阿里巴巴企业文化考察报告

阿里巴巴企业文化考察报告（共8篇）

篇1：阿里巴巴企业文化考察报告

六脉神剑 书写传奇

——阿里巴巴企业文化考察报告

文：柳建村 陈玲 摄影： 陈乐 陈玲

阿里巴巴是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌，国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。1999年9月10日，其首席执行官马云和他的几位志同道合者在杭州西湖畔自己家中创立了阿里巴巴。历经10年来的风雨和开拓，阿里巴巴成长为叱咤风云、享誉国际的企业。

7月24日，深圳分公司党群工作部在各级领导的大力支持下，组织了上半年在分公司“秀出我们的文化”文化成果展示大赛中获奖单位的企业文化建设骨干共16人，前往阿里巴巴学习观摩企业文化，以期学习同行兄弟单位的先进经验，提升深圳分公司企业文化建设队伍的综合能力，持续推进分公司的企业文化建设工作。

走进阿里巴巴，其以“六脉神剑”为核心的独特的企业文化给我们留下了深刻的印象，也使我们明白了阿里巴巴骄人的业绩后面，有强大的文化力的支撑。

一、阿里巴巴通过建设丰富多彩、规范而又独特的文化环境来打造蓬勃向上、充满激情的文化氛围。

阿里巴巴企业文化中最有冲击力的当属他们的大小“WC”文化，即大墙体（办公区）和小墙体（厕所）文化。

阿里巴巴充分利用了墙面、楼梯间、办公卡座、洗手间等空间，以文字、图片、影音等形式，生动展现了阿里巴巴的发展历程和企业文化风貌。这些“文化墙”、海报、吊牌等环境文化布置用品，既统一使用了阿里巴巴的VI标识，又独具创意，比如会议室叫“光明顶”、“黑木崖”、“侠客岛”；女厕所叫“听雨轩”，男厕所叫“观瀑亭”等，非常轻松诙谐。厕所里每个蹲位正对着的门板都被开发为广告位，由专业部门负责管理，所有“帮派”都可以在这里发布通告，交流信息。

阿里巴巴的整个办公环境满眼都是鲜明悦目的阿里橙色，红通通的阿里牛头点缀在郁郁葱葱的绿化小盆景中，随处可见印有各种响亮口号的挂牌和海报。每个部门的标识牌上都有自己的口号，如信用融资部的“没有胆量，哪有产量”、商情发展部的“打造中国最实用的商业信息平台”等等，目标明确、响亮明快、干劲十足。各部门的宣传栏别具特色，很好的体现了部门的专业特色和业务内容。负责接待我们的阿里巴巴外联部陶经理介绍：阿里巴巴每年投入到企业文化建设的费用超2000万。

二、阿里巴巴把价值观与绩效考核直接挂钩，使得价值观直接转化为员工的行为规范和执行力。

阿里巴巴的绩效管理坚持以文化为导向，以员工为根本的原则，通过“六脉神剑”，把“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”这六大点核心价值观，直接作为每季度对员工绩效评价的重要组成部分。员工绩效考核按照季度、年度进行组织，采取业绩和价值观各占比50%的双重考核方式。

阿里巴巴的整个价值观的考核都有IT系统支撑，在考核打分过程中，实施员工自评、主管评价和ER（小政委）打分三者相结合的模式，绩效等级分布坚持“271”原则：20%优秀，70%达标，10%未达标。每季度都要组织员工的绩效面谈，面谈时员工的主管和小政委必须同时到场，考核分数必须要用实际案例和数据来说明，绩效分数由员工、主管、ER三者统一协商而定，从而保证考核的公正性和严谨性。

此外，阿里巴巴的培训体系也非常有特色，集团总部只负责开发并组织开展价值观的培训，其他专业培训基本上由各下属公司根据实际需要组织开展。对于价值观的培训，阿里巴巴设定了一套非常灵活生动的课件，每个新员工都必须参加为期两周的入职培训。培训时主要通过表演、游戏互动、课后分享等灵活的环节，让新员在轻松的氛围中感受、体验并认同价值观。

除了以绩效考核和培训的形式予以保证之外，阿里巴巴在招聘新员工的同时，也非常注重员工对价值观的认同，一般情况下对阿里巴巴价值观存在不同看法的人，阿里巴巴是不会招聘的，这就从源头上统一了阿里人的价值观。在日常管理中，阿里巴巴还把业绩特别突出、但在价值观履行上稍有欠缺的员工称为“野狗”，不属于阿里巴巴倡导的主流；只有业绩特别优秀而在价值观履行上又非常出色的员工，才是阿里巴巴的“明星”。

三、阿里巴巴的企业文化充满“以人为本”的人性化关怀。

阿里巴巴的理念是：客户第一，员工第二，股东第三，充分体现了对客户和员工的尊重和关怀。

阿里巴巴目前拥有员工1.45万人，平均年龄27岁。阿里巴巴极其重视人力资源管理和员工关系维护，仅人力资源部（HR）就有400多人，其中从事员工关系管理的ER就有50多人。

这些ER人员活跃在各部门，与员工们一起策划开展别具特色的团队文化建设，组织开展各种生动活泼的文化活动。如以兴趣小组为基础的“阿里十派”等等，员工们各显神通，在内网上发展会员、组织活动。

每年的5月10日是温馨的“阿里日”，阿里巴巴通过组织开展“亲友开放日”、集体婚礼等形式，与员工亲友沟通交流，营造温馨的“家”感觉。

阿里巴巴对老员工的尊重和关怀更感人。具有阿里巴巴一年工龄的员工是“一年香”，三年的是“三年醇”，五年的晋升为“五年陈”。每年，马云都要亲自给“五年陈”老员工授予一枚钻戒，以兹鼓励和纪念。感情留人，文化留人，阿里巴巴连续数年的人才流失率比其他公司都低将近十个百分点，控制在3.3%。阿里巴巴还实行弹性工作制，对员工的工作时间没有严格的打卡要求，只要完成工作任务随便什么时候上下班。这种灵活的制度体现了阿里巴巴对员工的信任和尊重。

通过引导、考核、培训、人性化管理等手段，阿里巴巴的核心价值观得到全员的高度认同，转化为强有力的执行力。

在参观阿里巴巴过程中，所到之处，员工们都在专注、紧张的工作，几乎看不到有东张西望和无所事事的闲人，整个工作效率和精神面貌都非常的高昂。

四、阿里巴巴企业文化建设是在统一VI和精神理念的基础上，围绕团队建设为核心来开展的。

在参观阿里巴巴的过程中，你能感觉到始终沉浸在橙色的、活泼的、向上的、火热的环境里，你时刻都被感染着。在淘宝网的运作机制上，他们采取的是大事业部制，分为国内部和国际部。事业部采取在一个统一开放的空间里，联合办公的形式，再按职责分成几个小区域。整个事业部一般会设计一个与自身使命相吻合的形象载体、宣传专栏、口号等，比如在淘宝的接待前台，在一面很大的墙上写着“让天下没有难做的生意”的口号。事业部内部按流程和职责分为小的工作组，每个工作组都有自己的使命，比如负责页面美工设计的，口号是“让网站动起来”。

在工作当中，各个小组随时会针对服务中遇到的问题，召开工作小组会议，讨论解决方案并实施，基本见不到部门之间、流程之间推诿的现象存在。我们也私下随机访问了其基层员工，他们说，在阿里巴巴这种氛围里，你根本就不会产生推诿的念头，推诿你就不会有生存空间。

对每个团队的经理人员，有一项考核就是“团队建设”。所以在阿里巴巴你可以看到他们不同风貌团队的运作，活动新颖，各具特色，但又协调统一。

五、启发与借鉴 启发一：

借助丰富多彩的环境文化建设和生动灵活的团队建设，推动各部门特色文化建设的开展，是阿里巴巴推进企业文化建设的一个有效途径。比如他们的文化墙、阿里日、阿里十派等。

借鉴：

为确保中国电信集团公司企业文化核心理念的落地，深圳分公司于今年初启动了“秀出我们的文化”企业文化成果展示大赛，对各部门单位的特色文化进行了梳理总结推广，通过组织鼓励各单位特色文化建设的蓬勃开展，促使企业核心文化理念真正内化为各单位的运营管理行为，真正实现企业文化宣贯工作的落地。这一初衷与阿里巴巴的文化建设途径是一脉相承的，接下来，分公司将借鉴阿里巴巴的经验，在上半年开展特色文化建设的基础上，继续加强对各部门单位团队特色文化建设的支撑和管理，搭好平台，定好主题，协同推进特色文化建设的深入开展，促进中国电信核心理念进一步的贯彻落地。

启发二：

企业文化建设直接嵌入到企业管理中，通过绩效考核对价值观的执行进行保障，确保价值观直接转化为员工的行为规范。比如：阿里巴巴对价值观的考核占整个员工绩效考核的50％。借鉴：企业文化是企业的核心竞争力所在，这是业界的共识。但是，从绩效考核的高度对价值观的执行进行落实和保障，却只有少数企业能做到。企业文化建设是一项系统工程，除了平时的组织发动、各部门的齐抓共管之外，可借鉴阿里巴巴的经验，逐步在绩效考核中加大价值观的要素，则可从企业管理的高度推动企业文化核心理念的宣贯落地。

启发三：

企业文化建设需要一定的领导资源和物质资源的支撑和保证。比如，阿里巴巴的首席执行官马云十分看重企业文化对员工的影响力，他认为：作为CEO和创始人，本身最大的职责就是企业文化的推广者，就是首席文化官；作为领导，要身体力行企业的核心价值观，如果连领导都做不到，则再好的文化也是一个可笑的形式；同时领导尤其是高级领导要利用各种方式传播自己的文化、运用核心价值观来指导和规范组织的行为。基于以上的理念，阿里巴巴对企业文化建设的投入也非常到位，每年至少要把五分之一的精力和财力用在改善员工办公环境和员工培养上，每年投入2000多万用于文化建设和员工培养，使每个小团队的特色文化都能获得资金支持。而负责员工关系管理的专职员工也超过了50人。

借鉴：

企业领导者是企业的领头羊，也是企业文化的灵魂人物。企业领导者对企业文化的重视和身体力行，将极大地推动价值观的落地。企业文化建设是一项系统工程，需要多方协助、群策群力、并需要相应的人力物力投入加以保证落实。

启发四

化虚为实，把抽象的价值观转化为员工易于理解接受的行为规范，更有利于价值观的宣贯落地。比如阿里巴巴的“六脉神剑”，对阿里巴巴的价值观进行了诠释，转化为员工可操作的行为规范。阿里巴巴“六脉神剑”的主要内容：

（一）客户第一：客户是衣食父母  尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题  与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

 站在客户的立场考虑问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司的满意

 具有超前服务意识，防患于未然

（二）团队合作：共享共担

 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作  决策前积极发表建设性意见，充分参加团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全给与支持

 积极主动分享业务知识和经验；主动给与同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难

 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则

 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围

（三）拥抱变化：迎接变化，勇于创新  适应公司的日常变化，不抱怨

 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合

 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事  在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路  创造变化，并带来绩效突破性地提高

（四）诚信：诚实正直，言行坦荡  诚实正直，表里如一

 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳

 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”  勇于承认错误，勇于承担责任，并及时改正  对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止

（五）激情：乐观向上，永不放弃

 喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化  热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失

 以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩

 始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队  不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求

（六）敬业：专业执着，精益求精

 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情  遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误  持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向

 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工 作成果 借鉴：

中国电信企业文化核心价值观为“全面创新，求真务实，以人为本，共 创价值”，这一描述比较概括、宏观。各单位在开展特色文化建设时，可借鉴阿里巴巴的经验，认真解读中国电信核心价值观的内涵，并结合本单位的实际，把价值观转化为员工易于理解和接受的行为规范加以宣贯，促进价值观执行落地。

篇2：阿里巴巴企业文化考察报告

里

巴

巴

企业战略管理及文化分析报告

小组名称： 4313（第21组）

小组成员： 俞天翼 02132401谢慧娟 02132402

黄泽慧 02132406戴克薇 02132412 金丽英 02132408黄佩悦 02132418 李晓敏 02132409江玲 02132419

2014.5.2

4神话里，阿里巴巴用口诀“芝麻开门”打开了宝库之门；而在中国，阿里巴巴用它独

特的经营方式谱写了另一个神话。直到目前为止，阿里巴巴已拥有一个互联网企业获胜所必须的各种资源：电子商务、门户网站、邮件服务、即时通讯、网上支付等，再加上一支带有传奇色彩的本土团队，所有的迹象都表明，在中国即将诞生一个互联网的巨无霸，一个电子商务帝国！但阿里巴巴依旧不断地用其独特的战略管理及企业文化带领阿里人书写自己的神话。

一、阿里巴巴企业简介

阿里巴巴是国际贸易行业著名的B2B电子商务服务公司，管理运营着全球领先的网上贸易市场和商人社区——阿里巴巴网站，为商人建立一个网上商业机会信息交流站点，至今已经成功融合了B2B、C2C、搜索引擎和门、，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。阿里巴巴公司的总部位于中国杭州，在中国大陆地区拥有16个销售和服务中心，在香港和美国设有分公司。截至目前为止，公司共有超过4400名全职员工；集团公司旗下的B2B业务于2007年11月6日在香港联交所正式上市；目前，集团拥有7大业务，分别是：阿里巴巴、淘宝网、支付宝、口碑网、中国雅虎、阿里软件和阿里妈妈。

二、阿里巴巴企业战略管理综合分析

（一）阿里巴巴的运营环境

1.政治环境：

中国加入WTO后，政府在力推“电子商务进企业”上做了很大努力，这让包括阿里巴巴在内的很多电子商务企业都会积极响应，以获得更大的发展。

2.经济环境

全球一体化加快，分工更加精细，要求合作更加紧密，且国民经济腾飞，尤其是中小民营企业的迅猛发展，以及中日美频繁的贸易交往合作。

3.社会环境

随着社会发展，人们已经越来越接受电子支付，2003非典爆发后，网络商务价值突显，阿里巴巴成为全球企业首选的商务平台，网络各项指标持续高速发展。

4.技术环境

信息时代的来临以及网络的普及，给了电子商务很大的生存空间，人们可以通过电脑和手机上网。

5.行业环境

（1）现在企业间的竞争：随着互联网技术的成长，为国际贸易服务的B2B网站越来越多。在内贸方面，阿里巴巴的主要竞争对手是慧聪；在外贸方面，阿里巴巴也有不俗的表现，但是相对其主要竞争对手环球资源网仍有一定的差距，2006年，慧聪与环球资源网联手对抗阿里巴巴，成为阿里巴巴的劲敌；在具体行业，比如我的钢铁网、中国化工网、中国水泥网等行业垂直类B2B网站都是各自领域的龙头老大，因为阿里巴巴对这些行业研究不够深入。

（2）入侵者的威胁：网上交易规模不断扩大，慧聪、环球资源等B2B 等电子商务企业占据了相当市场份额；这一行业的发展也吸引了很多新建企业投身电子商务领域，并不断创新经营模式，如网盛专注化工行业做精做深并成功上市，阿里巴巴面临的挑战是很大的。

（3）替代品的竞争：相比于成本较高、受众面小的传统商务模式，电子商务能够为分散在各地区各行业的网商提供低成本、便捷的平台。阿里巴巴的免费政策W为众多商家的网上经营降低了成本。

（4）供应商的议价能力：阿里巴巴构建强大的电子商务平台需要采购大量的软硬件产品，硬件方面阿里巴巴可以外购和租赁，有大量供应商可以选择：软件方面，阿里的核心软件来源于自行研制或关联公司。所以供应商的讨价还价能力很低。

（5）购买者议价能力:阿里巴巴利用中国供应商、诚信通等为用户提供所需信息，这

在一定程度上牵制了用户，但阿里巴巴为了吸引更多的收费会员而推出的推广策略以及其他电子商务运营商的竞争给予后者些许的议价能力。

（二）阿里巴巴的战略选择

阿里巴巴选择发展战略，以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑，通过资源整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链协同。阿里巴巴的定位是面向中小企业提供上网做生意的第三交易平台。

1.商业模式

（1）宣传推广策略

阿里巴巴的顾客每年都要参加类似广交会之类的展销会议，阿里巴巴这时就会进行低成本的推广活动，还会组织论坛会员进行网下交流，比如培训会。将线上与线下的营业推广相结合。

直销是阿里巴巴的一大特色。阿里巴巴实行直销模式不仅能够加快对会员的反馈，提高效率；而且能够直接给企业带来效益和帮助，降低成本，提高利润。

阿里巴巴的宣传推广策略离不开有效的合作，尤其是网站的推广。网站实际上是一种媒体，广告收入对大多数网站都很重要。因此，阿里巴巴选择和企业 政府 采购商以及别的网站进行合作，利用网站帮他们做广告推广，从而达到发展和共赢的目的。

（2）盈利模式

会员费。企业会员缴纳会员费,阿里巴巴的会员分为两种：一种是中国供应商；一种是诚信通会员。中国供应商服务主要面对出口型的企业，向国际上通过电子商务进行采购的客商推荐中国的出口供应商，从而帮助出口供应商获得国际订单。诚信通则针对的是国内贸易，提供国内交易平台。广告费。网络广告是门户网站的主要盈利来源，同时也是B2B电子商务网站的主要收入来源。

竞价排名。企业为了促进产品的销售，都希望在B2B网站的信息搜索中将自己的排名

靠前，而网上在确保信息准确的基础上，根据会员交费的不同对排名顺序作相应的调整。增值服务。B2B网站通常除了为企业提供贸易供求信息以外，还会提供一些独特的增值服务，包括企业认证，独立域名，提供行业数据分析报告，搜索引擎优化等。

线下服务。主要包括展会，期刊，研讨会等。通过展会，供应商和采购商面对面地交流，一般的小企业还是比较青睐这个方式。期刊主要是关于行业资讯等信息，期刊里也可以植入广告。

（3）竞争战略

通过经营采购商资源大力发展供应商会员规模。在发展初期，阿里巴巴致力快速扩大会员规模，为此，阿里巴巴采用挖掘采购商资源的手段来实现拓展供应商会员的目的。全球范围内挖掘采购商资源。阿里巴巴在美国、欧洲、香港等地设立办公室，就近发展与当地有采购需求的客户，这些采购商是阿里巴巴用以黏着大规模供应商会员的最有力资源。

大力发展线下渠道拓展会员规模。阿里巴巴极为重视对会员的线下拓展营销活动，其绝大部分的会员特别是高等级的“中国供应商”是依靠客户经理面对面的直销发展而来，2004年之前，阿里巴巴已经在国内15个城市设立了分支机构，挖掘当地客户潜力；另外，其呼叫中心的坐席数也达到500个，每天每个坐席可以外呼1~200个客户，成为“诚信通”会员主要的销售拓展渠道之一。

2.经营模式

（1）专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。网站拥有三套班子（英、中、日），囊括的客户群广阔，且利于信息互换。

（2）本土化方式，融入各国市场。阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，针对不同国家采用当地的语言，简易可读，这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。

（3）免费会员制，创造商机。网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登录平台注册用户。

（4）市场运作，提升价值。适度但比较成功的市场运作如福布斯评选，提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。通过各类成功的宣传运作，阿里巴巴多次被选为最佳B2B站点之一。

（三）阿里巴巴的战略管理劣势

1.网站模式容易为竞争对手模仿

阿里巴巴的这种中介模式具有可模仿性，这就为其他竞争者进入该行业提供了样本，也就为自己增加了竞争者。阿里巴巴所从事的行业属于服务性行业。行业的准入门槛较低，无论是资本还是技术的限制都不是很高，所以进入较为容易。同时由于现代科学技术尤其是网络技术和通信技术的迅速发展，技术的限制已经不是进入的主要限制因素。由于进入的难度不高，难免带来众多的对手。阿里巴巴的市场领先地位也极有可能使它成为众多对手的标杆。技术基础和经营模式被很容易的模仿和复制。IT产业的迅猛发展，人才和技术的高速流动，市场需求的微细变化都有可能使一个IT企业在短时间内灰飞湮灭。2.收费会员制度造成一部分顾客的流失

阿里巴巴增加了收费会员制度，在转型过程中，会导致已有会员的流失，会给竞争对手创造条件，也会给网站的发展带来困难。中小企业由于受到规模和资金技术方面的制约，难免在选择电子商务的时候会高度重视成本的问题。收费会员制度的实行对于一些规模小，享受习惯了免费服务的中小企业来说是增加了一笔开支和成本。于是有些企业会选择离开阿里巴巴。这个时候正好给其他的竞争者带来了机会，他们可以通过费用的降低来吸引中小企业。

3.商务平台庞大而杂乱，信息质量不高

阿里巴巴原来的27个行业分类，800—900个行业门类成为它优化商务平台的最大的阻碍。阿里巴巴的会员信息量大，这是它的优势，也是它的劣势，就是信息质量不高。大家可能看到阿里的海量交易信息，但是其信息质量不高将成为制约其发展的最大障碍。阿里

巴巴里面的大量信息难免不会出现鱼龙混杂的现象。信息质量的不高直接带来商业声誉上的问题。而竞争对手正在这个部分做文章，像环球资源推出了信息认证。阿里巴巴应该重视和借鉴。.对顾客的深层次需求缺乏考虑

阿里巴巴为国内许多企业搭建了一个网络上的B2B平台。然而从成本上的考虑和建设思想上的局限，B2B平台虽然免费赠送网站(实际上是若干网页)，但是这样千篇一律，不能从各个企业所在的产业的特点、竞争对手分析、营销突破点上给予一对一的指导和设计，更没有单独的营销策略可谈。阿里巴巴的服务从大的方面来说没能真正得切合到企业的深层次需求。这也是阿里巴巴需要努力的地方。

5.只介入交易信息，不管交易过程，给后入者留下很大的空间

阿里巴巴的服务层面虽然很广大，但是这同时决定了阿里巴巴会遗留很多的市场空白。阿里巴巴只注重中介，没有向两边的延伸和扩展。这给后来的市场进入者带来了机会。他们成为阿里巴巴在这些细分领域的强劲对手。

（四）阿里巴巴的未来企业管理展望

1.未来模式

目前从市场上活跃的B2B网站来看，B2B电子商务模式越来越倾向于企业的专业搜索加上现在的B2B形式。所以企业的专业搜索必然是一个未来电子商务竞争的焦点和方向。

2.利润点

现在电子商务的利润点更多的关注电子商务网站的功能和服务，关注一些网站所特有的专业技术以及附加值。阿里巴巴通过为会员提供更多更优越的增值服务加强网上交易市场的服务项目功能，又使网站能有多种方式实现直接盈利。

3.未来阿里巴巴的盈利模式展望：

（1）升级会员收费模式

（2）全面展开网络广告业务

（3）改善搜索竞价服务

（4）有序推进淘宝，支付宝收费 5.开展其他模式收费

4.发展方向

电子商务市场正朝着两个方向发展——一个是大型化电子商务门户化发展，另外一个就是专业化和行业化发展。有实力的电子商务网站就是朝大型化和门户化发展的，比如阿里巴巴和慧聪。另外一种是朝专业化和行业化发展的，比如中国广告网，中国钢材网等。

如前所述，阿里巴巴的搜索及增值服务都做的很全很优秀，但如果能够吸收专业化的行业网站的特点，提供精准的专业搜索及有行业针对性的增值服务，则是一个很好的发展思路。

二、阿里巴巴企业文化分析

（一）阿里巴巴企业文化理论的内涵——文化治心

阿里巴巴企业文化的实质就是其企业的价值观。阿里巴巴的企业文化作为其上层建筑，是其经营发展的灵魂，是一种无形的管理方式。同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控整个阿里巴巴企业和阿里人行为，使所有阿里人为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业持续发展的不竭动力。在马云管理阿里巴巴的过

程中，“文化治心”是他一贯坚持的管理理念。他曾说：“外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝。但只有我们知道，我们的核心竞争力是企业的价值观。”马云认为，管理一个企业 最好通过文化，而制度是用来补充文化的。沈威风曾经这样解读阿里巴巴的价值观：“玄 奘取经西行的路上，实际上并没有沙和尚和猪八戒，更没有战无不胜的斗战胜佛孙悟空，只有玄奘一个人，孤独地走在荒无人烟的沙漠中。但是，他一样能够走到西天，取得真经，因为他有无比强大的信念。而这个信念，就是我们所说的价值观。即企业文化”

（二）阿里巴巴企业文化理论的内容——从独孤九剑到六脉神剑

阿里巴巴一直主张：企业文化要做到“润物细无声”，不要挂在墙上，而要印在员工心里；不依靠任何大张旗鼓的宣传，而要在细节处施以点点滴滴的影响，浸润每一个员工。随着公司的发展，阿里巴巴的企业文化宗旨也是在不断发展的。

2001年，为了保证阿里巴巴企业文化的统一和延续，在关明生的建议下，阿里巴巴第一次明确提出了公司的九条价值观，即群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重，马云将其称为“独孤九剑”。“独孤九剑”出炉后，马云就要求每一位员工都要遵守这九条规定，为阿里巴巴营造一种良好的工作氛围和文化环境。

在企业发展的过程中，企业文化和价值观是不断完善和发展的。当然，阿里巴巴也不例外。2003年非典时期，这套“独孤九剑”的价值观有了新的延续。此前，阿里巴巴在客户、员工、股东三者的利益问题上一直纠缠不清。当时，已经较为明确的是，股东利益要次于客户和员工，但客户和员工的位次却一直没有界定。非典时期，阿里巴巴本着对企业负责的态度，全体员工为了中小企业的利益与非典进行着抗争。至此，阿里人都明确了客户第一、员工第二的理念。

2004年7月，邓康明加盟阿里巴巴并出任集团副总裁，负责阿里巴巴的人力资源管理。加入阿里巴巴后，邓康明认为，“独孤九剑”的价值观并没有完全展现出阿里巴巴的个性，而且面对阿里巴巴规模的不断扩大，“独孤九剑”也不便于推广。于是，邓康明决定将“独孤九剑”简单化。2004年9月，邓康明组织召开了一个300人规模的专题会议。经过与集团高层反复讨论，花了整整一天的时间，“独孤九剑”渐渐集中到了六个方向上。同年10月，马云最终拍板，将“独孤九剑”精练成“六脉神剑”，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。

从“独孤九剑”到“六脉神剑”，阿里巴巴的价值观逐渐走向规范化和标准化。简单透明的企业文化，使阿里巴巴的每一位员工都能站在企业的角度上思考问题，为了公司的利益而不计较个人得失。近年来，阿里巴巴的企业文化不断扩展和延伸，新的文化内涵的注入更加有力地推动了阿里巴巴的发展。

（三）阿里巴巴企业文化功能——天下没有人能挖走我的团队

1.凝聚员工

到目前为止，阿里巴巴海外本土员工的流失率很低，很多人都是自阿里巴巴在该地区发展业务起就在公司工作。而这最主要的原因是因为他们认同阿里巴巴的目标和文化。“海外员工一旦工作了一段时间就基本上不考虑离开了。“ 邓康明介绍说。在招聘新人时，公司就注重选择那些价值观符合公司标准的人。它们要的是那种个人价值观能够与公司价值观相一致或相近的人，做事之前要先学会做人。阿里巴巴在人员培训方面，阿里巴巴还十分注重对团队的培训。企业的发展靠团队，团队的发展要依靠每一位团队成员的不懈努力，因此，阿里巴巴提倡通过个人成长来带动团队成长，进而促进企业的成长和发展。阿里巴巴的基层员工说，在阿里巴巴这种氛围里，他们根本不会产生推诿的念头，推诿就不会有生存空间。在阿里巴巴，要求员工有着团队精神、共同的价值观和人生观。团队内部十分

团结，这是一般企业人才流动率高达10％～15％，而阿里巴巴连续数年的跳槽率，仍然能控制在3.3％的根本原因。也是阿里巴巴文化的最大的特点。

2.吸引人才

在阿里巴巴，几乎每一个员工都能以价值观作为行为指南，因此才形成了今天这样一个高效、透明、行动整齐划一的阿里团队。因此，大量高素质人才加盟阿里巴巴，除了看好阿里巴巴的发展前景，同时也是被其企业文化所吸引。阿里巴巴企业文化的建立，是与马云对公司文化和价值观近乎偏执的坚持和追求是分不开的。也正是受其企业文化所吸引，马云才能在收购雅虎中国这场大战中留住绝大部分雅虎中国的员工，创造了企业收购史上的一大奇迹。正如马云所言：“当整个内部文化形成后，你的员工就很难被挖走。其实就像一个在空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的环境里面，工资再高，他过两天还是会回来。工作的具体要求和细节最能体现一个公司是否能够真正发展壮大，阿里巴巴对工作的精细要求得到员工的认可。只相信成绩，不相信资历，这种开放的文化无疑吸引大量人才的加入，让其有更大的发挥空间。

（四）阿里巴巴企业文化未来目标——让天下没有难做的生意

“让天下没有难做的生意”，这正是阿里巴巴最终的目标。企业文化作为企业的灵魂，涉及企业的各个部门, 渗透在各项工作之中，对企业的生存和发展具有举足轻重的作用。文化决定企业的品质和内涵，引领企业发展的方向；而执行是企业的生命线，是朝着方向迈进的行动演绎。阿里巴巴的将继续实践证明，只有把文化融入到企业运行中，才能形成一种高端创业，才能使文化落地；同时，只有以文化为支撑，以文化为内涵才能使执行成为有远见、有内涵、有创意的执行，让天下没有难做的生意。

三、结语

篇3：阿里巴巴企业文化考察报告

一、民营企业诚信问题的文化视角分析

家庭是社会最基本的组成单元, 所谓缺乏诚信也主要是“对外人的极度不信任”, 因此, 本文将以家庭为起点, 对中西方文明中的社会诚信问题进行考察:

1. 中国社会诚信的历史考察

“差序格局”是中国社会结构的显著特点, 传统中国的人际关系是基于生育和婚姻等家庭因素所产生的一种社会关系, 这种关系就“好象把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹。每个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心。被圈子的波纹所推及的就发生联系……可以一直推出去包括无穷的人, 过去的、现在的、和未来的人物”。这就使得中国家庭的内外边界具有极强的弹性, 并为建立基于家庭关系网的诚信社会结构奠定了必要的基础, 正如费正清所言:“中国社会的行为规范来自家庭制度本身所蕴含的忠贞诚善等个人品德”。同时, 为确保这种社会诚信结构的长期性和稳定性, 中国社会建立了伦常制度, 这种“父子有亲、君臣有义、夫妻有别、长幼有序、朋友有信”的制度模式, 最终使中国社会形成了一种以家庭关系为基础、以伦常制度为维系的诚信结构模式。

这种模式具有以下特点:第一, 局限于家庭行为。在家庭关系中, 人与人之间要诚实守信, 互相帮助, 这是美德, 也是责任与义务, 但在此关系之外, 道德就变得无关紧要, 而且人们普遍不愿对这些关系承担相应的责任与义务。2000年, 中山大学在一次题为“广东社会变迁基本调查”的研究中发现, 人们对于家庭成员、直系亲属的信任度普遍高于对销售商、网友、生产商的信任度;第二, 从属于政治行为。中国传统的伦常道德是一种以政治需要为主导的道德, 其主要功用在于调节社会等级关系。这就使得作为伦理道德重要范畴的诚信, 不仅是调节人伦关系的基本准则, 更成为统治者政治理念的彰显;第三, 依附于人格行为。传统诚信观是一种人格信用, 并不具有普遍适用的可靠性, 超出伦常制度的特定范围, 信用就会沦丧为猜忌和怀疑, 也即费孝通先生所说的:“乡土社会的信用并不是对契约的重视, 而是发生于对于一种行为的规矩熟悉到不假思索时的可靠性。”

2. 西方社会诚信的历史考察

在西方社会, 家庭是一个界限分明的团体。“在英美, 家庭包括他和他的妻, 以及未成年的孩子。如果他只和他太太一起来, 就不会用‘家庭’”。因而, 不可能形成基于家庭关系的诚信模式, 取而代之的是基于共同宗教信仰 (特别是基督教哲学) 的诚信观。当这种宗教信仰随着文明的进步被逐渐淡化时, 其中所蕴含的“普世主义”思想却得到了很好的保留, 并演化成为西方社会秩序的重要原则。他要求道德及其行为都必须在理论和实践中“不分对象地”适用于一切人。例如, 同任何人做生意都应当诚实公道, 而不仅仅只限于亲戚朋友。但是, 基于“普世主义”的诚信体系仍然具有一定的不稳定性, 这就使得西方社会很早就开始注重契约的社会功用, 并将其逐步发展成维系诚信社会关系的制度保证。至此, 西方社会形成了一种以“普世主义”关系为基础, 以契约制度为维系的诚信结构模式。

中西方社会虽然建立了不同的诚信社会模式, 但却表现出了共同的特点, 即诚信来源于某种文化关系, 而一定的制度又为这种关系提供了保障。 (见图)

3. 中西方社会诚信的现实考察

契约化、开放性是现代市场经济的内在要求, 无疑, 西方社会所形成的诚信结构较好地满足了这种需求, 正如韦伯所言:“如果没有这种普世主义, 就很难理解现代经济制度是怎样运转的。”

在中国, 自近代以来, 传统伦常制度被现代社会关系逐步取代, 传统诚信的制度基础遭到了严重破坏。同时, 基于家庭关系所形成的传统诚信观对于市场经济也表现出了较强的不适应性:首先, 在市场经济中, 交往行为早己远远超出亲缘范围, 但人们的意识却走不出传统的亲缘关系, 没有形成具有普世性的社会诚信意识;其次, 由于传统诚信观从属于政治行为, 致使诚信的社会价值作用遭到严重抹煞, 很难对现实经济领域发挥作用;再次, 由于传统诚信观依附于人格行为, 使得契约关系无法成立, 也就无法形成现代市场经济所要求的契约信用关系。

旧的体制、旧的观念仍未完全打破, 新的体制、新的观念尚未确立, 这构成了现代社会中民营企业诚信缺失产生的文化原因。

二、民营企业诚信问题治理体系的构建

中西方传统诚信观的巨大差异, 使中国民营企业诚信缺失治理体系的构建呈现出与西方不同的特点, 即构建基于关系运作、依托制度完善的治理模式。

1. 可行性考察

所谓传统诚信观的现代化问题, 其实质就是一个路径选择问题, 结合中国社会特点, 发挥社会关系所蕴含的制约作用, 通过建立、发展、维持和利用社会关系, 即关系运作, 达到建立中国企业诚信机制的目的是可行的。

(1) 关系在中国社会具有重要作用, 是中国人建立诚信的主要机制。在社会交往中, 关系的主要功能在于它保证了交往各阶段所需要的信任。关系意味着相互的义务, 而义务感会使人做出值得信任的行为。一个人如果不履行自己的义务, 他就会失去面子, 不仅会受到别人的谴责, 而且可能会付出极大的代价——失去关系网及其中所包含的社会资源。”

(2) “差序格局”的社会特征使中国有可能形成依托家庭关系的诚信基础。中国家庭关系的界限具有较强的不确定性, “自己人”可以包括任何想拉进圈子里来的人, “外人”可以经过交往而成为“自己人”, 这使得家庭关系可以远远超出西方家庭结构的范围限制, 逐渐建立起社会诚信。

(3) 社会诚信制度特别是诚信法律制度的建设必须依赖于社会关系。中国传统法律是一种以人情为基础、重视关系和地位的伦理法律。传统中国社会的关系格局不仅没有被法律所取代, 还通过吸纳现代法律制度的一些成分以改进的形式继续存在, 并发挥着重要的作用。第一, 在西方法律中, 契约是法人之间斗争、谈判的结果, 是私人关系的替代物, 它的效力由法律制裁而非社会压力来保障。在中国, 契约往往是一种“君子协定”, 其主要功能在于界定人际关系的具体内容, 起到关系备忘录的作用, 而不是私人关系的替代物。第二, 在中国, 契约的使用受到人际关系的影响, 往往只有在不熟悉的人之间才会签订契约。在关系网内部, 很少签契约, 即使签了, 效果也不大。第三, 在中国, 只有契约是用处不大的。情与理的考虑必须整合进契约的执行过程之中, 甚至体现在契约的字里行间。

因此, 虽然中华传统诚信观对现代经济制度具有较强的不适应性, 但是, 传统诚信文化仍能够通过自身的现代化实现与现代市场经济的有效融合。

2. 关系运作模式分析

(1) 微观层面——营造企业诚信文化。沃顿商学院“跨国公司竞争力”课题组在研究世界500强时发现:他们树立的企业核心理念几乎很少与商业利润有关。在摩托罗拉, 公司把“诚信为本”作为自己的核心理念, 要求企业的每个员工“保持高尚的操守, 对人永远尊重”。与此相对应, 而我国企业普遍的认识则是, 创造利润是企业的惟一目标。这种观点一定程度上影响了很多企业的发展, 使很多新创企业由刚成立的一时赚钱, 到若干年之后就走向亏损和破产。造成这种情况的原因, 很大程度上是企业理念、企业诚信出了问题。我国市场经济起步较晚, 诚信在经济活动中的作用尚未被社会、特别是企业充分认识, 因而没有形成一种强烈需求市场诚信的氛围。要大力推广诚信文化, 组织有关专家、学者和企业管理人员, 研究分析当今国外企业诚信制度和诚信管理经验, 在此基础上为民营企业提供诚信管理和诚信文化方面的咨询和援助, 帮助民营企业逐步营造诚信文化氛围, 引导企业实施精品名牌战略, 打造品牌诚信。

(2) 中观层面——构建企业间诚信合作模式。中国民营企业发展的不均衡性, 使企业间诚信体系构建呈现出地域性、行业性特征, 形成了不同模式。 (见表)

第一, 工业园区模式。在中国东部广大农村, 地区性民营中小企业占有很大比重, 一个村、一个镇往往可以集中连片地孕育出十几家、几十家、甚至几百家企业。为确保企业更加灵活地适应市场, 这些企业往往形成了独立性、小型化、专业化的特点。同时, 为应对外部市场竞争, 这些企业又必须增强区域内部企业间的整体协作能力, 明确内部分工, 形成专业化生产, 构建起“一荣俱荣, 一损俱损”的工业秩序。在这种秩序下, “一个公司越具有特色, 它就越依赖于其他公司产品的成功, 以弥补自己的不足。在由亲属关系紧密编织起的地区社会关系网上, 促进了互惠发展。这些社会联系及不断接触使检测变得容易便利”。基于这样的自然基础, 对于东部广大民营中小企业而言, 通过建设地区性工业园区, 整合关系, 规范引导, 强化协作, 完全可以建立地区性的企业互信机制。

第二, 科技研发模式。现代科技研发具有高投入、高风险的特点, 一个大型的研发项目往往需要多家企业、研发部门通力合作才能完成。因而, 在这些企业、部门之间就可能形成一种基于研发的互信机制, 在这种机制制约下, 与科研有关的智力资本、前沿信息、技术方法等就具有了较强的流动性和互惠性, 并逐步建立起长期的信用合作关系。弗里曼 (Freeman) 指出:“合作性研发网络成为培育未来正规合作企业和各种非正式合作网络扩张的沃土。通过这种方式, 技术领域的成员们‘自然’合作和公司企业间的‘非自然’合作就结合起来了”。高科技企业间基于研发的诚信关系便可以发展成为企业间的互信机制。

第三, 商业集团模式。对于多数企业而言, 处于生产链上不同环节或在资本运营上具有相关性的企业之间往往容易形成密切的协作关系, 逐步构建起长期稳定的企业网络体系, 即商业集团模式。在这种模式下, 处于同一级别企业间的横向联系、处于不同级别企业间的纵向联系可以实现高度融合, 产生相互之间的责任和互惠机制, 避免不正当竞争、恶性竞争等失信现象的产生。

第四, 战略联盟模式。战略联盟模式是基于商业集团模式基础上的拓展和延伸, 只是更具有独立性、强竞争性等特点, 是商业集团间强烈的相互需求的结果。这种模式通常适用于行业间企业诚信机制的建立。

(3) 宏观层面——实现传统诚信观的提升。第一, 拓展传统诚信界限。市场经济的发展本质要求把传统诚信中的熟人圈拓展到整个社会, 把个体的诚信美德拓展为社会美德, 从而适应市场经济的发展要求。要使诚信观念、诚信意识和诚信道德的宣传、教育渗透于从初等教育到高等教育、从学校教育到社会教育的各个环节, 贯穿于市场经济体制建立的全过程。

第二, 强化合法功利意识。由于传统中国商品经济的不发达, 人们观念中, 行为的道义性大大胜于功利性, 把追求行为的正当功利性往往看作是不道德的行为, 这就从观念上抑制了商业的发展, 有悖于市场经济的本质。在社会主义市场经济中, 市场行为仍需要道德来支撑, 所以, 传统的道义性也不必彻底抛弃, 而是要突破其生发的局限性, 把市场主体行为的功利性合法化、正当化、明确化, 使人们在合法劳动的前提下, 大胆地追求自己的正当利益。

第三, 实现传统诚信的理性升华。情感是传统诚信发生的依据, 一方面, 它显示了诚信持续的长久性与密切性;另一方面, 又表现了诚信的非理性, 即具有不稳定性和脆弱性。市场经济是信用经济, 只有守信用才能为市场主体带来最大的经济利益, 而契约是表示信用关系, 保证信用行为的“凭证”, 是信用的最基本形式。契约的签订, 不是情感的结果, 而是具有法律效力的理性结果, 具有强制性的特点。在契约中, 排除了主观的情感成分, 体现了诚信的功利效力。只有这样, 才能保证复杂市场交换的顺利进行, 保证社会经济的顺利发展。

企业诚信的建立固然需要制度体系的支持, 但企业诚信的基础在很大程度上是基于社会道德理念的。中华传统诚信观与现代经济发展间的不适应性, 不应成为阻碍中国建立市场经济体制的缘由, 相反, 中华传统诚信观只有主动地适应社会变革要求, 在自觉扬弃中实现新的升华, 才能在根本上确保中华优秀传统文化特别是道德文化的传承与弘扬。同时, 源于西方社会的制度、机制, 也只有自觉地适应东方文化的沃土, 才能在这片土地上更好地发挥作用。

摘要：本文从文化角度出发, 对我国民营企业诚信问题产生的原因进行了深入分析, 提出了传统诚信观与现代市场经济之间的不适应是造成民营企业诚信缺失根本原因的观点, 并基于这一认识, 提出了构建基于关系运作、依托制度完善的治理模式。

关键词：民营企业,诚信缺失,文化分析,治理对策

参考文献

[1]Fukuyama, F. (1995) .Trust:The social virtues and creation of prosperity.New York:The Free Press

[2]费孝通:乡土中国[M].北京:商务印书馆, 2002

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[4]Yang, C.F. (1995) .Psycho cultural foundations of informal groups:the issues of loyalty, sincerity, and trust.Paper presented at the47th Annual Meeting of the Association of Asian Studies, April6-9, 1995.Washington, D.C

[5]瞿同祖:中国法律与中国社会[M].北京:中华书局, 1981

[6]Winn, J.K. (1994) .Relational practices and the marginalization of law:informal financial practices of small businesses in Taiwan.Law and Society Review, 28

篇4：企业文化成就阿里巴巴

价值观，融入阿里人的血液

《中外管理》：您作为阿里巴巴的创始人之一，见证了公司成长的全过程。在您看来，阿里的企业文化建设遵循着怎样的成长路径？

戴珊：企业文化不是做样子，或喊宣传口号。很多时候，一家公司的企业文化与创始人有很大关系。马总是一个理想主义的，非常坚定自己梦想和信仰的人。他所想就是他所说，他所说就是他所做。这是公司走到今天，依然能充满斗志和激情的重要因素。

在阿里巴巴的初创阶段，马总坚信互联网一定能改变大家的生活，也一定能帮助中小企业做得更好。所以他把公司初创的火种定义为“让天下没有难做的生意”，并在2000年左右将它提炼出来，一直很纯朴地坚持。而且14年来，自始至终没有发生过任何改变。

2001年公司发展到几百人时，我们开始提炼公司的愿景、使命和价值观，总结出一个“九阳真经”（又称“独孤九剑”）的核心价值观。到2004年，我们又把它精简为“六脉神剑”——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

《中外管理》：与其他互联网公司相比，阿里文化有哪些独特之处？

戴珊：阿里巴巴的独特之处，就是我们的愿景、使命、价值观与别的公司不一样，而且14年来，自始至终没有发生过任何改变。比如：我们提出的“客户第一，员工第二，股东第三”，很多上市公司一定是股东第一的，但为完成“让天下没有难做的生意”的使命，在阿里巴巴历史中，其实做了很多战略上的放弃，包括放弃一些非常赚钱但无法服务中小企业的产品。

《中外管理》：怎么能保证进到阿里的人都是“趣味相投”的人？

戴珊：阿里有一个叫做“闻味官”的选人体系，其实就是选那些真心愿意与我们共创事业、有相同价值观的人。外面一直在说阿里巴巴是洗脑，其实真的不是，我们寻找的就是一帮志趣相投的人。

《中外管理》：能否结合自己的工作经历，谈谈你对阿里核心价值观的理解？

戴珊：价值观其实是我们在阿里巴巴做人做事的方式、方法。14年了，它已经溶入我的血液，所以每当讲起它，我反而讲不出来。但它会体现在每次做艰难选择的时候，血液里就会本能跳出来一些理念，告诉我这样做是对的，那样做是不对的，要选A不选B。

比如：2001年一些签约进来的客户专门在网上欺诈其他客户，我们彻查后发现，一些员工签这些客户时就知道这些情况，但因为追求业绩没能坚持原则。可我们讲求的是“客户第一，员工第二，股东第三”，所以当时一下辞退了很多员工，因为他们伤害了我们真正的客户。

马总要把阿里做成102年的企业，我们做这样的事情，对客户是有利还是有弊？如果有弊，一定不为！因此，我们“永远不把赚钱作为第一目的”，永远不谋求暴利。马总的一句话一直影响所有的销售人员：“销售人员出去时，不要盯着客户口袋里的5元钱，你们要负责帮客户把口袋里的5元钱先变成50元钱，然后再从中拿走5元钱。”

《中外管理》：阿里的价值观，在通过什么制度和渠道发挥作用？

戴珊：比如：阿里的共创会、学习班、培训、夜校等在帮助员工提升能力；上级主管也通过言传身教的方式教给下属；还有我们非常谨慎地选拔干部，有一整套绩效、晋升、选拔、奖惩制度。公司内部较为频繁的轮岗，外面问我们为什么能做到？因为背后有阿里巴巴自己独特的文化，彼此之间是信任的，公司轮调你，其实是为了发展你，这不需要我再告诉你，你也不用有什么心理负担，因为公司那么多年一直都是这么做的。

《中外管理》：有人称，阿里是西方治理、东方智慧，也就是东西合璧，是这样吗？

戴珊：马云有这样的话——“东方的智慧，西方的运作，全球的大市场”。他是一位非常全球化的人，但对中国文化又非常了解。同时作为民营企业的阿里，又有很强的西方情结，尊重个体，激发每个个体的潜能，这是阿里成功的最基本要素。所以说，阿里其实是中西精髓合并的特色中国企业。

阿里的文化“活性”

《中外管理》：阿里巴巴企业文化下又产生了诸如淘宝的“倒立文化”等子文化，对这个现象您怎么看？是在马云推动下形成的吗？

戴珊：马总从来没有刻意创造这种子文化，而是这一文化本来就在那里，只是到了某个时刻被提炼和发现。比如：2003年淘宝刚建立时，与易趣进行的是“蚂蚁对大象”的比赛。创业的时候，人们坐时间久了脑袋蒙，就到墙边去倒立几下，同时倒立之中也可以换一个角度看世界，看这场蚂蚁对大象的比赛，考虑淘宝要给客户创造怎样独特价值。

包括雅虎中国的“光脚文化”也类似。当时搜索引擎做了几年还很被动，于是当时新任总裁金建杭在2008年年会上讲得很激动，并率先脱下鞋袜说：“光脚的不怕穿鞋的！从零开始！你们谁愿意光着脚和雅虎一起创业？！”所以说，“光脚文化”代表着一种放下心理负担、“共担责任”的阿里精神。

《中外管理》：阿里的文化比较独特，那么在进行外部合作时，怎样选择企业文化相近的公司？

戴珊：比如：阿里在外面有很多投资公司，我们不是非得用“六脉神剑”来考核一家公司。在选择合作公司时，阿里要看对方是否“追求客户第一”，以客户价值为导向，追求长远利益，我们才愿意与对这些公司合作。

《中外管理》：现在提起太极文化，大家常会想到倡导者马云。在您看来，阿里文化与太极文化形成了怎样的关系？

戴珊：太极文化讲求阴阳，柔中带刚。而阿里巴巴发展到今天这么大的体量，且发展速度越来越快，影响力越来越大，这就要求我们的管理者在决策时要柔中带刚，出手要准，要闹中取静，它是一种管理的境界和经营企业的智慧。

具体到与阿里文化的关系，就是更大局观、更宇宙观、更大智慧地来运作这家企业，用这种方式处理我们自己的人生、工作和我们要做的业务决策。世界并不是非黑即白，任何一个事情总有阴阳两面，有时需要因势利导，借势甚至造势，要知道什么时候该出手，该打出多少力量。

篇5：阿里巴巴企业文化考察报告

一、海尔、北仑、宝钢企业文化建设的基本经验

(一)领导重视，亲自参与企业文化建设。对于企业文化建设，海尔、北仑、宝钢的领导十分重视。海尔集团首席执行官张瑞敏认为，海尔能够在竞争激烈的国内外市场站稳脚跟，保持高速稳定的发展，一个重要原因就是围绕市场创新培育企业文化，通过市场创新激发每个员工的新活力，从而为企业高速稳定发展提供了强大精神动力和团队凝聚力。因而，海尔集团强调从根本上做文化，既继承中华民族文化优秀传统，又吸收借鉴发达国家企业文化建设先进经验。海尔集团提出创新是海尔文化的灵魂，其中“所有的问题都应是零”，“人人是人才，赛马不相马”，“要么不干，要干就要争第一”，“真诚回报社会”等经营管理理念在海尔快速发展中起到至关重要的作用。去年海尔的全部营业额达到806亿元，其品牌已经排在国际家电业的第五名。北仑发电股份公司政工部主任杨雄伟提出，建设企业文化，领导必须重视。北仑发电股份公司是目前全国最大火力发电企业，公司领导把建设企业文化作为企业走向国际市场的“护照”，大力开展企业文化建设，创建学习型企业，打造国际一流品牌。通过全方位导入CIS，提炼整合企业理念，培育企业精神，增强企业对员工的凝聚力、向心力、吸引力。宝钢股份公司领导亲自参与制定《企业文化建设规划》，参加企业文化建设大会，传播公司理念，进行企业文化交流演示，弘扬英模事迹，为企业文化建设打下良好基础。

(二)全员参与，增强员工对企业文化建设的认同感和支持度。企业文化从一般意义上说是企业家文化、经营者文化，但在广泛意义上说是全员文化，要有员工广泛参与并得到广大员工认同，才能发挥其对生产经营和企业发展的推动作用。海尔集团提出以大众传媒和特色活动为载体，使广大员工参与并认同海尔文化。他们强调海尔文化是海尔人的文化，人人都要参与文化的创建。同时，通过建设学习型团队，利用《海尔人》和《海尔新闻》坚持不懈地向员工灌输海尔文化，统一员工的思想，增加员工对文化建设的支持。北仑股份公司特别注重企业文化的“全员参与”，厂标的设计、企业价值观和企业精神的凝炼以及各种文化活动都提倡全体员工的支持与投入。企业制订的企业信条就是“北电的光彩，你我的光荣”，把每个员工的力量凝聚起来，为企业发展作贡献。宝钢股份公司强调每一个宝钢人都代表宝钢形象，宝钢文化是宝钢员工的文化，并以“绿色的宝钢、我们共同的家园”作为公众理念，要求深入到每一个员工的心坎里，从而加强员工对企业文化建设的支持力度。

篇6：阿里巴巴企业文化

阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界

阿里巴巴的使命:让天下没有难做的生意

客户第一

——客户是衣食父母

尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题

与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意具有超前服务意识，防患于未然

团队合作

——共享共担，平凡人做非凡事积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作

决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持

积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；

善于利用团队的力量解决问题和困难

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则

有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围

拥抱变化

——迎接变化，勇于创新

适应公司的日常变化，不抱怨

面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事

在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路创造变化，并带来绩效突破性地提高

诚信

——诚实正直，言行坦荡诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”

勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止

激情

——乐观向上，永不放弃喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失以积极乐观的心态面

对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队

不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求

敬业

——专业执着，精益求精

今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；

遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误

持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向

能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事

篇7：阿里巴巴企业文化

当阿里巴巴收购雅虎时，其创始人、现任总裁马云曾明确指出：“有一样东西是不能讨价还价的，就是企业文化、使命感和价值观。”

对于阿里巴巴的未来，马云有一个美丽愿景：到60岁的时候，和现在这帮做阿里巴巴的老家伙们站在桥边上，听到喇叭里说，阿里巴巴今年再度分红，股票继续往前冲，成为全球……那时候的感觉才叫真正成功。

然而，为了实现这种电影镜头中时常能出现的“成功”画面，马云和阿里巴巴可能更多依靠的是健行不息的软实力。

“软实力”硬过一切

如果说经营设施、生产能力，甚至包括资本这些“硬实力”比较容易被复制和替代，那么“软实力”所表现出的某些“文化”特征，则很难被复制。软实力更多体现为企业获得的社会认同以及亲和力，是企业提升竞争力的灵魂所在。

经过多年打拼的阿里巴巴储备最为丰富的，似乎就是这种秘而不宣的“软实力”，公司旗下的淘宝网就是一个再好不过的例子。

在淘宝网，所有的员工都拥有属于自己的独一无

二、耳熟能详的武侠“花名”，并一起用青春捍卫自己的名号。段誉、语嫣、乔峰、胡斐、小龙女等来自金庸小说的“武侠人士”出没周边，在淘宝网，往往大家只知对方的花名，而忽略其真名。

“与我们有文化共鸣的客户也非常容易记住淘宝网服务人员的花名，减少沟通成本，增加沟通乐趣。”淘宝网的一位“丐帮九袋弟子”对《财经时报》记者说。

在阿里巴巴，员工讨论江湖大事，不是聚首“光明顶”，就是笑傲“侠客岛”，因为这里所有的会议室也都是以金庸武侠小说里的地名来命名的。可以说，武侠文化中的正义感和团队精神渗透到了公司员工的一言一行。

但具体做起事情来，却并不像小说的情节那么虚无缥缈。在阿里巴巴，员工被分成三种：有业绩但价值观不符合的，是“野狗”；事事老好人但没有业绩的，是“小白兔”；有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。对于“野狗”，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。

当一个项目按期或超额完成，为了向员工表示庆祝，阿里巴巴的项目负责人会只穿一条短裤钻桌子或者在公司楼内跑上一圈，甚至被大家拉着，“裸体”发放喜糖，敲锣打鼓游行。这被员工们戏称为“裸奔”计划。

由此不难看出，实现阿里巴巴 “百年老店”梦想的原动力，在于马云极其看重的企业文化和人才。

“六脉神剑”

哈佛商学院著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。马云对此深信不已。

“天下没有人能挖走我的团队。”基于公司牢不可破的文化“壁垒”，马云如是说。“整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。”

阿里巴巴在2000年就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系。“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。而现在，公司又将这九条精炼成目前仍在使用的“六脉神剑”。阿里巴巴正是在这种认识的高度中不断地完善其企业文化建设。

然而，进行企业文化的渗透不是一件易事。成功的企业都特别注重企业文化的落地，而不仅仅作为墙壁上的口号那样流于形式。

“阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和财力用在改善员工办公环境和员工培养上。”阿里巴巴人事部经理陈莉告诉记者，阿里巴巴对员工的工作时间没有严格的打卡要求，只要完成工作任务随便什么时候上下班。“像IT业，研发性的工作用脑量大，员工处于紧张繁忙的状态。提供优雅一点的工作环境，可以让员工心情舒畅，开心工作。”

这可能就是一般企业人才流动率高达10%至15%，而阿里巴巴连续数年的跳槽率仍然能控制在3.3%的根本原因。

阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系

-客户第一：客户是衣食父母；

-团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；

-拥抱变化：迎接变化，勇于创新；

-诚信：诚实正直，言行坦荡；

-激情：乐观向上，永不放弃；

-敬业：专业执着，精益求精。

软实力

为什么说软实力是企业的核心竞争力？

探讨软实力，首先有个前提，不可急功近利，罗马不是一天建成的。只有有志于基业长青、致力成为“百年老店”的企业，方配谈软实力。培育软实力，需要耐心，需要悟性，是企业可持续发展的甘泉。

哈佛大学教授约瑟夫?奈首创“软实力”（SoftPower）概念。按照他的观点，软实力是一种能力，它能通过吸引力而非威逼或利诱达到目的，是一国综合实力中除传统的、基于军事和经济实力的硬实力之外的另一组成部分。企业软实力，是指企业以直接诉诸心灵的方式，对外占领利益相关方的心灵，对内依靠运用员工心智、能量以达到企业目标的能力。在企业内部，企业文化、管理制度、组织模式、领导能力和创新能力是其软实力资源，而在企业外部，品牌和服务、社会责任和企业知名度则是其软实力的资源基础。

作为泊来品，软实力似乎是“洋和尚念得好”。其实我们大可不必妄自菲薄，按约瑟夫?奈的理解，软实力属于心灵、心智、能量的精神层面范畴。

就军事和经济实力的硬实力而言，我们得承认与发达国家的差距，然而，就心灵、心智、能量的精神层面而言，相信国人不会认同比外国人笨。五千年文明的中国，积淀了国人丰富灵动的心灵、心智、能量，关键是我们的企业家是否真正将其实践于企业，而不是停留在理论上和言辞间。

其实国内一些卓有远见的企业，在软实力的打造上已经身体力行，也有很多可圈可点之处。

前段时间，笔者在五凌电力采访，颇有感触。五凌电力凭借其软实力，成功地改造一家老国企。正是因为对自身软实力的信心，五凌电力没有选择注入资金、派遣高管的做法，选择留任老国企的负责人、自身造血的做法；在发展、经营环节植入先进的管理制度、企业文化、企业流程，使老国企脱胎换骨；激发员工对未来美好的憧憬，提供员工以充分发展的平台，调动了员工的心灵、心智、能量。

应该引起重视的是，既然企业软实力属于心灵、心智、能量的精神范畴，就不应是一成不变的，必须赋予其不断创新的内涵和时代的精神，并始终保持企业软实力的先进性。

软实力之所以成为企业的核心竞争力，就是通过吸引力，影响和改变人的内心，从而能够提高效率，减少费用支出，控制成本，提升品牌含金量，增加产品的价值，实现增强企业竞争力，进而成为推动企业乃至社会可持续发展和进步的强大动力。

篇8：阿里巴巴企业文化考察报告

一、上海电气的改革历程

上海电气的改革历程大致可分为三个阶段:

(一) 局部整合, 分拆出部分优质资产进行组建企业集团的尝试

1987年, 按照中央“抓大放小”的战略方针, 上海市将包括闵行区“四大金刚” (上海汽轮机厂、上海锅炉厂、上海电机厂、上海重型机器厂) 在内的9家大型国企从上海市机电工业管理局 (简称机电局) 划出, 重组为以电站设备为主业的国有大集团, 即上海电气 (集团) 总公司, 成为全国首批计划单列的57家试点大集团之一。

(二) 整体整合, 机电局所属企业全部注入到电气集团, 并授权经营

为解决出资人人格化、出资人到位的问题, 推进政企分开和政资分开, 1995年5月, 上海机电局整体“翻牌”, 改制为上海机电控股 (集团) 公司, 1996年又与上海电气 (集团) 总公司联合重组, 成立新的上海电气集团。这一阶段明确了上海电气的3大功能 (即管战略、管资产、管干部) , 相继建立了8大事业部 (即电站、输配电、机床、通用、重机、工程动力、基础件、家电) , 制定并实施了财务监管的5项措施 (全面预算、财务总监、信息监控、一头结算、随机稽查) , 承担起国有资产保值增值的核心使命。

(三) 重组上市, 彻底实现了投资主体多元化, 完成了股份制改造

2003年下半年至2004年, 上海电气在集团层面实施了以核心资产上市为目标的整体改制改组, 以总公司充当出资人, 股份公司发展核心产业, 管理公司整合存续企业。2004年3月, 上海电气集团有限公司成立;2004年9月, 引入5家战略投资者, 有限公司变更为股份公司, 迈出了上市进程的重要一步;2005年4月, 上海电气集团股份公司在香港挂牌上市, 2008年12月, 又在上海证券交易所挂牌上市, 成功实现了A股回归。

二、上海电气重组改造过程中遇到的问题及破解对策

(一) 理顺了体制、产业和管理三个核心矛盾

1. 彻底破解了困扰企业的体制机制性障碍。

上海电气 (集团) 总公司通过核心资产重组, 首先组成了有限责任公司, 引进了战略投资者, 建立了具有激励机制和约束机制的现代企业制度, 之后变更为股份公司并成功上市, 打通了企业的融资渠道, 壮大了资本实力和融资能力。两个阶段的重组过程科学合理, 即“先内后外、先私后公” (先境内后境外, 先私募后公募) 。

第一步:2004年3月, 上海电气集团有限公司成立, 原始投入57.1亿元, 引入5家外来战略投资者 (福禧投资控股有限公司、广东珠江投资有限公司、申能集团、汕头明光投资有限公司、西门子公司) , 私募资金27.5亿元, 实现了存量对接增量、国资对接民资、长三角对接珠三角, 以多元、混合的产权结构取代了国有资本一股独大的产权结构。

第二步:2004年9月, 为实现上市融资目标, 有限公司转变为股份公司, 2005年4月在香港联交所挂牌上市, 首次招募H股29.7亿股, 每股发行价1.7港元, 共计公募资金53.5亿元。2008年12月开始了A股回归, 在上交所以每股4.78元的价格, 招募6.16亿股, 又募集资金29.5亿元。

2. 优化了产业结构, 突出了核心主业。

在产业结构调整上, 上海电气以“符合国家产业导向、能发挥集团现有优势、体现国内先进水平、具有一定国际竞争力”为标准, 通过反复研究, 筛选出“电力设备、机电一体化设备、交通运输设备 (城市轨道交通等) 、以及环保设备”四大核心业务板块, 明显提高了产业集中度。这四大核心板块均由其股份公司经营, 其中电站集团销售收入占股份公司的50%以上, 是集团四大核心产业板块的重点和龙头。集团目前核心产业定位于电站成套设备, 发展目标直指电站工程总承包能力 (EPC) , 包括工程设计 (Engineering) 、材料和设备采购 (Procurement) 、工程施工 (Construction) 等环节, 由此带动相关配套产业。在重点发展电站设备生产及服务能力的同时, 根据比较优势, 培育其他优势产业, 形成产业经营与资本经营互动、装备制造业与生产性服务业互补的产业发展新格局。

3. 解决了大企业的组织管理难题。

上海电气组织运作架构分为三个层面:第一层面是总部层面, 简称“三总部”, 即总公司、股份公司、管理公司。总公司负责战略管理、预算管理和班子建设。股份公司囊括了集团总公司的核心产业, 包括电站设备、输配电设备、机床、轨道交通、环保设备、印包机械、重工、电梯等生产企业集团。管理公司主要负责未纳入股份公司的其他企业续存资产、债务和人员等历史遗留问题的整合工作。第二层面是产业集团+管理部, 逐步形成产业集团管控工厂 (成本中心) , 管理部管控企业 (利润中心) 的运作格局。目前, 上海电气初定11个产业集团, 作为集团主业和发展主体, 其中属于股份公司的有8个 (电站、重工、输配电、机床、电梯、印包机械、轨道交通、环保设备) , 属于管理公司的有3个 (集优股份、海立股份、自动化仪表股份) ;另外管理公司还设有3个平台型的管理部, 是管理公司内部按下属企业的相关性和管理的便利性划分的非独立法人分支机构, 代表管理公司对划定范围内的企业群实行整合、消化和管理。第三层面是企业实体, 负责具体的生产、经营。这些企业通过不断深化企业改革、转变发展方式, 提高了企业健康程度, 增强了竞争能力和盈利能力。

改造重组后上海电气集团管理架构如图1所示:

(二) 破解了资金、债务、人员三大历史遗留问题

上海电气将核心产业重组上市后, 存续企业的整合由管理公司全权负责。在整合过程中, 重点解决的就是国企改革普遍存在的“钱从哪里来”、“人往哪里去”、“债务怎么办”三大问题。

1. 放开产权链, 破解“钱从哪里来”的难题。

(1) 资本运作, 股权转让。对股权多元化合资企业和部分经营状况尚可的国有企业, 经过管理业绩提升和“主辅分离、精干主业”式的整合后, 将股权转让。一部分由上海电气集团股份有限公司定向收购, 一部分进行市场化转让。其中, 仅股份公司就收购了20户企业, 股权变现收入10多亿元。 (2) 行业重组, 上市募资。将行业特点鲜明、产品配套能力强的机械基础件行业的8家企业 (如上海工具厂、上海轴承厂等4家轴承企业以及上海标准件进出口有限公司等) 进行重组, 组建了上海集优机械股份有限公司, 经业绩提升和整合包装后, 于2006年4月在香港主板市场成功上市, 共募集资金15亿元。 (3) 产权交易, 资产变现。对资产规模小、整体资产质量较差、但部分产品有市场的国有中小企业, 放开产权、“国退民进”, 由民营资本并购、控股, 共引资20.3亿元。 (4) 盘活存量, 开发资源。对所有土地、房产、设备等资源统一进行集约化经营、租赁、管理和开发, 降低了成本、提高了效益, 共实现收入44.3亿元。

2. 整合资产链, 破解“债务怎么办”的难题。

(1) 企业破产核销。对列入国家计划内破产的3家企业 (上海轴承公司、上海大隆机器厂、上海砂轮厂) , 积极争取政策, 进行规范操作, 共核销坏账约51.4亿元。 (2) 债务重组清偿。通过各种方式, 以25亿元的重组成本, 清理了金融债务总额达101亿元 (平均清偿率为24.7%) 。债务重组的方式主要有三种:一是由管理公司以集团的名义与金融资产管理机构对原债转股债务和政策性剥离债务进行协议重组;二是与商业银行通过诉讼终结、以物抵货和还本免息等方式进行重组;三是对压缩应收账款、减少库存积压实行严格考核。

3. 重组产业链, 破解“人往哪里去”的难题。

(1) 企业改制吸纳一批。规定在国有中小企业改制中, 任何一家民营企业出资来收购或控股 (包括经营者收购) , 都必须至少吸纳原国企40%以上的职工 (实际达70%以上) , 并以此作为国有产权转让的必备条件。 (2) 技能培训转岗一批。上海电气人力资源公司一手抓岗位开发、一手抓转岗培训。举办各类培训班, 提高离岗职工就业技能;先后与多个用人单位进行合作, 吸纳了1000多名离岗职工;组织了数十场招聘会, 推出了2万多个就业岗位, 录用数千人。 (3) 发展服务业安排一批。如发挥上海电气特有的设备安全监测资源的优势, 创办了“立足业内、面向市场”的生产性服务业新载体———上海电气安全生产监测中心, 为转岗职工提供新的就业岗位, 已安排了数百名职工上岗。 (4) 自谋出路放走一批。对自谋出路的职工, 在经济补偿上给予优惠政策, 鼓励职工走向市场。四年来自谋出路的职工共达2万多人。

(三) 更加突出了技术创新这个企业发展的核心战略

上海电气特别强调, 核心竞争力是不可复制的, 关键技术是核心竞争力的关键, 是企业盈利的关键。解决技术人才问题是解决技术来源的关键, 加大技术投入是解决技术人才和技术来源的关键。基于这种理念, 上海电气不断加大研发投入, 从2004年起, 每年的研发投入都超过15亿元, 占销售收入的比重一直保持在4%以上。2009年上海电气集团股份有限公司计划投入研发资金更是多达30亿元。在加大研发投入的同时, 上海电气也加强了创新管理。一是重点项目推进的统一计划。上海电气围绕提高设计技术和集成技术研发能力, 各有关单位在集团战略规划部的统一组织下, 实施了专人负责、专门攻关的研发管理模式, 技术领军人才和广大职工共同参与, 形成了很强的创新合力和执行力。二是资金的统一平衡管理。通过实行统一的科技项目预算管理体制, 进一步发挥股份公司和管理公司的作用, 加强了集团研发资金筹措和资金使用的统一管理。三是资源的统一配置。在集团统一部署下, 上海电气打破产业板块之间、企业之间的壁垒, 按照有利于项目推进的原则, 进一步加强了研发、试验、人才、成果的共享, 实行统一的资源配置机制。四是科技成果的统一管理。上海电气中央研究院作为集团科技服务管理平台, 承担着为企业科技项目提供支持和服务、深化细化知识产权工作、实行专利、技术资格认证等科技成果管理任务。

在创新路径上, 上海电气不拘一格, 引进技术二次创新、集成创新 (产学研相结合) 和自主创新三条路同时走。在引进技术上, 以海外并购提升核心技术能级。收购日本秋山国际, 使印刷包装机械进入世界一流行列;收购德国沃伦贝克机床、控股日本池贝公司, 大大提高了机床的国际竞争力。在产学研合作上, 通过与高校和科研院所合作研发、联合培养研究生、与海外研究机构合作以及设立院士工作站等项目, 取得了良好的创新成效。自主创新方面, 组建中央研究院, 以共性、关键、超前技术的开发研究为主攻方向, 并与各产业集团及各下属企业的技术研发机构一起, 逐步形成了“三位一体” (集团总公司战略性技术研发+产业板块的技术研发+企业技术中心) 的自主创新体系。

三、上海电气集团重组对辽宁的启示

上海电气重组过程是我国国企改革的缩影, 也是国有企业由分散到集中、由单一所有制到混合所有制转变的成功尝试, 对辽宁的国企改革具有很强的示范意义。

(一) 启示一:集中改革, 整体重组, 从根本上破解政府与企业的关系难题

上海电气的改革重组一直是沿袭机电工业局管理下的集中式改革和整体重组。市机电局整体“翻牌”成为机电控股 (集团) 公司, 实现了由政府主管部门向企业的身份转变, 紧接着与原来的电气集团联合重组为上海电气 (集团) 总公司, 随后便进行整体改制重组, 成功实现主业上市。在上海市装备制造业的地方企业中, 除上海汽车公司外, 几乎所有的装备制造企业都重组到上海电气集团中, 这样, 政府就可以集中精力, 扶持发展好上海电气这一个企业, 就等于管好了整个上海装备制造业。

近年来, 辽宁的部分企业也实施了重组与整合。如沈鼓集团凭借品牌和管理优势对沈阳水泵股份有限公司、沈阳气体压缩机股份有限公司进行了战略重组和重大技术改造, 组建新的沈鼓集团。沈阳重型机械集团和沈阳矿山机械集团合并重组成北方重工集团。大连重工·起重集团是由我国重机行业两大重点骨干企业——大连重工集团和大连大起集团重组而成。沈阳市将原来的三大机床企业合并为沈阳机床集团, 并将核心资产实施了上市融资, 行业整合重组取得了初步成功。沈阳变压器厂被新疆特变电工股份有限公司收购并控股, 形成了多元化的产权结构。

从总体上看, 辽宁的企业整合目前呈现出分散重组的特征, 大都局限于同一行业内的、小范围的重组, 且重组后在所有制上的变化并不大, 比如北方重工仍然是国有独资企业。辽宁的企业重组还更多着眼于企业规模、产品结构上, 一些深层次的体制问题并未触及, 现代企业制度尚未建立, 企业的股份制改造及上市融资进展较为缓慢。这种一家一户式的改革虽然取得了一定成效, 但并未从根本上理顺政府与企业之间的关系。一家一户的改革不但极大浪费了政府的资源和精力, 也疲惫了企业的神经。同时, 分散于各行业、各企业间的技术力量也得不到整合, 不能形成技术集成创新能力, 制约了大型成套设备以及新产品的研制开发, 特别是制约了工程总承包能力的形成。因此, 从技术集成能力角度看, 企业整合重组的好处也是不言而喻的。

目前, 沈阳、大连两市都各有很多属于不同行业的装备制造企业, 在原来政府的各行业管理部门撤销以后, 统一归口国资委管理, 但面对众多的国有企业, 国资委也仅仅能做到配备干部和充当出资人的角色, 没有能力从全局的角度筹划企业的发展。从上海电气的重组效果看, 合并重组最直接的效果是减少了企业数量, 而更重要的则是减轻了政府管理国企的负担。通过重组, 企业建立了现代企业制度, 形成了激励机制和约束机制, 政府就可以更多地授权于企业。这样, 企业管理层就可以根据市场经济规律和公司发展需要自主决策, 提高决策能力和效率。

(二) 启示二:大企业集团的组建壮大了企业综合实力, 形成了国际品牌, 塑造了一个地区产业的整体形象

品牌是软实力的重要构成部分, 是企业综合实力的标志。世界一流的企业正是通过品牌以及品牌战略来创造商业神话的。一个成功的企业品牌又会在很大程度上代表国家或地区的产业形象, 如通用电气、西门子和三菱重工就分别是美国、德国和日本装备制造业的典型标志。

辽宁号称中国的装备工业部, 一些企业已经在国内外有了一定的知名度, 如沈阳机床、大连机床、北方重工、大连重工·起重、大连船舶重工、沈阳鼓风机、瓦轴集团等, 这些企业在各自的行业内都具备了一定的国际影响力, 但仅属于产品品牌。这些品牌目前尚无一个够得上世界级, 而且是分散的产品品牌, 只是一些“点”在闪光, 还未形成代表辽宁装备制造业整体形象的品牌。

上海电气在这方面又已先行一步。如果说提到中国的装备制造, 就会想到辽宁和上海, 那么提到上海的装备制造就一定只会提到上海电气这一家, 而想到辽宁的装备制造业, 则是一个个似乎彼此不相关的企业。上海电气正是要通过塑造公司的整体品牌来扭转各种产品品牌的劣势, 在整体装备制造业方面创造持续的不可模仿的竞争优势。通过上海电气这一整体品牌, 竖起上海整个装备制造业的旗帜。

辽宁已经拥有了一批在行业内举足轻重的装备制造企业和著名的装备产品, 如今需要做的正是进一步整合有形资产, 提炼无形资产, 打造出能代表辽宁装备制造整体形象的品牌标志。

(三) 启示三:

重组合并带来了产业结构的优化, 激发了企业的发展潜力和动力, 规模和效益都实现了高速增长, 效益增速高于规模增速

上海电气将符合国家产业导向、处于国内先进水平、能够体现集团优势的产业作为主营业务注入股份公司, 目标直指产业的国际竞争力。股份公司整合了集团总公司旗下与电力设备、机电一体化设备、轨道交通设备、重工设备等相关的几十家生产企业, 组成了几大核心产业集团, 形成了设备的成套能力, 避免了内部竞争, 降低了交易成本, 提高了产品的市场竞争力, 主要产品价格上升、成本降低, 直接导致规模和效益双双高速增长。公司的电力工程总承包能力初步形成, 根据麦克劳·希尔公司 (McGraw-Hill) 发布的2007年度ENR全球最大225强国际承包商排名, 公司位列第148位。

从规模上看, 股份公司营业收入从2002年的121亿元增加到2008年的589亿元, 六年间增长了3.9倍, 年均增长30%;从效益上看, 营业利润从2002年的7.57亿元增长到2008年的107.5亿元, 六年间增长了14.2倍, 年均增长55%, 实现了规模和效益都快速增长、且效益增速快于规模增速的大好局面。产生这种局面的主要原因是重组带来的产业结构优化, 具体表现为产业链条延长、产品成套能力加强、技术水平大幅提升、产品市场竞争力增强。

2008年虽然遭受国际金融危机的巨大冲击, 股份公司仍然取得了历史上最好的经营业绩, 其中:电力设备板块实现营业收入340亿元、营业利润63.4亿元, 毛利率达到了18.6%。汽轮发电机、汽轮机、锅炉三大主设备产量分别实现28680兆瓦、27030兆瓦、24860兆瓦。工程总承包 (EPC) 业务继续得到快速发展, 报告期内实现收入逾人民币100亿元。承接的海外发电设备订单总金额逾人民币200亿元, 海外市场竞争力不断显现。

机电一体化板块维持了稳步的增长, 实现营业收入130.7亿元, 营业利润24.8亿元, 毛利率为19%。电梯业务继续领跑中国电梯市场, 公司子公司上海三菱电梯有限公司成为全球率先实现单一工厂年产销3万台电梯和累计销售20万台电梯的企业。电梯出口业务再上新台阶, 整机出口量同比增长超过30%。

重工设备板块已进入快速发展阶段, 实现营业收入逾人民币51.43亿元, 同比增长逾50%, 利润7.16亿元。公司与德国KSB公司合资后, 成功进入了核电泵阀设备制造领域, 核电核岛设备产业链已经基本形成, 市场竞争优势将逐步显现, 囊括了国内市场所有的堆内构件及控制棒驱动机构核电设备订单, 同时承接了红沿河、宁德、方家山、阳江、海阳等核电百万千瓦级蒸汽发生器、压力容器、稳压器项目的订单。

交通运输设备板块实现营业收入44.78亿元, 利润7.4亿元, 毛利率为16.4%, 其中城市轨道交通车辆销量为148辆, 上海市场占有率约为27%。同时, 公司在重庆、深圳等地已经获得城市轨道交通机电工程业务订单。环保系统板块实现营业收入31.1亿元;面对金融危机的负面影响, 公司积极调整板块业务结构, 夯实产业基础, 并继续培育垃圾焚烧、污水处理等业务领域的运营能力。

毫无疑问, 上海电气在短时间内取得如此成就, 与其整合重组带来的产业结构优化直接相关。主业突出, 相关业务又相互配套, 使得企业综合实力和效益迅速提高。辽宁装备制造业虽然门类比较齐全, 但众多相互关联的产品却分散在不同企业中, 难以形成系统集成能力和成套优势, 导致整体效益不高。因此, 辽宁装备制造业需要在产业发展方向和企业组织形式上重新进行审视, 借鉴上海电气整合经验, 选择若干具有战略性的产业, 将分散的优势资源汇集到几个主导方向上, 通过重组再造形成合力, 从而优化结构、提高效益。

(四) 启示四:

通过重组合并, 解决了人才不足、特别是优秀企业家严重不足的问题

人才是公司做大做强的根本, 包括开拓型经营管理人才、创新型研发设计人才和高级技能人才。中国的装备制造企业普遍面临人才不足的问题, 特别是高级人才缺乏。由于区位等原因, 与上海相比, 辽宁在吸引人才方面还存在一定劣势。高级人才已经成为稀缺资源, 为各个企业所争夺。上海电气作为一个整体, 在吸引、招纳和使用人才方面, 无疑更能集中力量和节约资源。这也正是企业合并重组带来的好处之一。与其让各个企业为他们共同都需要的高级人才进行竞争, 不如将这些企业合并为一个整体, 集中力量来吸引高端人才。既在人才的使用和管理上更节约资源, 也给了人才更广阔的施展空间, 从而达到企业和人才之间的双赢。

辽宁在人才方面的一个严峻问题是特别缺乏能够使企业做大做强的优秀企业家。鉴于这种形势, 与其多个企业配备多套领导班子, 倒不如学习上海电气集团, 组成一个大企业, 这样就可以优中选优, 组成一套有战略眼光和进取心的领导班子, 管理好这个企业, 实现1+1>2的效果。同时, 由于组建大企业集团整合了省内 (国内) 的企业, 企业的整体实力增强, 那么企业就会减少内耗, 而将主要精力用于参与国际竞争, 这样更有利于培育或招募最优秀的企业家。

(五) 启示五:

通过重组上市, 改善了资产质量, 做到了国有资产的保值增值, 解决了困扰企业发展的资金问题

国企改革的一个目标就是要做到国有资产的保值增值, 只有如此, 国企才能生存和发展。任何一个企业, 要做大做强, 就需要源源不断地开发新产品或进行规模扩张, 就需要注入资金, 而资金的来源渠道必须依靠自身的利润积累或外部筹措。企业自身盈利有限, 外部筹资渠道不通, 是阻碍辽宁装备制造企业做大做强的主要因素之一。

上海电气在这方面的改革则尤为值得借鉴。重组核心产业, 引进外来战略投资者, 把国有独资的所有制结构转变为多元的、混合的产权结构, 再将有限公司变为股份公司, 在香港和上海挂牌上市。这一改革, 不但从根本上解决了企业的深层次体制性矛盾, 增强了国有资本的控制力和影响力, 而且也打通了国际国内融资渠道, 为企业的一系列重大扩张举措筹集了充足的资金, 为企业进一步的改革注入了强大动力。同时, 两次在证券市场IPO都是溢价发行, 以57亿元资本引入81亿元外部资本, 上海电气集团总公司实现了55.7%的绝对控股地位, 实现了国有资产的大幅度增值。有了资金保障, 上市当年就投入15亿元研发资金, 研发项目覆盖了100亿元的销售收入, 研发投入占销售收入比重达到4.3%, 接近国际知名企业的标准。

目前我省装备制造企业中还有很多没有通过上市融资, 如北方重工、沈鼓集团、大连机床、大连重工·起重等企业, 由于其产品技术水平低于国外企业, 企业盈利水平普遍不高, 资产负债率居高不下, 影响了企业的授信能力, 改变这种被动局面的有效办法就是尽快推进企业上市融资, 一个好处是IPO的溢价发行将大大增加企业的实收资本, 降低资产负债率;另外, 一旦上市成功, 意味着彻底打开了融资渠道, 可以通过配股和增发等手段进行二次融资。

(六) 启示六:

整合了技术研发资源, 破解了应用科学、基础技术、共性技术研发的难题, 有利于核心竞争力的培育

技术创新能力是反映企业软硬实力的重要指标。上海电气在重组改造过程中, 花大力气整合了属下的技术资源, 形成了多层次分工明确的研发体系。上海电气的创新体系, 可分为集团总公司层面的中央研究院、产业集团层面的研发中心、企业层面的技术中心三个层面。中央研究院作为总公司的研发机构, 一方面充当科技管理平台, 统一管理和引导集团的创新;另一方面也进行长期的、超前的共性技术以及集团急需的应用技术研发;同时, 还负责协同社会上的研发资源, 如各种形式的产学研合作等。产业集团层面, 侧重于加强设计技术和集成技术等应用技术的研发, 提高技术集成能力, 以推进产业集团向设备集成供应商地位的转变, 提高在设备成套和工程承包领域的竞争优势。在企业层面, 则侧重于围绕主导产品, 积极解决技术发展中的瓶颈问题, 进一步提高产品的技术含量和质量水平, 向精、专、特、优发展, 以推进企业成为主设备供应商和零部件供应商;在各技术中心层面, 则以在专业技术领域内形成核心技术和核心专长为目标, 力争在某些方面超过竞争对手, 占据本行业技术前沿。

上海电气这样多层次互补的创新体系, 很好地解决了企业长期、中期和短期多方面的技术需求, 覆盖了应用科学、基础技术、共性技术和产业应用技术等各个层次的研发活动。

研发投入不足, 技术创新能力不强, 特别是不掌握一些产品的核心技术和共性技术, 严重制约了辽宁装备制造企业核心竞争力的形成。要解决这一问题, 最需要的就是中央研究院这类进行长期和超前研究的机构。根据这一需求, 进一步推动辽宁企业的重组, 则无疑会整合各个企业的研发资源, 从而集中力量解决一些共性核心技术难题。

(七) 启示七:

专门成立资产管理公司, 负责剥离出来的人员、债务和资产, 妥善解决了遗留问题

国企改革不可避免地要处理比较沉重的包袱问题, 如富余人员的安置、历史债务的清偿、改革中剥离出来的业务的处置等。上海电气通过对集团的整体改造, 将核心业务重组上市, 对于其余的存续企业以及改革过程中产生的人员安置、债务偿还、资产增值等问题, 则由专门的资产管理公司, 并联合政府、金融等有关机构, 进行统一处理。通过产权改革、资产整合、产业重组、技能培训等手段, 不但根本性地解决了这些问题, 而且为公司创造了新的价值, 还维护了社会稳定。

辽宁国企改革所面临的此类问题要比上海大得多。一家一户的改革会遇到这些问题, 整体改革也同样会遇到。与其每重组一个企业都处理一次这类问题, 不如另辟蹊径, 通过推进大企业集团的组建, 将各企业面临的共同问题归类合并, 通过整体性、系统性的方案彻底予以解决。

(八) 启示八:

实施由制造业向“制造业+服务业”的产业模式转变, 主营业务由装备制造向装备系统解决方案过渡

装备制造业的做大做强, 已不仅仅是这一产业本身的问题, 现代制造服务业对装备制造业发展具有越来越突出的促进和保障作用。国务院颁布的《装备制造业调整和振兴规划》明确将发展现代制造服务业作为转变产业发展方式的一项重点工作。

鉴于此, 上海市在大力推进国资国企改革中, 已将现代服务业的发展考虑在内。如上海市国资委监管的企业主要是制造企业, 但他们却在努力探索这些工业集团如何做服务业, 如何在先进制造业和现代服务业之间寻找“接口”。上海电气这一大企业集团的组建, 一方面可以在装备制造领域将其核心产业做大做强, 依托这些核心产业, 进一步在工程承包、系统集成、设备租赁、提供解决方案等方面提供增值服务, 由生产型制造向服务型制造转变。另一方面, 可以将一些辅业剥离出集团, 在全市寻找同类企业进行整合, 从而创造更多、更大、更强的专业化的生产性服务企业。

辽宁也已经提出要大力发展现代服务业, 其中重要的一块就是制造服务业。装备制造企业的整合重组不仅利于集中优势资源做强优势产业, 而且还能为现代服务业向专业化、大规模的发展创造巨大的空间。

四、辽宁装备制造业整合的必要性及建议

(一) 整合的必要性

近年来, 辽宁在企业整合重组方面有了良好开端, 如沈阳机床、北方重工、大连重工·起重、沈鼓等企业都实施了小规模重组。但这种重组的范围和规模都不及上海电气的力度, 我们的重组都仅限于行业内生产同类产品企业的合并, 合并后的企业产品结构比较单一, 各企业自成体系, 协作性较差, 对大型项目工程总承包能力较弱。重组后企业的销售收入一般都在100亿元左右, 和上海电气集团总公司这样销售收入近800亿的超大型综合性企业集团相比, 规模还是太小, 难以形成整体合力, 更无法与国际上的大企业集团对等竞争。

纵观几个主要世界级装备制造业基地, 都有几个世界500强的大型装备制造企业集团作为支撑。近些年, 国内的一些省份也在纷纷加大企业整合力度。山东省为打造千亿“巨象”, 于今年6月将潍柴控股集团、山东工程机械集团、山东省汽车工业集团等大型企业进行整合重组, 成立了山东重工集团有限公司。这个多元化的大企业集团, 已经引起国内众多省市的瞩目。

辽宁拥有众多地方国有装备制造企业, 这些企业由于受到资金、技术和市场等因素的制约, 都在寻求与国内同行业或产品用户进行纵向重组, 如沈鼓集团引进了中石油和中石化, 北方重工引入了中国建材集团, 沈阳变压器厂已经被新疆特变电工收购控股, 随着这种纵向重组的不断进行, 关联方将越来越多, 产权结构日趋复杂, 就更不利于辽宁装备制造企业的横向重组。作为国内装备制造大省, 我们必须有自己的标志性企业, 不能任由别人来重组我们, 当务之急是必须主动开展横向重组, 将辽宁地方装备制造企业整合出一两个多元化、国际化的大企业集团。

(二) 辽宁装备制造企业重组的建议

1. 先以沈阳、大连两市为试点, 由各市政府推动企业重组, 各组建一个装备制造集团。

如何组建综合性的大企业集团, 有两种思路可作为参考, 一是由沈阳和大连两市政府推动, 按市场机制, 选取具有行业代表性、资产状况较好的重点装备制造业企业, 以企业现有资产为股本, 同时吸收战略投资合作伙伴, 组建大型集团股份公司, 然后争取上市。二是由省政府推动, 在全省层面上对装备制造企业进行整合, 组建超大型集团股份公司。根据上海电气的重组经验, 考虑到我省主要装备制造业资产仍隶属于沈阳、大连两市政府, 我们认为首先由沈阳、大连两市各自整合较为稳妥, 各自依托自己的装备制造业优质资产, 再引进5个以上的战略投资者, 分别组建大型、多元化的装备制造集团公司, 争取率先打造出进入世界500强的中国装备制造企业。

2. 借助振兴东北和辽宁沿海经济带上升到国家战略的机遇,

重组要一步到位, 方法上分两步走, 第一步吸收战略投资者, 组建股份公司, 第二步推动企业上市。在重组的路径上, 可以借鉴上海电气“先私募, 后公募”的资本运作理念, 借助辽宁沿海经济带上升到国家战略和新股发行重启的有利时机, 分两步进行辽宁装备制造企业重组。第一步, 首先成立集团股份公司筹备机构, 集中核心资产和优质资产, 以私募方式吸收外部国有资本、外资、民资等战略投资者, 组建集团股份公司。考虑到我省一些装备制造企业战略地位的特殊性, 这一私募过程应保持我省国有资本60%左右的控股地位;第二步, 股份公司申请上市, 公开募集资金。这一公募过程将形成股本稀释, 最后应保持我省国有资本51%以上的控股地位。

3. 在重组的做法上, 优质资产和不良资产分离, 分开运作, 统筹管理。

可以借鉴上海电气成立三总部的办法, 用核心业务等效益较好的优质资产组成主营业务集团股份公司 (主营业务经营总部) , 准备整体上市;依托剩余资产, 组建另一个管理公司 (续存资产管理总部) , 统筹规划解决重组后的存续资产、待岗人员、债权债务等历史遗留问题。主营业务经营总部和存续资产管理总部由集团总部统一协调和管理。□