企业推行全面预算

企业推行全面预算（精选十篇）

企业推行全面预算 篇1

一、企业实施全面预算的重要性

全面预算作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划, 不仅能够有效地协调各部门之间的工作, 明确责任, 而且有助于考核各部门的经营业绩, 从而提高企业的整体管理水平。

(一) 明确各部门的工作目标和任务全面预算的过程就是将企业的总体

目标分解、落实到各个部门的过程, 从而使各部门都明确自己的工作目标和任务。企业的总体目标只有在各部门的共同努力之下才能得以实现, 这样就可避免各部门忽视企业总体利益, 片面追求部门利益的现象。

(二) 协调各部门的工作

预算的编制使各部门的经理人员都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现企业总体目标的前提下, 各部门便能够自觉地调整好自己的工作, 配合其他部门共同完成企业的总体目标, 同时部门之间也有了交换意见的基础。

(三) 控制各部门的经济活动

各部门在执行任务过程中, 要经常将工作成果与预算相对比, 随时发现差异并分析查找原因, 尽量使本部门的经济活动符合预算的要求。因为预算是企业的整体战略方案, 一经确定就具有执行的权威性, 对于没有预算支持的经济活动, 企业应当慎重考虑做出决策。

(四) 考核各部门的业绩

企业将定期按照预算的要求, 对各部门的工作进行考核, 因为只有当所有部门都按照预算的要求完成自己的任务时, 企业才能实现总体目标。对各部门而言, 完不成计划会影响总体目标的实现, 超额完成计划, 同样也可能造成积压和浪费而影响企业的整体利益。

二、企业在实施全面预算管理中出现的问题

全面预算作为企业一项重要的管理工具, 在帮助管理者进行计划、执行、控制和考核绩效方面发挥的作用越来越重要。然而, 实际中由于企业在实施全面预算管理时理解不够深入以及缺乏相应的经验, 使得全面预算实施过程中存在不少问题。

(一) 对全面预算的认识不足

全面预算具有全员性, 预算的具体编制应当采用自上而下、自下而上反复结合的形式。但是在企业中主要是管理层对全面预算的实施比较重视, 大部分员工还不是很理解全面预算的内涵, 认识较浅。员工把预算的实施看作是上级对下级下达的命令, 认为这是管理层的职责所在, 与己无关, 而且员工在某种程度上存在抵触情绪。另外, 企业对员工缺乏足够的信任, 把预算的具体编制限定在高级管理者之间, 从而使得最了解企业实际情况的基层工作者被排除在外。这样做出的预算没有得到全员的积极参与, 有可能是不合理的, 进而导致预算管理只是流于形式, 浪费了人力、物力、财力, 不仅收不到显著的成效, 甚至可能与实际脱节, 达不到预算管理的目标, 严重影响企业的管理水平, 阻碍企业的成长发展。

(二) 缺乏有效的全面预算组织

科学合理的全面预算组织是全面预算得以顺利实施的重要保障, 然而许多企业没有建立行之有效的全面预算组织, 只把预算管理看作是纯财务行为, 把预算的编制和控制交由财务部门负责。但是事实上, 全面预算是集经营业务预算、费用预算、投资预算、现金预算等于一体的综合预算体系, 包含了销售、生产、采购、财务等多方面内容。而这些部门的基础预算恰好是财务部门进行汇总预算的信息来源, 并非是财务部门单独完成和独立决定的。财务部门只是从财务的角度对其他各部门预算及各项业务预算提供预算制定方法上的支持, 并对各种预算进行综合分析。如果企业没有一个科学的全面预算组织, 不仅不能实现预算应有的效果还会给企业的管理带来不好的影响, 甚至降低企业的经济利益。

(三) 全面预算缺乏战略导向性

全面预算与企业战略有着互动的关系, 企业战略决定了全面预算, 而企业通过全面预算的实施、反馈调整能够使各部门产生协同效应以保障企业既定战略目标的实现。可是目前许多企业并没有认识到企业战略在实施全面预算中的重要作用, 甚至没有制定具体的战略目标, 企业核心竞争力的培养和远景的预测往往也是止步不前的, 在这样的前提下实施全面预算很容易导致企业只看重短期经营结果, 忽视长期经营目标, 最终使得短期的预算指标与长期的经营战略和规划发生冲突, 各期制定的预算指标前后衔接不上, 这样的预算管理不仅没有提高企业的管理水平, 没有提升企业的竞争力, 某种程度上还会影响企业的长远发展, 使企业的经营规划处于十分被动的地位。

(四) 全面预算的控制和考核机制不健全

实施全面预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施, 预算指标的完成往往是业绩评价的标准, 为考核各部门工作经营绩效提供了重要依据。但是目前企业存在许多考核不力的现象, 比如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意, 这就导致了预算执行力度不够。此外, 企业缺乏对预算执行效果的系统分析和改进措施, 每年预算执行完毕, 企业很少对全面预算的实施效果进行系统分析与总结就匆忙地进入下一年的预算执行, 结果生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题就会继续存在, 如此反复, 就违背了全面预算管理的初衷, 使得预算资料准确性低, 无法有效地为企业管理决策提供支持。这样不健全的预算控制和考核机制对企业来说是无益的, 管理人员也会失去信心。

三、加强全面预算的改进措施

(一) 加深对全面预算的认识, 强调全员参与

全面预算是企业建立自我约束、控制与发展的有效机制, 能帮助企业优化资源配置、加强内部管理、提高经济效益。它是一种全员的管理活动, 不仅是管理者的工作职责, 还是广大员工的责任所在。企业应当加强宣传相关知识, 树立全员参与意识, 在参与中互动。只有动员员工积极地献计献策, 员工才会努力投入到预算的制定工作中来, 使得预算工作得到进一步重视, 为预算管理的推进提供了可靠的基础, 从而达到预算管理的良好效果。而且企业管理当局与员工之间会因为较多的沟通了解减少信息的不对称带来的负面影响, 有助于提高企业的管理水平。

(二) 建立有效的全面预算组织

全面预算作为企业内部管理的重要方式, 是个复杂的系统, 要想充分发挥该系统的功能, 使系统内各要素协调配合, 建立健全有效的全面预算组织是有必要的。企业可以成立由高级管理者领导的预算管理委员会来负责全面预算的组织、审批、协调等各项工作, 加强领导、明确分工、落实预算的制定实施。预算管理委员会可以下设预算管理领导小组来负责企业日常预算事项的处理, 还可以设置预算管理办公室专门用于组织领导企业各分、子公司的预算工作, 该办公室直接向预算管理委员会报告。全面预算不仅仅是财务部门的工作, 还需要各职能部门的互相配合, 因此这些预算组织机构要吸收各部门中熟悉企业总体战略规划、业务范畴、财务、预算的专业人士, 保证预算实施的顺利有效。

(三) 实现以企业战略为导向的全面预算

全面预算是企业战略的重要组成部分, 通过预算的实施、分析差距, 企业能够不断强化自身特有的竞争优势, 步步为营, 进而实现具体的战略目标和长远目标。因此, 企业应当制定具体的战略规划, 实现战略与预算的对接, 更好地为企业管理决策服务。企业制定的战略要具有指导性和可操作性, 因为企业的年度经营计划和预算体制离不开战略的导向作用, 年度预算目标的实现也需要战略提供支持。如果企业战略与全面预算脱节或者连接关系不清晰, 很可能会造成企业只注重短期利益从而影响长远发展的局面, 这在竞争日益紧张的市场经济条件下对企业的生存是很不利的。因此, 企业管理者要明确责任, 切实做好分工, 协调各部门工作, 调动职工的积极性保证全面预算顺利有效实施。

(四) 建立健全的全面预算控制与考核机制

为了保障全面预算管理落实到位, 达到应有的效果, 建立与之适应的控制与考核机制是很有必要的。首先, 在预算执行完毕后企业应该对实施的效果作系统的分析, 对生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题提出改进措施, 避免这些不良现象的发生, 提高预算资料的准确性, 为管理决策提供有力的支持。其次, 合理的预算考核体系能够有效地发挥预算的约束和激励作用, 增强员工积极参与的信心。该体系应明确考核的部门、内容、标准、指标等事项, 做到奖优惩劣, 体现客观公正性、权威性。这种机制不仅将预算与实际执行的结果进行了比较分析, 发现了问题, 改进了工作, 而且调动了员工的积极性, 从而提高了企业的管理水平, 确保了企业战略目标的最终实现。

摘要：全面预算作为企业内部管理的一项重要工具, 是企业对未来经营计划的总体安排。在市场经济环境下, 随着企业生产规模的扩大, 竞争的日益激烈, 推行全面预算是十分必要的, 它不仅有助于增强企业的竞争力, 还可以提高企业的管理水平, 从而实现企业总体战略目标。

关键词：全面预算,企业管理水平,重要性

参考文献

[1]、施金龙, 张金兰.论企业实施全面预算管理的现状及对策[J].现代商贸工业, 2010 (11) .

[2]、李文富, 陈继纯.以全面预算为手段, 提高企业管理水平[J].集团经济研究, 2007 (19) .

[3]、刘振勇.全面预算管理及其应用探讨[J].现代商贸工业, 2009 (18) .

[4]、陈秀玲.试论全面预算管理对增强集团公司管控力的作用[J].会计之友, 2010 (35) .

对企业推行全面预算管理的思考 篇2

1 企业推行全面预算管理的目的和意义

(1) 随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果 ( 利润预算 ) 扩大到经营过程 ( 业务预算和资金预算 ) ，并进而延伸到经营质量 ( 资产负债预算和现金流量预算 ) 。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

(2) 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。

(3) 预算不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的;预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体 “ 作战方案 ” ，还是到期 ( 年终 ) 奖惩的标准。激励和约束制度的核心。

2 集团公司全面预算管理的编制原则、程序及内容

所谓 “ 全面预算 ” 就是将企业生产经营领域各个预算统 ― 于总预算体系。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素进行编制。它是企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束的依据。

为了使整个预算编制体系有条不紊地进行，企业集团内部应设置预算委员会。其任务是：审查协调企业集团预算、决策及目标要求，并将审定的年度预算报董事会 ( 或总经理办公会 ) 批准实施;审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董事会 ( 或总经理办公会 ) 批准后执行。预算委员会下设预算工作组 ( 一般设在财务部 ) ，具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，以及通报分析预算的执行情况。

(1) 在具体编制预算时应遵循的原则为： ① 明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则; ② 设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则; ③ 预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则; ④ 积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。

(2) 编制预算的基本程序是： ① 企业集团董事会 ( 或总经理办公会 ) 根据长期规划，提出一定时期的总目标，并下达规划目标; ② 企业集团本部各业务部门编出销售、生产、开发和财务等预算; ③ 下属企业根据集团公司下达的规划目标编制预算草案; ④ 综合部门协调、平衡各级预算，汇总出企业的总预算; ⑤ 总预算经过预算委员会讨论批准，并报告董事会 ( 或总经理办公会 ) 讨论通过后形成集团公司的执行预算，下达给各部门和下属企业控制执行。

(3) 预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。企业集团全面预算管理控制的内容可包括经营预算、投资预算和现金流量预算等。

2.1 经营预算管理

经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段，

经营预算管理应重点抓住两个方面：

① 以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想是：以市场为依托， “ 以销定产 ” 为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，作出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标。

② 以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。

2.2 投资预算管理

投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业创业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数;二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这时，预算管理以资本预算为重点，它具有更广泛的含义，包括： ① 从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划; ② 项目的可行性分析与决策进行优劣取舍; ③ 在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排; ④ 研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要; ⑤ 确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大，影响的持续期长，投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流人为计算基础，它是评价投资效益的必要条件。

2.3 现金流量预算管理

以现金流量为起点的预算管理模式，必须借助于现金流量预算，它是确定企业在一定时期内全部货币资金流人和流出数额，并加以平衡的预测。在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的信誉和成败有很大影响。目前企、业筹集所需资金中，相当一部分需要依靠外来资金，银行借款是资金来源的主要渠道，所以企业的资产负债率都比较高。理想的资金管理可以减少企业经营风险，扩大企业经营利润。因此定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义，现金流量预算是财务预算的重要部分，它是与其他预算紧密联系的。现金流量预算是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。现金流量预算涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。以现金流入、流出控制为核心的企业财务管理，离开了现金流量预算管理，也就失去了管理的依据和管理重心。

3 推行全面预算管理的控制及考核

(1) 全面预算管理强调协同，并使责、权、利相结合原则能真正落到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限 “ 空间 ” ，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的 “ 分 ” ，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。

(2) 全面预算管理要求企业围绕实现预算目标，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有 “ 法律效力 ” ，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。

(3) 全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接 ( 内部报表必须分设 “ 预算数 ” 、 “ 决算数 ” 栏 ) ，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案 ( 非重大意外因素不宜调整年度方案 ) 。

国有煤炭企业推行全面预算管理研究 篇3

关键词：国有煤炭企业；全面预算管理；研究

一、全面预算管理概述

全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的经营活动、投资活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算管理是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行单位内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。全面预算管理作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益性、市场适应性、主动性和综合性。

二、国有煤炭企业实施全面预算管理的战略意义

1.企业技术创新与战略创新的必然要求

在当代经济发展及市场经济条件下，企业内在要素交互作用日益显著，更新整合日益加快，外在环境错综复杂且变幻莫测，科技发展日新月异，世界经济一体化趋势日益明显，国际竞争日趋激烈。企业要想在日趋激烈的市场竞争中求生存、谋发展，必须不断进行管理创新和战略创新。

2.企业提高应对市场变化能力的必然要求

在瞬息万变的市场中把握发展机遇，捕捉市场信息，提高市场应变能力，防范市场风险，从而更好更快地提高企业经济效益是每个企业生存和发展的首选目标。通过全面预算管理建立起企业对市场的快速反映机制和快速决策机制，使企业管理者能够及时准确全面地掌握市场信息，第一时间作出正确的管理决策，迅速调整企业产业结构、产品结构、生产安排、市场开拓布局、资金周转、投融资计划和利润分配等企业决策部署。

3.企业整合资源提高运行效率的必然要求

国有煤炭企业面临大的资源整合与机构整合，且建立适应现代化大生产的现代企业管理制度势在必行，现代企业的总体要求是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，建立和完善严格规范的公司法人治理结构是现代企业制度的主要内容，实施全面预算管理是完善现代企业公司法人治理结构的必要补充。

三、全面预算管理体系在国有煤炭企业的构建

1.全面预算管理的分类。全面预算管理一头连着外部市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境与不同的组织和规模，其全面预算管理的模式是不同的。从企业所从事业务的生命周期看，具体分为业务开发投产期、市场增长期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同阶段，企业全面预算管理的侧重点应有所区别。

2.构建全面预算管理体系的步骤

（1）全面预算的编制程序和方法。全面预算按照“自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制程序进行，内容主要包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四个部分，每项预算并不是独立的，相互间有密切的联系和承接关系。

（2）全面预算的汇总、审查和报批。首先，各单位根据自身特点和实际情况编制的全面预算完成后，经各预算控制部门初审，然后上报至预算管理委员会下设的预算管理办公室，由预算管理办公室进行汇总。其次，全面预算汇总并与企业的年度战略目标进行比对，确保完成企业制定的年度战略目标后，由预算管理办公室提交董事会审查、讨论、修改和完善。最后，经审查后的全面预算上报董事会后，董事会以文件的形式下发至各预算执行和控制部门，有关的成本中心、利润中心和投资中心根据预算付诸实施，并及时将预算执行过程发生的预算差异及时上报至预算管理办公室，同时制定确保预算目标实现的管理措施，提出改进意见，及时加以控制。

（3）全面预算的分解、执行、监控和调整。全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。全面预算执行与控制的具体内容包括全面预算的分解、执行、监控和调整等。

（4）全面预算的分析与考评。全面预算分析与考评是对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核与评价。在全面预算管理体系循环中，预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。

四、推行全面预算管理应注意的问题

1.全面预算目标要以市场为导向，围绕企业战略展开

2.全面预算编制要采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法

3.全面预算内容要以销售收入、成本费用、现金流量和利润为重点

4.全面预算控制要以成本控制为基础

5.有效地使用管理信息系统

五、小结

我国新的经济发展形势下，国有煤炭企业建立与运作全面预算管理体系十分必要，这既是适应现代企业制度，完善法人治理结构的需要，也是加强企业内部控制和监督管理的需要。全面预算管理作为一种先进有效的管理工具，必将对国有煤炭企业加强内部控制，提升管理水平起到积极的促进作用，从而推动国有煤炭企业又好又快的发展。

参考文献：

[1]潘爱香 高 晨：全面预算管理，第l版，浙江人民出版社，2001年.

[2]陈晓红 邹韶禄 刘宣瑜：全面预算管理理论与实务，第1版，长沙：湖南人民出版社，2002年.

对企业推行全面预算管理的思考 篇4

全面预算管理是以企业战略为导向, 以资源配置为核心, 充分运用现代网络与信息技术, 融业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统。

(一) 以战略为导向

全面预算是战略实施的工具和机制, 通过对战略目标的量化分解, 编制滚动规划和年度预算, 使战略落地并不断验证和改进, 预算执行过程成为战略目标的实现过程。企业要从战略规划、机构设置、流程改造、权限责任优化、运行分析监测到考核评价等进行全过程的顶层设计和优化。

(二) 以资源配置为核心

全面预算管理对企业资源进行平衡安排, 避免资源低效, 同时多维度监控投入产出情况, 实现战略成本控制。企业要强化价值导向, 坚持成本费用定额与责任管理, 坚持效益水平作为投资项目取舍依据, 并将预算执行主体的价值创造水平作为考核评价的主要内容。

(三) 以现代网络与信息技术为载体

需要企业业务系统、资金管理系统、人力资源系统、会计信息核算系统和资源计划系统 (ERP) 等系统实现互联互通, 满足预算执行的在线分析检测与及时反馈, 多方面信息和多层次信息高度融合与集成。

(四) “五大预算联动”的综合管理系统

全面预算管理是全员参与 (包括各部门、各单位) 、涵盖企业经济活动全方位 (各专业领域、各生产要素) 、贯穿企业经济活动全过程 (各阶段、各环节) 的系统工程, 是融业务预算、资本预算、资金预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统。其中经营预算是指企业日常发生的各项活动预算, 包括生产、销售、收入、成本、费用等, 一般为固定周期, 它是整个预算体系的核心;资本预算是针对项目编制的, 周期长、跨部门, 在考虑货币时间价值的基础上, 评估项目整个周期内的投入产出, 它是针对独立项目进行预算控制的有力手段;资金预算是为了保障公司生产发展, 以最优的资金成本为目的, 制定的资金获取和使用方案。薪酬预算是根据公司战略目标、经营计划和承受力, 针对人工成本开支进行的权衡和取舍;财务预算是其他各类预算在财务报表上的统筹、平衡、优化汇总集中体现。需要企业各职能部门、各管理层级形成分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合的工作机制和责任机制, 推动各类专业预算相互衔接、相互促进, 形成有机整体。

(五) 推动发展方式转变

企业的发展一般经历两个重要阶段, 第一个阶段的发展主要通过外延式粗放型发展和重组兼并来实现规模的扩张, 当发展到一定程度, 必然要求提升管理, 向内涵式集约型发展转变。正如著名管理学家戴维·奥利说的, “全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。全面预算管理将是企业实现内涵式增长、构建核心竞争力, 确保战略落地的重要途径。

二、标杆央企全面预算管理的实践和成效

通过对中国五矿、兵器装备集团、中国联通和中国建筑等4 家企业推行全面预算管理的经验进行研究, 对其主要做法和主要成效总结了三个亮点:

(一) 主要做法

一是高定位。第一、全面预算管理作为战略导向。像五矿集团在转型前以代理贸易为主要业务, 因此其预算管理的重点和导向在优化盈利模式和增强市场运作上, 而随着其战略转型的深入, 生产企业成为五矿集团的核心, 其预算管理的重点就转移到成本控制, 价格优势和产销联动布局上。这是五矿集团做强做优的关键所在。第二、全面预算管理作为管控核心。像兵器装备集团, 其在2011 年底产业涉及军品、汽车、摩托车、核电、太阳能、光电等多个领域, 下辖上市公司11 家, 员工19 万元, 总资产近3000 亿, 管控范围大、层级多、链条长。全面预算管理在其内部管控上处于绝对核心地位, 串联起战略管理、业务管理、投资管理、财务管理、风险管理、业绩管理等各个方面, 大大提升了其管理水平。第三、全面预算管理作为“一把手”工程。五矿集团和兵装集团的预算委员会主任均由集团总经理亲自担任, 每年的预算工作均由集团总经理亲自部署。对成员企业来说, 其公司总经理通过考核任务书落实预算, 并定期接受集团总经理办公会的战略质询。

二是强管控。第一、集中管控。在管理体系上, 五矿集团始终坚持强化总部管理, 形成了以战略为导向、有效协同配合的强势总部管控体系。其全面预算管理的核心是资金预算, 构建起资源“通过集团总部统一筹集, 通过全面预算统一配置, 通过财务公司统一结算”的管理模式。第二、统一组织。在预算组织结构上, 中国联通建立了全面预算管理统一平台, 除设立预算委员会和预算办公室之外, 在办公室下设了各专业组, 包括市场组、投资组、运维组、信息组、运维组、考核组、人力组, 发挥其整体协调作用, 强化各专业组之前的横向协同、前后联动, 保证了预算的问题在预算办公室解决。

三是细管理。第一、制度完善。五矿集团、兵装集团均属于多主业协同发展的集团企业, 其预算管理建立了十分完善的制度体系。像五矿集团以全面预算管理制度为纲, 根据战略发展目标分别建立了贸易企业指引、生产企业指引、金融企业指引、地产企业指引, 做到了分类管控, 实现了“企业发展到哪里, 预算就管控到哪里”的目标。像兵装集团, 其预算管理制度除纲领性的管理办法外, 还包括编制、过程监控、评价考核等三大类18个预算管理制度, 支撑其分类预算管理、全面预算管理的模式。第二、工具先进。优秀的全面预算管理离不开先进的工具。像兵装集团建立了预算管理模型库, 包括了销售业务模型、成本模型、人力模型、资产模型等各重要方面, 这为其全面预算管理提供了新的动力。像中国联通, 投入巨资建立了大ERP系统, 将业务与财务一体化集成, 基于集团建立了“一本账一套表”的财务信息透视体系。通过先进工具的使用, 上述央企集团均做到了对预算指标的及时预警, 每个月形成管理报告供领导参考。

(二) 主要成效

一是深化战略转型。以战略为导向的全面预算管理将有效推动企业战略发展。像五矿集团始终坚持“预算跟着战略走”这一根本出发点, 始终围绕集团转型发展目标, 统筹配置资源, 推动企业从单一贸易公司向具有国际竞争力的企业集团成功转型。像兵装集团实施“622”战略以来, 全面预算主题配合战略不断深化而做出及时调整, 在战略第一步求发展阶段, 全面预算管理通过业务与财务的融合, 确保战略落地, 支撑集团高速发展, 在战略第二步提升竞争力阶段, 全面预算管理通过集中配置资源, 支持了集团主导产业和战略新兴产业发展。

二是规避市场风险。当前世界经济处于不稳定阶段, 市场风险大。全面预算管理在严峻的行业环境和市场形势下能发挥突出作用。第一、强化降本增效。降本增效最有力的手段就是基于战略的全面预算管理, 像五矿集团, 通过全面预算管理, 透过财务诊断生产, 压缩了可控管理费用20%, 推进成本降低5%。第二、强化投资管理。五矿集团在投资预算管理中从紧控制投资预算, 平衡企业财务风险, 坚持五不投, 即不符合发展战略和规划的不投、不符合自身承受能力的不投、无法全程控制风险的不投、投资回报低于行业平均水平的不投、资金来源未落实的不投。基于这一原则, 五矿集团成功并购OZ矿业公司, 两年半内获得70 亿净利润和123 亿现金流的良好回报, 同时在竞争对手提价后, 果断放弃以63 亿加元收购加拿大EQUINOX铜业公司的项目。第三、强化市场预判。像五矿集团, 通过紧盯预算执行进度, 在低于预算时, 针对市场反应及时调整策略;在高于预算时, 通过抢抓小行情, 应对市场机遇。

三是提升企业绩效。实施全面预算管理, 企业是直接的受益者。像五矿集团2005- 2011 年国有资产保值增值率年均达124%以上, 净资产收益率年均达23%以上, 提前两年实现了“五年打造一个新五矿”的目标, 同时资产负债率稳步下降近10 个百分点。“十一五”期间, 其连续五年在国资委业绩考核中获“A”级, 并连续两个任期考核为“A”级。兵装集团从1999 年的利润总额亏损17. 9 亿元发展到2011 年利润总额实现82. 2 亿元, 并连续三年在国资委业绩考核中获“A”级。中国建筑八年中七次在国资委业绩考核中获“A”级, 两次获三年任期考核优秀企业。实践证明, 凡是预算做的好的单位, 战略通常都制定的好、执行的好, 发展的就越快, 发展质量就越高, 两者紧密联系、高度统一。

三、推行全面预算管理的建议

全面预算管理对企业未来的发展意义深远;它是管理上的一场变革, 同时也是一次机遇, 能为企业建立起强大的竞争优势。基于上述重要性, 对公司推行全面预算管理提出几点建议。

(一) 建议从战略层面明确全面预算管理的“抓手”地位

要全员, 特别是领导层统一思想认识, 明确全面预算管理作为战略落地的“抓手”地位。对全面预算管理的组织体系、责任权限、工作流程、工作内容与质量标准等进行深入研究;公司各职能部门、各管理层级形成分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合的工作机制和责任机制, 推动各类专业预算相互衔接、相互促进, 形成有机整体。

(二) 重构预算组织体系, 完善顶层设计

全面预算管理是“一把手”工程, 推行全面预算管理, 需要与之相适应的顶层设计。一是整合相关部门职能, 设立全面预算日常管理机构。二是要强化集团总部的统领和总控作用, 建立纵向贯通集团内各成员企业和横向贯通跨各预算职能部门协同联动的工作机制, 明确分工, 落实责任, 共同推进, 实现各类预算的充分融合。三是优化各专业委员会职责, 财务预算、薪酬预算、投资预算和业绩考核由预算管理委员会负责。在预算管理委员会内形成跨职能部门的预算协同联动工作机制, 明确分工, 落实责任, 实现各类专业预算的充分融合。

(三) 推进战略量化及预算考核体系建设, 形成“战略—规划—预算—考核”逐层传导、有效控制的管理链条和价值链条

集团发展战略、业务规划、年度预算、业绩考核应当形成统一的体系和完整循环。发展战略是指导企业长期经营的方向、方针、路线和指导原则;业务规划是发展战略在中长期内各业务单元的实施纲要, 主要包括规划目标、战略举措、资源配置、保障措施;年度预算是业务规划在当年量化成果的具体体现, 通过详细的指标体系推进图表示业务规划的预期成果;业绩考核是落实年度预算的重要保障手段。

(四) 推动战略成本管理

成本管理是全面预算管理工作的重要内容, 也是全面预算管理成败的关键。在全面预算管理工作中, 战略分解目标一旦确定, 企业所有的资源都要紧紧围绕各业务单元的关键性指标, 在收入约束下进行配置。通过强化定额和对标管理, 明确制定成本费用控制标准, 落实成本费用管理责任, 积极推动各预算单位通过集中招标采购、改进生产流程、降低可控费用以及技术创新等措施, 努力实现降本增效。

(五) 制定全面预算实施纲要

全面预算实施纲要的推行意义重大, 它既是一份责任分解书, 更是一份决心书。作为全面预算管理实施的长期指导大纲, 其内容包括全面预算管理的原则, 范围, 组织职责, 实施的整体方案, 具体推进时间表, 相关配套管理制度, 预算指标体系等, 上述内容横向上涵盖了各个部门, 纵向上贯穿了战略、策略、预算、考核整个链条。

(六) 大力推进财务信息化建设

从集团集中管控的角度出发, 一是构建全面预算管理信息系统, 覆盖营销、人力、财务等全部重点业务、连接各级子企业、体现战略的分解。二是加强预算信息化系统集成, 要将公司各子系统通过ERP项目实现一体化整合和互联互通, 打造企业资源集成管理平台。三是实现预算在线分析监测功能, 及时追踪分析预算执行情况, 做到事前、事中和事后全过程监控, 为重大经营决策提供有效支撑。

实施全面预算管理, 将对企业现有的管控模式、管理格局、利益格局带来深刻的变革, 不能一蹴而就。需要公司主要领导高度重视, 各职能部门统一思想, 协同推进, 用3- 5 年的时间方可初见成效。

摘要：2012年3月, 国资委主任在“中央企业全面开展管理提升活动视频会”上提出, 要将全面预算管理作为本次管理提升活动的一个重点内容, 要把加快推进和不断改进全面预算管理作为一项重要任务来抓。结合相关要求, 对“什么是全面预算管理”、“标杆央企全面预算管理的实践和成效”及“企业如何推行全面预算管理”等问题进行了思考和研究。

关键词：全面预算管理,资源配置,信息化建设

参考文献

[1]赵春明:企业战略管理-理论与实践 (第二版) -人民出版社, 2009.3.

[2]中央企业管理提升活动领导小组:全面预算管理辅导手册-北京教育出版社, 2012.5.

推行全面预算管理的重要意义 篇5

张长胜

一、从工业发达国家企业运用全面预算管理的原因，看我国企业推行全面预算管理的必然性

在工业发达国家，企业运用全面预算管理的普及率几乎达到了百分之百的程度，全面预算管理早已成为工业发达国家企业必备的、基础性的管理制度，是广大投资者和企业家管理运营企业的一种基本的方法和手段。

为什么工业发达国家企业将全面预算管理作为其必备的、基础的企业管理制度呢？笔者认为，最重要的原因来自于以下四个方面：

一是全面预算管理从理论到方法都已十分成熟，并被实践证明确实是运营、管理现代企业的有效手段和方法。工业发达国家企业运用全面预算管理已经有一百多年的历史，这期间，全面预算管理经历了引入期和发展期。进入20世纪80年代后，伴随着信息时代的到来，全面预算管理步入了成熟期。全面预算管理的理论和方法在工业发达国家已经深入人心，成为广大企业家经营、管理现代企业的必修课和必备技能。

二是国外经济发达国家实行的市场经济制度，迫使企业必须寻求和运用与市场经济相适应的企业管理制度和方法。市场经济区别于计划经济的明显特征是：企业的生产经营活动在国家法律和政策允许的范围内由企业自主运行。全面预算管理正是在市场经济条件下，企业对预定期内的生产经营活动进行合理规划和描述，并对预算执行过程与结果进行有效控制的管理制度和方法。

三是工业发达国家企业控制权、决策权、指挥权、监督权四权分离的公司治理结构，客观上需要实行全面预算管理制度来制衡。首先，股东会通过审议、批准全面预算，可以行使股东们对公司的最终控制权，体现其对公司的所有权；其次，董事会通过制订全面预算，可以行使董事会对公司的经营决策权，体现其对公司的法人财产权；再次，经理班子通过执行全面预算，可以行使经理人对公司的经营指挥权，体现其对公司的法人代表权；最后，监事会通过对监督、检查全 1 面预算的执行情况，可以行使监事会对公司的监督权，体现其对公司的出资者监督权。

四是大集团、大公司，特别是跨地区经营、跨国度经营的公司组织模式，客观上需要采用全面预算管理制度来运营、控制和管理。19世纪末20世纪初，美国的很多公司都面临着由工厂制企业转变为公司制企业所带来的管理分散化问题。正是杜邦化学公司和通用汽车公司的决策者们成功地将国家预算管理的模式引入到了企业管理之中，才有效地解决了各分公司、子公司与公司总部之间的目标一致性问题，为大公司的跨地区、跨国度经营探索出了一条行之有效的控制方式。嗣后，预算管理方式很快风靡工业发达国家，为这些国家的企业转变成分公司、子公司遍布世界各地的巨型跨国公司奠定了坚实的基础。

目前，中国企业推行全面预算管理的四个因素都已基本具备：

首先，全面预算管理在20世纪80年随着西方管理会计的理论引入我国后，经过二十多年的不懈努力，全面预算管理的理论和方法在我国已经日臻成熟，并且在许多企业中得到应用并取得显著成果。

其次，改革开放以来，我国逐步探索和实行了社会主义市场经济体制，企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争的主体，在法律和国家政策范围内，政府不干预企业的生产经营活动。因此，企业摈弃计划经济体制下形成的以生产计划为中心的运营机制后，建立与社会主义市场经济相适应的、以全面预算为轴心的企业运营新机制就成为当务之急。

再次，随着《中华人民共和国公司法》的颁布实施和现代企业制度的建立，特别是经过企业的股份制改造，已经使中国企业逐步建立和完善了控制权、决策权、指挥权、监督权四权分离的公司治理结构。推行全面预算管理制度是将股东会、董事会、监事会、经理班子的“三会四权”落到实处的唯一选择。

最后，随着中国加入WTO和世界经济一体化的进程，越来越多的中国企业由过去的单一公司经营模式发展成以资本关系为纽带的多公司、跨地区、跨行业、甚至跨国经营的集团化公司模式。集团公司总部通过推行全面预算管理就可以将各个层级、各个单位、各个成员的具体目标与集团公司的总体目标连接起来，并使各个层级、单位和成员围绕着集团公司的总体目标而运作。因此，从工业发达国家企业运用全面预算管理的因素分析，我国企业推行全面预算管理是必然的。

二、从落实《中华人民共和国公司法》，看我国企业推行全面预算管理的迫切性

《中华人民共和国公司法》第三十八条第六项规定：有限责任公司股东会“审议批准公司的财务预算方案、决算方案”；第六十四条第四项规定：有限责任公司董事会“制订公司的财务预算方案、决算方案”；第一百零三条第六项规定：股份有限公司股东大会“审议批准公司的财务预算方案、决算方案”；第一百一十二条第四项规定：股份有限公司董事会“制订公司的财务预算方案、决算方案”。财务预算是全面预算不可分割的有机组成部分，是经营预算和投资预算的联产品，也就是说，没有经营预算和投资预算，财务预算就会成为无源之水，无本之木。因此，《中华人民共和国公司法》有关企业财务预算的规定，也就是有关企业全面预算的规定。

《中华人民共和国公司法》是国家的法律，是在中国境内所有公司都必须遵守的法律制度和经营运作规范，也是中国企业构建公司治理结构的基本依据。显然，如果企业不实行全面预算管理制度，就不可能制订出切合企业实际的、科学的财务预算方案和决算方案。公司股东会、股东大会“审议、批准公司的财务预算方案、决算方案”就会变成一场例行公事的游戏。因此，全面预算管理不是企业该不该、想不想实行的问题，而是必须实行的一项基本制度。

三、从建立现代企业制度和完善公司治理结构，看我国企业推行全面预算管理的迫切性

建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，我国所要建立的现代企业制度，就是在社会主义市场经济条件下，根据现代企业的内在要求，按照世界通行的国际惯例和标准，来塑造适应社会主义市场经济发展要求的，能自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。现代企业制度的特征被高度概括为四句话、十六个字，即“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”。这是一个非常复杂的问题。其中，仅从现代企业制度中的“制度”二字上来讲，就有六个方面的制度安排，包括企业的产权制度、企业的管理 制度、企业的契约制度、企业的人格化制度、企业的法人治理结构和企业的组织结构。其中，建立和完善公司法人治理结构是建立现代企业制度的核心内容。

公司治理或曰公司治理结构、企业法人治理结构等，是现代企业制度中最重要的架构。经济合作与发展组织（OECD）1999年制订的《公司治理原则》中给公司治理所作定义为：“公司治理是一种据以对工商业进行管理和控制的体系。公司治理明确规定公司各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者，并且清楚地说明决策公司事务时所应遵循的规则和程序。同时，它还提供一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。”可见，公司治理本质上是一种制度装置，是处理董事会、经理层、股东和其他利益相关者，相互关系和权力制衡的契约，其核心就是协调各利益相关者的责权利关系，也就是公司股东会、董事会、监事会和经理人之间所特有的“三会四权”分权制衡的组织制度和运行机制。

公司治理中的“三会四权”可以从以下两个方面来理解：

一方面，它是一种产权结构，即公司内部各产权主体之间的关系。股东会是出资者所有权的主体；董事会是法人财产权的主体；而股东会派生出的监事会是出资者监督权的主体。

另一方面，它又是公司治理结构。按照这种治理结构的内在规定，股东会行使最终控制权、董事会行使经营决策权、经理人行使经营指挥权、监事会行使监督权。这四权相互独立，相互制约，有机组合，从而为实现公司经营目标发挥整体效能。

因此，“三会四权”既是公司产权结构，又是公司治理结构，两者之间的关系如下：

首先，产权结构是治理结构的基础。有了股东会的出资者所有权，才会有其最终控制权；有了董事会的法人财产权，才会有其经营决策权；有了经理人的法人代理权，才会有其经营指挥权；有了监事会的出资者监督权，才会实施其监督职能。只有在这种产权结构基础上才会有公司治理的健康运作。

其次，治理结构是产权结构的实现形式。只有股东会拥有对公司的最终控制权，才能体现其对公司拥有所有权；只有董事会拥有对公司的经营决策权，才能 体现其对公司拥有法人财产权；只有经理人拥有对公司的经营指挥权，才能体现其对公司拥有法人代理权；只有监事会拥有对公司的监督权，才能体现其对公司拥有出资者监督权。

只有在健全、规范公司治理结构的前提下，企业的“三会四权”才能得以正常发挥功能，产权结构的各项权能才算真正到位。

目前，我国企业的公司治理结构在制度装置上分三个层次：

第一个层次，是《中华人民共和国公司法》，它是国家颁布的适用于中国境内所有公司的、高度抽象的法律制度，是我国公司制企业的根本大法。

第二个层次，是各公司注册成立时由发起人和股东共同签署的《公司章程》，它属于中间层次的法规性契约，是公司经营运作的基本规范。

第三个层次，是企业的具体规章制度，它是以《公司法》和《公司章程》为依据，结合本企业的具体情况和市场的具体环境、具体规定，落实股东会、董事会、经营者，尤其是企业内部各部门乃至每个员工的责权利关系，明晰其权限范围和责任区域的制度性文件。

全面预算管理正是这样一种可以将各方利益相关者的责权利进行细化、具体化、度量化的第三层次的制度装置。全面预算管理以委托代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行责权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到每一个员工的责权利管理体系。通过实施全面预算管理，可以健全和完善企业的法人治理结构。

首先，股东会通过审议、批准全面预算，可以行使其对公司的最终控制权，体现其对公司的所有权；

其次，董事会通过制订全面预算，可以行使其对公司的经营决策权，体现其对公司的法人财产权；

再次，经理人通过编制、执行全面预算，可以行使其对公司的经营指挥权，体现其对公司的法人代理权；

最后，监事会通过监督、检查全面预算的执行情况，可以行使其对公司的监督权，体现其对公司的出资者监督权。总之，通过实施全面预算管理，企业可以规范各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；可以真实反馈各个利益主体的实际投入及其对企业的影响；可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而使企业在既定的公司治理结构内细化治理，提高公司治理的有效性，提高公司治理的有效性，从而健全和完善公司的法人治理结构，建立现代企业制度。

四、从我国企业的管理现状，看推行全面预算管理的迫切性

改革开放30多年来，我国的经济改革和企业改革取得了世人瞩目的成就，企业的现代制度正在逐步建立和日趋完善。

但是，毋庸讳言，我国企业的综合实力和整体素质与西方国家相比，还有很大差距。由于政治、经济、环境、观念等各种因素的交织影响，很多企业的法人治理结构很不完善，相当一部分企业的股东会、董事会、监事会有名无实。很多企业实行的仍然是人治，即董事长或总经理一人说了算。公司股东会、董事会、监事会、经营班子以及公司员工的责权利关系急需规范和落实。

2000年，南京大学会计学系在中国会计学会、中国总会计师协会的支持和指导下，在全国范围内对有关企业进行了一次《关于中国企业预算管理现状的调查报告》问卷调查。调查主要针对企业对预算管理科学性的评价、预算编制工作的组织情况、预算编制的种类及方法、预算控制情况和预算调整情况五个方面问题，共发出问卷234份，收回77份，回收率为32.9%。本次调查的结论，可以为我们研究中国企业预算管理现状与未来发展趋势提供线索和有益的参考。其中，有一项关于“预算指标最终决定权”的调查结果非常令人深思。制订公司预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司预算方案是股东会的职权，这是《中华人民共和国公司法》有关条文明确规定的。这种规范在中国企业的全面预算管理实务中是否得到贯彻了呢？从调查表中发现：由总经理做出最终决定的企业比重最大，为43.3％；由董事会最终决定的企业数量次之，为30％；由专门的预算机构做出最终决定的为16.7％；由企业财务部门作出决定的为10％。唯独应该说了算的股东会却不见了踪影。这个调查表基本上反映了我国企业在推行全面预算管理上的实际状况，这种现状与我国企业不甚健全的公司治理结构有着密切关系。

因此，为了进一步提高企业经营者的决策水平、管理水平，约束总经理的个 人行为，建立规范、协调的企业管理制度体系，确保企业在法制的轨道上健康运行，在企业建立和推行规范化的全面预算管理制度十分迫切。

通过全面预算管理的组织体系，可以落实公司的治理结构；

通过全面预算管理的指标体系，可以明确公司的生产经营活动目标； 通过编制全面预算和层层分解，可以把经营目标细化、落实；

通过全面预算管理的监控体系，可以把公司的整个经营过程监控起来； 通过全面预算管理的报告体系，可以掌控企业管理所需要的相关信息； 通过全面预算管理的考评体系，可以真正把责权利直接对接起来。

五、从推行全面预算管理的重要意义，看推行全面预算管理的迫切性

推行全面预算管理对于企业建立和完善现代企业制度，完善企业产权制度，提高企业管理水平，增强企业市场竞争力都有着十分重要的意义。

（一）实施全面预算管理，是企业产权制度变革的必然趋势，也是完善公司治理结构的必然要求。

在传统的计划经济体制下，我国的企业只有单一的投资者——国家，企业相当于国家这个大公司的一座工厂，企业维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家无偿拨付。国家还通过统购、统销、统价，从政策上让一些工厂赚钱，让一些工厂亏损，最后由国家这个大公司来汇总盈亏。所以，当时企业实现的利润全部上缴国家，亏损则由国家给予全额补偿。因此，所有者（国家）对企业所关注的是能否完成国家下达的产品生产任务；作为企业的经营管理者，其关注点也是千方百计地完成国家下达的产品生产任务。

我国实行市场经济体制后，随着改革的不断深入，企业逐步做到了产权清晰、权责明确。2003年，国务院批准成立了国务院国有资产监督管理委员会，根据国务院的授权代表国家依法履行出资人职责，代表国家向部分大型企业派出监事会，依法对所出资企业的国有资产进行监督管理。国务院国有资产监督管理委员会的监管范围是中央所属企业（不含金融类企业）的国有资产。可以说，我国目前大多数企业做到了产权清晰。而且实现了所有权与经营权的分离。

随着企业产权的清晰和企业产权结构的多元化趋势，出资者、经营者及员工之间的关系有了更加复杂地变化。如何明确和规范出资者、经营者、员工三者之 间的责权利关系，如何保护出资者、经营者、员工的合法权益，如何限制和约束经营者的越权行为，如何保证公司股东会、董事会、监事会、经理班子各自发挥各自的职能作用，如何确保公司远景规划、经营目标、计划的实现等都是不可回避的重大问题。解决的办法除了完善公司法人治理结构外，更重要的是利用全面预算这一强有力的管理手段，从而实现出资者对经营者的有效制约，经营者对公司经营活动、对公司员工的有效计划、控制和管理。因此，实行全面预算管理，是出资者、决策者和经营者管理运行现代企业的必然选择。

（二）实施全面预算管理，是我国企业管理的一次重大革命，将使我国企业管理进入一个新的历史阶段，提升到一个新的高度。

在工业发达国家，特别是美国的企业管理历史上曾经发生过两次重大革命①。第一次是发生在19世纪末20世纪初，以“泰罗制”的产生为标志。“泰罗制”在工业发达国家的历史上第一次将企业管理从蒙昧带入科学。泰罗及其追随者们将劳动过程的标准化与奖惩制度有机结合起来，成功解决了工厂经营效率问题。第二次是在第一次的基础上于20世纪40年代前后发生的，它以杜邦模式和通用模式的形成为标志。杜邦公司三位堂兄弟、斯隆以及哈佛十神童为此做出了重要贡献，成功解决了集团公司的整合问题，为美国企业建成分、子公司遍布世界各地的巨型跨国公司奠定了基础。

在我国，过去五十多年的发展过程中曾涌现出大批成本管理的典型，特别是邯郸钢铁公司推行的“模拟市场核算，实行成本否决”管理方法，在国务院和国家经贸委的推动下风靡全国。这表明我国企业管理已经基本完成了第一次革命，目前正徘徊在第二次革命的边缘。历史是一面镜子，参照美国企业管理的历史，第二次企业管理革命的核心内容就是在我国企业中实行全面预算管理，为我国企业家驾驭巨型公司提供方法和手段。全面预算管理的实施，将有效地消除集团公司内部组织机构松散的状况，实现各层级、各单位、各成员的有机整合，与国际大公司的管理惯例接轨，进一步提高企业的经营管理效率，提升经营管理者把握未来的能力，使企业管理实现从粗放型向集约型的转变，提高我国企业的国际竞争能力。本书节选自张长胜著作：《企业全面预算管理》，北京大学出版社出版。

略谈施工企业如何推行全面预算管理 篇6

关键词:施工;企业;全面预算;管理

全面预算管理起源于美国,随着这一方法的不断应用,取得了惊人的绩效,然而,建筑施工企业实施全面预算管理的甚少。本文将围绕建筑施工企业如何实施全面预算管理的问题进行相关探讨。

一、全面预算管理的含义

全面预算是一种管理工具,也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标,并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度,控制费用支出,并预测资金需求和利润。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员,包括公司所有的业务部门与职能部门。全面预算是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定期间内)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测;是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体,主要包括策略计划、目标设定、经营预算、投资预算、财务预算、预算说明书。

二、施工企业推行全面预算管理的必要性

施工企业普遍存在僧多粥少、垫资、交纳保证金的情况。点多面广,生产周期长,成本控制难,不定性因素多,如果事先没有统一计划,势必不利于挖掘企业的潜力,甚至造成公司资源浪费、机会成本增加。尤其是有限的现金流往往不能用到刀刃上。

三、施工企业推行全面预算管理的常见问题

(一)预算编制缺乏足够依据,为编而编

目前,大部分的施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算,没有将预算管理与企业的管理结合起来,没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的,由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学,执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深,没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。

尤其是缺乏从项目工程取得第一手资料,全凭经验和感觉行事。

(二)领导不够重视,缺乏有效执行,执行偏差大

往往财务部门(或各业务部门)轰轰烈烈编制,一旦编制完就算大功告成,将预算存放在财务部门,似乎执行预算也成了财务部门的事情。孰不知企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容,企业预算的执行要强调以过程控制为主,而不能只是财务部门执行预算的审批与控制,因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。

有的施工企业,预算编制与预算执行是两码事。编预算时十分刚性,执行时十分柔性,带有浓厚的人性化管理色彩。

(三)难以与绩效挂钩

正因为大多数施工企业执行预算有偏差,从而导致接下去的工作无从开展。全面预算管理仅是停留在某些领导的口头上,或是出现在公司年度工作会上、总结会上等。

四、施工企业推行全面预算管理的主要措施

(一)组织机构设置

1、公司董事会下设立预算管理委员会,由公司总经理任主任,财务总监任常务副主任,分管领导和有关部门负责人为成员。其主要职能:按照公司战略目标、中长期规划,研究决定公司年度工作目标及计划;协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执;审查、评价年度预算执行报告并报公司董事会批准和集团公司备案。

2、成立全面预算管理常设机构,俗称预算小组,该常设机构为财务部,部门经理为负责人。

(二)应用多种编制方法

编制预算时可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法,不同的预算编制方法适应不同的情况。如:管理费用预算控制宜采用零基预算的做法。零基预算就是在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程,即每次都是重新由零开始编制预算。生产预算宜采用弹性预算。人工费、材料费、机械费、其他直接费及间接费用可采用弹性预算。收入、利润预算可采用概率预算方法编制。施工企业一般采取定期预算的编制方法,主要是能使预算年度与会计年度相吻合,便于考核和评价预算结果。

(三)全面预算管理的步骤

预算编制程序采用从下到上、从上到下分级次、分部门编制,层层汇总,经反复审议修订并由公司预算小组汇总后报公司预算管理委员会综合平衡确定后,由公司董事会批准。第一,预算初稿的步骤。机关各部门分析自己的费用开支,含部门人员直接发生的费用,以及部门所经管的费用。要将预算尽量编详细,且每一预算子项要求用计算式说明,按费用类别进行逐项分析。各二级分公司对自己未来一年的产值、利润、采购、现金流、费用、固定资产投资等进行预算。市场部对全司承接任务进行预算,且要分类别进行分析。项目工程部要根据工程管理部下达的产值指标,根据施工合同、劳务及专业分包合同、材料采购合同等预算在建工程收款及应付人工费、材料费、机械费等,报工程管理部门汇总后,形成项目工程生产算及资金预算。工程管理部门则要根据经验数据对来年的产值、利润、现金流进行分析。预计完成公司下达的指标,尚有多少任务缺口。公司资产管理部门则要对全司固定资产投资、其他投资进行预算。财务部要对公司融资预算、现金预算进行编制,对各部门及二级单位预算进行汇总,并与上年度实际数据进行对比分析。预算小组需对初稿预算进行分析;并对现金预算进行分析:来年资金能否支持企业正常生产经营。将结果报预算管理委员会。第二,预算管理委员会审定。一般由总经理带队亲临各主要分、子公司、部门,调研预算初稿的形成基础。了解各主要分、子公司还有什么潜力可挖,实现预算结果存在什么样的困难。预算管理委员会根据预算初稿,结合公司战略规划以有公司现有资资金、人才、物资等各种资源提出各部门具体生产指标。第三,预算第二稿编制。各部门、分公司、项目工程部根据预算管理委员会下达的各项指标重新编制预算。第四,再审定。财务部对预算第二稿进行汇总分析,并汇报预算管理委员会。预算管理委员会再次对预算进行评估平衡。若仍达不到公司整体目标,则需再编第三稿。重复第二稿的程序,只是更细化而已。第五,最后定稿。预算管理委员会将定稿预算报董事会批准,然后以书面形式下达各分、子公司、部门、项目执行。

(四)预算执行情况分析及预算评估调整

1、按季度进行预算分析,尤其是费用预算、现金预算。财务部每月按部门分析费用差异、按项目工程分析现金收支差异,以及时提醒各部门和各项目按预算进行控制。季度分析资料由各部门、分、子公司、项目部提供,并说明差异原因,交由财务部汇总分析后将分析资料及时上报预算管理委员会。

2、建立预警机制,对费用超支、现金超支等实行预警制。对超预算的要提高一个档次审批,以引起重视。

3、半年度对公司费用及现金预算可进行评估调整。由于政策环境、市场环境、经营条件等发生重大变化,导致生产、经营发生较大变化使预算产生较大偏差的可以调整;并且将评估调整后的预算以书面形式下发给各职能部门(单位)。

(五)执行奖惩

要将预算编制的准确性,纳入公司绩效考核体系,与绩效挂钩。特别要与本职能部门(单位)年度工作目标挂钩。不能光以费用节约为好,不能以较差的工作质量为代价而换来较低的费用,而应以相对较少的费用完成较高的工作目标。且奖惩一定要与个人、集体评先评优、晋升挂钩。

预算管理是一个系统管理,包括全额、全员、全过程,是对企业的所有资源、所有活动进行整合,因此通过预算的运作和管理,能够充分发挥系统的效益。在大型企业,全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构,起着融会这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用,促使企业从粗放型向集约型的转变,并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程,也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。

企业推行全面预算 篇7

一、企业全面预算管理中存在的问题分析

(一)对全面预算管理认识不够

在当前形势下, 由于企业管理层未能深入全面的认识到全面预算管理的特点及重要性,企业管理层误将全面预算当做财务预算,并片面地认为全面预算工作只是单独地属于财务部门, 因而导致全面预算管理体制的建立和推行受到很大的限制。 其次,员工也缺乏对全面预算管理的认识,由于员工缺乏对全面预算管理的了解,导致全面预算工作没能很好地被员工加以执行, 从而使得企业全面预算管理的发挥严重受限。

(二)编制缺乏指导

由于全面预算管理的编制人员未能全面认识到企业的战略规划、 生产经营以及预算定额等问题,往往在编制全面预算目标时,只是单纯地为满足自身发展的需要,盲目地去追求资源、扩大规模和加重投资, 致使制定的企业经营目标过分偏低, 并且设定的全面预算管理目标也不是企业通过一定努力能够实现的战略目标, 另外由于企业全面预算目标定位很不合理,全面预算的目标作用没有得以体现,企业内部的财务工作人员素质较低,财务人员编制预算的方法落后,灵活性较差,从而导致企业全面预算管理制度未能很好地发挥出其应有的作用。

(三)执行的过程缺乏管理

在执行全面预算管理的过程中,企业缺乏有效的监控手段,并且考评及激励预算执行情况仍然采取过去陈旧的方式, 其执行的结果更单纯地通过比较预算值而得出结论,执行过程缺乏严格的管理。 尽管罗列的预算分析数字比较充足,然而却没有从根本上解决分析说明的问题。 同时由于缺乏系统的对预算执行过程的监管、评价及激励手段,致使全面预算管理未能发挥出其应有的作用。

(四)预算执行过程需要创新

由于预算是基于公司的未来发展需要, 以过去的经验数据为基础而制订,同时由于编制人员的能力限制,很难对未来的行业变化进行估计,在国家或行业经济基本面出现异常情况时,预算目标进展很容易与实际脱节,导致管理层在预算执行过程中直接抛弃预算,以经验应对变化,甚至对组织机构进行随意的颠覆。 所以预算执行过程还需要充分估计各种可能情况,特别是集权管理企业的个人因素,需要创新预算过程管理。 在实际的工作中, 大家往往关注的是上级的考核指标的完成情况,忽视了其他指标。 同时为了完成整体目标,进而采用采用不规范的手段,这样很容易导致固定资产管理失去了控制,缺乏战略性以及系统性,很大程度上降低了企业的管理水平。

二、新时期如何做好企业全面预算管理工作

全面预算管理是一种全新的管理理念, 是新时期企业整体规划和动态管理的一种方法,是对企业整体经营的一种计划和安排。 全面预算管理在企业运营中占有重要地位, 实现科学、 全面以及合理的预算管理,有助于增强企业内部控制效力,从而促进企业的发展,提高经济效益以及社会效益。 新时期想要做好企业全面预算管理工作可以从以下几点入手:

(一)确保全面预算管理目标得到切实执行

首先企业要想掌握大量的市场信息及丰富的企业内部信息, 以便使全面预算管理对生产经营活动的预先控制作用得到充分发挥, 就必须首先创建一套能够与全面预算管理要求相适应的信息软件系统,通过软件的运作使得企业全面预算管理水平得到提升。 在执行全面预算管理目标时,第一,全面预算管理目标在执行之前,其申请需要经过企业高层的批准,并且附加的文件还需企业高层加以详细认证。 同时,还需对重点项目的背景加以适当的审查核对, 及时依照变化情况对预算目标进行调整。 第二,在全面预算目标确定之后,各责任单位需要以预算数作为执行的规范标准,并利用实际资料与之相比较,从而保证在分析并发现实际与预算之间所产生差异及其原因后, 能够及时地向各责任单位进行反馈,进而方便各责任单位能够及时采取必要手段,来解决实际工作中的问题所在,以便能实现全面预算的整体目标。

(二)将财务预算与生产规划有效的结合

财务预算作为对企业在预算年度内各类经营活动和经营行为的预算,其与企业生产规划的关系密不可分。 为此,作为企业领导,我们需要结合财务预算与生产规划, 制定相关的财务预案算目标及管理的具体实施方案,组织相关人员对财务预算进行编制、审核以及汇总,然后将制定好的财务预算方案下达给企业个生产部门。 同时,还要对生产部门执行财务预算的过程加以监控、检查和考核,从而使得财务预算与生产规划科学合理地结合起来,进一步提高企业生产的经济效益。

(三)建立专项市场投入核算机制,确保市场投入产出效果

建立专项市场投入核算机制是指对所有市场投入方案, 都必须要有数据论证。 因为市场投入是当前很多企业影响效益的最大一部分,也是最不可控的一部分。 虽然市场投入有总预算的约束,但由于市场是千变万化的,经常会出现突破、追加预算的情况。 在没有市场投入核算机制的情况下,很难把握市场投入的范围、频率、幅度。 在实际操作过程中,市场投入核算可以纳入财务管理范围。 通过设置专门的财务管理岗位,充分利用信息化手段及时参与处理各类投入方案,从而有效地支撑市场投入决策。

(四)定量分析与定性分析相结合,完善经济活动分析机制和考核机制

为了进一步深化企业的全面预算管理工作, 还应注意要对企业生产经营预算的定量分析与定性分析有机地结合起来,一方面运用归纳、 分析及综合的方法对企业生产经营预算进行定性研究, 另一方面通过企业生产经营预算的成本数量关系对其加以定量分析。 后将两者充分地结合在一起,使得经济活动分析机制得到进一步完善,从而使企业能够更好地实现全面预算管理工作。 企业推行全面预算管理必须建立有效的考核制度,制定一定的奖惩、绩效管理办法。 为了保证全面预算管理贯彻落实到位,必须把全面预算管理纳入单位绩效考核体制内,其考核的内容可以包括:预算执行情况的考核、年终结算的考核以及贯彻执行奖惩措施的考核等。 对执行全面预算过程中,由于个人的不正确行为造成的损失,要按照企业规定追究相关人员的责任,对企业作出贡献的个人要适当奖励,以此调动全体人员参与预算控制的积极性,促使预算控制体系保持良性循环。

(五)提高企业财务管理人员素质

企业财务管理人员素质的提高有助于提升企业内控的效率和质量,因而要加强对企业财务管理人员的道德评价,加强职业道德建设。 财务管理人员的职业道德评价主要包括两个方面, 一是管理人员对自身行为的评价, 它是财务管理人员对自身所从事的业务是否符合职业道德规范的自我检查,通过自省、自我反思能够更加自觉的遵守职业道德规范,促进自身素养的提升;二是社会监督和中介机构对财务管理人员的行为所作出的评价,它具有更加客观性和全面性。

三、结束语

在激烈的市场竞争条件下, 全面预算作为强化企业内部管理的一种科学合理有效的控制方法,要进一步深化全面预算管理,激活内部控制要素,构建全面预算目标体系,抓住影响目标的最主要部分,实施定量分析与定性分析相结合,完善全面预算考核机制,提高企业财务管理人员素质,才能为企业的整体发展提供保障,增强企业的综合实力,实现企业经济效益和社会效益最大化, 使企业在日益激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献

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中小企业全面预算管理推行与实践 篇8

一、中小企业推行全面预算遇到的问题

(一)对预算的认识欠缺很多中小企业是家族制度, 这给管理带来了很多不便。由于企业内部都是家族裙带关系,所以管理跟不上,经营模式单一。不了解什么是预算, 不了解预算给企业带来的意义。

(二)人力资源有限中小企业人员较少,在工作时经常出现一人多职或是一人身兼多个部门的情况。在这种较为缺乏的人员配备下,一些预算工作很难进行。

(三)部门沟通协调不足中小企业的公司内部体系还不完善,很多中小企业在发展期面临着各种各样管理上的困难。部门划分分不清,员工在完成企业任务上的概念较为模糊,企业对部门管理要求较低。有些中小企业还实行经营者统一管理的管理方式,虽然在战略指挥上发挥了很好的作用,但是却弱化了企业的系统协调,使企业的各部门得不到充分发展;有些中小企业虽然存在多个部门,但是部门协调能力较差,不能共同参与进预算这样全面性较强的工作中去。

(四)系统知识引导匮乏企业全面预算对会计知识的使用有着严格的要求,而中小企业财会管理能力的缺乏使预算的功能不能在企业之中发挥作用。预算的编制与执行考核的基础是会计信息。只有引用完善有效的内控制度, 才能保证有效合理的预算执行。不少中小企业的会计系统由兼职完成,没有企业的会计机构,甚至是将会计的工作委托中介完成,有些企业仅仅是要求在记账的层面上设置会计机构。由于工作前景不明显,企业应对多方面的能力差,不完善的管理与模糊的机制,许多优秀人才不会选择为中小企业工作。由于企业自身缺乏系统知识的引导,对企业的会计机构不予重视,再加之会计自身基础较差,又不能在中小企业内得到深层知识的教育和能力的锻炼,使中小企业全面预算的工作处于不健全状态,根本不能独立完成。一些企业为了眼前的经济利益,采用偷税漏税、做假账等方法,使企业的会计数据不真实,不能有效实现对企业利润的检测,更不能对企业的发展进行评价。

(五)缺乏长期计划中小企业多数在制定计划方法上有缺陷。一些企业在运营中没有计划,一些企业的生产依靠顾客需求按单出产品,在订单预订单之间只采用简单的顺序表管理,生产计划就是订单任务。另一方面,中小企业有自己的运营计划,但是计划简单,只适合于短期执行。企业没有能力制定长远计划。由于对企业自身发展没有一个合理的评价,导致企业不能应用预算执行。短期的经营预算,不能对公司的投资动向、投资方向、生产动态作出合理的预算安排。无助于企业向大型完善型企业发展,片面的预算也可能会对企业的投资行为产生误导,导致经营者盲目投入。

(六)预算体制不健全一些中小企业在制定预算时, 没有考虑人性化因素,只为预算而预算。在不健全的体制下,容易发生意外事件,产生恶性循环。在预算过程中,为应对多变的意外事件,企业往往将预算随机调整,造成预算混乱。预算体制的不健全也使预算的执行效力上出现偏差。一些预算过分强调预算结果,进行人为干预式预算。在预算编制的应用上,低估收入,高估成本,故意将实现指标的难度夸大化。有的企业为了抢得项目经营权,在竞标的时候,将预算成本故意降低,等拿到项目经营权后,再采取相应措施,申报预算不足,要求将其提高,增加子项目。以这种方法谋取利益,使企业预算机制的严肃性失效。有些时候,为了强调预算成本额的降低,预算部门削减预算中支出部分,只强调单一成本额的下降,注重绝对额,忽视预算支出部分的比例增加,易导致预算失真。不参与费用考核,不能从产品的收益含量上控制成本。

(七)不能应对经济快速变化中小企业自身应对风险的能力有限,在企业资金链条出现变化的时候,企业预算会随资金的变动而调整。在经济体系改革时,中小企业没有应对能力。在小规模片面的预算执行过程中,一旦有大的资金变动,预算部门就没有足够的应急措施帮助企业缓解,无法跟上经济的快速变化,自身稳定性较差。

二、中小企业全面预算管理推行策略

(一)通过学习探讨等增进认识中小企业应该端正发展态度,引进先进的学习模式,对企业各级管理人员及员工进行培训,通过系统的学习和探讨,增强对全面预算的认识,使企业产生对预算管理能力的信心,营造重预算求发展氛围。增强企业管理者推行预算制度的决心,做好思想准备,提高自身应对突发事件的能力,切实将企业全面预算推行到管理中去。明确企业管理模式和运营机制,增强对责任和权力的管理,为中小企业全面推行预算做好准备。

(二)礼贤纳士招聘人才选择招聘优秀的预算人才, 使预算组织完整,搭建牢固的预算构架。为了保证企业全面预算能够正常进行,企业需要高素质的人才,尤其是中小企业,更需要人才做支撑,以便可以正常地实行预算管理。完善授权管理体系,预防责任风险。

(三)构建合理机制全面预算管理体制应包括全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。企业可以自行设立实行全面预算的决策机构,预算的决策部门可以是企业的相关管理委员会,对企业的预算做出统筹管理,并制定计划。在管理委员会中设立专门的管理人员,可以是企业的经营者,也可以聘请专职的管理人员。建立逐级的管理制度,由各个部门和各个子公司参与其中,并且成立专门的监管人员,以便随时对预算机构进行检测。其中,参与预算的人员不应该只是传统形式下由财务部门执行,由财务部门人员操作,而应该由多个级别、 多个部门、企业内部员工共同参与执行。通过预算部门的指导,再由预算部门制定全面的预算计划,统筹兼顾。预算执行与预算目标结合开展工作,由人力、供应、财务、生产等多个部门人员的共同执行,完成目标,做到利益与责任相结合,所有人员目标统一。在良好的预算结构框架下,企业再进一步规定执行细则,责任到人,通过具体目标的设定,定期检测、设定和优化预算流程。企业根据自身条件, 把不兼容的部门分开布置任务,在预算中担任不同的职务,将预算的编辑、执行、分析、调整等环节进行明确,实行程序设置。对管理细则有效执行,将工作内容细化。

(四)引入先进的预算管理理念预算过程中科学合理的方法是保障预算良好执行的基础,中小型企业要加强对现行预算理念方式的学习。摒弃固有的不规范的管理模式,不墨守陈规,积极向拥有先进预算制度的大企业学习, 以提高自身全面预算实践能力为目标。

(五)规范思想,完善体制,制定长期目标中小企业的管理灵活性较大,在管理过程中管理者要做好对员工思想意识的的监测,并不断保持提高思想的状态。将企业预算与企业文化结合起来,将本企业的文化结构融入到预算机制当中去,使企业内部适应预算管理,并与自身管理相结合。实行全面的预算虽然带来很大优势,但是在全面推行过程中也有一定的难度,中小企业中无论是管理者还是执行者,都应做好长期完善体制的思想准备。制定预算目的,实行对企业的激励性管理和制度性约束,优化员工行为,提高企业素质。

(六)实行预算管理编制化首先,企业需要了解自身状态,实行预算流程编制化。全面预算流程应该体现出它的规范性和先进性。在制定预算编制的过程中采用全方位立体式的结构编制,合理应用自下而上、自上而下、上下结合的编制程序。以整体为核心,构建全面而连接性较好的编制模式。预算周期的制定要根据业务、市场、企业和管理四个方面来预订。在预定过程中充分考虑到各自的特性, 从稳定性的强弱、规模的大小、水平的高低等方面入手,强调模式制定的全面性。对已有的目标作进一步细化,通过对事件和项目的细化,全面反映预算在应用方面的发展和成效。还要加强对各个部门责任的细致划分,确定预算指标,并且要理清企业内部关系,把企业预算的行为精确到各级部门、各级管理、各个单位、各个环节,甚至是每一个员工。责任细化并合理分派,保证实现预算目标。在各级预算的编制流程上,要对上年所制定的工作目标进行总结。 对已经实行的技术更新,人员培养、薪酬绩效管理、组织关系调整、员工资源整合等目标的实行情况进行总结,积累经验、查找原因。在结构调整、资源分配、人员培养、制定法规等方面要实行细致具体的规划。还要规划具体工作思路和执行方向,针对企业策略、资源分配、部门管理、员工管理、绩效考核、人员福利等方面制定发展细则,并对企业运营所需要的具体费用实行预算。

然后,提高预算编制方式和预算方法的多元化。在企业实际运营当中,单一的运营模式是很难达到企业的发展要求的。一方面企业需要快速发展,另一方面企业经营者也十分重视企业的发展质量。在这样一种对全方位发展有强烈要求的环境下,企业需要提高预算编制方式和预算方法的适应性。只有全方位的发展多种预算方法,使多种预算方法在企业的管理中有机结合,发挥各自所长,才能应对在企业全面预算中遇到的多种问题。

(七)加大预算管理施行力度首先,要增强信息在全面预算中的实用性。在传统观念的误导下,很多人认为企业预算就是对企业所有财务指标的整合,这种理解带有很大的片面性。在全面预算过程中,不仅要关注企业的财务指标,还要对企业的非财务指标给予同样的关注,并进行合理的预算。非财务指标的重要性在企业的人员管理、企业文化、客户群体等多个方面起着不可或缺的作用,一个在预算中不参考非财务指标的过程是不完整也不准确的过程。由于涉及目标广,非财务指标在量化问题上很难测定,这也给非财务指标在财务预算中的使用带来了诸多不便。但是,在大规模准确地对信息摄取的帮助下,可以对非财务指标在多方面进行量化,对采集的信息进行整合,实现对全面预算发展的执行情况最大限度地观察。在一个完善的信息系统运行下,如果公司的预算运行出现超支等情况,以信息为主导的系统会对企业管理人员进行信息反馈,告知企业对资金的控制能力出现透支,及时修改策略, 保证预算在一个健康的环境下运行。然后,提高企业对预算的控制能力。中小企业由于自身的控制能力不足和可灵活应用资金的不足,使其在对预算的控制能力上有所欠缺。基于中小企业的自身特点,在其控制能力方面的可塑性很强。由于中小企业规模小,人员少,在管理和分配上就会省去很大一部分手续。可以采取逐级递发所计划好的预算指标,并由多个部门统一协商合作,使关系链条中的每一个部门、每一级管理都负责施行自身的每一个预算任务。对于重大的项目管理,企业要实行监督管理,对于大型重点预算指标,企业要针对其特点,制定严格的管理及监督制度,以加强对预算的全面管理。对于企业正在执行的和已经执行的预算任务,要给予及时的反馈,并根据反馈内容,做出政策的调整与改革,及时纠正偏离状态。企业可以自行设计预警系统,在企业实行全面预算的过程中,如果出现预算执行的临界状态,会及时对已出现状态进行预警,提示采取相关补救措施。与此同时,在实际工作中要如实记录下预算的执行状态,对具体执行与预测执行之间进行比较,执行检验机制。

(八)对预算结果进行业绩考核企业可以将经济增加值评价法融入企业的管理中去。应用经济增加值评价法, 可以更好地对战略规划、年度操作、资本预算、资产管理等项目进行操作。在中小企业中,可以通过实施经济增加值法,提高企业的全面发展能力。在对自身业绩进行评价后, 中小企业能更明了自身的经济利润和发展状态,使中小企业更好地掌控自身发展。将经济增加值评价法这种包含多种财务指标的评价方式融入到企业全面运算中去,使全面预算得到全面的经济理论体系的支撑,使资产使用效率不断提高。提高预算研发机制和研发整体战略的资源配置比例,将创新意识引入预算机制中,大力促进创新,使全面预算不断产生新活力。

(九)适应市场形势,适当对预算计划进行调整预算计划的应用需要具备稳定的特点,即使有突发因素的干扰,也应该有较强的稳定性,如需调整必须有严格的审批程序。但是由于市场环境和国家政策等大方向的引导,企业预算在执行过程中会遇到一些阻碍,需要有灵活的调节机制,在企业预算不做出大的变动之下,加强对应用方法灵活性的强调,启用先进的解决办法,在执行能力上提高, 在大方向不变的前提下实行小调整,以应对瞬息万变的经济环境。

三、结论

总之,企业对自身的经营、投资财务等活动的全面预算对企业发展有着重要的意义,建议中小企业提高认识, 实行全面预算管理。在实践过程中要严格合理制定计划, 确定科学的预算期限,完善多种预算制度,以提高对战略的执行能力,加大对预算管理的实施力度,遵照细致的预算流程,最终达到让预算管理帮助企业创造利润的目标。

摘要：中小企业在经过经济危机和政策变动等方面的影响后,企业自身对其管理方式进行了深刻的反思。如何加强企业的适应能力,并促进其健康持续发展,全面预算管理是最优选择。

企业推行全面预算 篇9

一、全面预算管理理论研究

1. 全面预算管理的内涵

全面预算管理是将企业资源预先分配给经济活动的计划,它以企业战略目标为导向,通过将宏观战略目标层层分解落实到具体工作实现对企业经营活动的全面管理、协调和控制。全面预算管理的主要内容是编制业务(产量与实物工作量)预算方案、成本预算方案、投资预算方案、其他专门预算方案并形成最终的资产负债预算、损益预算和现金流预算,从而建立一个完善的管理控制体系,保证企业的经营活动朝着预定的战略目标前进。全面预算管理不同于传统的预算管理,其先进性的实质在于将预算从模糊的定性管理引申为精细的定量管理,全面优化整合企业资源分配,是集控制、协调和考核于一体的系统管理工程。

2. 全面预算管理的特点

全面预算管理作为一种先进的管理思想主要有以下特点:①全员参与。全员参与减少了管理层与基层员工之间的信息不对称,使员工在参与的过程中满足了尊重和价值实现的需要,因而更能发挥主观能动性,做好预算执行工作。②全面管理。全面预算管理体系包括业务(产量与实物工作量)预算、成本预算、投资预算和其他专门预算,嚢括了企业所有的经济活动,体现了全面管理的思想。③全程控制。全面预算管理对企业的经营活动进行事前预算、事中控制和事后考核,体现了全程控制的特点。④战略目标导向。全面预算管理以企业战略目标为导向,一切的预算管理和控制活动,包括确定企业的目标利润和目标资本结构等,均以实现企业战略目标为最终目的。

3. 全面预算管理的模式

全面预算管理模式根据重心大体可以分为如下四种:①以资本预算为核心的预算管理模式。在新产品开发投产期,管理的重点是资本支出,全面预算管理以资本预算为核心。②以销售为核心的预算管理模式。处于高速成长期的企业往往不以一时的利润为目标,而是以市场规模的扩大或市场占有率的提高为经营的主要目标,这样的企业业经常以销售为核心进行预算管理。③以成本为核心的预算管理模式。在市场较为成熟时,价格及企业的市场份额均相对稳定,销售额增长有限,此时利润的增长更依托于成本控制,应采取以成本为核心的预算管理模式。④以现金流量为核心的预算管理模式。在市场经济条件下,企业是否能保持现金平衡,将对企业的信誉和成败有很大影响。以现金流量为核心的全面预算管理模式对一定时期内全部货币资金流入和流出数额进行预测,并加以平衡,适用处于危机中的企业。

二、我国国有企业推行全面预算管理存在的问题

1. 对全面预算管理的理解不透彻,预算制定部门单一

我国大型国有企业曾经长期处于政府的行政调配之下,有些企业的经营管理活动至今仍有极为浓重的行政色彩,对全面预算的性质和作用缺乏足够的理解。比如很多领导认为全面预算管理就是生产控制和成本控制的翻版,与之前的成本预算和生产指令没有什么本质的区别。另外,预算制定部门单一也阻碍了全面预算管理的推行,如很多企业只是由财务部门来编制预算,“全员参与”的口号停留在宣传层面。不可否认财务部门地位特殊,对整个企业的预算制定和实施情况比较了解,理所当然应当在预算管理组织体系中发挥重要作用。然而缺乏其他部门参与的预算在精确度等方面无疑不够准确和权威,使全面预算达不到预期的目的。

2. 预算指标设计不健全,指标计算不准确

全面预算包括财务预算和非财务预算,所以全面预算的指标设计应当包括企业经营的方方面面,而不仅仅是财务指标。目前,我国大型国有企业指标设计仍停留在简单财务指标的层面,而非财务指标也只是生产方面的几个主要指标,并且指标之间缺乏联系,未能形成一个完善的评价指标体系。另外,由于绝大部分的预算指标都是由财务人员制定,缺乏其他部门实际执行人员的参与,尤其是缺乏与生产部门的协调和沟通,导致指标的计算和评价严重脱离实际,失去了控制和评价的意义。

3. 预算执行缺乏刚性,责任主体落实不到位

企业的主要目标之一就是通过市场化经营获得利润,全面预算作为成本控制的有效工具,必须得到刚性的执行才能最大限度地增强企业的赢利能力。然而从目前的情况来看,我国大型国有企业在这方面做得远远不够,在国有企业占据垄断地位的石油等行业表现得更为明显,当然这与国有企业“所有者监管缺位”有关。另外一个重要原因就是预算责任主体落实不到位。国有企业人员冗余的情况非常严重,各部门内部和部门之间权责不匹配、责任不明晰,造成预算超支无人负责,预算节省无人受益的情况,使得预算的实际执行人对执行结果漠不关心,极大降低了全面预算的效果。

4. 缺乏完善的分析、考评和激励机制

企业应当对全面预算执行的效果进行深入分析,找到预算与实际的差异并深究其原因,为后期预算的制定和执行提供参考依据,同时作为预算执行者的考评基础,提高预算的科学性和权威性。然而就目前的情况来看,我国大型国有企业能有效进行预算差异分析的很少,即使在采用了预算分析的企业中也只是利用简单的比较分析法,很难找出预算差异的真正原因。另外,由于国有企业固有的缺陷,预算执行的结果并不作为对各部门领导和员工考核及晋升的重要因素,不但削弱了预算的职能,而且可能产生其他负面作用。比如,我国大部分国有企业通常采用增量法等预算方法,在某一部门超支后将在下期酌量提高其预算额度,某部门节约后则在下期减少预算额度,造成了“鞭打快牛”的现象,严重挫伤了员工执行预算的积极性。

三、我国国有企业推行全面预算管理的建议

1. 深刻理解全面预算,成立专门的预算制定小组

我国大型国有企业领导和员工应深入学习全面预算管理,财务部门在这一过程中应充当引导者的角色,在思想上改变领导和员工对全面预算的认识,奠定推行全面预算的基础。在预算的制定方面应成立专门的预算小组,因为在现有的分部门组织结构下,跨部门的协调与沟通是十分困难的,所以从各个部门抽调精通业务的员工组成以财务人员为核心的预算小组,让其他部门充分参与预算制定,提高执行预算的积极性,从而提升全面预算的效率和效果。

2. 完善预算指标体系,创新预算模式

我国大型国企业务复杂,仅仅制定财务指标是远远不够的,应在成立专门预算小组的基础上,以来自各部门的员工为主制定适合该部门的生产经营指标,同时由财务人员将所有重要指标汇总,深入研究各个指标之间的内在关系,构建完善的指标体系。在预算模式方面,要改变财务人员制定,上级部门批准,业务部门执行的现状,在预算指标设计和预算制定部门组成合理的前提下,采用自上而下、自下而上、上下结合的预算模式,即:先由企业高层管理者根据企业战略目标提出企业预算年度总体目标和各责任部门分目标,然后各部门根据实际情况制定本部门的业务计划上报预算制定小组,预算小组根据各部门的业务计划制定预算,并负责与各部门之间的沟通和协调,然后与企业高层和部门代表针对特殊事项进行讨论,最终制定预算。

3. 落实预算责任主体,实施全员控制

全面预算管理的主要特征之一是落实责任主体,实施全员控制。在我国大型国企由于“所有者监管缺位”的固有缺陷,没有形成成本控制的意识,更没有将成本费用落实到个人,导致预算执行不力的状况。要解决这一问题首先应当将预算责任分解后落实到个人。预算责任分解是指根据预算费用发生的动因和性质进行区分并分配。比如,将电费分解为生产用电费和管理用电费。生产用电费根据产量实行柔性控制,并允许在一定的小范围区间内波动,以生产车间主任、班组长或操作工为责任人。管理用电费则要刚性控制,实行一票否决制,由各部门主任为责任人,在不影响正常管理工作的前提下,节省要奖,超支要罚,最大限度地发挥预算的作用。

4. 改进预算方法,完善激励机制

企业推行全面预算 篇10

1) 全面预算管理的内涵。全面预算是企业集团对未来一定时期内各项业务、财务、人力资源等方面的总体预测。它包括运营预算、财务预算、人力资源预算、资本预算。全面预算管理是一套系统的管理方法, 它具有“全员、全业务、全过程”的特征, 是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式, 也是一种整合集团企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。

2) 推行全面预算管理的必要性。全面预算管理是企业内部管理控制的一种方法, 是实现企业整合最基本、最有效的方法, 也是管理和运营现代企业的必备制度和手段。国有大型煤炭企业涉及产业专业多, 下属单位及子公司多, 管理层级多且复杂, 通过全面预算管理, 企业能够加强集权管理, 实现集团公司对下属子公司的内部控制。目前, 国有煤炭企业处于产业结构调整和重点项目建设的大发展时期, 但管理方式、手段仍处于相对落后的状况。因此, 有必要通过推行全面预算管理方式适应生产经营的实际需求, 以及现代化企业管理的要求。

3) 推行全面预算管理的重要意义。推行全面预算管理的意义包括:促使企业管理创新, 实现业务流程再造;杜绝管理的随意性, 增强管理的目的性, 提高企业整体管理水平;有效规避经营风险, 提高企业对生产经营的调控能力;促进企业资源优化配置, 提升企业核心竞争力;实施全面预算管理对煤炭企业当前生产经营以及今后长远发展都具有极其重要的意义。

2 煤炭企业推行全面预算管理存在的问题

1) 对全面预算管理认识不到位。一些煤炭企业对实施全面预算管理在观念和认识上还存在不足, 对全面预算管理的概念认识不清, 不能准确把握全面预算管理的定义, 将全面预算管理与企业经营计划混为一谈, 将全面预算理解为财务部门的预算, 认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为。由于缺乏全面预算管理专门机构, 预算部门与其他职能部门职责界定不清, 全面预算管理的顺利实施不能得到有效的保障, 预算管理的全面控制约束力不能得到有效发挥。

2) 全面预算编制工作不到位。一些煤炭企业编制预算时存在缺乏客观性和可操作性的现象, 如:没有充分考虑煤炭行业特点和市场客观条件, 对企业近年来的可比数据资料没有进行认真梳理和分析, 对企业外部市场没有进行充分调研, 仅根据往年的财务状况制定财务预算并进行指标分解, 预算指标设置与外部环境不相适应, 预算编制脱离企业实际;预算编制方法模式化, 往往采用传统的全面预算编制方法, 预算编制方法不科学, 致使预算编制效率不高;预算编制下达时间比较滞后, 在本年度经济行为发生后才下达, 预算管理目的不能有效实现。

3) 全面预算管理执行不到位。全面预算管理关键在于执行。有些煤炭企业在全面预算管理实施中, 预算部门与职能部门之间协作不畅, 预算执行人员专业化程度不高, 致使预算执行效率低下。全面预算管理的实施, 不仅需要在制度上对于流程和控制环节加以规定, 还必须建立有效的以计算机网络为基础的信息系统, 企业信息化建设相对滞后问题是全面预算管理实施的障碍。一些煤炭企业对预算执行结果的反馈信息利用不足, 对预算调整缺少灵活性, 造成预算编制与操作严重脱节。另外, 预算松弛以及缺乏有效监督管理和激励机制也是煤炭企业全面预算管理执行失效的重要原因。

3 煤炭企业推进全面预算管理的应对策略

1) 建立健全全面预算管理组织机构。全面预算管理是为了企业整体的战略目标服务的, 是战略实施的支撑体系。因此, 煤炭企业须自上而下统一认识, 加强领导, 建设有效的全面预算管理机构, 搭建预算管理责任网络, 为全面预算管理顺利开展提供强有力的组织保证。同时要建立决策机构、办事机构、执行机构三个层次的全面预算管理组织体系, 明确界定组织体系各级、各部门的工作职责, 实行业务切块分类, 预算归口管理, 做到管理无缝连接、边界清晰、责任明确、管理到位。

2) 不断完善全面预算管理制度体系。实施全面预算管理要特别重视规章制度建设, 煤炭企业要制定和完善全面预算管理制度体系, 为预算管理工作提供制度保证。要建立完善以编制、控制、分析、调整、考评、审计、授权制度为保证的全面预算管理实施办法, 建立预算执行情况报告制度, 建立预算考核制度, 实现以规章制度规范全面预算管理的全过程, 使全面预算管理的实施有法可依、有章可循, 确保全面预算管理体系真正发挥效能。

3) 搭建全面预算管理系统信息平台。预算信息化是实施全面预算管理的关键环节。全面预算的实施必须要有技术上的支持, 通过信息化来完成预算的执行。为使全面预算能够得到及时、顺利、严格实施, 煤炭企业要加快全面预算管理信息化进程, 科学确定信息集成模式, 选择全面预算管理系统软件, 建立信息网络系统, 搭建系统信息平台, 使全面预算实现公开化、制度化、程序化, 让预算管理成为一种常态, 从而提高预算管理效果。

4) 加大全面预算管理人员培训力度。为了保证预算工作的顺利实施, 煤炭企业需要开展分级、分层次、分内容的全面预算管理知识和技能双重专业培训, 对企业高管重点培训实施的意义、授权制度的意义、分权管理的意义等。对具体编制人员重点培训预算编制的办法、程序、数字口径、报告格式及各分项预算和全面汇总预算的勾稽关系等。通过培训提高领导干部对全面预算管理重要性的认识, 同时使企业集团具备一批高素质的全面预算管理实施人员, 为开展好全面预算工作奠定良好的基础。