其总分进行奖励。
IT公司可以根据业绩，对研发人员进行考评定级，拉开其岗位工资差距，使真正有技术能力的人员“凸现”出来，分配上有一定倾斜，给他们担任项目经理或主设计师的机会。对于不适合做技术工作的人员进行分流，对于工作态度差、考核排在最后的实行末位淘汰。为了避免大家因为竞争导致不合作，在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”。行为评价由管理者、同事一起来对该员工的行为打分评价，可以规定业绩分数占75%、行为分数占25%。
篇2：研发部门绩效考核
绩效考核就是对人对事的考核，从外延上说，绩效考核就是有目的、有组织地对日常生活中的人进行观察、记录、分析和考核。
绩效管理始于绩效考核，绩效考核是属于绩效管理的一个环节。
绩效管理是工作过程的控制和工作结果的输出过程，绩效管理的目的是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;同时体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理是一个系统工程，绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，也就是所谓的绩效考核;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，科学合理的员工的激励与约束机制是绩效结果有效应用的基础。
本文主要是研究研发人员绩效管理中的绩效考核方案。
二、目前企业中研发人员绩效考核
研发人员的研发成果往往是一个企业发展的关键点，研发人员的考核要与企业中一般的生产工人、操作工人区别开来，制定针对研发人员的绩效考核方案。
研发人员的工作特点主要有：
1、劳动成果具有隐形价值，难以衡量。
脑力劳动者的创造性劳动，不能用数字来衡量;
2、成果价值的持续性。
研发人员通过自己的能力把知识转化为财富，能够创造出超过自身价值的超额价值，这种价值的实现需要较长时间周期的运作，并且能够持续的保持的这种价值。
3、研发工作的流程难以标准化。
研发工作是一项创新性劳动，具有持续性和非常规性。
三、研发人员绩效考核中出现的问题
1、考核目的不明确。
单纯为了考核而考核，最终考核也就流于形式，没有达到提高研发人员工作效率，增强工作能力的目的。
2、考核特点未突出。
采取与其他员工类似的考核方法和指标，未考虑到研发人员考核指标难以数量化、考核周期长、工作价值隐形化的特点。
3、考核过程监控不完整。
研发人员属于知识型人才，更看重自我价值体现和归属感，企业在制定研发人员考核中，单纯强调工作结果的考核，忽视过程沟通和反馈。
4、考核结果的运用不全面。
考核结果最终只是体现在物质奖励上，对于知识型人才，精神奖励也是必不可少的，考核结果可作为研发人员培训和能力考法的参考依据，给予研发人员更多成长和发展的平台。
四、研发人员绩效考核方法的设计
(一)明确考核的目的
在设计研发人员的考核方法时首先明确其考核的目的。
对研发人员的考核是为了激励其工作效率，按时、按质完成研发项目，促进研发人员不断提高研发能力，进而提高整个组织的创新竞争力，同时考核结果也是作为研发人员发放绩效工资、奖金、薪资等级调整、职位晋升、培训的依据。
(二)考核的主要内容
采用三维一体，重点突出的考核指标框架，考核主要内容包括工作能力、工作态度、工作业绩三个模块的考核，其中以工作业绩考核为主，工作能力、工作态度作为员工日常行为考核分数的参考。
1、工作态度和工作能力
对研发人员的日常考核主要包括工作态度和工作能力的考核。
工作态度是员工在工作中的行为化表现，绩效标准的制定应尽量行为化，以便观察和评价。
工作能力的考核指标必须以工作为中心，突出工作对能力的.需求，同时不能忽视研发人员的职业发展需求。
主要采用模糊评价，对研发人员在日常工作中的表现有一个印象评价，可采用360度评价的方法。
2、工作业绩考核
工作业绩考核采用团队考核和个人考核、考核过程和考核结果、短期考核与长期评估相结合的考核方式。
(1)团队与个人相结合
研发团队是研发人员开展研究工作的团体组织，团队的形成于发展与团队中的研发人员息息相关，因此必须将团队业绩与个人业绩相结合，团队中的个人与团队整体绩效具有一定的相关系数。
个人指标是由团队指标分解下达，根据分工与岗位职责的差异，落实到团队中每一位研发人员，经团队领导和团队研发人员双方互相认可考核指标后实施指标的考核。
(2)过程与结果控制
绩效就是过程和结果的结合，因此在对研发人员考核过程中，需关注研发成果，同时需对研发过程把关。
①过程控制。
在项目开始前要制定项目计划，对于计划中的关键节点进行检查考核。
对于研发团队则是了解研发项目是否进展顺利，在研发过程中是否有环境或者其他外界因素的干扰，在考核中应该要适当考虑到这些因素对于研发的影响。
同时过程控制的关键是发现问题、解决问题，确保研发工作的顺利开展，因此推行团队绩效例会，在例会中对一个阶段的工作进行总结，对后期工作进行更为详细的规划和部署，根据市场环境等外部因素影响，对工作方向进行调整，利于研发工作更好的开展。
②结果控制。
在项目结束后，对于项目组研发的成果的完成情况进行相应的评价和考核。
项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度等;开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
(3)短期考核与长期评估
研发项目从研发成果成型到研发成果投入使用，最后盈利需要一个长时间的检验过程，短期考核指研发成果成型的这一段时间的考核，长期评价则关注研发产品的投入使用后产生的效益。
研发人员的脑力劳动最终转化为生产力，即研发产品所能带来的效益，因此长期评价是对研发人员与市场结合度的考核。
长期评价可灵活操作，可与一定的营销指标或者客户反响度挂钩，对研发人员的研发成果进行奖励。
(三)考核主体
1、工作能力、工作态度采用360度评价，全方位了解员工在团队中的表现。
2、工作业绩，由员工首先自评，在绩效例会中员工需对评分高的需要说明理由，完成较差的需分析原因，提出改进措施，直接上级具有对考核结果修正的权利，修正后需与员工进行沟通。
(四)考核结果的运用
绩效考核结果除了用于薪酬的分配和调整外，还为职位晋升和干部选拔、培训、薪资等级调整提供依据。
绩效考核结果反馈给个人，员工很据结果，不断改进和优化工作，提高自身能力和技术，有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展，对于企业的研发具有促进作用。
参考文献：
[1]蔡珍红.知识位势、隐性知识分享与研发团队激励[J].研发管理,,33(4).
[2]杨哲欣.研发人员人力资源管理的现状与对策[J].河北青年管理干部学院,2011(2).
[3]张曦仁.企业研发人员的薪酬激励和绩效考核的改进措施[J].管理观察,,5.
篇3：应用研发人员的绩效考核体系设计
(一) 基于胜任力的绩效考核方式
基于胜任力的绩效考核即针对研发人员的关键职位序列, 提取各职位关键胜任素质, 如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。然后根据提取的关键能力素质, 找出对应于关键能力素质的关键行为, 从行为的角度去评估研发人员的能力, 从而进行对研发人员的绩效评估。
(二) 基于研发业绩的绩效考核方式
基于研发业绩的绩效考核即根据企业的研发策略, 从企业的战略进行层层分解, 形成对企业战略的支撑, 确保企业以市场需求为导向研发新品。研发人员的业绩考核指标来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板, 经常从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度来考核, 主要的考核项目有:新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等。
(三) 研发人员项目提成的积分制
这种方式是基于研发工作的特点———研发项目具有一定的周期性、团队性和时间性, 因而在对研发人员绩效评估的过程中, 将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程, 采取项目总额提成制, 根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算。根据研发项目预算形成各研发人员工时工资额度, 并以工时考核形成业绩考核, 将考核结果跟绩效奖金挂钩。
综上, 由于研发的高难度及工作的不确定性, 研发工作人员往往要求团队的合作来完成, 对团队合作性要求较高, 若不考核研发人员的业绩仅考核胜任能力, 那么企业的目标达成难以保证, 但是若像传统的职能部门的人员一样考核进行业绩考核, 由于一方面研发工作目标分解到个人难度较大, 另一方面由于研发工作的团队合作性要求, 对个人的业绩考核往往造成个人为了追求个人绩效利益而放弃团队的绩效利益, 影响整体研发工作的完成。
因此, 设计出即要让研发人员关注研发团队的绩效, 又能对研发个人工作起到激励作用, 对整个企业的可持续发展具有帮助的绩效考核体系非常关键。在此, 本文基于以上三种绩效考核工具的优势, 从系统性思维出发, 设计以研发项目提成管理为前提, 项目团队业绩考核与研发个人能力 (行为) 考核相结合的研发人员绩效考核体系。具体设计如下。
二、研发项目提成管理为前提
在项目立项前, 由公司的研发项目评审组, 对不同项目进行评估, 综合确定项目需要的人员数量、工时、费用等, 共同确定项目研发经理和研发人员, 由项目研发经理对整个研发项目负责。初步确定研发人员需求及费用及各人员能力等级所对应的工时工资额及工时预计。让研发人员对研发人员可以结合这个预计和项目的实际情况确定研发项目对自己的价值。
同时, 研发项目评审组综合评审研发项目难易程度、规模、利润等方面因素计提项目总奖金, 并将项目总奖金一部分比例分配在各项目里程牌, 根据各项目里程碑的完成情况发放, 总奖金剩余部分在项目完成后根据完成情况发放。奖金的发放同整个项目的绩效挂钩, 而个人奖金根据能力等级所对应的工时工资额乘以实际工时在项目整个工时工资的比例来计算。
三、项目团队业绩考核与研发个人能力 (行为) 考核相结合
分离项目的整体绩效与个人绩效考核, 对个人的考核单纯强调能力以及在项目中的总体工作态度表现, 并将个人在各项目中的能力考核在年底汇总作为能力等级评定的标准, 而能力等级将成为下年度参与项目时工时工资额的依据, 与奖金分配相联系。
(一) 项目团队绩效业绩考核
对于应用研发团队来说, 项目团队业绩指标具体如表1所示。主要包括:新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、设计的可生产性、项目费用控制等, 该类别指标主要为客观性指标。
至于各项目团队业绩指标权重的确定, 可以按照德尔菲法、层次分析法、相对比较法、模糊评价法、经验评估法等方法根据自身管理需要进行相应确定。
(二) 研发人员个人能力 (行为) 考核
根据对研发人员的关键胜任能力, 提取相应能力行为特征并考虑个人在项目中的工作态度表现, 设计研发人员的能力 (行为) 指标, 如表2所示, 并相应划分等级, 根据等级打分。
四、绩效考核的实施
由于研发项目经理负责制, 对应的研发项目经理对研发项目的完成承担的责任又非常大, 因此在对研发人员考核时采取项目研发经理对研发人员进行考核, 一方面可以便于研发项目经理对项目的管控, 另一方面研发人员在项目中的表现研发项目经理最为清楚, 最有发言权。在各项目结束时由项目经理对研发人员进行能力和行为表现进行考核, 并说明整个项目的完成情况, 研发人员的奖金同项目的总奖金在各里程牌以及项目终期的完成考核联系。
在年终时, 人力资源部门汇总加权研发人员在各项目中各能力的得分情况, 并非完全是全部能力得分的加总, 了解各研发人员的能力短板, 制定相应的培训方案。再根据能力得分综合评定能力等级。年度能力 (行为) 绩效表如表3所示。
五、绩效反馈与绩效结果运用
绩效考核不是目的, 只是一种管理手段, 在绩效结果的应用上一方面是在绩效反馈时上级把考核结果及时反馈给下级, 并与下级进行沟通帮助下级及时改进工作, 另一方面考核结果可以应用于人员调配、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯发展等方面:
(一) 绩效考核为人员调配和员工培训提供依据
对研发人员的能力 (行为) 考核结果为员工的晋升、调整和淘汰提供决策支持。如果研发人员在各项目中的能力 (行为) 考核和所参与项目完成情况较为出色时, 相应评定的能力等级较高, 而能力等级较高相应地影响相应工资收入和奖金。另一方面如果研发人员的能力 (行为) 考核在各项目中都差强人意, 就要进行针对性的适岗培训, 如果经过培训依然难以适应工作, 就要考虑淘汰。
针对研发人员的能力行为考核, 还可以让人力资源部根据研发人员的各能力考核结果, 制定更有针对性的员工能力培训计划, 帮助员工弥补不足、提升绩效。同时, 从能力的考核结果也可以间接地验证衡量培训的有效性, 如果通过培训, 员工的绩效有所提高, 说明培训有成效, 如果绩效没有提升, 则培训的成效就有疑问了。
(二) 绩效考核为奖金分配与工资提供依据
根据个人能力 (行为) 考核结果评定能力等级, 相应的能力等级对应于未来项目的工时工资额度, 在奖金发放时根据项目的整体团队绩效提取总奖金, 再根据个人在团队中的贡献比例提取个人的奖金, 让奖金发放更具科学客观性。
(三) 绩效考核为员工职业生涯规划提供支持
通过个人能力 (行为) 考核, 划分能力等级, 给研发人员技术发展的通道, 进行晋升技术等级, 避免研发人员为了能向上发展, 只能放弃研发工作从事管理, 浪费技术人才的现象发生。
参考文献
[1]、步超.研发项目绩效考核模式设计及应用[D].山东大学, 2005.
[2]、卢岚, 刘波.研究开发人员的激励模式研究[J].丹东师专学报, 2002 (12) .
[3]、吴锦霞.自主创新型项目的绩效考核分析[J].才智, 2010 (5) .
篇4：研发部门绩效考核
[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调
一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性
绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。
1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。
2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:
(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。
(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。
（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。
根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。
二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状
1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。
2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。
3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。
三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路
1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。
2.部门、员工绩效关系处理方法
（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。
（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。
表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表
（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。
（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。
四、总结
企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。
参考文献：
[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003
[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1
[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001
篇5：研发人员绩效考核办法
第一章 总则
第一条目的为完善院士工作站技术研发的管理机制，提高技术研发人员的工作积极性和工作绩效，确保研发工作顺利进行，特制定本制度。执行考核制度坚持客观公平的原则，以业绩结果为导向，以绩效改进为目的。
第二条适用范围
本制度适用与公司院士工作站研发人员考核工作。
第三条绩效考核的工作要求
1、目标要求明确、量化、可行。
2、对绩效目标的完成情况要求定期评估、考核、并进行绩效面谈与辅导。
3、绩效考核的结果要求定期公布。
4、目标制定、绩效评估、绩效考核要经考评小组集体讨论通过，具体的面
谈、辅导由直属上级负责一对一进行。
5、参加评估、考核的人员，在结果未获得批准钱，不得泄露任何有关信息；
结果获得批准后，不得泄露讨论过程的任何信息。
第二章 职责分工
第四条人力资源部门
公司人力资源部门负责拟定院士工作站考核制度，报院士工作站领导审批后组织实施；对考核工作进行整体把控、跟踪和监督；记录和保管员工考核资料。
第五条院士工作站内领导
对院士工作站内研发人员考核制度进行讨论和决策；负责对直接下属进行考核；对分管部门内的所有人员的考核结果进行分析和调整；协调、处理分管部门人员绩效考核工作过程中的问题。
第六条院士工作站项目负责人
对院士工作站考核制度的制定和完善进行建议；负责下属员工的考核；协调、处理院士工作站人员绩效考核工作过程中的问题。
第七条站内员工
认真执行站内的考核制度，通过相关流程及方式反馈自己的想法和建议。
第八条个人半、考核对象
院士工作站规定站内研发人员个人半、考核对象为下列人员以外的所有的员工。
1、新入职员工。
2、在站内全年工作时间不足六个月的员工。
3、因其他特殊原因经院士工作站批准可不参加考核的员工。
第九条考核目标制定的原则
1、导向原则，依据公司总体的目标和院士工作站的目标层层分解，设立个
人目标。
2、SMART原则，即目标要具体（specific）、可衡量性（measurable）、可达到（attainable）、相关性（relevant）、有时间限定（time-based）。
第三章 考核细则
第十条考核时间
1、工作站定期对员工工作进行的考核为：月度考核、半年考核、考核。
2、月度考核为业绩考核，主要考核员工每月（自然月）工作业绩，于每月的5日前结束
3、半年考核为半年人员360综合考核。半人员360综合考核包括员工
个人素质、能力、工作态度、工作业绩的综合考核，于每年的7月份进
行，在每年7月底前结束。
4、考核是对于员工全年工作业绩与员工个人素质、能力的综合考核，于每年一月进行，在每年一月底前结束。
5、除上述定期考核外，工作站还可根据工作需要，对员工进行不定期的专
项考核。
第十一条 考核内容
1、月度考核主要考核业绩，以事情的完成结果为主，内容主要分为关键绩
效指标考核和任务考核。
2、半考核和全年考核是对人员进行360度综合考核，考核员工的基本
素质、工作态度、工作能力、工作业绩四个方向。
3、各部门具体负责下属人员的考核指标与考核任务的制定和修改。
4、员工的考核内容由直接上级和员工充分沟通后由部门主管或经理拟定，报院士工作站分管领导审定。
5、所有员工的考核内容由人力资源部门备案，员工的详细考核内容见《岗
位人员考核表》。
第十二条 考核方式
1、月度考核
对员工的月度绩效考核通过量化考核方式进行，员工的月度绩效考核结果为月度考核系数，达到岗位绩效要求为1，低于岗位绩效要求为1以下，高于岗位绩效标准高于1。当出现重大事故，给部门或工作站绩效造成重大过错或损失时，绩效系数可为0。
由于各部门管理者的主观判断标准松紧不同，员工当月的最终绩效考核系数为部门主管考核系数进行修正后的考核系数，人员月度最终绩效考核系数＝月度绩效工资/月度绩效工资基数。月度绩效工资见员工薪酬制度中的相关规定。
人员月度最终绩效考核系数为工作站最终认定的人员月度绩效考核系数，用于人员360度综合考核及其他相关人员管理工作中。
2、半考核
半考核采用360度综合考核方式进行。具体考核方式根据考核前的360度考核实施方案执行。
3、考核
1.全年考核采用360度综合考核方式进行。具体考核方式根据考核前的360度考核实施方案执行。
2.360度考核结果与年终奖的关系
3.如本工作站出现经营亏损，则当可不发年终奖；
4.公司根据每年的工作站申报项目的业绩情况确定年终奖发放总额，人员的年终奖系数与本人的360度考核结果挂钩，考核结果位
于前列的，将获得更高年终奖系数和优先获得权。
第十三条 考核奖惩
1、员工月度最终绩效考核系数与员工月度实际绩效工资挂钩。具体核算方
式参见员工薪酬制度。
2、半360度考核结果与半年工资升级、职位晋升等挂钩，全年360度
考核结果与年终奖、工资升级、职位晋升等挂钩。具体内容参见员工晋升制度。
第十四条 考核实施程序
1、人力资源部门根据工作计划，发出考核通知，说明具体考核进度安排。
2、工作站分管领导根据下属部门的工作，对下属部门主管或经理进行考核。
3、部门主管或经理根据员工的实际工作结果，对下属员工进行考核。
4、员工考核结果报公司分管领导进行调整。
5、人力资源部门对院士工作人员的考核结果进行统计和分析，提出调整意
见和建议，提交院士工作站领导讨论和调整。
6、由直接上级将院士工作站确认的考核结果告知考核对象，听取员工对考
核的意见，进行及时的绩效面谈和沟通。
7、成绩存档。考核结束后，考核表由员工、部门主管或经理、人力资源部
门各留存一份。如考核工作在软件系统上运行，人员考核表在系统中进行存档。人力资源部门将考核成绩记入员工档案中，作为员工调薪、晋级、奖惩、培训的依据。
第四章 考核责任
执行院士工作站考核制度是工作站所有管理人员的重要职责，如无故不按制度实施考核，或违背考核原则应视为失职，院士工作站可视情节严重程度进行相应处分。同时，对于考核工作做得优秀的管理人员，公司酌情予以奖励。
第五章 保密
所有考核结果对被考核人、被考核人的上级、人力资源部门公开，任何人不得将考核结果及相关信息透露给无关人员，否则按严重违反院士工作规章制度处理。
第六章 附则
本办法由院士工作站负责解释；
本办法自颁布之日起施行。
股份有限公司
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篇6：研发部绩效考核方案
一、目的
培养研发团队，减少人员流失，提升团队的研发与创新能力。
二、适用范围
适用于研发部助理工程师及以上人员，含助理工程师、工程师、高级工程师及副总工程师，其他岗位人员不适用。所含岗位及分类如下：
类别 职位
副总工程师 副总工程师
工程师 电子工程师、结构工程师、工艺工程师
助理工程师 助理工程师(电子、结构)、助理工艺师
三、考核方法
1、基本工资确定，按照本方案第五条进行。
2、绩效奖金确定，按照本方案第六条进行。
四、薪资结构
年薪资 = 基本工资+绩效奖金
其中，绩效奖金由季度考核奖金和年度项目成果奖金组成。
五、基本工资评定办法
1、根据研发人员在本部门工作的年限，将研发人员分为不同等级，同一等级确定三级月基本工资，具体如下：
其中，助理工程师C级需通过公司组织的助理工程师内部职业资格考试方可获得，其他级别均需通过工作时间、年度项目成果积分(要求见后)来确定是否可获得上一级别的资格。获得相应资格后，根据实际工作岗位、日常工作表现可根据对应级别的月基本工资待遇进行靠级调整。
2、新入职人员及新调动至研发部人员，其他公司、本公司其他部门工作经验可折算为我公司及研发部工作年限，具体如下：
类型 工作年限 折合比例
类似产品公司研发部工作经验
2年以内 0.8
2-5年 0.9
5年以上 1
非类似公司研发部工作经验
2年以内 0.6
2-5年 0.8
5年以上 0.9
本公司其他部门技术岗位
3年以内 0.7
3-5年 0.8
5年以上 0.9
六、绩效考核规定
绩效奖金=季度考核奖金+年度项目成果奖金。
(一)季度考核及奖金计算方法 季度考核奖金为月基本工资的10%，参考现行公司季度考核方式，根据日常工作进行月度考核、季度发放。
(二)年度项目成果考核及奖金计算办法 年度项目奖金与项目积分直接挂钩，只有拿到约定分值才能得到全额项目奖金，积分对应如下表示： 级别 年度项目约定积分
总工 30000
副总工 A级 0 B级 15000
高级工程师 A级 10000 B级 9000 C级 8000
工程师 A级 6000 B级 5000 C级 4000
助理工程师 A级 3000 B级 2000 C级 1000
根据实际年度累计积分情况，进行考核，具体如下(相关流程图附后)：
1、研发项目发布
公司每年发布《年度研发项目规划》，年度研发计划由研发中心分管副总根据公司的发展战略和产品线规划，组织副总工程师、高级工程师进行编写，经总经理批准后发布实施;并由分管副总根据市场需求、新技术成果的应用每季度修正年度研发项目计划，并及时发布;年度研发计划包含技术研发、产品平台研发、新产品研发和已有产品在性能、品质、工艺方面提升，材料成本降低等多方面项目。
2、研发项目承接
(1)工程师、高级工程师、副总工程师根据《年度研发项目规划》，选择自己擅长的项目进行策划和方案设计，交研发项目评审委员会评审，研发项目评审委员会在在评审项目策划和方案设计可以通过的同时，应对项目的总分值进行评议，给出建议后报总工、总经理审批，只有总经理审批通过的项目才可以开始研发，并对成果给以确认，同一项目有两个或多个策划时，择优选取。项目策划应给出该项目验证(如试产)后一年内最低销售或应用目标。
(2) 项目策划方案通过后，策划人可以承接或委托其他工程师为项目负责人，由项目负责人组建研发团队，编制研发分工表(含分值分配比例)和时间进度表，由研发团队全体签名后备案，在研发过程中需要修改人员、分值分配、时间进度时，也需要团队的集体签名。
3、研发项目评估
(1)公司建立研发项目的评估体系，包括“项目评估数据库”和“项目评审委员会”;项目评估数据库主要是对历年的研发成果进行分解评估，对每一个项目的创新点、研发平台贡献、应用性、设计难度、实际效果进行打分，给出具体的分值，作为新项目的评估依据，项目评审委员会依据数据库对新项目进行分解比对，评估分值，完全没有可比对的创新点由评审委员会投票表决。
(2)项目评估分三个阶段 发布阶段：在发布前对项目进行初步的评估;
策划阶段：根据工程师的策划和设计方案进行分解评估;
成果阶段：根据阶段或最终结果依据策划和设计方案对达成情况进行评估。
(3)项目评估时，先根据项目级别先确定基本分值、难度系数，实际项目成果后，再根据具体项目实施情况进行加分评估(附表1《研发项目分值评估表》、表2《基本分评估标准》、表3《项目加分评估标准》)。
4、研发成果确认
研发成果的确认可以分阶段、跨年度进行，原则上可分为样机、试产和销售三个阶段，原则上：样机评审合格后只能得到50%积分，试产通过后可得到70%的积分，一年内达到最低销售或应用目标后才可拿到100%积分。
5、年度项目成果达成规定
每个项目完成后，《研发项目分值评估表》交由研发助理汇总存档。每年度12月30日前，由研发助理根据当年度的《研发项目分值评估表》汇总统计各级别人员年度项目成果积分达成情况，提交至研发副总处审核。 审核通过后，按如下标准进行奖惩：
等级 定义 年度项目成果积分要求说明 考核奖金挂钩系数 级别晋升挂钩情况
S 优秀 实际年度项目成果累计积分显著超过预期要求，即达 成年度项目积分150%以上，取得非常突出的成绩。1.3 到年限可获上一级别技术资格
A 良好 实际年度项目成果累计积分完全达到或超过预期要求，即达成年度项目积分130%以上，取得比较突出的成绩。1.2 到年限可获上一级别技术资格
B 合格 实际年度项目成果累计积分基本达到预期要求，即刚好达成年度项目累计积分要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。1 不可升级
C 需改进 实际年度项目成果累计积分未达到预期要求，即仅达 到年度项目累计积分要求的80%，工作质量、效率不高， 需要进一步改进才能达到要求。0.7 不可升级
篇7：研发人员绩效考核奖励制度
一、总则
为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，以及全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本绩效考核制度。
二、考核原则
（一）结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主 在考核中如果过于强调对行为的考核，会使员工行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，对于做事的结果漠不关心态度，也没有什么实际的贡献。
（二）外评与内评相结合，以外评为主
内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价很可能不太关心研发对企业的实际价值，从而无法用研发项目带来的收益来衡量研发的效果。
（三）价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主 只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。
（四）评价系统要尽量客观
在评价研发业绩时，不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评估过程时可以尽量减少主观性。
三、考核流程(一)设定绩效目标
1、目标设定原则
设立绩效目标着重贯彻三个原则：其一导向原则，依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标；其二ABC原则，即A可行的、B可信的、C可控的、D可界定、E明确的、F属于你自己的、G促进成长的、Q可量化的；其三目标数量适中原则，目标不要太多，最多6—8个。
2、目标的设定
对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订。同时制定达到目标应采取的行动计划，然后由上级根据企业目标进行认可。
（二）绩效考核指标体系的设计
1、设计的原则
考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略；第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关；第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
2、指标体系（1）业绩指标
企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。（2）态度指标
对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、责任心、协作精神、学习意识等方面进行考评。
（3）能力指标
对于研发人员工作能力的评估，可以计划能力、判断能力、学习能力、创新能力等方面进行考评。
（三）绩效评估
1、考核方式和方法
对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。
自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本内的绩效。
2、考核周期
产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。
（四）持续沟通与绩效反馈 研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。
沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节上交换信息，首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。
（五）绩效改进指导
篇8：研发部门绩效考核
随着公司经营管理工作的不断深入, 越来越多的管理者开始重视绩效考核全过程管理。它主要包括绩效目标制订、绩效计划实施、绩效面谈沟通和绩效考核评估等。其中绩效目标制订是基础, 绩效计划实施是主体, 绩效面谈沟通和绩效考核评估是关键。本文从研究院北京分院绩效考核管理实际情况出发, 结合技术研发人员特点, 积极探索并开展“集合式绩效面谈”。
二、研究的主要问题
公司将绩效目标化整为零, 分解到部门、个人、时间段等多个维度, 追求的是绩效整体最优。现实中要想达到整体最优往往具有很大的挑战性, 它不是简单的局部相加。况且不容易做到所有的局部最好, 而所有的局部最好也不代表整体最好, 往往某些局部的缺陷是为了整体的最好, 而某些局部的最好也是为了整体的最好, 局部应当是什么样, 完全根据人们需要的整体目标来决定。
绩效管理也一样, 要处理好整体与局部的关系问题。“集合式绩效面谈”, 就是指如何处理集合中各元素之间的关系, 以求得公司整体利益最大化, 即是本文研究的主要问题。
三、绩效考核目标制定
技术研发工作具有较强的团队性, 技术研发成果是团队集体智慧的结晶, 技术研发人员的绩效构成了所在团队的整体绩效, 团队中每一位人员承担的角色各不相同, 其绩效水平也有很大差异。
2009年集团推行全员绩效计划, 要求各级任务目标和衡量标准的设置必须符合SMART原则, 逐级向下责任分解, 逐级向上业绩承诺, 实现组织绩效和个人绩效的高度统一。各级负责人要从落实集团发展战略的高度, 主动思考年度目标与工作任务, 思考谋划资源需求, 谋划人员培养任务, 采用逐级承接分解法 (DOAM模型) 进行分解, 推进各级组织和人员工作目标和任务的确定, 并积极跟踪落实, 促进员工与集团事业和谐发展。随着TOP运行的不断成熟, 各个公司也逐渐开始根据自身实际, 进行创新提升管理效能。
绩效管理的过程控制对于最终绩效目标的达成尤为关键。但在实际执行中常常会出现部门绩效都只是部门领导的责任;而部门目标的实施情况也是领导认为本部门员工非常清晰, 而实际上员工了解的内容与部门的需求相差甚远, 诸如此类。研究院北京分院创新开展的“集合式绩效面谈”, 采用众人一起参加的方式, 充分调动员工参与部门经营和管理的主观能动性, 结合团队的力量和智慧, 将部门的管理能力全面提升, 保证绩效周期目标明确、行之有效。
四、“集合式绩效面谈”的研究与实践应用
在数学中, 集合是指具有某种特定性质的具体的或抽象的对象汇总成的集体, 这些对象称为该集合的元素。如果将绩效管理中, 一个人、一个部门、一个项目抑或是其他维度的单位看成一个元素的话, 那么通过某种特定的关系组合在一起的集体称之为集合。而为这个集合搭建的绩效沟通平台称为“集合式绩效面谈”。
(一) 技术研发人员的特点
技术研发人员是公司创新的主体, 他们大都拥有较高的文化水平和个人素质, 并掌握了一定的专业知识和技能。与一般脑力劳动者相比, 科研人员的需求层次较高, 具有较强的成就动机, 强力希望通过从事创造性的科研工作, 发挥自身专业才能, 实现自身价值, 获得所在组织和社会的尊重和认可。
技术研发人员从事工作的挑战性和创新性, 决定了他们的自主意识强。同时由于工作成果的价值较高, 也造成其个人成就意识比较强。他们一般都希望拥有一个宽松的工作环境, 不愿意按部就班的开展常规工作。如果让其深入参与部门内部的经营管理, 共同制定部门绩效改进计划, 帮助技术研发人员了解本人的工作成就, 同时增加其部门管理的参与度, 增强组织与科研人员之间的相互信任, 可以最大限度地激发其自我实现的意识, 进一步促进其发挥潜能并提升个人、部门及组织绩效。
(二) 创新的意义与落实
创新是科技型企业的致胜法宝, 因循守旧、固步自封, 企业就会失去活力、难以发展。相反, 只有不断创新才能与时俱进, 激发无限的动力与活力。管理创新之于公司大力提倡的意义就在于, 它不是纸上谈兵, 而是落地实践。理论与实践相结合才能够切实帮助组织绩效的提升, “集合式绩效面谈”就是将创新的管理理念与业务实践的有效结合。
(三) “集合式绩效面谈”的实践应用
在绩效考核管理工作中, 如果没有处理好与员工的沟通, 企业就得不到真实的信息反馈, 被考核者也无从了解自身的表现与组织期望之间的吻合程度。其结果是员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的, 哪些行为是不符合组织目标的, 更不用说如何改善自己的工作。这样, 绩效管理工作就失去了改善员工绩效这个最重要的作用。缺乏绩效信息的沟通、反馈, 考核就是不完整的, 也达不到考核的目的。
2013年3月18日、19日, 研究院北京分院第一次以部门为单位集体开展绩效面谈, 打破了以往只有领导与下属一对一面谈的惯例, 以一种全新的方式邀请部门全体员工一起参加部门绩效面谈, 北京分院领导出席, 众人一起参与, 针对部门的绩效完成情况和内部管理, 提出各自的见解, 并讨论相应的解决方案。
“集合式绩效面谈”立足于将各部门内部的管理不论好坏全部公开, 部门负责人勇于在员工面前展示自己的不足, 将经营管理深入到每一个员工的内心, 充分调动员工参与部门经营和管理的主观能动性, 结合团队的力量和智慧, 将部门的管理能力全面提升。
1.让每一名员工参与管理。“集合式绩效面谈”是一次管理创新的尝试。在绩效面谈开始之前, 为打消部门领导和员工的顾虑, 主管领导首先说明“, 集合式绩效面谈”目的是提高每一个人的责任意识, 以这种开放式的平台将部门内部管理精细化。实施伊始, 大家还是有所迟疑, 在部门领导对现阶段DOMA完成情况和内部管理情况进行陈述后, 会议室格外安静, 无人发言, 员工都不敢当众表达自己的想法。对此, 在会上由研究院北京分院院长明确“集合式绩效面谈”的目的, 一是要为了将内部管理更加公开透明, 让每一个人都能了解部门内部的管理和经营情况;二是也给大家提供一个展示能力的机会, 让每一个人都参与到管理中来, 管理不是部门负责人一个人的事, 只有发挥每一个的聪明才智, 大家共同努力才能实现部门乃至公司的全面管理提升。目的明确后, 大家的疑虑有所消除, 有员工开始主动发言。当员工的建议得到领导的肯定和大家的认同时, 盘旋在心头的疑虑才开始真正逐渐消散。随后与会领导就员工建议提出现有重点项目进度是否有改进空间等跟进性问题, 有了前一个员工的带头发言, 大家开始就重点项目进度安排开展热烈的讨论。 通过大家的集思广益, 原计划要六个月完成的项目, 最终压缩到三个月, 并确定在两天内拟定具体的执行计划, 明确各块的责任人和时间节点, 予以实施。至此, 大家的顾虑全部消除, 各部门“集合式绩效面谈”顺利实施, 员工纷纷主动发言, 为部门经营管理献计献策。
2.提供平台挖掘集体智慧。积极尝试后的效果是非常明显的, 越来越多的人开始主动发言, 说出自己的感受和想法。原有只限于项目进度等关键考核指标的讨论范围也逐步扩展, 有员工开始从个人职业发展角度提出自身的培训、学习需求, 新员工提出希望能够更多地参与到部门技术研究项目中, 更有人表达了对于这种创新讨论方式的认同。大家的思路也就此拓展开来, 不再拘泥于原有单纯的目标论。
基于此, 研究院北京分院采用“集合式绩效面谈”的方式, 为全体员工搭建了一个可以畅所欲言、充分展示自我, 同时还能够用自己的智慧参与管理的平台。员工能够在这个平台上平等交流, 展现自己的才华;中基层管理者能够放下身段, 直面各方的建议, 并加以改进和完善;而领导者能够从中了解更加全面的信息, 掌握员工的思想动态。在发掘员工智慧的同时, 推动部门领导甚至于是分院领导的工作, 改进绩效。更为关键的是, 活跃的思维可以碰撞出更多灵感和火花, 这也是研究院北京分院管理层一直坚持积极开放的管理思路和管理创新的重要原因。
五、绩效考核结果及其应用
各专业所相继完成“集合式绩效面谈”后, 这种形式是否切实有效?会上确定的内容是否能够全面落实?这些疑问摆在了大家面前。任何管理创新和提升, 结合业务需求才是有效的、能够执行的。就此, 由研究院北京分院院长明确, 在“集合式绩效面谈”中确定的改进项目, 其最终的执行情况会直接关联到部门负责人季度和年度的绩效考核结果。
为更加全面地呈现公司管理实际, 加入360度员工价值导向考核相关内容。在突出专业部门经营指标的同时, 注重科研及产品开发等指标, 保证公司可持续发展。在对职能部门的考核中, 突破原有任务完成、领导满意的模式, 增加管理方面奖项申报及服务满意度考核内容。重点强调职能管理服务一线, 服务满意度指标占部门整体PBA的10%, 该项由各专业部门负责人收集部门员工意见后进行评分。这样既能体现职能的管理职责, 又能够从导向上使其更多地主动为技术部门提供业务上的支持和帮助, 共同落实公司目标。
最终, 绩效考核与奖金结算直接关联, 绩效目标完成配合项目结算, 保证公司整体经营业绩的前提下, 各项管理工作也能够有序完成。针对研究院北京分院下属各专业所对外承接的各类科研课题、技术服务、产品和工程承包项目采用结算管理的方式。专业所在获得奖金额度后, 由项目经理以及专业所负责人进行基础分配, 体现其责权利对等。绩效考核与项目结算有效融合, 自始至终贯彻层层分解、有效落实的原则。
绩效考核管理制度及其创新举措的实施, 对于公司企业文化的建立和完善也起到重要作用。一个企业的文化, 在大致统一的底色之上, 应该有着马赛克一样的多元与斑驳。绩效管理的作用与终极目的, 就是形塑统一并多元的企业文化, 让员工获得经济回报之外的工作意义感和企业认同感。“集合式绩效面谈”在绩效管理方面的创新, 有利于将“以人为本”的企业文化落到了实处, 真正做到了深入人心。
六、结语
“集合式绩效面谈”的实施为领导者、中基层管理者、员工、组织提供了一个沟通管理平台, 透过这个平台, 企业将自身的发展战略目标细化分解为以一个个具体的工作目标和任务, 并一一落实到员工身上, 让员工的个人绩效与企业的绩效密切结合, 以保证企业绩效目标的顺利实现。这主要是因为有效的绩效面谈, 一方面可以改善企业员工的工作绩效, 而企业的绩效是以员工的绩效为基础的, 进而提高了企业的整体绩效。另一方面, 通过“集合式绩效面谈”可以让员工参与到企业管理之中, 让员工感受到受到企业的重视, 且不断改善的工作绩效, 满足了其自我实现的需要。根据马斯洛需求层次理论可知, 这些需求的实现有利于建立企业员工工作的责任心和使命感, 激发员工的工作热情和潜力, 实现员工自身价值的最大化。此外, 公开的绩效面谈模式和明确的绩效改进计划可以有效增强企业分配体系的透明度, 促进公平公正的企业文化发展。
参考文献
[1]张广.现代企业管理中绩效管理的深析[J].青海交通科技, 2011 (6) .