班组建设推进经验

班组建设推进经验（共8篇）

篇1：班组建设推进经验

实施“三个三”管理提升班组管理实力

X煤矿二采区采煤一队

X煤矿二采区采煤一队下设三个班组，共有职工180人，其中党员11人。几年来，按照矿党委、矿工作总体要求，在开展班组创建活动中，积极探索班组管理的新方法、新途径，通过强化“三抓实、三注重、三建立”的“三个三”管理，使班组建设工作在巩固中提升，在提升中发展，职工素质有了整体提高，有力推动了全队各项工作的健康发展。我们的主要做法是：

一、“三抓实”，打牢了班组管理基础

1、班前抓实班务会。一是规范内容。我们30分钟的班前会共有准军事化训练、班前礼仪、每日一题学习、班前讲评、派工、安全戴帽、列队入井7项内容，从不同角度规范职工行为、提升技能素质、进行安全警示。二是优化组合。在班前派工时注重用工的优化组合，按操作技能的高低、工作时间的长短、反应能力的快慢等因素对工人进行分组，使职工相互之间做到互保、互补、互助、互进。三是形式多样化。把班前安全知识灌输、每日一题、“三违”亮相、班组安全评估、有奖知识竞答、职工提合理化建议、事故案例分析、隐患排除及责任落实等都纳入班前教育培训内容，极大增强活动的趣味性和吸引力。如我们用联想法教育职工，在井口查到一个工人从井下拿铁，这种事如果发生在我们身上，矿上要怎么处罚、采区要怎么处罚等等，通过这些事例使职工在潜移默化中增强自我

1约束意识，在一种和谐愉快的环境中接受培训、受到教育。

2、班中抓实现场管理。重点做到“三确认”。一是确认安全质量。每天在井上派班结束后，班长和质量验收员先对工作面的安全质量情况进行检查并与上个班交接，在工人到达后将现场的安全质量工作的重点与每名职工交代清楚，使职工都能够清楚自己作业区域内存在的隐患与问题，并使问题及时处理。二是确认工作环境。每个班从进入工作面后首先要对周围工作环境进行确认，对存在的安全隐患进行排查，在确认无安全隐患的前提下才施工，隐患没有排除不得组织生产。今年4月份开采三水平北二石门15#层时，新工人小焦到工作面没看周围环境就想打眼，班长发现后，问小焦看没看工作面的顶板情况，他说不用看没事，班长说不行，你等一会我看看，经过他观察发现顶板有一块响声不实，最后将一块2米长，半米宽的伪顶撬下，从而避免了一次顶板落石伤人事故。事后班长对小焦作了罚款50元的处理，经过这件事后小焦也真正认识到了工前确认的重要，再也不敢对这个环节马虎了。三是确认人员状态。在工作现场再一次确定全班人员是否到位，是否进入工作状态，发现情况及时调整。一次，工人XXX妻子因病住院费用不够，入井后班长发现他动作迟缓，表情不对，立即问明原因，马上调整他干外围工作，下班后班组长组织大家到医院看望了他患病的妻子，大家又捐款5400元解决了他的燃眉之急，使他得以安心工作。

3、班后抓实收工会。每个班工作结束后，利用10分钟，在井下召开收工会，总结当班工作的经验教训，对任务完成好，工程质量优的职工进行表扬，对任务完成差，违章违纪的职工进行批评教

育，对小班工分进行初步统计，然后由班长带队，统一升井，一方面使大家明白当班工作情况，另一方面增加大家的集体感和纪律意识。一次，一名职工没按规程要求打戗柱，班长发现后立即责令整改，这名职工却蛮有理的说，不会有事的。班长在收工会上让大家讨论如何处理，有人说，认识错误就行了，有的认为，必须执行规定进行处罚。经过讨论，大家一致认为，不处罚就不足以引起重视，于是对当事人罚款200元，并在班前会上进行检讨，并按《企业文化考评细则》将这名职工评为当班最差员工，并在班前企业文化考核牌板上公示。

二、“三注重”，发挥了班组骨干中坚作用

1、注重发挥班组长“领头羊”作用。班组长是班组的灵魂，为更好地发挥他们的作用，我们赋予班组长安全管理权、生产管理权、质量管理权、团队管理权、人员管理权、现场指挥权“六大权力”，使班组长在安全生产实践中能硬起腰杆，发挥作用。我们队的XXX班长自参加工作以来就在这个班组工作，任班长已经15年了，所在班组从未发生过安全事故。XXX工作中常说“不安全不生产，不达标准不罢休”，对于质量不合格的工程，不论是简单的，还是复杂的，他都要求不打折扣地返工重来，有时新来的工人抱怨，别的班队差一不二的都算了，咱班为啥自讨苦吃。每到这时，他就把大家召集在一起，摆事实，讲道理，“干活糊弄不认真，看似省事，实际上吃了大亏，质量标准下来了，安全隐患上去了，安全出了事，损失的还不都是咱自己，对单位和家庭没法交待呀”。

2、注重发挥生产骨干“生力军”作用。我们每个班组都安排

一定比例的业务骨干，穿插于各班组，解决工作中出现的异常情况和突发问题，也影响和带动了其他职工。我们队的XXX不仅是采煤能手，业务骨干，更是全队自主保安、互助保安的代表，一次，他在接班后检查工作面顶板时，发现距工作面上道5米处有一处顶板出现裂痕，并有水滴渗出，临时支护没有及时安设，班组其他职工没把这当回事儿，就急匆匆地准备作业，他马上要求大家停止作业，并上前察看，要求必须严格按规程操作，上齐临时支护再打眼，在他的监督下，上齐了临时支护，并往顶板打探眼探查有大量积水，避免了一起溃水事故发生。

3、注重发挥三大员“红哨兵”作用。党员、群监员、青岗员是团结和带领职工完成安全生产任务的中坚，在安全生产中起到了“第二道防线”作用。党员陈文是个多面手，班里的活儿他样样精通，他每次在工作面都做示范，尤其对新工人，他都是手把手地教，回到班里，还要进行互学互考，理论实践一起上。群监员XXX是有名的“铁面孔”，抓“三违”毫不留情。有一次，副区长的内弟下班途中图轻快，想乘坐采区皮带，被李金山抓到了，别人劝他，别管了，让区长知道不好，XXX说对违章来说宽是害，严是爱，就是区长违章我也敢抓，敢罚。

三、“三建立”，畅通了班组管理流程

1、建立奖惩制度。我们建立了《红旗班组评比细则》、《采煤队工作纪律“十必禁”》、《安全质量标准化建设考核办法》等24项规章制度、注意事项、行为准则，从正反两方面对班组和职工进

行激励和约束。每项制度尽量做到处处能针对、条条有说明、步步有依据，便于班组长做到公开、公平、公正的操作。如在激励方面，职工在井下接受“必知必会”考问，被矿领导考问成绩优秀的奖励20元，被分公司以上领导考问成绩优秀的奖励50元。每个月在三个班组中评定一次“红旗班组”，被评为“红旗班组”的奖励500元。在约束方面，职工班中打架罚款500元，停止工作并在班前检讨，班前不开展班前礼仪罚班长200元。

2、建立评估制度。对小班安全质量评估实行日考核、月通报，评估结果和工资分配挂钩。在评估时制定隐患自查自改奖励办法，职工每发现一条隐患，视情节轻重给予50元以上不等的奖励，提高职工兑规作业和自查自改隐患的意识和能力。今年，我们将手指口述培训活动纳入安全评估内容，把井下现场做为培训主课堂，突出实践教学，制定了各工种工作流程，使职工养成兑规作业行为，习惯性违章现象逐断减少。

3、建立监督制度。虽然我们赋予班组长“六大权力”，但在行使权力时，必须置于每个班组成员的监督之下。如职工敏感的工资分配上，我们实行职工工资日结制，将工票、虹膜考勤单、计件工资单在班组上墙公示，接受广大职工监督，使职工对每个班挣多少钱都心知肚明，得到了职工的好评，现已在全矿采掘区实施。

通过实施“三个三”管理办法，职工素质明显提高，工作质量明显加强，截止7月份生产原煤XXX吨，占全矿总量39%，截止8月23日实现安全生产1200天，为二采区的健康发展奠定了坚实基

础。

篇2：班组建设推进经验

班组是企业最基层的生产组织，也是企业管理的基石。进一步加强班组建设，发挥班组在企业管理中的基础性作用成为电力企业各级领导共识。随着电力检修专业化、市场化的逐步推进，内外部检修维护工作量增加，人员流动性增大，用工方式复杂，安全风险和员工队伍稳定风险增大，传统班组管理模式难以适应检修企业发展需要，急需创新转变。**公司积极适应检修专业化、市场化新形势需求，坚持以绩效为导向，以争创“五型”班组为核心，以创新机制、建立标准、提升素质为重点，扎实推进标准化班组建设，不断夯实班组管理基础，提升班组管理水平。

绩效导向 创新班组建设机制

**公司坚持党政工团齐抓共管，形成公司、部门、班长、工作负责人、班员全员参与，各负其责的班组建设工作格局。坚持以绩效为导向，建立班组、部门、企业三级创建机制，即班组层级的工作负责人职业成长与业绩挂钩机制、部门层级的班组赛马管理机制以及公司层级的激励约束机制，形成了公平公正、奖惩并举的班组建设工作机制，激发了班组建设的动力。

班组工作负责人职业成长与业绩挂钩机制。突出抓好班组工作负责人队伍建设，制定《工作负责人业绩登记管理办法》，由班组对对工作负责人等级检修、重大缺陷处理及抢修、非独立检修项目三个方面进行业绩登记，作为公司创先争优评比、岗位晋升、职称评定、职业技能鉴定评比以及岗位培训标准，调动工作负责人工作积极性。

部门赛马管理机制。制定《班组建设管理考评办法》，以部门为单位，每月10日前，由部门对所属班组的班组业绩、日常管理两大项七个子项进行考评、公布，作为班组月度绩效考核依据。

公司激励约束机制。制定《标杆班组和达标班组评比办法》，建立班组标准，通过年终班组申报、部门对标审核、公司验收、公示、党政联席会批准等流程确立班组建设成果。给予标杆班组和达标班组的班组长和员工相应奖励；未达标班组及其所在部门不得评为先进集体，班组长以上管理人员及其所在部门负责人不得评为班组建设相关先进个人。

建立标准 夯实班组管理基础

围绕打造“安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐”卓越班组创建目标，**公司认真梳理安全、质量、思政、培训等班组日常管理流程，从班组环境、班组安全、工作质量、基础管理、班组文化等五个方面建立班组管理标准，推进标准化班组建设。

建立班组环境标准。2009年以来，连续三年总投资500余万元对处于80年代水平的班组进行基建改造，先后完成了机械二部、机械一部、机修部、辅机项目部等部门班组基建改造工作，更新了班组桌椅，配置了空调、电脑、电视机等。改善班容班貌，对改造后的班组定期进行环境达标监督检查，督促班组人员在做好日常安全生产工作的同时，自己动手美化班组，创建舒适明亮的办公环境，对检查不合格者在公司月度党群例会上给予公开批评。

建立班组安全标准。不断健全公司安全生产管理制度，目前已发

布制度34个。实施安全对标管理，以大亚湾核电安全管理为标准，建立日常缺陷分析、异常事件分析、安全生产指标管理、安全生产考核等实施方案，以建立标准、持续改进、实施标准为准则，逐步把企业各项安全要求优化为管理标准、技术标准和工作标准，实现生产现场、安全质量标准化、精细化管理。开展“无违章”班组建设主题活动，制定《员工作业安全行为规范》，开展“班组成员劳动安全互保”活动，加强员工作业现场管理，减少违章违纪现象，及时消除隐患，有效杜绝了事故的发生。

建立工作质量标准。公司汇总提炼内外部市场机组检修维护数据，建立《机组检修维护工艺技术标准》数据库，为提高机组检修维护质量提供依据。建立班组设备管理台帐，规范设备巡检、定期更换等工作。计划性检修开始前，检查汇总机组运行缺陷及现场不规范，不断细化和合理安排检修项目，根据机组修后在线缺陷种类及专业，深入统计分析并汇总存档，指导后续检修针对性的重点关注并作为工作负责人业绩评估及评优依据。

建立基础管理标准。公司推出“三本七夹”班组基础台账管理模式，做到班组管理应记必记、应存必存。“三本”即班长工作日志、班组安全管理台帐、班组综合管理；“七夹”即部门制度汇编，设备定期检查记录，月缺陷、工作票统计分析、月工作票清单，各种考核、经验反馈记录；工作票及安全互保卡；技术分析；考勤管理。公司为各班组建立了班组管理信息网、班组园地，配置了电视机屏幕，各班组成立班委会，根据自身特色制定《班组考核细则》，全面推行班务

公开，实现公司、部门、班组信息互动共享，推动班组管理规范化。

建立班组文化标准。践行“静水深流”文化，结合检修企业特色，完成平圩检修企业文化建设项目，形成平圩检修特色企业文化体系。加大企业文化成果宣贯力度，编印公司企业文化理念故事集、企业文化手册，结合机组检修、班组建设、工作服更新等工作，广泛应用公司企业文化标识，将企业文化融入企业管理，成为员工自觉行动。汲取核电文化精髓，把“一次把事情做对”、“Star明星自检”、“三段式沟通”等核安全文化理念不断渗透运用到公司所有检修工作中。组织开展各类文化体育活动，丰富员工业余文化生活，增强团队合力。发挥党支部、团支部、分工会的组织作用，建立“五必访”机制，开展志愿者互助活动，实施人文关怀，切实解决员工工作生活存在的困难，增强员工对班组的认同感和对企业的归属感，稳定员工队伍，构建和谐稳定企业。

强抓培训 提升班组团队素质

检修企业最大的资源是人，检修班组建设的核心是提高员工队伍素质。为确保实现班组建设目标任务，平圩检修搭建各类学习的平台，大力开展员工培训，不断提高班组建设的层次和班组管理的水平，提升班组成员技能水平。

打造优秀班组长队伍。完善班组长任用制，所有的班长均通过公开竞聘、竞争上岗方式产生。建立班组长学习培训常态机制，自2009年起，已连续四年委托职业培训机构对班组长拓展培训，培养团队意识和执行力；2010年，组织两名班组长参加清华大学中央企

业班组长岗位管理能力远程培训。今年2月，组织班组长到常熟发电、神头检修公司考察调研，提高班组长综合素质和管理能力；4月，专门从北京聘请高端的培训机构——“八九点”培训公司的讲师为班长进行班组建设理论培训；7月，分两批组织班组长参加集团高培中心班组长安全生产知识培训。

培育优秀员工团队。结合“创建学习型组织”活动，每年初制定《员工培训计划》，利用每年夏季检修活动相对较少这一时机，推行“三分之一在岗，三分之一休息，三分之一培训”模式（即“三三三”模式），开展员工轮训，休养身心。为每个部门建立职工书屋，购买了相关工具书、专业书箱供员工学习。鼓励各专业班组自行开展灵活多样的专业知识培训、导师带徒结对活动，由技艺高超的班组员工和技术人员为班员们授课。结合设备技改、机组计划性检修等时机开展现场讲课，进行实地培训。以《技术分析报告定额管理》为平台，开展撰写技术分析评比活动，提高员工分析处理问题能力，提升员工综合技能。另外，针对外部检修市场拓展，人员较为辛苦等特点，外聘讲师为员工进行职业道德、专业素养以及心理素质教育培训，打造坚实的班组坚强团队。目前，平圩检修公司建立了一支由500多名工作负责人为骨干的高素质检修队伍，为公司实施“强内优外”战略提供了坚强的人才保证。

班组建设工作的扎实开展，有力促进了公司的生产经营和稳定工作。公司先后获得集团公司“文明单位”、“安全生产先进集体”，安徽省“安康杯竞赛优胜企业”、“重质量守信誉诚信施工单位”等

篇3：浅谈电力企业如何推进班组建设

班组是电力企业生产中最小的职能单位, 担负着电力企业生产的基本活动, 是企业各项工作的落脚点, 在实现企业目标上处于十分重要的地位。国网曲阳县供电公司共有基层班组16个, 班组成员265人, 占企业总人数的74.4%。截止到目前, 所有班组已全部通过省电力公司考核达标。为了进一步搞好班组建设, 全面落实电力生产目标, 近年以来, 供电企业在班组建设上紧紧围绕“两个提升”, 区分不同班组、不同专业, 以狠抓《班组建设标准》的落实为重点, 以严格督导检查考核为抓手, 把班组建设融入供电企业各项工作之中, 做到各职能部门齐抓共管, 切实提高电力管理水平。

1电力企业班组建设中的问题

(1) 班组建设工作系统化程度不高, 缺乏深入、持久、全面的创建计划、安排和目标; (2) 对班组长的培训较少, 目前部分班组长对班组建设整体把握不够, 主观上只注重工作任务的完成, 而忽视了制度、规范的建设管理; (3) 对班组建设信息系统的应用重视不够。

2班组建设整体规划

(1) 对供电企业班组建设工作进行一次回头看, 找漏补缺, 弥补短板, 制定班组建设常规化管理实施办法; (2) 抓紧对还未进行达标验收的两个班组进行“一对一”辅导, 即在供电企业范围内遴选人员按专业进行“手拉手”帮扶, 保证年底前具备达标条件; (3) 年底前对班组长和班组骨干成员进行一次相关培训, 提高其班组建设的自觉性和主动性; (4) 加强班组建设信息系统建设, 每个班组明确专人负责信息系统的管理包括录入; (5) 在班组间开展不同形式的劳动和技能竞赛, 使班组建设既成为一项群众性活动, 同时也最大程度地提高其建设水平。

3多措并举, 强化班组建设

为了切实改善班组建设中出现的问题, 供电公司拟从三个方面采取措施加以整治。 (1) 不断健全和完善班组建设组织体系。过去班组建设工作由发展建设部牵头, 现在转由工会归口管理。公司适时对班组建设的组织体系进行了调整。供电公司建立了由经理、书记任组长, 工会主席任副组长, 职能部室负责人为成员的领导小组, 负责对班组建设工作进行部署和考核;工会牵头组织相关部室对各班组进行督导、检查和考评;班组长把班组建设工作分解、落实到班组的每个成员身上, 实行责任考核制, 从而使班组建设事事有人管、人人有事做, 有效地调动职工参与的积极性, 提高了班组建设的整体水平。 (2) 加强督导检查, 是强化班组建设的有利措施。国网曲阳县供电公司共有12个乡镇供电所, 占班组数的四分之三。抓好供电所班组建设对供电企业整体班组建设工作具有重要意义。供电所是供电企业主要业务支撑和实施单位, 生产经营工作十分繁杂。有不少的同志认为班组建设是“虚”的, 业务工作才是供电所的本职工作。因而抓班组建设工作的积极性不高。为了解决部分同志的误解, 供电企业协调各部室, 根据上级文件精神和工作要求, 报领导同意制定印发了《2014年供电所专业督导实施方案》。该方案融汇了上级和本企业对供电所的任务安排和要求, 其中包括班组建设问题。各部室突出工作重点, 根据分管工作, 安排专人每周对供电所进行督导、检查, 每周去3个供电所, 每月为一个周期, 由工会和乡镇供电所管理部汇总各专业督导、检查结果, 并每周印发《供电所专业督导简报》, 每月进行一次排名。使班组建设工作融入各项业务工作之中, 不再“虚”和“空”, 班组建设工作落到了实处。 (3) 抓好班组成员素质建设。搞好班组建设, 最根本的是发挥每一个班组成员的潜力, 提升每个人的素质。只有把班组工作抓好, 才能强化劳动纪律, 培养良好的职业道德, 提升安全生产、优质服务水平, 才能推进技术和管理现代化, 才能使企业稳步发展。近几年来, 企业在班组建设中, 除深入宣贯《班组建设标准》和开展“争当工人先锋号”活动外, 还建章立制, 规范行为, 同时进行职业道德和职业纪律的教育, 不断提高班组人员的素质, 使班组人员工作面貌焕然一新。

调控班坚持定期开展安全日活动、学习安全规程、事故报告及反事故措施, 进行事故预想、反事故演习和运行方式安排, 圆满完成了“春节及两会”、“中考”、“高考”、“国庆节”等重要保电任务。客服中心营业班是一个女性团队, 担负着供电企业的业扩报装、业务咨询等重要工作。在工作中, 她们根据《业扩报装管理标准》和《业扩报装实施细则》, 多次修订了业扩报装流程图、明确业务受理标准, 提前介入业扩报装业务前期服务, 实现服务关口前移, 更好地与项目前期规划衔接;另外还规范了现场勘查、供电方案的制定、图纸的审核、中间检查、竣工验收、合同起草及签订等环节。营销SG 186系统上线以来, 客服中心营业班对客户申请的业扩工程及时录入SG 186系统, 不存在流程倒置或游离系统之外流转的问题, 业扩流程各个环节的时限也符合规定要求, 受到企业领导和客户的广泛好评。

4结语

班组是电力企业中最基层也是最关键的组织细胞。在推进班组建设工作中, 电力企业必须坚持从“小处着眼、细处入手”, 全面落实精细化管理要求, 全面提高班组建设及管理水平。

参考文献

[1]李宏斌.以“德”文化创建“五型”班组[J].企业管理, 2011 (01) .

[2]干华芳.“五化”班组建设提升管理水平[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2014 (10) .

篇4：加强人文关怀 推进班组建设

以人为本 家庭氛围

班组是企业的最小组成单元，同样，家庭也是社会的最小组成单元。对一个家庭来说，我们强调家和万事兴，以家庭的和睦作为万事兴旺的基础。希望家庭和睦，追求家庭美满。其表象为家庭成员之间和睦相处，相互关心，但其内层却是家庭的每个成员都有自己的权利和义务，能得到足够的尊重——家庭年长的成员要得到孝敬，年幼的成员要得到呵护，青壮年劳力在为家庭劳碌的同时要得到心灵上的抚慰。对于一个班组，“和”，也是重要的基础。班组内部的成员和睦相处，才能形成班组的凝聚力。

班组直接参与企业的科研生产。生产班组的员工与设备打交道多，与产品打交道多，而与人打交道相对少，因此，班组内的人文关怀就显得尤为重要。坚持以人为本，是班组和谐的前提。一个班组，班组长是家长，他要处处体现对家庭成员的人文关怀；班组里面的技术骨干，要履行自己的职责，在干好本职工作的同时，要关心新员工；新员工要尊重技术骨干，多学习，多请教。班组虽然是个小团队，但只要班组是和谐的，班组内部充满友爱，每个班组成员都能感受到家庭的温暖，班组就会充满活力和生机，就是一个能够打硬仗的团队。

以人为本，不仅要体现在人文关怀上，更要体现在尊重知识，尊重人才上，将班组内部的工作围绕人这个核心要素展开，最大限度地发挥每个人的主观能动性，并形成以人为本的班组文化，才能让这种以人为本的人性化管理发挥效能，促进企业的健康发展。把班组家庭化，追求的不是家庭的管理模式，而是一种团队文化的塑造，使每位班组成员都能够找到归属感，感受到家的温暖。

互学互助 班级机制

在企业，班组往往是根据产品的生产流程或者工种进行划分的。在同一个班组内部，员工从事的工作基本是相同的或者相近的。但在同一个班组里面，员工工作的效果却是不尽相同的，有些效率高、次品率低，而有些则相对效率要低、次品率也各有不同。他们工作的效果不同，从一个侧面说明，员工掌握技术的程度有高有低。实际上，这种技能的差异是必然存在的。然而，正是由于这种技能差距的存在，促进了一个企业的技术进步，使得学习新知识、钻研新业务、掌握新技能进而互学互助就成了必然的要求。

一个班组要永葆活力，持续发挥战斗力，就必须不断地提高生产效率，而提高生产效率就意味着班组成员要不断提高业务技能。班组成员之间必须相互学习，取长补短，共同提高。比如从外面引进新技能，只要有一个员工参加了外部的学习或者培训，掌握了某种技能，班组成员便应该得到共享。

学习型班组的构建，实际上就是引入类似于班级这样的学习模式，同学们共同钻研一个课题，学习书本和老师教授的知识，同时同学之间相互学习，形成浓厚的学习氛围。

严格纪律 军营作风

一个没有纪律约束的团队，并不是真正意义上的团队。

一个班组，如果没有严格的纪律约束，也不能称为真正意义上的班组。

企业现行的各种规章制度，需要严格地贯彻落实，每一个班组成员都要严格按照生产任务和要求完成工作任务。因此，班组管理的关键在于企业规章制度落实的严肃性，在于执行力。高度的执行力是班组人文管理的核心，是班组优秀文化之所在。

千里之堤，溃于蚁穴。班组纪律容不得半点松懈，稍有差池和疏忽，便会为班组管理埋下祸根，会因此形成一种执行不力的文化，致使企业规章制度执行打折扣，按期完成工作任务打折扣，产品质量打折扣。班组严格纪律，实际上就是要严格班组的执行力，塑造班组的执行文化，把班组内的职工变成和数控设备一样，给一个指令就能生产出合格的产品。把班组建设得像连队一样，有统一的口号，有统一的步调，有着号令不止战斗不息的铁一般的纪律。于是，班组人文管理便有了本质的意义。

评树典型 品牌塑造

榜样的力量是无穷的。一个具有先进典型性的班组对整个企业的班组有着极强的感召力，可以产生比、学、赶、帮、超的人文氛围，不断提升企业整体的战斗力。

部队的连队有以英雄人物的名字命名，同样，在班组我们也可以用这样的方法，用一些劳模的名字命名班组。当命名加上了英雄、典型等元素，命名就产生了一种神奇的力量，这种力量有着巨大的感召力和约束力，它可以激励整个班组不断创造出优秀的业绩，也可以约束整个班组一直保持着优良的传统。重视培养先进典型、树立典型、宣传典型，并运用典型引路，以点带面，建立争当先进的创建机制，把典型作为班组的品牌，把先进班组作为企业的品牌，以此形成品牌文化，不断积累班组文化底蕴，班组人文也将因此而亮点闪耀，甚至光华灼灼。

篇5：班组建设推进方案

汽机车间运行三班以创建“五型”班组为契机，强化班组基础管理，打造班组文化平台，提升班组综合能力。在企业生产发展过程中，提振员工攻坚克难信心，鼓舞班组攻城略地斗志。在影响和制约生产的环节上，激发员工突击，激励班组突围，将班组打造成一流狼的团队。

一、为实现中铝企业运营转型目标，积极推进班组建设，强化基础管理。

班组严格遵守厂部车间规章制度和传达生产建设文件精神并贯彻执行，积极推进“五型”班组劳动竞赛，强力推进运营转型工作开展。班组参加“五型”班组活动竞赛以来，员工思想变得活络，心态良好，善于利用条件、积极进取、不断学习，提高技能;岗位协同能力增加，班组强化班员思想认识，认清形势，敬业爱岗，并取得良好效果。对于常见不良工作习惯，得以纠正，严格破布领用、废油利用，工器具使用爱护、生产小指标控制等精打细算，工作场所干净、更衣室整齐清爽明亮，班员不在得过且过混日子、没信心，心中想的是节能降耗，创收增效。

完善班组制度，进行民主管理。班组制定了班组现场管理、防洪防汛、设备润滑及无泄漏管理、设备点巡检、大型设备稳定运行操作、厂用电中断、民主管理、班组建设规划、安全学习规定、工艺参数指标控制、定期作业规划、等制度，实行交接班讨论总结会议制度，“师徒捆绑”——互助户对，有序开展各种制度学习--执行--总结过程，对于班组在生产过程中出现的新情况、利用岗位协调、技能培训、事故预演、新工艺学习掌握、运行优化调控、员工讨论总结等形式形成班组制度为生产有序进行提供保障。

二、注重安全文明生产，创造效益。

班组对于质量管理安全生产创出效益采取有效措施。班组开展形式多样的.安全活动，学习厂部安全制度和文件精神、学习《安全特别规定》内容;岗位员工互相监督安全学习和技能掌握情况，制定班组安全会议制度，交接班安全生产讨论、安全预防提醒、自检互检巡检，简报、违章事故案例学习分析总结、记录，岗位安全知识回答，设备运转情况操作安全事项叙述，工作票安全措施落实实行严考核等，遵守工艺操作规程、安全操作规程、设备维护保养制度。班组坚持“安全第一，预防为主”方针，促进安全文明生产建设。

以人为本，以质量为核心，以设备完好为保障，集中精力抓好员工管理和工艺质量控制。优化运行管理提高设备利用率。合理安排岗位人员及设备运行，加强设备点巡检，严格执行设备润滑制度，保证设备安全可靠运行;精心调控，保证工艺质量，严格控制各项指标，将指标分解细化落实到个人，如减温减压器的启停必须和背压机组配合好，严禁机组未带满负荷时投运减温减压器，浪费品质高蒸汽，减少发电;给水泵调整耦合器转速以调控给水压力，循环水泵运行台数根据凝汽式机组真空、循环水温适时启停减少电耗，启停机组要充分准备控制开关疏水在较短时间减少外排蒸汽量;强化运行人员技能提升，通过参加厂部车间组织的技能培训，岗位练兵活动，合理化建议，现场操作分析、应急处理措施：如四月份厂用电中断事故班组采取积极有效事故处理措施，保证了设备设备人身安全，给水泵跳闸抢启及时合理保证锅炉供水平稳，日事日清等强化训练，要求指标控制良好，尽可能多创造效益，控制自用电，自用汽消耗;切实做好汽水品质的监督工作，降低站内工质损失，对制水的酸、碱单耗进行考核。班组一季度完成各项生产任务，一季度发电量目标为18300000万千瓦/每小时，实际完成发电量19803297万千瓦/每小时，四月份完成发电量5477351万千瓦/每小时。供汽、供水合格率达到100%,指标考核为0次。将9~11#锅炉及二热电1~4#综合排污率控制在3.3%以内。控制阴阳床的再生还原用水，降低了水耗，班组水耗新水≤1.13t，四月份软水耗碱0.25kg/t，软水耗酸1.0kg/t。

三、班组文化建设上一个新台阶

班组以创建“五型”班组为契机，以安全生产为中心，以维护职工合法权益为职责，以班组民主管理为精品项目，以创建学习型班组为突破口，以为职工排忧解难办实事为落脚点，以创建高标准先进班组为目标，不断开拓建设先进班组活动的新思路，探索新方法，促进了先进班组建设的常抓常新。

篇6：班组建设推进方案

安全生产在企业发展乃至班组建设中的作用十分重要，班组安全没有穷尽，员工安全没有止境，把班组的安全生产搞好了，生产经营各个环节才能畅通，一个公司的事业才能发展，因此，加强班组安全建设不仅是企业发展的要求，也是我们加强整个安全生产管理的重中之重。从我个人认为，抓好班组安全建设，应该从以下几个方面：

一、实现班组安全管理工作规范化、标准化，持续改进班组安全管理模式，是企业实现长治久安的根本途径。

1、标准“养成”安全

标准化管理在施工企业无处不在。安全管理标准、安全标准化评价标准及安全责任目标考核标准，都与班组实际工作紧密结合，强调细节，具体明了，可操作性强。还细化了岗位安全操作规程、危险源辨识等具体标准。就连班前、班后会，安全例会如何开，每一个具体步骤，都有一定的标准。有了严格的标准，还要按标准要求进行落实。通过班组安全管理中坚持“六有”做到“五无”，将安全管理工作关口前移、重心下移，着力打造安全标准化班组。“六有”包括一是安全管理有目标。二是安全管理有规章。三是操作有规范。四是检查有记录。五是考核有依据。六是班组有安全员。“五无”是指一是作业无“三违“。二是设备无缺陷。三是环境无隐患。四是教育无遗漏。五是制度无缺陷。

2、制度成就安全

建立健全的安全制度，以制度为基础载体约束人，并实施有效监督机制。俗话说“没有规矩，不成方圆!”此话的确在某种程度上取得一定的积极效果。班组是企业最小最基础的生产单元，安全文化的建设也都是由一个个班组来实现与发展的，作为最小生产单元的班组，其人员结构较为平

衡且少，工作也较为单一，管理上也较为容易。因此班组应积极建立健全安全规章制度与操作规程，以制度的方式约束和规范人的行为，从法律上来要求人的生产行为，同时不断在生产中发展、在发展中不断完善，逐渐形成具有班组特色的安全文化。然而仅依靠法律法规的约束作用并不足以让员工清醒地认识到安全生产的重要性，需要辅之以严格的监督机制来检验制度的完善性、整体性、实用性，做到真切可行的依法行事，有法可依、执法必严、违法必究体制。

3、改进促进安全

1）、给予班组安全管理更大的自主权。一些企业班组安全管理基础不扎实，是导致管理乱、事故频发的主要原因。其中如何处理班组管理中的权、责相统一方面是存在的共性问题。所以，应在现有基础上给予班组安全管理更大的自主权，将安全绩效考核、安全水平监测、事故处罚权限、相关责任分解逐步纳入到班组管理工作范畴。将安全管理关口前移，重心下移，充分发挥班组的主观能动性，使安全责任真正落实到人头。此举不仅可有效减少安全监管投入，提高安全生产效率，也必将对安全文化创建工作注入不竭的动力。

2）、培养和弘扬独具特色的团队精神。建立以人为本的管理模式。尊重职工的民主权利和创新精神，最大限度地调动广大员工的积极性。建立优胜劣汰的驱动机制。弘扬先进，鞭策后进。做好思想观念、职业道德等价值取向的“破”与“立”，做好典型带路、整体推进。持之以恒搞好全员教育。构筑全方位、宽领域、多层次的学习培训体系，坚持用先进的知识武装人；用典型的事例教育人；用科学的方法引导人；用总体的目标激励人。四是树立持续改进、不断创新的观念。做到在内容上创新，使创建活动更具科学性；在方法上创新，使创建活动更具操作性；在目标上创新，使创建活动更具针对性；在观念上创新，使创建活动更具时代性。

二、安全源于正确的舆论导向，安全文化建设是实现安全的有力保障当今的管理状态，安全已不再只是一个领导者喊口号的口头禅，而逐渐为人们所共识的幸福生命线。

班组的安全文化建设不仅仅只是班组长的事，也是系关班组每一位员工切身利益的大事。因此在加强班组安全文化建设当中，需要我们每一位员工积极参与，献计献策，共同营造人与自然和谐、人与生产和谐、人与社会和谐、人与人之间和谐的具有班组特色的`、良性循环发展的安全文化。

1）、企业文化建设离不开班组安全文化。安全文化既然是企业文化的重要组成部分，那么班组安全文化既是企业安全文化的“细胞”。班组安全文化建设的各个层面是企业文化的重要组成和必要补充，在企业文化建设中显示出举足轻重的作用。企业积极营造浓郁的安全文化，为职工提供可靠的安全保障，就是企业谋求发展和创效的根本保证，有着安全文化底蕴的企业文化是具有强烈生命力的。

2、搞好班组管理首要是搞好班组安全文化建设。众所周知，重视搞好安全文化能极大地促进安全管理，而安全管理的水平又决定着安全文化的开展是否具有成效。首先，企业班组管理的目标，是如何充分调动全员的积极性和主动性，共同搞好安全生产这个系统工程，这也是营建安全文化工作目的所在。其次，优秀的班组安全文化，可以不断完善和健全制度文化建设，充分调动职工的工作积极性，增强责任感和荣誉感。

3、以人为本，提高职工队伍素质，逐步提升班组安全文化建设水平。在安全管理中，人是第一要素，在安全生产中起着决定性作用。从发生的各类安全事故中可以看出，“习惯性违章”人为因素占事故发生率的绝大部分。因此我们说，杜绝人的不规范行为，控制物不安全状态是安全管理的重要环节。班组安全文化建设是通过各种载体、手段或有效形式，把先进的管理理念、安全技能，潜移默化地影响或融入到每一个职工，从而促使职工队伍素质的整体提高，使安全管理人人参与，做到横到边、纵到底，不留死角。

4、切实搞好基层班组安全文化建设，促进企业安全工作不断迈向新台阶。基层班组安全管理成与否，直接反映了企业安全生产管理的水平。同时班组安全管理处在基层施工一线，扎实有效地搞好班组安全管理，对企业安全生产局势的稳定起到了举足轻重的作用。如果忽视了班组安全管理，没有营造出良好的安全文化，到处存在“安全危机”，一个施工企业还如何继续发展，更谈不上效益二字了。与此同时，班组安全管理和安全文化还需要不断创新和改进，在总结经验基础上，要积极借鉴和吸收先进的外部管理方式，不断来充实、完善、提高自己。另外要认识到创建班组安全文化的真正内涵和重要作用，从安全生产、企业管理和发展创效等显而易见的成效上，可以看出切实搞好基层班组安全文化建设，是一个企业明智的抉择。

5、优良的班组安全文化是凝聚所有班组成员智慧的结晶。它具有极强

的凝聚力，能够在班组集体内产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种安全精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发班组成员的安全工作创造热情，从而形成一种强有力的安全工作激励环境和激励机制。这种环境和机制在某种程度上胜过任何行政指挥和命令，它可以有效地解决班组安全生产目标与个人目标的分歧、领导者与被领导者之间的矛盾。与此同时，班组安全文化还是班组员工的黏合剂，可以把班组各个方面、各个层次的人都团结在班组安全生产目标的旗帜下，使个人的安全思想感情和命运与班组的命运紧密联系起来，激发个人产生深刻的认同感，使个人与班组、企业同甘苦、共命运。因此，营造优良的班组安全文化不仅对于生产起着重要作用，而且对于整个企业的安全生产也有着一定的促进作用，推动着企业安全文化不断完善与发展。

三、精心管理，亲情管理，建设本质安全型企业，从根本上要求塑造本质安全型员工。

发挥好理念先导作用。心态安全是安全生产健康发展的基础和前提，无论是管理者还是普通员工，只有心态安全才会行为安全，才能保证安全制度落到实处。企业的安全工作从“要我安全”的被动管理模式，向“我要安全”、“我会安全”的自主管理模式转变，是一种质的飞跃。要让员工真正做到“我要安全”、“我会安全”、“不伤害自己，不伤害别人，不被别人伤害”，除了要养成强烈的安全意识外，还要练就过硬的安全本领，即要全面提高人的综合素质，特别要注重对员工的安全生产知识、岗位安全技能进行有针对性的、持之以恒的、系统的教育培训，使全体员工都成为本质安全型员工，一个都不能少。

篇7：建设煤矿班组建设经验材料

建设煤矿

建设煤矿把班组建设作为夯实“三基”建设的着力点，以打造善战型队伍为方向，强力推行“三零五力”铁军班组创建，不断提高班组安全生产管理水平，为企业持续健康发展提供坚强保证。

一、加强班段长管理，发挥“兵头将尾”作用，是班组建设的关键

班段长是生产第一线的组织者和指挥者，处于承上启下的重要位置，一定要选拔道德素质好、岗位技能好、管理水平好、执行能力好、任务完成好的人担任班段长。

1、严格班段长准入制度。严把“五关”，即：资格审查关、考核聘用关、管理调动关、学习培训关、奖惩考核关。班段长任用执行“一推、两考”、民意测评、领导审定、组织任免选拔聘任程序。由组干科建立考核写实档案，不准随意私自调动。纳入矿干部培训规划，政治理论学习由组干科负责，业务培训由职教科负责，不断提高采掘班长的政治素质和业务水平。2010年11月，我们举办了两期白国周、佘洪海班组管理学习班，175名班段长以上干部参加学习，极大的提高了他们的管理能力。

2、建立班段长激励机制。坚持“三给”，即：政治上给希望、经济上给实惠、精神上给鼓舞。对各项工作表现突出的优秀采掘班段长，纳入选拔井区中层管理干部的人才库，在入党、提拔及年终评模上给予优先考虑。实行班段长安全风险抵押金、质量达标奖，安全生产奖三项考核制度，按考核结果每月、季分别发放奖励；矿每季开展一次优秀采掘班段长评选，每年一次采掘之星命名，分别召开表彰大会给予政治奖励和物质奖励。一年来，已先后有7名有一定文化水平、业务能力强、群众基础好的段队长被聘用到副区长的岗位上来，扩展了班段长个人成长空间，也促进了全矿各项工作的快速发展。

3、赋予班段长七项权力。为增强采掘班段长的现场执行力，在实施相应激励与约束机制的同时，赋予他们相应的权力，参加区队干部生产、安全、经营等分析会和例会，并有发言权；对当班范围内任何场所有安全检查权；对井下现场生产有指挥权；对现场发现的问题有处置权；对不安全隐患有停止作业权；对不服从现场指挥者有处理权；对已毁坏的设备、仪器有停止使用权。通过赋予一定的权力，发挥其应有作用，使其做到在其位、谋其政、有其责、获其利。

二、强化现场管理，规范班组工作流程，是班组建设的基础

班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作实现有序管理的状态。

1、我们本着规范、统一、美观、实用，循环利用、减少二次投入的原则，制定下发了采掘系统、综合防尘质量标准化“十个统一”。采煤场子推行先进的采煤工艺，坚持做到尺线施工，挂牌管理，实现“三直一净两畅通”，严格采后备、上下两巷管理，使采后巷道维护在设计服务年限内始终达到在用巷道标准。掘进场子普及“三小”爆破和深孔爆破技术，坚持定位打眼，光爆施工，达到“一巷五点七条线”，实现采掘工程优良品率达到100%。

2、加强标准学习。组织副总以上领导和主要业务骨干编写各工种作业流程，印刷成册，组织班组职工学习。通过采用“学、考、查、帮、推、转”六字培训法，提高职工业务素质和操作技能，做到“掌握标准、规范标准、执行标准、出精品工程、杜绝返工现象”，培养了职工“上标准岗、干标准活”的习惯养成。

3、坚持“三个到位”，即：现场管理到位、技术指导到位、安全监管到位。要抓住现场管理这个关键，认真执行领导干部下井带班和井下交接班制度，确保作业现场24小时都有领导干部指挥生产；充分发挥班段长和安检员、瓦检员的现场把关人作用，作业现场没有班段长以上领导指挥不准生产，推进“三零”目标管理和“问题交待制、跟踪整改制、复查问责制”的隐患闭合整改“三制”原则落实。

4、落实“三项机制”，一是落实小班评估机制。突出小班“三零”目标管理，严格对当班的安全、生产、质量情况进行评估，评估结果直接体现在工资分配上，使每名员工真正体会到不仅要有工作量，而且要有高质量，保质保量才能实现效益最大化。二是落实全员安全联保机制。逐级落实安全包保责任，做到自保互保、互相监督，把安全生产责任落实到每个工种和人员。三是落实检查评比机制。坚持每旬一次的质量达标验收、评比制度，以三旬验收平均分评定等级，奖优罚劣，严格兑现。通过交流好经验、好作法，让采区段队之间相互学习、取长补短，相互促进、相互提高，全矿呈现出比学赶帮、争创一流的喜人局面，保证了全矿各项工作的健康发展。

5、坚持“生产五抓”，即：抓超前准备，抓环节协调，抓正规循环，抓现场管理，抓工时利用。班组通过“五抓”，把采掘生产组织到了最佳状态，原煤产量连创新高，单进水平不断提升，实现了科学、健康、有序发展，使生产能力得到充分发挥。2010年10月份生产原煤33399吨，创出近年来月产原煤最高水平，11月份六采六井施工69#全岩回风巷，月进尺达160米，再次刷新建矿以来最好记录。在科学论证的基础上，在68#、67上、67#、63#四个煤层中采用走向长壁后退开采工艺，提高了资源回收率和安全系数，在六采六井67下右七片试验成功的锚索加煤矸渣混凝土墙联合采后护巷工艺，经济效益也已经显现。

三、加强班组文化建设，以人为本，是班组建设的核心

班组文化建设是企业文化管理的重要内容，对于培养班组成员团队精神、优良品德，有着至关重要的作用。我们以创建“学习型、安全型、高效型、技能型、和谐型”、“行为规范化、管理精细化、培训制度化、教育亲情化、管理民主化” 五型五化班组为载体，强力推进班组文化建设，1、健全管理制度。根据班组文化建设需要，我们重点制定了7项管理制度，即班段长管理制度，职工安全教育培训制度，困难职工帮扶制度，企务公开管理制度，温馨小家管理制度，现场交接班及质量管理制度，隐患排查闭合整改制度，形成了班组建设制度管理体系。

2、努力创建氛围。以“知行合一、精准高效”为核心理念，以“保证安全，发展生产，造福员工”为核心价值观，形成了具有建设煤矿特色的企业文化。组织撰写《选择正确道路 享受幸福人生》看国有煤矿十大优势的宣讲提纲，印发1000多份，在各采区进行巡回宣讲120多次，制做宣传牌板27块，为稳定职工队伍起到了积极的作用。此项工作也得到了公司主要领导的表扬，已在全公司推广。每季组织召开一次班长座谈会，每半年召开一次班组家属座谈会，每年一次“安全后防兵”十佳好矿嫂竞赛活动。

3、加强温馨小家建设。在温馨小家建设上，我们注重实效，使班组文化活动丰富多彩、方兴未艾。为使职工在下井前，升井后闲余时间自娱自乐，享受家的感觉。矿行政拿出10万余元为各单位购买了篮球架、乒乓球台、电视机、书柜、各类书籍、象棋、扑克、跳棋等文体活动设施。每年春节开工，工会都组织文艺小分队，到一线为职工慰问演出，今年春节共演出9场次。2010年，我矿被评为全国煤矿体育先进单位。现在每名职工过生日，职工所在工会都送去祝福和礼物，使员工享受亲情温暖。2011年我们计划见一个面包厂，面包厂建成后，将为每名过生日的职工送一份生日蛋糕。

在2010年公司矿工节上，我矿有111107掘进队、111902掘进队、411661采煤队等6个队组被评为功勋班组，熊昌忠、那业强、毛井富等6人获得首席矿工荣誉称号。公司及我矿双先会上，有16个队组、57名个人受到表彰。

篇8：以现场课题推进供电所班组建设

1 现场课题选择

农村10 k V线路跳闸率高是供电企业的普遍问题, 线路跳闸不仅直接影响到企业的经济效益, 同时还影响着企业的服务质量和管理水平。经过上级部门的指导, 结合供电所工作实际, 该所确定把《降低农村10k V线路跳闸率》作为现场研究课题。

2 现场课题研究对班组建设的影响

2.1 有效增加学习时间

该所在《降低农村10 kV线路跳闸率》课题研究具体方案中, 明确要求全体员工通读方案, 熟悉、领会课题目标、内容等, 领会课题实质。实施过程中, 要求各实施小组以电子文档形式上报具体负责课题部分材料, 调动员工学习运用计算机处理问题能力。通过让全体员工在实际工作中参与课题研究, 切实增加了员工学习的机会和时间。

2.2 提高归纳总结能力

课题研究实施过程中, 有许多内容和材料需要提炼总结, 并以电子文档和书面材料形式上报。如查找农村10 kV线路跳闸率高的原因, 该所把员工分成10个小组开展调查, 在一周时间内每人至少汇报三条以上原因, 共上报100余条。经过归纳整理, 总结出主要有大客户用电冲击、柱上分支断路器无保护、保护定值不匹配、恶劣天气环境影响、外力破坏等几个方面。员工参加课题研究的各个具体环节, 需要按照要求总结、梳理相关环节的数据并及时上报, 有效提高了动手能力和归纳总结能力。

2.3 提高分析研判能力

课题所涉及问题的原因查找清楚后, 下一步需要做的是如何对原因进行分析梳理, 找出造成问题存在的症结, 并制定解决问题的方案。为此, 该所先后三次召开分析研讨会, 让员工各抒己见, 发表对线路跳闸率高的原因、导致后果、对策等的看法, 确认出5条要因和3条非要因, 提高了员工对问题的分析研判能力。

2.4 提高解决问题能力

问题已查明, 症结已找到, 按照课题研究方案要

农电专递求, 员工需要制定和完善措施, 切实解决问题, 并且在工作过程中实施。为此, 供电所再次分5个小组, 针对5条要因分别制定相应的对策、目标、措施、完成时间等, 并分别进行具体实施。如针对树障导致线路跳闸率高这一要因, 制定定期对线路走廊巡线对策, 目标为将树障引起跳闸率降到30%以内, 措施为利用春季植树季节加强巡视, 联合有关执法部门清障, 明确执行责任人, 并要求在两个月内全部完成。这样, 5条导致线路跳闸率高的树障要因全部得到顺利解决, 员工解决问题的能力也得到明显提升。

2.5 提高分工协作能力

在课题研究过程中, 该所注重在调动每位员工发挥主观能动性的基础上, 培养班组员工分工协作意识, 使班组形成合力。在查找农村10 kV线路跳闸率高原因的过程中, 将员工分成了10个小组, 每个小组先行汇总本小组发现的原因, 再将10个小组上报原因综合, 在较短时间内完成了原因查找工作。在具体解决导致线路跳闸率高的要因过程中, 再分成5个课题攻关小组, 每个小组具体解决一条要因, 解决过程中各小组通力协作, 两个月时间全面顺利地解决了5条要因。

3 效果分析

3.1 现场课题研究效果

通过《降低农村10 kV线路跳闸率》课题研究, 一定程度上解决了农村10 kV线路跳闸问题。据统计, 2010年4月至2011年3月比2009年4月至2010年3月线路跳闸减少了13次, 中断供电时间减少了48.5h。经过统计每条线路跳闸时负荷曲线, 计算得出平均负荷在1 800 kW左右, 与活动前相比多供电87 300kWh, 每年可增加经济效益1.75万元。

3.2 班组建设效果

通过将现场课题研究引入班组建设, 员工平均学习时间提高到96 h/人, 全体员工真正亲身参与到发现问题、研究问题、解决问题的整个过程中, 动脑、动手、分析、研判等能力在不知不觉中得到提升, 班组的向心力、凝聚力得到明显增强, 班组团队意识、大局意识、责任意识空前高涨。

4 结论

通过尝试以现场课题研究引入推进供电所班组建设, 实现了经济效益、社会效益双提升, 同时有效解决了供电所班组建设过程中提升员工素质这一难题。实践证明, 将现场课题研究引入班组建设, 是一条较为科学合理的推进班组建设的有效途径。

为保证夏季高温期间用电安全, 江西省新干县金川供电所组织工作人员深入到村庄、学校、敬老院、工

(李月兰) 17