德鲁克：六步骤教你做出有效决策（通用3篇）
篇1：德鲁克：六步骤教你做出有效决策
诺贝尔奖得主赫伯特・西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策，决策对管理的重要性，就有这么大。在此篇经典文章中，德鲁克为管理者提供了一个框架，希望以此来辅助他们做出有效的决策。这个框架，由6个步骤构成：
1.对问题进行分类
一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
2.对问题进行定义
这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃，
3.明确问题的限定条件
也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。
4.判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受
一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
5.在制定决策时将实施行动考虑在内
决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。
6.对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性
决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，他们若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。
篇2：德鲁克：六步骤教你做出有效决策
1.思考任务的整个过程，
工作描述可能在一个很长时期内持续不变。举例来说，在一家大型生产企业里，部门总经理位置的工作描述自从30年前公司开始分权管理以来就几乎没怎么改变。确实，罗马天主教堂中主教们的工作细则自从十三世纪教会法规首次订立以来就根本没有改变。但是任务时刻都在变化，并且不可预测。
在20世纪40年代早期，我曾对艾尔弗雷德・斯隆说，他花了太多的时间从三个合格的候选人中进行挑选，而这个职位是个较低级别的工作，一个小附属部门的销售总管。“看看我们最近几次为这同一个职位所做的任务安排。”斯隆回答我说，使我惊奇的是，我发现每一次这个职位的任务都不一样。
在挑选一位新的地区销售经理时，负责任的执行官也应该首先了解该任务的核心是什么：是招募和培训新的销售员。比方说，现有的销售队伍正接近于退休年龄？或者是开拓新的市场？因为尽管公司的产品和该地区的传统产业很吻合，但却没能渗透到新的和正在成长中的市场。或者由于销售额的主要部分还是来自于已有25年历史的老产品，是为了打开公司新产品在市场中的局面？这里的每一项任务都不相同，从而所要求的人员也不同。
2.考虑若干个符合条件的人选。
这里的关键字是“若干个”。正式条件是入选的最低要求；如果正式条件都不具备，则候选人不算合格。但人员与任务彼此适合也同样重要。为了做到决策有效，执行官应当考虑三到五个合格的候选人。
3.努力思考如何对这些候选人进行甄别。
如果执行官已经研究过该项任务，就会明白新任者最首要去做和努力要做的是什么，
核心问题不是“这一位或那一位候选人能够做什么和不能够做什么”，而应该是“每个人都具备什么样的优点并且这些优势是不是有利于这项任务？”缺点就是他的局限性，可能或者当然，会将候选人裁决出局。举例来说，某个人可能从一个工作的技术方面的要求来看非常合格，但是如果任务最首要的要求是建设团队的能力而该人缺乏这个能力，那么就不适合。
但是有成效的执行官并不从考虑缺点出发。考虑缺点是无法建立业绩的，只能从优点出发。马歇尔和斯隆都是要求非常严格，但是他们都知道重要的是完成任务的能力。如果能力存在，公司都能够提供其余的东西，如果不存在能力，那么其余的也都没有用处了。
4.跟多个与候选人曾经一起工作过的人进行商讨。
执行官一个人的独自判断是没有价值的，因为我们所有的人都有自己的第一印象、成见、喜好和厌恶，我们需要听一听别人的想法。当军队挑选将官或者天主教堂挑选主教的时候，这种广泛的商讨是挑选过程中的必经步骤。有能力的执行官会不拘形式地去做。
前德意志银行总裁赫尔曼・艾比斯一段时间以来挑选出的首席执行官，成功者比任何其他人挑选出的都多。那些通过努力实现了战后德国“经济奇迹”的最高级管理人员，大部分是他亲自挑选的，并且他首先通过向三到四位前任老板或同事进行了解来一一核对他们的情况。
5.确保中选人了解工作。
篇3：六步做出有效的决策
1. 对问题进行分类
一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题, 管理者在工作中遇到的问题多数可归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来, 但如果只是去处理这些表面事件, 不去追究问题的根源, 不仅问题得不到根治, 而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题, 管理者首先要制定规则, 然后可根据实际情况来调整规则, 从而达到解决问题的目的。第二类问题, 对当事者来说可能是独一无二的, 但是已经在很多企业中发生过, 也具有普遍性, 比如并购, 这就要借助别人的经验来解决。第三类是真正独一无二的问题, 这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。最后一类问题隐藏着新的普遍情况, 这类问题需要建立新的规则来解决, 千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
2. 对问题进行定义
这一步要搞清楚究竟发生了什么情况, 哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为, 之所以会发生交通事故, 是因为道路修建得不安全, 以及驾驶员的技术不过关所致。因此, 他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方面, 汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。为了正确而全面地定义问题, 惟一的办法就是:对照观察到的所有情况, 不断对已有的定义进行检验, 一旦发现该定义未能涵盖全部情况, 就立即将它摒弃。
3. 明确问题的限定条件
要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标, 如果是这样, 那么这种决策比赌博还没有理性。另外, 决策虽然一开始是正确的, 但是后续过程中前提条件却发生了改变, 如果不随之调整决策的话, 就必然导致失败。因此, 决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化, 就应该马上寻找新的办法。
4. 判断哪些是“正确”决策, 而不是先考虑决策可否被接受
一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中, 决策者往往会丢掉重点, 根本无法做出有效的决策。正确的做法是, 先判断出正确的决策, 然后再采取折中的办法, 让大家接受决策。
5. 在制定决策时将实施行动考虑在内
决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中, 管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人, 另外, 还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要, 还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要, 否则, 很可能产生严重后果。
6. 对照实际执行情况, 检验决策的正确性和有效性