销售市场经理培训总结

销售市场经理培训总结（共8篇）

篇1：销售市场经理培训总结

XX年12月2—4日，我有幸参加了市(县)区组织部长培训班。在培训期间，通过学习参观、听讲座谈、实地考察等形式多样的培训方式，使我拓宽了眼界、增长了知识、更新了观念，感觉受益匪浅、启发颇多。

一、培训班的特点

一是培训形式新颖。首先是培训决策的新颖，无锡市市(县)区两级组工干部异地大规模办班培训堪属首次。其次是培训方式的新颖，与以往历次参加培训的经历相比，这次培训采取了授课与讨论并重、学习与考察并行、交流与座谈并存的方式进行，使人更易接受，投入受训。

二是培训内容丰富。短短的3天时间里，共听了2个专题讲座，进行了3次现场教学。通过培训，我系统学习了解了在科学发展观指导下的人才理论与实践、上海干部人事制度改革的思路与举措、新形势下国有企业党建工作、社区基层党组织服务群众的新思路与新实践;现场参观考察了张江高科技园区、中国商用飞机有限责任公司、闸北区临汾街道。整个培训内容设置上综合了当前转型发展形势需要我们组工干部学习的新知识，内容丰富且针对性强。

三是学习氛围浓厚。这次学习大家能正确处理好工作和学习的关系，遵守学习纪律，没有无故缺席，出勤率高。特别是无锡市市(县)区的常委组织部长全程参加学习和考察，给我们树立了学习标杆和榜样。无论是学习交流还是参观考察，学员们都能带着问题去、求得答案来，直正达到了拓展思路、更新知识的目的。

二、培训班的收获

走出院门天地宽。通过这次培训学习，我感到收获很大，主要体现在以下三个方面：

一是增长了知识。这次培训班学习的各项理论知识由于平时接触不多，没有深入学习研究掌握，只是一知半解，这次培训得到了全面系统学习。通过这次学习，一方面对新时期下人才队伍建设、人事制度改革、国有企业党建等方面好的做法和知识有了更为直观的了解，扩充组工业务的知识面，促进了能力素质的提高;另一方面对本职业务知识，特别是人事制度改革的热点、难点和一些新情况新问题有了进一步的了解掌握，非常及时地给自己充了一次电。同时这次培训班不仅为大家提供了学习提高的机会，也为大家提供了沟通交流的机会，大家在学习之余，相互沟通，交流工作，共同促进提高。

二是拓宽了思路。这次学习，教授们介绍的上海组织工作各方面的创新实践经验，与平时工作中碰到的疑点、难点问题联系起来，进一步启发了思维，打开了思路。上海市委组织部研究室袁海荣副主任谈到的一些上海干部人事制度具体改革举措，如闵行区委注重发挥全委会在干部选拔任用工作中的作用，建立健全了全委会成员直接参与干部选拔任用工作事前提名、事中决策和事后评估的工作机制;浦东新区构建的全区性竞争上岗信息平台;静安区开展的党政领导干部届中(任期)考核工作等，听后触动很大。同时，通过实地考察，使我对上海的建设发展有了从理性到感性的认识，其中张江国家自主创新示范区的创新成果、中国商用飞机有限责任公司的国有企业党建思想政治工作保障体系、闸北区临汾街道的项目化运作服务群众机制等都给我留下了深刻的印象，特别是领略到了国际大都市发展、创新的胆识和气魄，党建管理的高层次、高水平，可以说真正地长了见识，拓宽了思路。

三是明确了方向。作为一名年轻干部都渴望施展才能、一展抱负，但在实际工作中如何发挥作用、如何勤政为民、如何与时俱进往往不甚明了，显得底气不足。通过这次学习的机会，听听想想，走走看看，找到了差距，明确了方向。作为年轻干部要始终坚持与时俱进的理念，站在时代的最前沿;要解放思想，敢于实践，不断提高驾驭大局和处理复杂问题的能力;要坚持执政为民方向，切实为民掌好权、用好权;要保持和发扬艰苦奋斗、联系群众的作风，始终与人民群众站在一起，为实现经济社会全面赶超发展作出贡献。

三、培训班的启示

培训是短暂的，但学用结合贯穿实际却是长期的任务。我要把这次学习培训的成果尽快转化为工作动力和精神支持，结合自身实际，具体做到以终身学习为理念，以自身岗位为平台，以开拓创新为抓手，做到“三个必须”：

(一)必须不断学习和提高，学用结合，夯实理论基础。当今的时代，是知识经济的时代，当今社会正处在改革、转型的时期，新事物新问题新挑战层出不穷，对组工干部提出了更高更新的要求。身处这样一个社会，要提高素质，就必须加强学习。不学习就要落伍，不思考就要被时代所抛弃。我们必须通过不断的学习来了解熟悉各种新情况，掌握新的工作技能，形成新的工作理念，提出解决问题的新思路、新办法，不断提升自己的理论素养。只有这样才能紧跟时代节拍，高标准、高质量地完成本职工作。

(二)必须戒骄戒躁，求真务实，打牢思想基础。作为年轻干部，只有求真务实，戒骄戒躁，个人才能健康成长，事业才能稳步发展。在具体工作中，要强化三种意识：一是责任意识，组织部门是党委的关键职能部门，它工作的好坏直接影响到一个地方党的建设的好坏。所以身为组工干部在感到光荣的同时，更应感到责任重大，应自觉增强责任感和使命感，紧紧围绕区委的工作中心，以公道正派的工作作风选公道正派的人，为区委把好选人用人关。二是服务意识，要自觉坚持全心全意为人民服务的宗旨，特别是作为一名组织干部更要树立甘为人梯的意识，并不断提高服务的态度、服务的水平和服务的质量，在工作中感受乐趣，在奉献中展现价值。三是吃苦意识，组织工作往往是一些基础性、事务性工作，比较单调、枯躁，经常需要加班加点，而又没有什么显性成绩。这就要求我们做到吃苦不叫苦，有累不喊累，耐得住寂寞，守得住清贫，具有高度的敬业奉献精神。

(三)必须解放思想，开拓创新，增强工作活力。创新是融责任、勇气、方法、态度等要素于一炉的实践，是一切工作能否取得进步的关键。组织工作要充满生机和活力，就必须解放思想，不断创新。目前，区委为巩固和发展当前经济发展的良好势头，向更高的发展阶段推进，结合锡山实际，提出了大力实施“创新驱动”、“城市化和城乡一体”、“普惠民生”主战略。围绕区委的这一大战略，组织工作必须从发展大局来思考、定位。必须坚持与时俱进、改革创新，通过创新来引领和推进组织工作，通过创新来探索组织工作与经济建设、发展大局有机结合的路径，通过创新来不断提高组织工作的层次水平。为打造一支眼界宽、思路宽、胸襟宽，政治上靠得住，发展上有本事，作风上过得硬，人民群众信得过的领导干部队伍，为我区实现经济社会全面赶超、率先基本实现现代化提供坚强有力的组织保证和人才支持。

篇2：销售市场经理培训总结

岁末将至，又到回顾总结之时，述职报告，明年工作计划，费用预算已成例行事务，除此之外，身为区域经理，还应当有些深层次的思考——区域经理市场管理自检：

市场问题千变万化，而且大多数问题与人有关，所以市场管理是一门艺术。市场管理同时又是一门科学，因为，千变万化的市场现象之中，总有一定的规律可循。区域经理实际上是自己区域的“总经理”，独立承担辖区内市场开发、渠道管理、人员管理，费用管控等责任，这种工作性质决定了他们在面对市场时必须要建立一种理性的思维方法，学会透过纷繁芜杂的市场现象，发现其中的规律，抓住市场工作的要点内容。

岁未总结之际，区域经理当对市场管理的要点内容进行自检，找出自己的工作差距和漏洞，进行反思，以备来年精进改善。

自检步骤：

一、初级阶段：不犯低级错误

1、辖区内重点市场（如办事处所在地，辖区主要城市）有没有大面积的空白片区无人拜访、无人送货、无人覆盖。

说明：

销售的前提是物流覆盖，终端没有铺货，甚至连二批都存在较多的空白点无人服务，怎么能有好的销量。如果自检发现辖区内的确有大片空白市场未开发，解决方法如下：

a）有较大空白片区值得增设客户——增设经销商去覆盖。

b)空白片区较小，老经销商通过努力可以提供完善服务——说服、引导老经销商增加人力、运力，提高服务能力，覆盖空白片区。

C)原客户实力小，观念落后，不能提供必要的市场服务、而且配合意愿较差，短期无法提升——换经销商，寻找服务配送能力更强的客户。

d)当地总经销的合作意愿、实力、市场网络等各方面均有较好表现，对公司在当地的市场开拓起重要作用，但对此空白地区无力覆盖或覆盖的销售配送/成本太高——增加二级分销商，寻找对这一空白地区有较好覆盖能力的批发商作为当地总经销的二级分销商，对该客户厂价供货（老经销商吃返利），借二级分销商之手弥补市场空白

2、经销商有无砸价，抬价、拖欠货款，截流促销政策等恶意操作无人制止。说明：

经销商和厂家是两个根本利益不同的经济个体，“同舟共济,厂商双赢”，只是一种理念,一种理想状态。现实生活中经销商对厂家不可能有绝对的忠诚，他们可能拖欠货款，占压厂方资金；可能截流厂方促销政策;可能抬高某个新品项的价格，谋取暴利，使产品失去通路利润推力和终端价格优势;也可能为追求销量（实际上是为了年终拿到更高的返利）砸价抛货扰乱市场秩序，甚至会以本品低价销售带客情疏通网络借以带动竞品销售（因为竞品利润高）„„区域经理是厂方的业务代表，也是厂方的利益代表，是代表厂方来行使经销商管理权力的，他的使命是确保厂方政策在经销商处切实执行，引导和牵制经销商的力量（人、车、钱、物、库、注意力）向有利于本厂产品销售的方向上去发展。因此，主动制止经销商的上述恶意操作，是区域经理进行经销商管理的最基本动作，否则，“厂方业务代表”这个称号就失去了意义。

经销商恶意操作处理方法总结如下：

a)告诉他说已经掌握他的“罪证”。

b)晓之以情，动之以利，迫之以威，限期改正。

c)用断货、断促销、上报公司处理、换户、缩小他的经销区域，开发二级分销商准备替代他等手段来“进行威胁”。

d)引其他区域经理向这个被经销商恶意抬价的市场适当冲货，把他的价砸下来（注意，这样的冲货是两个经理预谋好的有控制的冲货）

e)掌握其砸价、截流促销品、卖竞品等行为的罪证（如：出货单等），由公司发出书面警告函和处罚单，讲明警告/处罚理由，此次处罚金额和下次再犯处罚方法。

f)对恶意操作扰乱市场秩序不听劝阻的客户要考虑断货、着手培养第二家客户准备换户或直接换户。（注：也许这个客户的销量很大，但他的销量增大是以更多的小客户受到价格打击，失去经销意愿为代价的，对比这个客户的销量增长和其他“小客户”的衰退，厂家实际上在损失市常这种客户销量虽大，对厂家的市场贡献实际上往往是负数，对这种客户的一再姑息会进一步导致市场秩序恶化，往往还伴随着异常欠款数目增加，最终养虎为患，客大欺厂。）

3、市场上各渠道有没有大量即期/破损产品出现未及时处理说明：即期品的处理原则是，a)控制正常的出货量，不要压货，平时多关注市场上的产品批号尽量让即期品少出现。

b)一旦即期品出现要尽早处理（对即期/不良品处理行为的滞后最后会导致过期。）

如果出现大量即/过期产品不能妥当处理会造成整个通路的阻力，通路老板因为过期/破损“赔本”而产生的敌意和“××产品不好卖”的口碑可以毁掉你的整个市场（尤其是新品）。

处理即期品具体方法如下：

a)严密关注经销商安全库存，尽可能减少即期品的出现。

b)警示业务人员“不得给客户过量压货”，让他们明白“压货只是库存转移，并不能实现实际销售”，“谁为了完成销量而过量压货就要被处罚”。

c)警示业务人员“看市场不是县老爷巡访，等人拦路喊冤才下轿”，平时拜访客户时要主动查产品批号，避免到产品已面临即期才处理。

d)一旦即期已经出现，要尽快处理

·调往其他旺销区域尽快消化

·调往超市等销量大的售点做捆赠特价

·调往家属区做展卖

·作派样、免费品尝消化

e)即期品消化过程中的费用要追究责任人

·一般而言，要求经销商和厂家共同分担即期品处理的费用。

·追究当事业代的责任，处以一定比例处罚以警示大家关注客户安全库存，尽早解决即期品，避免时间越拖后造成损失越大。

f)新品铺市过程中的即期品

新品上市强铺零店，由于品牌力还不成熟，往往会造成滞销即期（尤其是保质期较短的产品），建议使用的方法是，新品铺市给售点作出承诺，一个月后换新货，月底将换回来的旧货调到旺销区消化，公司虽然承担一定的运输破损损失，但可确保新品铺市顺利，零店更乐意换货，更乐意经营，而且杜绝了新品上市前期因拉力不足终端产品即期，造成市场瘫痪的局面。

4、自己本人对辖区的重点客户、重点渠道（如：大商超、酒店、大二批）主要乡镇等有没有拜访盲点。

说明：

市场管理一线实地观察操作重于案头纸上作业，如果自检发现区域经理竟然对辖区内的重点片区（如重点乡镇、特殊通路），重点客户（如大酒店、大二批、大超市等）还存在拜访盲点那就是“犯了低级错误”。区域经理要对各级市场保持高频率拜访，与重点客户保持客情，一来可以及时发现竞品信息、市场动态，制定应对方案，二来当你熟悉掌握经销商下线网络之后，在经销商管理问题上也会更有主动性。

5、公司安排的促销方案有没有督导下属切实执行，有没有及时的检核、追踪，确保执行效果。

说明：

促销形式大家都在互相模仿，很少见到哪个厂家能在促销形式上玩出什么花样来，促销效果的好坏，取决于促销时机是否精准，取决于促销形式是否适合目前的市场状况，而更多的还是取决于促销执行是否到位。

区域经理做为本区市场的“总经理”，对控制市场费用，努力降低单箱销售成本，确保促销资源的真实性、有效性负有不可推卸的责任。

促销活动要想切实执行到位，必须把握以下几个要点：

a）目标分解，落实责任人和排期

促销任务要分解到步、人、地、时、资。

步：将促销活动分解为不可再细分的步骤

人：每一步骤对应有执行人责任人

地：具体执行促销的地点、目标客户

时：规定各步骤工作的完成时间，检核时间、奖罚条例

资：落实各项工作所需的物料、资源

b）建立&推行操作标准

·业务标准

如：

□零店铺货促销要建立标准推销话术及零店生动化标准；

□批市堆箱奖励要建立标准协议，标准陈列方式，标准检核方式；

□超市展卖要建立标准的海报书写方式，赠品存放、捆绑方式，促销小姐标准话术，促销展台标准陈列方式等。

·制度标准

如：促销人员的劳动纪律、服装仪容、报表填写等要求及奖罚规定。c、追踪进度

·每日及时掌握促销效果，发现异常马上探寻改进方案。

如：

□户外展卖效果太差（原因是正好赶上沙尘暴）——考虑延期执行或改为超市室内促销

□零店铺货效果太差——考虑改变促销政策或由经理现场对铺货人员培训。·抽检执行效果

如：

□经理亲自抽检批市堆箱是否在进行

□抽检超市促销人员劳动纪律、促销台布置是否符合标准，表单填报是否真

实，对玩忽职守者予以处罚

„„

d）报销审核

·明晰的报销凭证。

如：

□铺货奖励要求写清进货店店名、地址、电话、进货量、赠品、店主签字； □超市促销要求保留顾客的购物小票

□免费派送要求受赠者填写简单的市场调查表作为回执。

„„。

·经手人签字

篇3：销售市场经理培训总结

在宝贝家频道做完介绍后, 各地有线电视网络公司的代表将宝贝家频道在当地的状况和用户情况反馈给频道;并围绕频道情况进行了全方位的分析;为频道的发展出谋划策, 提出了发展建议和合作意见。这是业内付费频道第一次与有线电视网络公司的一线营销人员广泛直接地对接, 共同分析付费频道产品, 通过产品分析, 寻找付费频道市场的共赢发展道路。

上述是数字广电产业发展中心在“现代企业管理及市场营销系列培训”活动中安排的课程之一——“产品分析课之付费频道产品分析”。

这也是在付费频道面临监管和市场瓶颈的新形势下, 数字广电产业发展中心在推动付费频道健康发展模式上的创新举措。

付费频道的市场发展到今天, 出现了严重的两极分化现象:

(1) 有线电视网络公司在付费频道业务上的收益增长迅速, 而付费频道制作方在节目营销上的收入却捉襟见肘。

(2) 优质的付费频道市场用户越来越多, 订购情况也日渐稳定;部分频道的发展陷入困境, 进入用户退订、缺少收益、节目质量越来越没有保障的恶性循环。

这种情况的出现, 除了频道自身和营销环节的原因外, 还有产业链体制的问题。很多在前期市场定位不准的频道, 听不到来自市场的反馈, 根本没有办法及时对频道内容做出调整, 以应对市场需要。同时, 因为定位不准和产业环节体制的原因, 收益越来越差, 最终难以支撑频道发展。

如今, 付费频道产业发展面临的问题已经变得日渐清晰, 这也让付费频道产业发展的方向也变得更加明确, 那就是:理顺产业链——让有线电视网络公司的市场营销人员了解付费频道;让来自付费频道市场一线的信息能够不走样地反馈到付费频道制作方;让频道制作方根据市场反馈及时制作用户需要的节目, 留住频道用户;让有线电视运营商市场收益增加的同时又能让频道制作商增收, 从而实现付费频道产业发展的良性循环。

市场营销培训的目的是提高市场营销人员的水平, 其营销基础是营销人员要了解自己所销售的产品, 也就是要让有线网络公司的市场人员了解付费频道;知道自己要销售的是什么产品;知道自己要将产品卖给什么样的客户。这也是培训承办方北京中广网媒公司设计产品分析课的初衷。

在《宝贝家》频道开始介绍前, 大部分网络公司的营销人员都不了解这个频道, 绝大多数都没有看过这个频道;通过现场观看了《宝贝家》频道的宣传片和资料以后, 参加培训的各地有线网络公司营销人员对频道才有了一个全新的认识。很多有线电视网络公司不关心付费频道, 不仅仅是因为频道太多没有精力去一一了解, 也因为付费频道没有找到合适的平台, 做相应的营销宣传。这次市场营销培训的产品分析课为付费频道提供了这样的一个平台。

通过这次培训上的产品分析课, 与会的有线网络公司都认识了《宝贝家》频道, 大家都一致认为它有很好的节目品质, 很明确的市场定位, 有明确的细分市场, 纷纷表示回去后要对《宝贝家》频道进行提价销售。部分没有落地的地区, 也表示希望频道能尽快联系落地事宜。陕西广电网络公司的同志表示, 他们了解过《宝贝家》频道, 也了解过各分公司的销售情况, 销售情况很好, 计划明年对这个频道做单频道销售。

分析课上, 大家不仅对频道的内容、编播方式提出了一些建议;还就《新科动漫》和《现代女性》频道的情况进行了讨论, 提出了一些帮助频道提高收益的办法, 以及探讨了一些共同合作增收的新模式。

现代企业管理及市场营销系列培训活动, 是数字广电产业发展中心和北京中广网媒信息咨询有限公司致力于推动数字广电产业发展, 提高全国有线电视网络公司人员市场营销能力而举办的专业培训。课程设置包括现代企业市场营销和人才竞争、营销基础理论, 营销策划, 实施保证、现代企业战略决策、内部科学管理、财务预算管理、发展战略及风险投资管理、行政现代化办公、新技术新媒体发展方向及创新应用以及广电有线网络的市场营销案例一系列内容。目的是通过培训, 让广电人员从理论和实践上都得到提升, 培养人才队伍, 从而实现在市场竞争上质的飞跃。

现代企业管理及市场营销系列培训, 每年举办4-5期。通过北京第一期市场营销培训、湖北第二期市场营销培训、陕西第三期市场营销培训, 已经有80余家地市广电网络公司、9家付费频道, 超过150名学员从培训中结业, 为广电有线电视网络公司培养了一批具有超越广电视野, 能够应对市场竞争的市场营销人才队伍。第三期市场营销培训由中心理事单位陕西省广电网络公司共同主办, 陕西省新希望节目公司共同承办。

篇4：销售市场经理培训总结

1.问题发生

在互联网泡沫破灭的2001年夏，中国的IT产业得了感冒。一个大公司决定战略撤退，把一年前刚投到互联网中的一个软件业务停掉。这个业务在东莞市，名字叫互联信息有限公司，本来是要做E-TOWN，即把把全球最大的电子产品生产基地做成“电子城”。互联信息的员工被告知：公司再运行一个月！就是说，在一个月内，互联信息的总经理汪敏和员工们不得不面对以下问题：

（1）这个团队要不要解散？还是继续一起做事？

（2）若继续在一起做事，做什么？那么是继续原来的业务，还是另外开辟一块天地？

（3）若开辟新业务，做什么？远景目标是什么？企业定位是什么？

（4）关键是如何生存：资金从哪里来？能否尽快挣到第一桶金？

（5）然后如何才能基业常青，把公司做大做强做精？

2.面对的环境

国家无疑是支持IT行业发展的，以信息化带动工业化，抓住信息化的契机，加速工业化、城市化进程也上升到国策的高度。但软件行业的市场秩序比较混乱，一晚上会有很多公司产生，一晚上又有很多公司消失。所以，竞争的主要形式不是竞标，而是看谁跑的快，可以占领更多的市场。

每个软件公司的替代者都有很多，除了微软等巨头的主打垄断产品外，每个公司提供的产品或服务都可能被别的公司用其它方式替代，在国内更是如此。虽然IT处于低谷，但潜在进入者无疑还是很多。

互联信息的核心领导：总经理汪敏、销售副总钟勇等人基于蕴藏心中许久的火热的创业激情和对IT行业未来的看好，是坚定的创业派，希望继续把公司做下去，做强做大。但怎么做下去？没有明显的竞争优势，缺少资金、没有自己的上规模的客户群、无力引进高端人才、没有产品积累……机会在哪里？

3.市场机会分析

决定自己创业，但做什么呢？继续做电子商务吗？一年多来，发现好看的电子商务大饼并不好吃，自己的现金流还多数来源于软件项目，原先的合作伙伴也开始做战略调整。

做电子政务？这一年中，开始涉足政府行业，有了些合作，并且客户满意度很高。国家在大力推进电子政务，各级政府都高度重视，广东省和东莞市的领导更是这方面的专家级先锋。并且自己原先做零售业的技术很多可以用在电子政务领域；触网的一年中还有了一个产品雏形：portal，门户产品，在政府市场潜力很大。但这个行业竞争激烈，是否可以进入取决于自己是否具备或可以具备关键成功因素。分析认为，以下六种因素是电子政务的关键成功因素：

（1）政府运作模式和改革方向的深刻理解；

（2）精通如何通过信息化帮助组织提高效率和效益；

（3）有对市场机会的敏锐把握能力；

（4）有过硬的技术和学习性团队；

（5）有可以低成本推广的模式；

（6）有可靠的政府关系。

六种因素中，2、3、4是这个团队的强项，但其它三项还需要加强，尤其第六项，与很多公司相比处于明显弱势。所以，必须走差异化道路，最好找到市场空白点，做无人竞争的领域。

4.目标市场选择

电子政务行业有分散的、过渡的行业结构，市场有初期和成长期的特点。公司确定要走专业化路线，进入确定的细分市场。这个市场的特征如下：是地市级政府、电子政务在蓬勃发展、政府高度重视电子政务、城市开放程度高或有强烈的开放意愿、是政务改革的大胆探索城市、积极促进本地经济市场化、GDP发展一般较快。

公司采取象征性定位：以专注、专家、国际化的队伍服务于以“真实成绩第一”的电子政务市场。

这个定位是一个积极的、差异化的聚焦定位。电子政务市场有三类公司比较有竞争力：有品牌优势且主攻中央和省级政府市场的大公司、有技术优势且专注于行业政府的公司、有政府关系优势且专注于区域市场的公司。开普互联的定位避开了与这三种公司的直接竞争。

这个定位代表了电子政务的未来发展趋势，一旦在客户中形成概念定位，就会产生强烈的示范效应，形成强大的市场拉动力。届时，在中心城市适当布局，设一些分公司，增强渠道能力，就可以快速扩大市场份额。而做“政绩工程”的城市则不具备这种优势，别人很难借鉴他们的“经验”，搞“政绩工程”的官员自己也不会有大的发展潜力，这样的项目即便做了，公司也无法做宣传，因为宣传只会毁公司形象，也毁客户形象，越宣传越客户越少。

这种发展策略的风险是大公司可能会采取封杀的策略，在重点项目上狙击开普互联，不给它机会，导致异常激烈的竞争。预防措施是战略目标的隐蔽性一定要强，在不经意间进攻，速战速决，不给大公司以察觉的机会。

5.制定发展战略

针对定位，公司制定了发展目标和如下五步市场拓展战略：

（1）在珠三角取得初步经验：先在市场化程度高的广东找一个符合目标客户特征的政府，重点做好；（2）抢占营销支点：争取做港澳政府项目，进一步了解市场化经济下的政府运作模式，分析适合中国国情的模式，占领电子政务制高点；（3）进军国内地市级政府市场：把粤港澳经验快速推广。先从广东开始，然后在北京设分公司，南北呼应，扩大市场；（4）进军省级直辖市：占领最大的电子政务市场；（5）进入东南亚市场。

经过分析，公司决定靠以下2个战略解决短期现金流：

（1）为大公司提供构件OEM产品：优点是成本低、见效快；（2）做行业政府市场：先在珠三角做试点项目，然后通

过由上往下推广。优点是成本低。

6.营销组合战略产品和品牌战略

因为开普互联没有多少产品积累，又没有资金按经典的新产品开发模式来做新产品，只能在项目定制中积累经验、抽象出构件，然后随着业务的发展，通过积累构件、经验和人才，逐步形成产品线。公司决定第一年把推广的重点放在门户产品上。

产品事关公司将来的发展，但小公司还必须兼顾当前的生存问题。所以，除了产品外，公司也不放弃一些战略相关的项目，除了挣得必要的现金流，还可以积累行业经验和产品知识。尤其创业的前几年，公司的主要收入还只能是来源于项目；然后再逐步向产品过渡，到2005年争取主要靠产品收入挣得利润；第三步加大咨询力度，2008年争取产品和咨询并重。

由于公司很小，第一年的重点又是门户（portal）产品，结合公司的mission，把portal产品命名为：

CAP（CooperationApplicationPortal），公司名字也命名为开普，英文名：eCAP（efficiency、Cooperation、Aptitude、Professional），以集中资源，打响公司和产品品牌。

定价策略

公司定价的首要目标是：获取资金。所以，开始采取渗透定价（这样排列目标可能会在一定程度上影响公司的形象，但也只能这样做。好在电子政务项目的合同都是保密的，并不是所有的客户都能知道他们的价格）。产品定价并不高，收入一方面靠产品，主要靠服务，包括为客户做大量的定制工作、规划、实施、培训、维护等。形成目标市场定位后，采取撇脂定价，用价值定价法，通过提供高可感知价值，取得高价格。

分销渠道策略

基于行业特点，电子政务软件和解决方案提供商大都是靠自有垂直渠道，开普互联也一样，只有少量现金收入靠OEM渠道。

推广沟通

针对软件行业特点、电子政务市场特点，不适于采取广告、营业推广等形势的促销方法，公司采取了以人员推销和公共关系相结合为主的推广方式。

调整组织结构

在公司定位、战略的要求和核心能力的要求下，公司进行了组织结构重组，销售人员向“电子政务顾问”转型，在北京设了产品研发中心、把产品开发从项目开发队伍中分离出来；设一名专职的市场研究人员；高级管理人员负责兼职专家的支持管理。

营销战略实施结果

战略实施的过程是困难的，但有惊无险。开普互联取得了以下成果：

（1）合作伙伴公司为这个公司注入了1000万风险投资；

（2）公司成功地在东莞市拿到了第一个电子政务项目；

（3）2003年，公司成功地与澳门特区政府签了一个电子政务项目；2004年初，又与澳门特区政府签了第二个电子政务项目；

（4）2002年在北京设了产品研发中心；

（5）2004年计划在北京设立分公司。

7.战略总结，蓄势待发

现在看来，公司当时的策划基本上是成功的，战略意图基本实现了，公司已经度过了最艰难的时期。但也存在一些小问题：

公司当时没有考虑国家西部大开发战略，对西部市场没有给予足够重视，现在看来，可能这是一个相对竞争不激烈的市场，建议开始关注；另外由于东北老工业基地改造战略的启动，东北市场也会有机会，应予以关注；

公司没有料到会拿到很多小项目，这使公司2003年的业绩超过了预期，但同时影响了中层管理人员和技术骨干的培养，导致目前这些人的能力不足；应加强人员的在职训练和培训工作；

篇5：销售市场经理培训总结

以下我将从市场层面，渠道层面，和操作层面的门店管理以及财务核对谈谈我个人对我们帅康产品在渠道市场和销售的想法。

一、市场层面

建材超市作为电器销售的新兴渠道，市场规模和潜力巨大；从建材渠道来说就分：百安居，乐华美兰，东方家园，好美家，天津家居等子系统，从经营方式来说属于超市类型；而目前还有商铺租赁+部分超市如居然之家，红星美凯龙，武汉康家等。而我们目前所面对的主要是以百安居和东方家园为代表的建材超市。从渠道管理上，建材超市相对国美，苏宁，大中，永乐等电器连锁，扣点较低，开单手续规范，超市相关商品关联性强，家居购物一体化；购物环境好等便利；同时销售容易受季节性影响，消费者认知度（门店数量较少）和接受度相对电器连锁来说不高，尚处于消费者市场成长期。据调查目前消费者在连锁渠道和在建材超市购买电器的比例为8：2，是机会！挑战！

从当前国家宏观经济发展，尤其是以房地产行业为上游产业发展来说建材渠道将会充满机会和挑战。以北京市场百安居XX年“五一期间七天满买厨卫电器XX送XX”活动案例来看，就具有相当的代表性。

分析如下：

具体活动内容是，在百安居购买任何品牌的烟机、灶具、消毒柜，满两千元即可参加返两千元橱柜券的活动。此次的活动百安居自己独自承担，表面上看白安居，我个人对此次活动有几点认识，认为百安居在这次活动中实际上并无严重亏损，首先我们来看一下，此次的返券的几点要求：

1、此券仅限于在百安居内购买任何品牌橱柜和橱柜的配件，且不可兑换现金。

2、此券在使用时必须在购买橱柜每满六千元仅能使用两千元抵用券。（不足六千元，此券无效）

3、此券有效期从5月1日―5月15日。

从券的这几点要求来看我认为，首先百安居抓住了大多数的顾客在选购烟机的同时需要订做橱柜，但由于百安居内部的几个品牌的橱柜一般比市面上的橱柜档次要高一点，价格也要高一点，平时有很多顾客是在百安居购买烟机但不在百安居订购橱柜，（因为，购买烟机的顾客远远多于订购橱柜的顾客）所以百安居流失了大量的橱柜顾客。此次的返券活动将烟机于橱柜互动起来，用烟机的销售带动橱柜，形成联动式销售，提高了烟机于橱柜的销售。

其次，关于返券的费用，百安居利用它作为建材超市的整体资源优势，用其他商品的利润来弥补电器返券所流失的利润。对于百安居的利润来源，我有这么几点认识。第一，提高销售自然可以弥补部分的利润，第二，由于橱柜的返点高于电器的返点，平均点位在25个点以上，水槽、拉篮等用券可以购买的商品的点位更高，水槽能达到33个点以上。第三，也是最重要一点，一般顾客在购买橱柜的消费层次在4000元左右，高档的顾客消费也不过在7500左右，达不到用券的要求，因此如果顾客想用券就必须提高橱柜的消费层次，选择价格更好的水槽或者提高橱柜单位延米的价格，进而加大了百安居的整体利润空间。

按某顾客在百安居购买一套烟机灶具，平均最低消费在XX以上，订做刚好6000元的橱柜，（其中水槽，拉篮，等小配件费用XX，板材费用4000元计算）百安居整体利润为：

XX*20%+4000*25%+XX*35%=2100

扣去返券金额百安居依然有利润支持店面的运做，而事实上顾客的消费往往要远高于以上的最低值。

纵上分析，在该按例中，百安居虽然损失了部分利润，但并不会出现亏损，再加上板材，油漆等其他商品的整体销售，百安居依然有利润。与此同时，它还加大了在建材行业里的霸主地位。

借鉴百安居五一的活动，假设在相对成熟或销售空间增长较大的市场，如果能结合st牌水槽或橱柜同时推进，销售规模和利润不是没有可能有较大的增长！就目前我们烟灶（消）套餐搭配的形式，在某一中促销活动中如果我们的整体资源有限，无法像百安居做出如此大的促销规模，但我们可以烟机做平台，损失烟机的利润，用灶具来弥补烟机的利润，进而达到整体利润保障。

二，渠道层面

不同的市场渠道间的竞争存在不同的程度：渠道间的并购和牵制，用实力说话，大鱼吃小鱼是发展趋，总的来说家电连锁还是占据着很大的.优势属于强势渠道，建材渠道目前属于开发成长型，而我们处于家电食物链的下游！而公司有效资源往往往优势渠道倾斜，

 

总结

在北京这段时间，我重视良好的学习习惯，培养自身对市场节奏的感觉和在理解握渠道间的平衡的意义。

在北京大中作为优势渠道，和国美，苏宁，建材超市等渠道共同上演着“三国演义”，“车，马，炮各有各的着”共同瓜分市场。“螳螂吃虫，黄鹊在后”。另一方面在我建材渠道内部如同一个小的市场同时存在：百安居，东方家园，天津家居，好美家和家福特，乐华梅兰以及永乐系统等子系统！“既要面对人民外部矛盾也处理人民内部矛盾”作为渠道销售助理，要解决各种问题，作为公司销售渠道之一，应该要有大局观点，要配合公司政策来制定本部门工作计划，任务分配，店面管理，落实到各门店主管，协调好本渠道的工作。

建材渠道在北京市场处于非强势地位，相对大中，国美等渠道来说门店数量少规模不大，销量较少，但单店效益较好。站在公司来说通常资源会向大中，国美等渠道倾斜。将有限资源合理配置，有的放矢，以确保整体销售完成！一样在我们建材渠道内同样夜会采用相似方式来处理各子系统之间的销售政策，以不同的时间段，不同的方式结合店面情况，争取渠道资源以确保销售任务的完成。

以北京市场建材活动为案例分析：时间11.21.到11.27. （北京大中，国美，苏宁各有店庆）

家园系统（6家）满XX返1000券店面承担，特价除外（店面部门间不得使用）

家居系统全场单机8折，特价除外（2家）

好美家系统指定小区按9.2折，其他均不参加（2家）

百安居全场满5000返500电器指定用券（4家）

尽管都是店面承担折扣费用，但实际中我们还是有选者性得参加了东方家园的活动，和百安居活动而没有参加另外系统活动或控制其他门店活动在一定程度以内，尽管有来自采购店面经理的压力但，但我们必须这样对待。合理利用系统竞争，通过政策倾斜配合公司其他渠道的销售，减少乱价发生的可能，同时在渠道内部有的放矢，把没有参加活动的系统失去的销量在其他门店抬起来。

从渠道来说同样它们在合并，开店的同时也对入场品牌加紧洗牌，只要我们的销售商品在该系统同类型商品中销售占比到一定程度，我们同样也有相应的发言权，

在实际工作中，我将协助管理的门店按销售标准重新划分，每周统计出单店销量第一，门店销售增长率第一，最落后地第一，欧式烟机，热水器和竞品占比等资料。有针对性的开展门店管理，发现问题，找出原因，最后解决问题（尽可能快的）对优势门店要继续保持，对有增长潜力的店要关注。尤其是在“金九银十”黄金周的备战工作尤其重要。

十一过后我将店面工作重点放在了门店调整和中小门店销量提高上，挖掘其销量增长来源。如东方家园西三旗店，来广营店，百安居马连道店。其中以西三旗店为例：该店由于前期各中原因销量落差很大。针对该店实际情况，接手前期没有完成样机处理工作，更替驻店促销员提高促销员信心，切实解决遗留的出样比例，陈旧，品种结构单一问题，终端生动化。改善店面关系，重塑店面对我st形象；在尽可能的情况下以最少的投入换得店面资源的支持。在接受任务后两个星期内在大家共同努力下，由周不到5000提高到周近2XX，月近1XX0销量有了很大的增长。另外一方面对于促销员管理我总的原则可以概括为：将心彼心，恩威相济；利情 法相结合，建立一种信任感。

总之，水无常型，只要对具体的卖场有所认识后，摸清脉络，分主分次，才能在门店管理上学到更多的知识，提高对一线终端，核心门店的掌控能力。及时处理各种突发事件，做好销售，不断积累自己的经验。

四 财务核对

建材渠道到财务工作是相对于其他渠道来说较为烦琐的，主要体现在以下几个方面：各子系统对帐，转销售，店面财务核对时间不统一；各子系统办理对帐所需要基本手续不同，办理转销售和排款支付时间较长；有时开票号码和销售金额错对，扣除费用不明等情况。而作为建材渠道电器销售属于特殊定单单产品，如果涉及到退货，导单情况出现，手续繁琐。因因此对于建材渠道来说对财务工作尤其重要。在平时的工作中，几乎每一笔业务来往都要记录在电脑数据库中，工作量也很大，工作必须很细致。在进三个多月的工作中我对财务知识也有了一定了解，熟悉了财务结算，核对帐务，和税务票据的核对流程；知道了如何合理的加快对帐流程和效率，缩短回款周期；但仅仅知道这些我觉得还远远不够，以后随着地方市场的精耕细做，对一名优秀营销人的考核必将是全面的和科学的，更加注重效益以利润为导向做市场，做单店效益。如果不懂财务知识犹如“盲人摸象”。

通过在sk实习和工作，从武汉到总部再到北京，让我体会到了两类不同市场。如果说武汉市场是一杯纯正的果汁，清醒诱人。那么北京如同是一杯上好的红酒，值得好好回味体会。不同的土壤酝酿出来的地域文化和市场成熟度，决定了不同的市场策略。回想在北京这三个多月的经历对我们来说都有不同的体会。

篇6：市场开发销售经理简历

婚姻状况： 已婚 民 族： 汉族

户 籍： 湖南-株洲 年 龄： 25

现所在地： 广东-东莞 身 高： 168cm

希望地区： 广东-深圳、广东-东莞

希望岗位： 销售类-管理/商务-区域销售经理

销售类-人员-销售代表

销售类-人员-渠道/分销专员

制药/医疗器械类-医药代表

销售类-人员-业务员

寻求职位： 销售、商务、招商

待遇要求： 可面议

最快到岗： 随时到岗

教育经历

XX-09 ～ XX-07 湖南生物机电职业技术学院 生物技术及应用 大专

工作经验

至今3年8月工作经验，曾在2家公司工作

***公司名称 XX-12 ～ XX-08)

公司性质： 私营企业 行业类别： 石油、化工、地质

担任职位： 区域销售经理 岗位类别： 区域销售经理

工作描述： 1.负责应用于机械、船舶、汽车等领域的聚氨酯密封粘胶系列产品在华南、华中和华东区域的销售;

2.完成公司的销售任务，负责客户的开发、维护、档案的建立，以及货款的回收;

3.与客户进行商务洽谈，最终确定销售合同条款和内容并签订销售合同;

4.调查公司产品和竞争对手产品在市场上的销售情况，综合客户反馈的意见，撰写市场调查报告，提炼出适合各省市的市场运作模式;

5.根据公司的年度销售规划，制订区域的销售目标、市场拓展计划、营销策略，并负责组织、实施与达成。

***公司名称 XX-01 ～ XX-10

公司性质： 股份制企业 行业类别： 生物工程、制药

担任职位： 医药代表 岗位类别： 销售代表

工作描述： 1.负责在湖南内的长沙市雨花区、天心区和浏阳市等区域内抗生素系列产品的推广及宣传工作;

2.完成公司对所辖区域下达的销售目标，建立产品在医生心目中的药品定位，增加产品在各个药店、医院的覆盖率和使用率;

3.准确无误地向客户传达药品的信息，树立公司的专业、负责的良好形象;

4.积极与药店、医院、商业等客户建立良好的合作关系，并保持密切联系;

5.制定并实施所辖区域的销售计划，策划、组织商业公司、社区、药店等各种推广活动;

6.协助商务经理完成商业公司的维护、拓展、分销、回款等工作。

技能专长

专业职称： 组织培养中级

计算机水平： 中级

计算机详细技能： 电脑操作和应用能力良好，能熟练的进行Windows XP、Windows2000等系统操作，具全国计算机信息高新技术办公软件应用模块(Windows平台office系列)操作员级(国家职业资格四级)证

技能专长： 3年的销售经验

语言能力

普通话： 流利 粤语：

英语水平： 一般 口语一般

英语： 一般

求职意向

发展方向： 销售、商务、招商;

我或许不是令您满意的，但我相信依靠努力，我将会成为最合适的!

我或许不是最优秀的，但我会自强不息!

其他要求：

自身情况

自我评价： 1.本人性格开朗、待人诚恳、工作积极主动、适应能力较强;能吃苦耐劳、有责任心、抗压性强;具备一定的沟通协调能力、谈判能力、市场开拓能力能和良好的学习能力;有良好的客户服务意识，能独当一面的处理营销工作中出现的复杂问题;善于交际、精于经营;

附：

随着社会发展求职者的个人简历的投递方式也更趋向于投递，网络投递不仅为环保做出了贡献，同时也方便了求职者投递个人简历。网络投递能使个人简历更加有设计性，求职者能凭自己喜好将个人简历打造的丰富多彩。接下来就让我们盘点出有几种个人简历的几种网络编辑方式。

方式一：Word文档的个人简历

用网络投递个人简历，最普遍的就是word文档。求职者选用word文档编辑个人简历要注意言语使用是否得当，因为word文档编辑出来的个人简历是纯阅读格式，所以求职者在用这种方式编辑个人简历时要做到言简意赅。要知道个人简历内容详细而不累赘求职效果更好。

方式二：PPT文档的个人简历

相对于word文档，PPT文档在求职者编辑个人简历时能表达更多的东西，可以让枯燥的个人简历变得丰富多彩。但是很多求职者在用PPT制作个人简历时喜欢打造多个板块，多个板块是能表现出求职者的更多面，要注意的是不要太多，不然招聘官很可能没有耐心看下去。

方式三：网页版的个人简历

篇7：海外市场销售经理英文简历

Personal Data:

Sex: male

Native Place: Suzhou, Jiangsu , China

Email: ***@wenxm.cn.

Office phone: 0577-65597777 Mobil: 13600680907

Educational Background

Major: International Trade

Graduate school: Shanghai Foreign Trade Institute

Education:

1985.2-1988.10

Nanjing Normal University

Majored English Language

1989.2-1990.10

Shanghai Foreign Trade Institute

Majored International Trade

Academic Main Courses:

Management/Marketing/International Trade, Import/Export Business, Foreign Trade

English, Computer Skill and so on

English Skills:

Have a good command of both spoken and written English.

Computer Abilities:

Skilled in use of Windows / Office

Self Assessment:

Good professional skills. team work spirit. high liability and attribution. nice characters.

self-motivated, respond well in high-pressure atmosphere. energetic, adaptable and able man, cooperative and honest to others

Employment Experience :

1993/2--/12 worked in St. Mila Co., (Russia), sold leather coats in Russian market and lived in Moscow city.

/2-2000/10 worked in Masterstaff

Travel Co., (Russia), managed overseas Chinese traveling.

/2-/12 worked

in Alfa Group Co., (Russia) in charge of hotel service for overseas Chinese lives.

/9-/6 worked in Wujiang Jinfeng Wood door Co., manage overseas market business.

2005/7-/2 worked in Dongguan Jinzhong Electric Co., managed all exporting business.

Position Wanted:

To obtain a challenging position as a sales manager for overseas market.

篇8：销售市场经理培训总结

刚刚过去的2012年, 对中国卫通来说是意义重大、极不平凡的一年。在中国航天科技集团公司的正确领导下和大力支持下, 中国卫通克服卫星空间段资源结构性短缺、市场竞争激烈等种种困难, 经济效益再创新高, 能力建设取得新的进展, 在全球卫星运营企业最新排名中夺得第七名的历史最好成绩。中国卫通以让卫星通信广播服务惠及更多社会群体为使命, 以天地一体卫星运营服务体系为平台, 以市场化、规模化、国际化为方向, 努力成为卫星综合服务运营企业。

近日, 本刊记者专门走访了中国卫星通信集团有限公司, 采访了中国卫通总经理助理兼市场销售部总经理汪鸿滨, 深入了解了中国卫通目前的发展和业务情况。

重组三年, 成功实现经济效益、运行质量“双提升”

按照国务院深化电信体制改革战略布局, 2009年4月, 中国卫通重组并入中国航天科技集团公司。谈到重组, 汪鸿滨详细说道:“重组三年来, 航天科技集团大力推进产权整合, 以中国卫通为平台, 将持有的鑫诺卫星公司、亚太国际卫星公司、中宇卫星移动公司的股权注入中国卫通, 实现了集团内部同类资产的‘集中管理、资源共享、统一运营、协同发展’。大力推进业务融合, 将中国直播星公司的卫星业务、资产和人员转至中国卫通, 使中国卫通成为卫星广播通信资源建设与业务运营的实体。国内四家独立的卫星运营平台被整合成统一、集中的卫星运营平台, 显著提高了卫星运营资源的配置效率。”

对于重组后的发展情况, 汪鸿滨介绍说:“重组后, 中国卫通全面推进卫星资源东拓西扩的国际覆盖战略, 覆盖范围包括中国、亚太、中东、澳大利亚、欧洲、非洲等地区。目前已初步构建了国内统一的卫星运营平台。同时, 纵向整合我国卫星火箭制造企业入资, 带动了卫星产业链一体化发展, 积极推动了我国航天强国建设。”

与此同时, 航天科技集团公司对中国卫通的收入增长率、净资产收益率等指标都提出了更高要求。中国卫通在快速发展的道路上, 面临主营业务卫星转发器资源结构尚待优化、卫星地面通信和数字发行等新业务尚需培育、后续卫星建设项目投资密集等一系列挑战。面对新的形势、新的要求、新的挑战, 中国卫通迎难而上, 以更大的创新激情, 加大项目开发和市场营销力度, 以扩大收入来源、培育经济新增点、提供差异化优质服务、千方百计创造和满足客户需求为重点, 全力开拓卫星应用新市场。

“截至2012年底的统计数据显示, 中国卫通营业收入同比增长11.4%;资产总额同比增长8.38%;超额完成集团公司下达的经营业绩考核指标, 实现了经济效益、运行质量的双提升。”汪鸿滨介绍道。

天地一体化的全面服务

紧紧围绕构建航天科技工业新体系的发展战略, 中国卫通重组后以提供天地一体化的服务为主要发展方向, 立足国内、走向国际, 确定了“亚洲第一、国际一流卫星综合信息服务企业”的发展目标, 并运用多频段、多用途、广覆盖等手段, 坚持走可持续发展的道路。

“中国卫通围绕完善‘十二五’发展规划, 扎实推进卫星综合信息服务能力建设, 重点发展空间段运营、卫星地面服务和数字发行三大业务, 全面推进卫星综合业务发展, 形成新的增长点。发展卫星广播通信‘特色化’服务, 比如卫星数字发行、卫星通信地面运营、其他卫星综合服务等。”汪鸿滨介绍说。

模式创新, 拓展卫星应用市场空间

面对卫星通信市场日趋激烈的竞争形势, 2012年中国卫通加大市场开发力度, 在三大主营业务板块取得了新的进展。

一是转发器预售业绩良好。中国卫通深入调研, 细致谋划, 优化资源配置, 经过努力, 亚太7号、中星12号卫星预售销售创造了中国卫通历史预售最好成绩。同时, 在获悉央视等重点用户高清上星的消息后, 中国卫通迅速反应, 顺利完成了央视3、5、8套, 天津、湖北、山东等省高清上星工作;引导市场需求, 积极探索与卫星转发器用户分成终端用户收益的新模式也取得了新进展。

二是采取降低用户使用卫星门槛和保险备份的新方式拓展卫星地面通信业务。中国卫通充分发挥“天地一体”平台的独特优势, 成功开发了以中国人民银行清算总中心卫星通信网为代表的中小用户;以保险服务方式为用户提供卫星转发器资源应急备份的模式得到了用户认可;以“新行业”、“新区域”为目标, 成功在埃塞俄比亚建设卫星通信站, 为国内大型企业提供了通信服务;与斯里兰卡Supremesat卫星公司合作, 即将着手建设首个在海外并拥有自主使用权的电信港, 拓宽了市场空间。

三是多种营销方式并举, 数字发行业务快速发展。目前, 中国卫通已初步厘清了卫星数字发行业务的商业模式, 逐步建立了以运营商渠道、商超渠道、电商渠道为主, 以代理商、家电厂商和终端设备厂商等为辅的营销渠道, 搭建了面向全国的服务体系, 摸索出了一条“公司-渠道商-用户 (B-B-C) ”的业务开展模式。据统计, 卫星数字农家书屋全年累计签约9个省, 约1.1万个行政村;卫星行业专网业务发展2万余个终端。此外, 集团公司还与西藏自治区新闻出版局联合建立藏语资源中心, 拓展出社区书屋、牧民书屋等多类型、多应用、多层次的服务, 也赢得了广泛赞誉。

值得关注的是, 中国卫通成功竞标阿尔及利亚卫星咨询项目, 签署了Alcomsat-1卫星从项目立项、卫星制造、发射服务、在轨交付和投入运营的全过程、全方位的咨询服务合同, 实现了我国在境外卫星项目咨询服务领域“零”的突破, 为带动国产卫星整星出口起到了促进作用。

着眼长远, 加紧卫星资源能力建设

2012年, 亚太7号和中星12号卫星分别于3月和11月顺利发射升空, 中国卫通卫星通信能力建设取得重大突破。随着这两颗星的顺利升空, 中国卫通运营管理的卫星增加到13颗, 极大扩展了该公司的覆盖服务范围, 有力地增强了公司的竞争实力。

计划今年发射的中星11号卫星目前正在有序推进, 已完成卫星总装、力学试验、火箭总装和地面系统设计等重要节点工作。不仅如此, 中国卫通紧紧把握国家有关政策, 组织申报的Ka多媒体宽带卫星等多个重大项目的立项、技术方案论证、卫星研制等工作也在紧锣密鼓地推进中。中国卫通卫星地面配套资源建设也在同步扎实推进, 喀什国际通信枢纽土建工程已顺利完工, 目前正进行卫星测控和通信设备的安装。

加速向国际一流卫星运营企业迈进

在2013年, 中国卫通将继续深化战略布局, 推进Ka宽带多媒体卫星等重大项目和卫星资源的建设;做好资源配置、资产重组等工作;统筹规划卫星战略资源, 建立卫星频率和轨道管理支撑机构;务实推进国际化发展战略, 拓宽市场发展空间。

具体将体现在:做好中星11号卫星发射, 中星12号卫星业务接替和销售等重大工作;正式启动Ka宽带多媒体卫星和中星15号卫星项目建设工作;完成中星10号卫星喀什地面测控系统和中星11号卫星地面测控系统建设并投入运行;卫星地面通信将建成覆盖中国海域并连接印度洋海上航线的服务网络;数字发行业务实现支持千万级用户的全系统运行上线;建立起适应业务发展需要的市场营销体系, 做到市场形象统一、管理规范统一。