TCL的收购之旅

TCL的收购之旅（精选5篇）

篇1：TCL的收购之旅

09海信 0956220

TCL的海外收购之痛 严婧

一．并购公司简介

（一）TCL集团

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国顶级品牌。旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。

TCL集团总部位于中国南部惠州市的TCL集团，从20世纪90年代以来，连续多年保持高速增长，2005年全球营业收入516亿元人民币，6万3千多名雇员遍布全球145个国家。2004年，通过兼并重组汤姆逊彩电业务，成立TTE公司，一跃成为全球最大彩电企业，2005年彩电销售近2300万台，居全球首位；TCL集团旗下手机业务，通过兼并阿尔卡特手机业务，也使其手机从国内第一品牌迅速拓展成覆盖欧洲、南美、东南亚和中国的全球性手机供应商。目前，TCL集团已形成以多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，包括家电、核心部品（模组、芯片、显示器件、能源等）、照明和文化等产业在内的产业集群。

（二）汤姆逊公司概况

汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊为全球四大消费电子类生产商之一。有四个主要业务方向：内容及网络、消费产品、零部件、专利许可。集团以Technicolor、Grass Valley、THOMSON及RCA等品牌分销产品。汤姆逊集团的许多产品在中国市场上都占有相当大的份额。2003年，汤姆逊集团在中国的运营收入达

4.5亿欧元。2009年12月1日，汤姆逊表示，该公司已经获准进入破产保护程序，并将在明年2月前与债权人协商债务重组方案。

二．TCL并购的动机分析

寻求国际领先技术支持

TCL的海外并购是以获得技术与海外销售渠道为基本目的的。在彩电市场，国内传统CRT彩电已经趋于饱和，而作为新兴技术替代的液晶电视与等离子彩电，TCL并未掌握其核心技术，因此急需在这方面有所突破。在手机市场，没有技术优势的TCL面对国际手机厂商的强大压力，惟有在技术领域寻求快速突破，才能求得生存。将被收购的跨国公司拥有大量的知识产权、广阔的海外渠道和知名的品牌与中国企业的低成本优势融合，TCL国际竞争力将得到提升。

三．并购概况

2004年1月，TCL集团和法国汤姆逊公司通过共同出资成立一家名为TCL—汤姆逊电子有限公司（简称TTE）的方式来重组双方的彩电和DVD业务，TCL集团把其在中国内地、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入合资公司；而汤姆逊公司则投入其所有位于墨西哥、波兰及泰国等地的彩电生产厂房、所有的DVD销售业务以及

所有彩电和DVD研发中心。并购涉及的总资产达到4.7亿欧元，其中TCL和汤姆逊公司分别拥有67％和33％的股权。合并后TTE公司彩电总销量将达到1 800万台，号称是全球最大的彩电企业。2005年8月汤姆逊公司根据最初的并购协议行使交换权，以其与TCL多媒体合营的TTE的33％股权交换TCL多媒体29.32％股份；在汤姆逊公司行使交换权后，TTE成为TCL多媒体的全资子公司，而TCL集团在TCL多媒体的持股量降至38.74％。2006年11月，TCL集团向汤姆逊公司解除了2005年8月双方订立的股权交换协议中的禁售规定，随后汤姆逊公司立即向瑞银集团出售了3.90294亿股TCL多媒体股票，持股比例降到19.3％。

经过了短时间内“蛇吞象”式的并购之后，在规模迅速扩张“光环效应”下的TCL集团实际上其经营绩效却大幅滑坡。数据显示，尽管国际化整合后的2004年仍然实现利润2.45亿元，但同比下降57.03％，之后2005年年报显示亏损3.2亿元，2006年半年报显示巨亏

7.38亿元，其中海外投资业务的亏损是集团巨额亏损的主要原因，尤其是欧洲市场和北美市场亏损数额相当巨大。

四．对TCL跨国并购失败的总结

(一)缺乏必要的准备和尽职调查

成功的并购需要较长时间进行细致的准备和对目标企业的充分了解。并购的谈判过程往往要涉及几方面的内容，一是公司的章程，包括新公司的管理、经营模式，董事会、管理层组成等问题；二是技术层面，包括技术的使用模式；三是公司的业务发展规划；四是股权的评估，也就是双方的股份按什么价格出售。无疑TCL的这次收购从意向出现到完成收购，准备不够，时间不长，并购显得仓促。收购汤姆逊彩电时间为8个月，虽然并购后的效果我们并不能在并购之前预知，但仓促的并购会给新公司的运营带来麻烦。

(二)收购计划缺乏合理的评估。

直接产生这个问题的根源来自于双重报告。如果被并购的国外公司根据两个不同国家的会计准则编制财务报表，就会有两种完全不同的报告值。收购汤姆逊彩电前忽略了它严重的亏损原因是什么，只看重了它的技术及研发中心。因此在2003年的欧洲彩电市场开始转向平板电视的更替时代，TCL就高估了汤姆逊彩电业务的资产，导致自己要承担了许多不必要的债务。

(三)并购战略上的失误。

如果能够选择一个合适的并购战略，即使TCL目前还不具备大规模海外并购的能力，则其并购成功的可能性并非没有。但可惜的是，TCL在总体战略规划、战略目标、战略进程、战略手段等方面都出现了一些失误，从而导致了跨国并购的失败。TCL的国际化进程从一开始就缺乏一个总体战略规划，尽管其具有很强的国际化需要和国际化愿望，但是并没有认清自身的优势和不足并据此制定一个总体战略。一般认为中国制造企业的优势体现在低成本劳动力优势和本土市场优势上，而在研发能力、管理经验、销售渠道等方面存在不足。因此，若要进行海外并购，应该是选择能够充分发挥自身低成本优势和对方长处的企业来进行。

(四)并购整合时机不当，造成TCL财务风险显露。

在收购前，TCL没有及时地组建好一支操作的团队。收购后，TCL高层领导假如能及时处理好各项难题，那么欧美销售权推迟转移以及双方签订的协议不够明确等混乱局面就不会出现，亏损就不会那么多。但是，TCL收购后暂时没有获取欧美地区的销售经营权，必然影响这些地区的销售业绩大幅度提升。还将面对汤姆逊近34000种专利技术不能随心所欲地使

用并且还要承担被收购部分的终端制造成本，从而也使TCL自己的财务风险却逐渐暴露出来。

(五)TCL存在着收购后的技术应用等诸多问题。

第一，收购后的技术并不适用。从2003年开始，欧洲彩电市场开始迅速向平板电视更新换代，以飞利浦为代表的平板液晶电视产品迅速的降价，平板电视的需求大幅度提升。而TCL和汤姆逊则适逢彩电技术发生改革之际才彼此并购彩电业务。事实证明当年汤姆逊在面临技术变革的时候，放弃了平板液晶电视技术的开发是错误的，后来平板电视在欧洲迅速兴起，直接造成汤姆逊的产品落伍。而2004年，TCL在数字信号及平板为主的技术给彩电制造业带来新机遇时，收购了汤姆逊的这类最新技术，却未能让它感到幸运，甚至还让自己感到了懊恼。由于收购后整合效率太慢，TTE的液晶产品刚跟上欧洲市场的需求，反而使下一年第二季度在欧洲销售的汤姆逊品牌彩电销售份额下降。尽管汤姆逊在技术研发的深度和研发流程的规范性上令人满意，但在产品转化上存在着很大问题。一直以来中国企业只能说是技术模仿，而没有技术文化。TCL对技术的重视和创造专利的能力不够。虽然在技术商品化上TCL可以通过快速的模仿转化为产品，但在核心技术和技术管理上就相差太远。可见，技术收购的风险应该引起重视。

第二，营销团队的融合和东西方文化的差异也为TTE的整合带来了不少问题。像一位参与销售渠道协调的TTE人士回忆道，当时的效率很低确实让人恼火，即使你讲话讲得满嘴起泡，甚至拍桌子，对法国人来说都没有效果。人家该下班就下班，该请你吃饭就请你吃饭，结果造成新产品上市很慢。

第三，收购的人力资源、内部管理方面也缺乏创新。

五．总述

TCL集团是这个十年中最早的、最有影响力的远征海外市场的企业，在一连串的并购案中，TCL集团的失败与成功为我们提供了丰富的经验：

（1）TCL集团在收购汤姆逊电子后，收购家电技术已不符合市场需求，导致家电产品错失升级换代的良机。

（2）TCL集团收购阿尔卡特手机后，更换主帅，导致后来手机部门运作不利。

（3）TCL集团在整合欧美市场方面，关键集中在文化的整合上，具体到与各国员工进行交流与沟通。

（4）TCL集团在收购后的经营中遇到重挫时，企业领导人与企业文化发挥了重要作用，让TCL集团走出了困境。

全球市场从不缺少并购。对于并购是失败还是成功，并没有完整的评价体系。我们在看待一项并购时，从战略角度审视，时间是一个重要因素。随着时间的改变，一切都有可能改变。

由于并购见效会有滞后性，因此在分析某些企业并购案例是否成功时，我们要看得更远、要有足够的耐心，也许我们能够看到我们最初的梦想，也许我们永远也看不到，这取决于企业的承受能力和并购过程中的不断调整。当然，即使一切都做了，也许企业还会跌入深谷，这时候的确也是需要一点运气的。

TCL用并购的手段对中国企业的国际化进行了10年探索，为后来者提供了宝贵的实践经验，同时为那些即将远行的中国企业也交了一笔可观的学费，TCL并购历程为中国企业创造了一个又一个“第一”，这些“第一”成为中国企业国际化之路上的阶段性标志。同时，TCL已经用实实在在的盈利洗刷了自己并购道路上的耻辱。现在李东生及其TCL用更务实的态度再一次展望海外市场的远景。

参考文献：《中国大收购》周明剑、王震编著

篇2：TCL的收购之旅

一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述

2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了

“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。

然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。

主要体现在以下几方面：

1．并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。

2．并购后的人才大量流失。合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。

3．并购后的合脊企业解体。

由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它

将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。

二、TCL在合资企业文化整合中存在的问题

在跨国并购中，文化整合之所以困难，是因为对合资企业中的文化差距认识不清，整合方法不对，容易出问题。TCL在合资企业的文化整合中就存在诸多问题或难点。

1．企业发展目标上整合难。

TCL选中阿尔卡特，看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌，阿尔卡特没有生产工厂，只有研发和销售体系，这是TCL手机最需要的平台。TCL的如意算盘就是一心想通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际知名制造商。而阿尔卡特在与TCL成立合资公司之前的三年半时间里一直处于亏损状态，阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距，可以说南辕北辙，各怀“鬼胎”，这就注定了合资企业发生文化冲突不可避免。

2．企业经营决策上整合难。

TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，高层用人的标准就是用有创新精神，敢于冒险的人。合资企业成立之初，TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置。这些人在企业的经营决策上仍按照TCL的方式发号施令，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行，就像“土皇帝”，没有文化，也无法接受它。“内部企业家”自然就无法在法国员工的面前树立起决策权威，最多也只能迫使一些法藉员工选择离职。

3．企业管理制度上整合难。

阿尔卡特的员工大都受过良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要为员工创造一种宽松而受到尊重的工作环境，他们习惯于按预先设定好的体制和程序做事，该工作就工作，该休息就休息。而TCL的管理文化近乎军事化，决定了的事情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班，等等。两种管理文化或管理制度简直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性贯彻，结果只能使矛盾更加激化。

4．企业销售方式上整合难。

本来TCL从一开始就想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资企业成立后，TCL品牌的手机一直都没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距，体现了不同企业文化。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也

不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。

5．企业员工待遇上整合难。

企业员工的薪酬待遇不仪涉及到员工的切身利益，还涉及到对员工能力或劳动贡献的认可与尊重，阿尔卡特的员工一直享受稳定的高薪收入，这与法国的经济发展程度和法国文化是相适应的，TCL在收购阿尔卡特之前就应该考虑到这一点。但合资企业成立后，TCL想把习惯采用的薪酬待遇方式，即相对较低底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身E，遭到了员工的强烈抵制，法国的工会也不答应。TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后，被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，采用了双重标准，这又导致国内员工的不满，导致员工的忠诚度下降和离职率上升。

三、TCL收购阿尔卡特失败案例的几点启示

第一，中国企业在跨国并购中不能盲目地推行“文化强势”。企业跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常复杂的工程，遭遇一定的人事变动或许本属正常。然而TCL在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然足欠妥的，也是非常忌讳的。尽管TCL在合资企业中处于控股地位，但不等于TCL拥有文化强势，更不意味着TCL文化可以取代阿尔卡特文化。

第二，中国企业在跨国并购中不能移植国内的管理模式。从中国企业的文化特征看，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面义倾向于远离权利中心，这就导致J，中国企业的成败往往取决于企业最高领导。中国企业的管理模式，更多地体现了权力的威严和权利的推动，而不是预先设置好的管理制度或规则。而被并购的发达国家的企业中，企业员工更习惯于服从管理规则而不是个人权力，这些国家的企业中、高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，更不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。TCL在合资企业建立之初，就派出30人的管理团体空降到阿尔卡特，并按照国内的管理模式改造企业，结果导致双方管理文化冲突激化，导致企业文化整合难度陡增。

第三。中国企业在跨国并购中必须把人力资源的整合放在首位。企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。只有把共同的价值观植根于所有员工的心中，才会真正实现并购的成功。TCL企图用简单而仓促的人事变动来代替企业的人力资源整合，代替建立企业共同的价值观，并购失败自然在情理之中。1993年思科在收购第一家公司后，开始了大规模的收购行动，十多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20％，而思科只有2％左右。思科冈此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。究其“秘方”，是由于思科对人力资源整合的重视和把握，比如在并购团队中设有思科“文化警察”来负责评估并购对象的企

业文化和思科文化的兼容性，这种做法值得我国企业学习。

篇3：试谈Tcl的闭包

Tcl是tool command language的简写，最早出现在电子电路设计的CAD领域，经过多年发展，现在被各个领域广泛应用。Tcl语言本身简洁明快，语法简明扼要，语言本身并无复杂的技术难点，使得Tcl学习周期短，生产效率高。同时，它也是软件自动化测试领域的首选工具。

Tcl也内置了不少经典的开发模型。Socket模型特别适合于网络测试、网络应用的开发、同步、异步、阻塞和非阻塞;Tk的控件内置的问题域模型，也在很大程度上降低了编码量，提高了生产率;经典高效的几何布局管理器，更是被众多GUI Toolkit所借鉴;高效稳定的Tk库，更是被python、ruby、perl和嵌入式系统等选为首选图形扩展库;经典的Expect，更是在自动化网络测试、自动化软件测试、自动化系统管理领域大展身手。

闭包则是可以包含自由(未绑定)变量的代码块;这些变量不是在这个代码块或者任何全局上下文中定义的，而是在定义代码块的环境中定义。“闭包”一词来源于以下两者的结合：要执行的代码块(由于自由变量的存在，相关变量引用没有释放)和为自由变量提供绑定的计算环境(作用域)。在Scheme、Common Lisp、Smalltalk、Groovy、JavaScript、Ruby和Python等语言中都能找到对闭包不同程度的支持。而是否为Java引入闭包的支持也一度成为争论的焦点，就目前消息看来年底发布的Java7很可能支持闭包。

闭包的价值在于可以作为函数对象或者匿名函数，对于类型系统而言这就意味着不仅要表示数据还要表示代码。支持闭包的多数语言都将函数作为第一级对象，就是说这些函数可以存储到变量中、作为参数传递给其他函数，最重要的是能够被函数动态地创建和返回。

而在传统的Tcl设计中，没有闭包，也没有匿名函数。也就是说，函数并不是以第一对象存在的，无法绑定到变量中去。Tcl在内部维护了函数的定义，需要使用函数，则必须事先以proc显式地定义。但在编写大型程序，尤其是GUI编程的时候，往往需要加入一些用过即丢弃的功能。比如为某个测试用的临时弹出对话框绑定一个处理函数，为此在传统的Tcl设计中不得不正儿八经地定义一个函数，而这个函数可能仅仅被用到一次。这种情况虽无伤大雅但在代码的结构上看来却有点扎眼，而且也不利于将来的维护。

闭包的出现，不仅仅是简化了设计，更重要的是它能令代码结构或者说解耦合更为清晰明了，分离了主要与次要的功能。

2 实现闭包的必要条件

在Ruby中，闭包天然与列表的处理紧密结合，从中能了解一些闭包的特性，以下是一个遍历列表的例子：

定义一个值为“Jack”的名字。之后在包含了3种动物的列表后，使用了each方法来遍历这个列表，将每次遍历到的对象以item变量的形式传给后面的闭包，在闭包中打印出一系列信息。这个例子说明了闭包的两个最重要的特点：第一是闭包接收运行时传入的参数;第二是闭包具有创建时的上下文环境。第一点比较容易理解，这和普通的函数并没有什么区别，但对于第二点需要做一些解释。所谓闭包的上下文环境就是指闭包代码的执行，事实上就是放在创建该闭包时的位置进行执行的。就像上面的例子，对于闭包来说，创建时有一个叫做name的外部变量，那么这个name变量对该闭包就是可见的，可以在闭包内部不做任何声明的前提下就可以使用。这是一个重要的特征，它保证了闭包能被灵活而优雅地创建。

在实现Tcl的闭包时，除了需要实现以上两个特征之外，还要使Tcl的闭包创建尽量地接近一般函数的创建过程，也就是说，不需要存在太过于复杂的转义，一切都在中括号中进行。但是恰恰是这点，却与导入上下文环境产生了冲突。在Tcl的字符串定义中，中括号中的数据相当于一个Raw的字符串，其中的字符就是其原本的意义，不存在任何转换;而双引号的作用则包括了转义和变量的替换，某种意义上来说双引号是天然的上下文环境的集成者。但由于转义的存在双引号中的字符定义远比中括号来得复杂，经常会遇到连续多个斜杠的情况，严重降低了代码的可读性。另外，单纯使用双引号还存在一个问题，即无法区分上下文环境中与闭包内部同名变量的冲突问题。

在上面这个例子里，上下文环境汇总有一个值为jack的变量a。之后，又创建了一个名为code的闭包原型，其中重定义了变量a，将其复制为mike，但是由于双引号的替换作用，这个闭包原型事实上变成了以下的形式：

因此，双引号既无法为闭包的创建提供清晰的代码输入支持，也无法正确地引入上下文环境。而如何使用中括号，则需要做另外一番设计。

3 引入上下文环境

事实上，就像前面几个例子提到的，在大多数情况下所谓的引入上下文环境，就是将上下文中的变量引入到闭包之中。因此，要做的就是在闭包代码的前端加一个头，在该头部中添加上下文环境，但是也可能存在一个巨大的上下文环境的情况，因此没有必要将所有的信息都存储进来，应该针对闭包中需要使用到的上下文变量，有选择地导入。

3.1 搜索闭包中的上下文变量

由于Tcl中对于变量的使用必须前置一个“$”，这方便了搜索的实现，使用以下的一个正则表达式以及一些代码即可完成。

首先建立了一个空列表unique_vars;然后使用“$(::)?[w]+”正则匹配闭包代码，遍历所有搜索到的变量名;将遍历到的变量名与unique_vars中的变量名逐一对比，如发现没有重复，则加入到该队列中。

3.2 添加头部信息

对上面正则搜索得到的变量列表，还要进一步地检测，以判断其是否真实存在于上下文环境中。倘若的确存在，才能被引入到头部信息中，这里主要用到了info命令，它用于得到与程序运行相关的一系列信息，属于代码反射的范畴。

由于Tcl中对hash表有专用的处理命令，因此以上的代码中还区别对待了这种情况。

3.3 命名冲突的解决

其实在设计引入上下文信息的时候，就已经考虑到了冲突的解决。这种在头部添加信息的结构，天然地解决了命名的冲突。由于上下文信息引入的位置处于整个闭包的最前端，因此必须先于实际定义闭包的代码。也就是说，倘若闭包定义中存在相同命名的参数，由于该定义的位置较为靠后，Tcl将以最后一次定义为准，从而解决了冲突的问题。换句话说，如果存在上下文环境参数与闭包参数命名冲突，以闭包参数为优先。举例如下：

这里的gen_closure是一个伪指令，最终的实现并不是这个形式的，它在创建闭包的时候，引入上下文环境，而实际的闭包将成为如下形式：

显然最先引入的jack失去了效用，从而解决了冲突问题。

4 闭包的生成与运行

与建立函数相同，闭包的建立也是有两部分组成：参数列表与代码段。不仅如此，其中的参数列表还应该支持默认值，以便于方便地运行闭包。一旦成功引入了闭包的上下文环境，只需要将列表参数与处理过的闭包代码打包即可。这里仅是将它们组成了一个返回列表，其他的细节交由运行时进行具体处理。返回的闭包具有以下的结构：

其中的args就是参数列表，双引号中的即是添加了上下文信息的闭包代码。

运行闭包的时候，会传入参数，这些参数将对参数列表进行逐一赋值;之后与引入上下文环境类似，被赋值的参数列表也以头部信息的形式加入到闭包代码段中;最后，使用eval来执行。

需要注意的是，eval的执行可以在当前环境中，也可以是在创建闭包的环境中。后者的情况经常发生在列表处理时，Ruby就是选择了这种带有副作用的执行方式。也就是说，在闭包中对变量的修改将真实地作用于上下文环境。这是有利有弊的，一方面它方便了程序的编写，尤其易于写出一些奇技淫巧的代码;另一方面，必须小心地使用这种特性，它可能会为工程的debug带来意想不到的困难。事实上，Tcl本身也有这种倾向，与Perl等的最大不同点在于，Tcl的变量在不同作用域中是隔离不可见的，而Perl的全局变量却往往令人望而生畏，而像Java这样存在分级制度的，则有意无意地带来了一定的副作用。

最后，为了方便闭包的使用，分别将生成与执行闭包的命令重命名为@和～。这是基于三点：其一，Tcl对命令的命名没有特别的规定，允许使用以符号开头的名称;第二，这两个符号在Tcl中没有特别的用途，或者说没有以这两个符号为起始的运算结构;第三，使用符号作为命令名称，更易于记忆，也使得这两个命令看上去更像是原生的指令。

单纯的闭包或者匿名函数并没有什么特别的意义，但是配合列表或者定制的模块，闭包将发挥巨大的作用，有效地减少代码量。为此，写过一个列表处理模块，模拟了类似于Ruby中的each、map、filter等遍历函数。其中以filter举例，来做一个过滤出单数的例子，其中的range是用来生成数列的：

如使用传统的Tcl做法，则将写为以下的形式：

显然这么做不单累赘，而且需要引入临时变量。一旦功能处理函数变得巨大或者存在递归调用时，这种情况还会恶化。

5 结语

Tcl是一门有着悠久历史的语言，诞生至今走过了20多年的历程。现在多流行于类Unix的shell、Altera的设计工具配置、Expect自动化测试等工业领域，占据了重要的位置。Tcl并没有固步自封，基于强大的反射特性，它也非常易于加入一系列现代语言的特性，从而为其带来更多易于操控的功能。在未来的日子里，它将发挥越来越重要的作用。

参考文献

篇4：TCL式的胜利

3月22日发布的最新公告表明，TCL集团的股权转让事宜终于获得国资委的批复，但仍需等待商务部的审批。这意味着TCL集团与股改同时进行的新一轮股权变化已基本落定。

就在2005年12月28日，TCL集团第一大股东惠州控股称，将向飞利浦转让5%的股份（后者已经持有2.46%的股份），两日后惠州控股又称将分别向联富和TCL集团管理层（共计89人）转让1.16%和3.84%的股权。但后来这个方案一直没有下文。直到1月24日，惠州控股表示将调整转让方案，停止向TCL集团管理层转让股权，拟将这部分股权一并转让给联富。

在后一个方案中，惠州控股仍是TCL集团的单一最大股东，以董事长李东生为代表的管理层实际持有（控制）的股权之和并没有超出惠州控股，此方案获得了国资委的认可，无疑将为李东生自上世纪末推行的“渐进式产权改革”划上完美的句号。

中国信息产业中数得着的几家大企业中，TCL集团在产权改革上并不是第一个吃螃蟹者，更不是急进者，操作上比较成功。四通集团的MBO案例是一个标志，段永基以中国式智慧最终达到了目标，但企业本身逐渐失去了竞争力；联想将部分资产量化到个人，国有股仍占控股地位；方正集团的改制与联想类似；长虹和海尔等企业仍在小心的摸索之中。

偏居惠州的TCL集团推行产权改革之初，并未引起更多关注，在地方政府支持下，TCL集团管理层从增量入手，将产权激励和企业经营结果挂钩，在多年间取得了部分股权。同时，TCL集团又不断引入包括外资战略投资者等多方资本，股权结构实现多元化，国有、外资、管理层、公众四方持股较为均衡，国有股只占相对控股地位。

篇5：TCL的盈利困局

在传统家电产业竞争日益惨烈的背景下，曾经高枕无忧的行业大佬，日子也开始变得不那么好过了。7月15日，中国消费电子的龙头企业TCL集团，发布了旗下TCL多媒体和TCL通讯的上半年业绩预告。其中，多媒体预期盈利同比有所增长，但TCL通讯盈利下滑明显，大幅低于去年同期。在此之前，TCL集团发布的2012年一季度财报已经显示出盈利大减的颓势。数据显示，一季度，TCL集团净利润同比下滑80.2％。二季度开始，TCL股价不断下滑。3月末触及2元低点后，一直在2-2.2元区间内盘整。

危险信号

成立于1981年的TCL集团是中国最大的消费电子和家电企业之一，曾创造了消费电子领域内的诸多“中国第一”， 如中国第一台免提式按键电话、第一台28寸彩电、第一台国产双核笔记本电脑等。TCL旗下业务包括多媒体（视听产品）、通讯（手机）、家电（冰洗空调）、华星光电（液晶面板）四个核心业务群，同时还经营着投资、房地产、软件等六个外围业务群。统计显示，TCL目前有6万多名员工，在全球40多个国家和地区设有分支机构，2011年共销售1086万台LCD电视、4361万部手机、303万台空调、71万台冰箱、68万台洗衣机。2011年TCL集团实现营业收入608.3亿元，净利润16.7亿元。

4月27日发布的第一季度财报显示，TCL集团2012年一季度营业收入同比增长8.79%，净利润大幅下降82.77%，仅为3842.08万元。实际上，若扣除非经常性损益1.86亿元（其中包括1.24亿元的政府专项补贴），TCL今年一季度营业利润（operating profit）为-2629万元。

但事实上，TCL的多媒体、家电业务在今年一季度保持了稳定增长。数据显示，TCL多媒体业务已经逐渐实现产品升级换代，LED电视销量在2011年8月和11月相继超过CRT和LCD电视销量，目前稳定占据公司电视销量的一半左右。

与此同时，TCL的家电业务也保持了平稳增长，冰箱、洗衣机销量与往年持平，而空调月度销量在今年3月份创出两年以来的新高，达到46.03万台。

盈利下滑，罪魁祸首当属巨亏的华星光电高世代液晶面板项目，以及进展不顺的通讯业务。华星光电亏损1.24亿元，TCL通讯盈利下滑86.37%是造成TCL集团一季度盈利状况恶化的主要原因。究其原因，华星光电项目巨亏源于液晶面板供过于求、折旧费用高昂、产品质量不稳定等因素，而通讯业务则是受制于智能手机销售状况不佳，盈利水平不高。这两项短板，已经成为影响TCL整体步调的两大掣肘。由此分析，未来TCL业绩的表现将很大程度上取决于液晶面板市场环境，以及公司能否在低价智能手机市场上站稳脚跟。

两大累赘

这个结果显然与TCL最初的设想相去甚远。

华星光电由TCL与深超科技投资有限公司（隶属于深圳市国资委）按50:50比例共同出资设立，负责建设运营8.5代液晶面板生产线。整个项目总投资约245亿元，为深圳市目前投资额度最大的工业项目，得到深圳市政府的大力支持。

投产之初，TCL管理层与深圳市政府曾对华星光电LCD液晶面板业务寄予厚望。2010年和2011年深圳市政府、发改委、财政委分别拨付4.8亿元、3.3亿元财政专项资金用于补贴华星光电项目的前期开发费用和购置固定资产支出。但随着华星光电投产，市场环境不佳、折旧费用高昂、产品质量不稳定等问题接踵而至—截至2012年3月，全球液晶面板价格已连续19个月下滑，这是华星光电陷入亏损的重要原因。2011年度，TCL对华星光电液晶面板项目投入共159.98亿元，其中74.3亿元转入固定资产，开始折旧，这是该项目出现账面亏损的另一个重要原因。随着重金打造的“明星”快速跌落神坛陷入亏损，TCL的业绩表现也大受拖累。

不容乐观的是，华星光电未来的日子可能更为艰难—财政支持力度继续增加可能性不大，而折旧费用将随着在建项目投入使用大幅跃升，可能造成华星光电在今后2到3年持续亏损。与京东方投资的8.5代线相比，华星光电8.5代线进展慢，良品率（final passed yield）低。京东方8.5代线2011年9月27日量产，2011年底产能达到3万片/月，良品率90%。华星光电8.5代线2011年10月量产，2011年底产能达到1.8万片/月，良品率82%；截至2012年一季度末，产能约为2.1万片/月，良品率在85%左右。

除了光电业务巨亏，通讯业务升级缓慢，是拖累企业整体表现的另外一个重要因素。

目前，TCL通讯业务主要包括手机、数据卡、平板电脑等移动终端的设计、生产、销售。2011年通讯业务实现营业收入88.1亿元，毛利率28.9%，与上一年持平。2011年是移动终端行业从语音手机向智能手机过渡的关键一年，TCL也推出了多款TCL、Alcatel品牌智能手机，但销售情况不佳。目前TCL终端产品仍以利润率很低的普通语音手机为主，智能手机只占TCL终端产品出货量的12%左右。

前景低迷

虽然国内液晶面板市场近期出现回暖迹象，而且华星光电的良品率不断提升，但未来华星光电盈利状况大幅改善的可能性较低。

诚然，液晶面板库存降低，以及下游超薄电视需求的明显增长，都带动了液晶面板需求回暖，令液晶面板价格持续下滑的局面得到缓解，一定程度上改善了面板企业的盈利状况。但如前文所述，华星光电目前的良品率仍然不高（如若良品率提升趋势明显，可以显著降低液晶面板生产成本，帮助华星光电控制亏损），加之随着项目投入使用，折旧费用不断攀升，华星光电在最近两年扭亏为盈的可能性很低。

与此同时，TCL智能手机在短期内取得突破性增长的可能性同样很小。智能手机市场竞争激烈，TCL在关键的技术指标上与竞争对手仍有一定差距，短期内在智能手机业务，特别是高端智能手机业务上取得突破的可能性较小。从目前的形势分析，未来要获得突破的一个关键是，TCL手机能否依靠低端市场的竞争力实现温和增长。现在，智能手机低价化在国内市场表现明显，小米手机等产品依靠低价和网络营销取得了相当不错的销售业绩。作为最早从事手机生产的国内企业之一，TCL在生产低端手机方面经验丰富。国内智能手机显著的低价化趋势，可能为TCL手机未来温和增长提供机会。

（作者系中国三星经济研究院战略组首席研究员）