匹配战略

匹配战略（精选十篇）

匹配战略 篇1

企业战略是企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的具有长远性、整体性、指导性决策，分为公司战略、业务战略和职能战略三个层次。公司战略是企业的最高战略，业务战略、职能战略的选择必须与公司战略相匹配，否则就可能成为企业发展的鸡肋。面对新的战略环境，华帝在战略管理过程中能够选择什么样的公司战略，业务战略、职能战略又如何与之匹配呢?

一、战略管理与战略选择

企业战略管理是围绕企业战略环境分析、战略选择、战略实施、战略评估和控制而开展的复杂的系统工作，是一个循环的过程，其流程大致可以图1表示：

战略选择是战略管理中的核心内容，它决定着企业的方向和命运次。由于华帝的使命、目标和战略此前已经确定，战略环境分析也在战略专家的协助下完成了。为了节省时间和篇幅，本文谨结合目前环境的变化重新进行基本战略选择，并初步探索在新的基本战略下，业务战略和职能战略如何进行选择和匹配。

二、华帝基本战略选择

1. 华帝战略聚类分析。

战略聚类分析可以通过聚类模型来实现。企业的相对市场占有率和竞争地位确定后，就可根据其处于模型的象限确定选择相应的战略。

(1) 销售增长率分析。2001年～2003年，华帝的销售增长率一直徘徊在7%～9%，实施营销变革后销售额实现了跨越式增长，连续两年销售增长率在40%以上。2007年，华帝为实施奥运营销战略进行了组织架构调整，并将渠道及供应链的整合与提升列入年度八大重点工作，造成阶段性的部分零部件及OEM产品供应不济和经销商观望，上半年销售任务仅达成88%，比上年同期增长12.47%;2007年帅康将销售增长目标定位为30%，上半年的销售任务已完成90%，下半年有望完成剩余销量;顺德的“二万”上半年销售增长率也保持在30%左右。

(2) 市场竞争地位分析。根据中怡康2007年的市场调查报告，华帝股份灶具产品销量连续11年位居行业第一，市场占有率为11.35%;烟机和热水器产品销量排名、市场占有率分别为4、7.86%和11、2.22%。国务院发展研究中心调查也显示“华帝”牌产品的市场综合占有率为17.8%、第一提及率24.6%，均居行业第一位，品牌知名度高达40.8%，是燃气具行业内总体知名度较高的品牌。同是广东兵团的万和燃气热水器连续5年中国市场占有率第一，市场占有率超过20%;消毒柜、燃气灶、吸油烟机、电热水器等销量均居行业前列。浙江兵团的方太、帅康的市场占有率则分别为7.67%和6.87%。

通过战略聚类分析，本文认为华帝可以根据企业自身情况，从市场开发、业务开发、纵向一体化，以及同心多元化等战略中做选择，此外，还可考虑联合型多元化战略。

2. 华帝业务组合分析

华帝是以生产灶具为核心的燃气具企业，目前经营灶具、热水器、烟机、消毒柜、橱柜、整体厨房等产品系列。2006年，华帝燃气 (电) 热水器、太阳能、烟机、灶具消毒柜及海外业务均取得较好业绩，销售额、销售增长率和市场占有率见表1:

注：销售额不考虑物价指数，打“*”为近似值。

本文对华帝业务组合作BCG矩阵分析(如图3)，由华帝BCG矩阵图可知，华帝的核心业务燃气灶属于金牛类业务，烟机和太阳能属于明星类业务，而燃气 (电) 热水器、消毒柜、集成厨房及海外业务则属于问题类业务。因而本文认为华帝的优势业务在烟机和燃气灶，华帝应当在继续保持两大业务优势的同时，积极从太阳能业务方面寻找突破口，通过技术创新和渠道创新提升太阳能产品品质和市场占有率，尽快使太阳能业务扭亏为盈，而对于燃气 (电) 热水器、消毒柜、集成厨房及海外业务等问题业务，则需要在进行严格的投资价值分析后确定各阶段重点发展业务，而不是四面突击。以海外业务为例，本文建议目前华帝的海外业务以本土化、高端化为主，坚持以卓越的品质、优质的服务、高端的形象稳健地拓展海外市场。

3. 华帝基本战略选择

结合战略聚类分析和业务组合分析，本文认为华帝选择同心多元化宜着力发展太阳能和消毒柜业务;选择联合型多元化宜积极寻求国内外合作 (国内如可能也不排除顺德的万和) ;选择一体化则需积极探索高效、快捷的营销渠道模式 (同时尤其要注重解决太阳能渠道问题) 。此外，还需积极进行渠道和市场开发。

三、华帝战略选择与匹配

本文通过战略聚类分析认为华帝可实施同心多元化、纵向一体化及市场开发 (加强型战略) 等整体战略，而整体战略意图的实现需要业务战略和职能战略的支持，这就需要选择适合的业务战略、职能战略或创造条件使之相互匹配。图4是华帝当前的战略支持和匹配简图。当然，任何一项整体战略的实施均需要一个或多个子战略的支持，图4只是简单描述了各项整体战略实施时亟需的战略支持与匹配。

1. 市场开发战略

华帝虽然建立拥有27个区域营销中心、157家一级经销商、2000多家专卖店、3000多个销售网点的多层次营销网络，但多数网点集中在一、二级城市。随着行业逐渐步入成熟期，一、二级城市竞争日益激烈，利润越来越薄，华帝要实施市场开发战略 (加强型战略) 进军三级城市，就必须积极拓展三级市场营销渠道，且低端和高端两个目标市场最好不共用一个品牌。

2. 同心多元化战略

华帝是以生产灶具发展和壮大起来的品牌，随着华帝业务的扩大，目前已发展为拥有灶具、热水器、烟机及消毒柜等多个产品系列的厨卫企业，除灶具之外，热水器、烟机、消毒柜等产品系列均需要共享这个品牌资源，足见华帝品牌荷载之重。根据2006年世界品牌协会的鉴定，华帝的品牌价值为38.8亿元、方太为30.8亿元，帅康和老板紧随其后。而国内家电企业海尔、科龙和美的品牌价值则达640.00亿元、228.34亿元和188.79亿元之巨。因此，华帝要搞同心多元化就必须致力于品牌价值提升。

此外，同心多元化还意味着组织结构和管理模式需做相应的调整;而新业务的增加需要投入大量的资金，这就要求华帝在投融资能力方面有所提升。

3. 纵向一体化

华帝实施纵向一体化战略是指前向一体化。随着传统的渠道模式越来越成为制约企业营销的瓶颈，建立高效、快捷的渠道模式已经成为企业的当务之急。华帝的前向一体化主要是通过逐渐增加直营以减少流程、简化渠道、降低成本来实现的。由于华帝同目前许多经销商之间有着浓厚的感情，前向一体化只能渐进式推进。

华帝的纵向一体化不包括后向一体化，事实上许多后向一体化的企业都容易出现亏损，北京奥运会2008合作伙伴青岛啤酒后向一体化到连小小的瓶盖也自行生产是其素难盈利的重要原因。成功的企业通常集中精力做核心业务，如提供外包服务的IBM本身很多业务都是外包的，波音公司的零部件来自世界一百多个国家，空中客车拥有来自世界各国的3000多家供应商。

企业在选择大战略时通常不能同时选择多种战略。华帝在选择同心多元化和一体化战略时，却找到了一个平衡战略——OEM。通过OEM，华帝既解决了多元化的问题，又减少了管理成本，但随着OEM战略的实施，华帝不得不正视其质量缺憾及对品牌形象的负面影响。

四、结论

本文在进行大战略模型分析和BCG矩阵分析的基础上，论述了华帝在新的战略环境下的基本战略选择及战略匹配问题。通过分析，本文认为华帝目前的战略是基本正确的，但华帝同时也需强化自身的投融资职能，提高抗风险能力，深化组织结构调整并努力塑造具有高规范、高激励、高凝聚作用的企业文化。

参考文献

[1]周坤:企业战略规划教程[M].北京:北京大学出版社, 2006

[2]陈幼其:战略管理教程[M].上海:立信会计出版社, 2003

[3]王象山:战略警示录 (中国企业战略战略检讨与指南) [M].北京:企业管理出版社, 2006

[4]王小川雷鸣:论品牌形象的二维多层次整合营销传播[J].商业时代, 2006 (11) :58～60

[5]刘春生, 张芳.跨国公司的纵向一体化与网络化[J].软件工程师, 2007 (4) :43～44

企业文化与战略的匹配 篇2

一、企业文化与战略的关系

1、企业文化与战略的关系主要体现在以下几方面：

1）企业文化引导战略定位

一般而言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要素所规范的总体经营思想、路线、方针的指导下产生的，也就是说，有什么样的企业文化，就形成什么样的战略。当企业具有很强的文化特色时，会通过企业的经营理念、共同价值观等表现出企业的特殊性，这有利于形成别具一格的企业战略，为企业的成功奠定文化基础。

2）企业文化是战略实施的关键

企业战略制定以后，需要全体组织成员积极有效地贯彻实施。长期以来形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、激励、辐射等作用，是激发员工工作热情和积极性、统一员工意志和目标、使其为实现战略目标而协同努力的重要手段。

3）企业文化与战略必须相互适应和协调

企业文化具有刚性和连续性的特点，一旦形成便很难变革。因此，一方面，企业文化对企业战略的制定和实施具有引导和制约的作用；另一方面，企业战略也要求企业文化与之相适应、相协调。如果企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新战略，并要求新企业文化与之匹配，但原有的企业文化的变革速度却非常慢，很难马上对新战略做出反应，那么原有的企业文化就可能成为实施新战略的阻碍力量。因此，在战略管理过程中，企业内部新旧文化的协调和更替是战略实施获得成功的重要保证。

二、选择与战略类型相匹配的企业文化

企业文化是成功实施企业战略的重要支持，企业在创建企业文化时，必须以战略对文化的要求为出发点，综合考虑战略类型、行业特点、管理风格、产品或服务特性等各种因素选择有助于战略实施的文化类型。

下面主要介绍与进攻型、防守型、撤退型企业战略相匹配的企业文化。

1）进攻型战略的企业文化

实施进攻型战略的企业主要通过技术开发、产品开发、市场开拓、生产扩大等策略不断开发新产品、新市场，掌握市场竞争的主动权，提高市场占有率，与此相适应的企业文化应当以“持续创新”为核心，营造一种有利于创新的尊重个性、鼓励开拓、不怕失败的宽松氛围。这种类型的企业文化具体包括以下特点：企业员工等级身份模糊，行为随便，不拘礼节；企业成员具有高度的冒险精神及承担重任的勇气；企业拥有高

效的、斗志昂扬的、渴望成功的环境；企业重视个人的协调能力和在不确定的社会环境中完成工作的能力；在实施决策前，对重要问题具有强烈要求取得共识的倾向；企业鼓励全体员工都能独立思考、锐意进取，并善于采纳普通员工的合理建议；企业对因各种创新而给组织带来良好效果的成员予以高度评价与赞扬；高度重视积极性冲突，希望员工在任何竞争市场都积极主动参与，为自己的意见进行激烈辩论；职位与收入严格与个人实际工作绩效相联系。

2）防守型战略的企业文化

实施防守型战略的企业为应付竞争对手的挑战，规避激烈的市场竞争，投入的资源仅用于维持现有的竞争地位，希望取得稳定发展，以守为攻，后发制人。与此相适应的企业文化应坚持稳重、严谨，注意管理细节的工作作风，提倡遵守纪律，循规蹈矩，审慎行事，勤勉敬业，强调严格控制和高度规范化、秩序化、标准化。

这种类型的企业文化具有以下特点：1企业内等级层次分明、正规刻板；2办公室秩序井然、严肃寂静；3人际间彬彬有礼、和气有加，经常使用技术或行政称谓；4具有很多反映身份和地位的标志；5行动速度缓慢而谨慎。非常重视计划、程序、时间性；6决策一旦制定就必须坚决执行；7员工之间互相尊重对方意见，鲜有观点争论；8管理人员在职责范围内提出的建议常能得到重视并付诸实现，不能容忍下级不服从上级的现象；9权力受到高度尊重，尽量避免冲突；10根据个人实际完成工作情况和私人背景确定员工职位和收入水平。

3）撤退型战略的企业文化

实施撤退型战略的企业常常在竞争中处于不利地位，或者其 产品处于衰退期而严重滞销，或者其财务状况恶化等。此时，企业不得不牺牲一定的眼前利益来对付严重的竞争威胁。

一般情况下，长期在某部门工作并参与某种产品生产与销售的员工，当遇到该部门或该产品被撤销的情况时，他们可能会因无法继续工作而失去工作，晋升的机会，因此，撤退型战略会遭到他们的极力抵触。此时，企业若不能以恰当的形式来回报员工以往的贡献，不仅会助长当事人的不满和抵触情绪，而且也会影响员工士气，进而影响企

业战略的实施。更糟的是，这样很有可能会破坏企业长期以来形成和保持的文化氛围。从企业外部来看，企业与其供应者、合作者、消费者之间的彼此信任的关系是通过长期努力建立的。因此，企业实施撤退型战略时，要处理好这些关系，努力保持良好的企业形象，避免带来长期的负面影响。

为此，实施撤退型战略的企业必须借助于企业文化来达到战略目标，与此相适应的企业文化应当既能在企业内部营造人心安定、士气不减的氛围，又能使企业继续保持良好的公共关系和企业形象。

三、从图10-11可以看出，企业在实施战略时，会与目前的企业文化形成4种不同的关系和管理方式。

1以企业使命为基础

在第一象限里，企业实施新战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与目前的企业文化有高度的潜在一致性。这时，企业一般处于非常有利的地位，可以在目前的企业文化的大力支持下实施新战略。这些企业通常经营状况良好，可以根据自己的实力去寻找重大机会，或者可以改变主要产品和市场。

在这种情况下，企业处理战略与企业文化的关系的重点如下。

（1）在企业进行重大变革时，必须考虑与企业使命的关系。在企业中，企业使命是

企业文化的正式基础。因此，企业管理者在处理这一关系，促进两者匹配的过

程中，一定要注意组织变革与企业使命保持不可分割的内在联系。

（2）要发挥企业现有人员的作用，让现有人员填充由于实施新战略而产生的职位空

缺。这是因为，企业现有人员之间具有共同的价值观和行为准则，可以保证在企业文化一致的条件下实施变革。

（3）在必须调整企业的奖励制度时，应注意与企业目前的奖励措施保持一致。例如，当新的市场变化要求产品销售方式相应改变时，新的奖励制度仍需强调与过去

相同的评价标准，以保证企业奖励制度的连贯性。

（4）必须对那些与目前的企业文化不相适应的变革予以特别关注，以保证现存的价

值观念，行为规范的主导地位。加强协同作用

在第2象限里，企业实施新战略时，企业的组织要素发生的变化较少，而且这些变化又与现在的企业文化高度一致，因此，企业所处地位是相当有利的。

在这种情况下，企业主要考虑一下两个问题。

（1）利用目前的有利条件和已有优势，巩固和加强企业文化。

（2）利用文化相对稳定的时机，根据文化的需求，解决企业生产经营中的问题；或

者利用战略的相对稳定，排除组织方面的障碍，转向所需要的企业文化。

3根据文化进行管理

在第3象限里，企业实施新战略时，主要的组织要素变化不大，但这些变化与目前的企业文化不一致。这时，企业最好根据企业文化的要求进行管理，其管理要点是：要实现企业的期望的某些战略变化，但不与现存的企业文化直接冲突。即在不影响总体企业文化一致性的前提下，根据具体需要对某种经营业务实行不同的文化管理。通常，每当企业文化所带来的阻力逐渐消失后，新战略所带来的某些变化也就会渗透于企业的活动之中。

4重新制定战略

在第4象限里，在处理企业文化与战略的关系，促进两者的匹配时，企业遇到了很大困难，企业在实施新战略时，组织要素会发生重大变革，而且这些变革与目前的企业文化很不一致。在这种情况下，企业要考察是否有必要推行新战略，如果没有必要，则要考虑重新制定与目前企业文化相一致的战略；但如果企业外部环境发生了重大变化，企业必须推行新战略，要么企业文化就必须发生变革。

企业要变革其现有文化，还必须考虑一个重要问题，即企业文化的变革是否可行？图10-12为解决这一问题提供了一种基本思路。在图10-12中，组织大小和复杂性，指企业的人数、结构、产品种类等决定组织规模的因素：文化的同至性，表示企业成员坚持价值观的程度，尤其反映在员工的行为规范中，途中线条密度表示改变企业文化的难度。这一图示所提出的思路基于两个假设：第一，改变一个大而复杂的企业的文化要比改变一个小儿简单的企业文化更加困难；第二，改变文化同质性较高的企业的文化要比改变文化同质性较低的企业的文化更加困难。

在美国，几乎规模较大的公司都曾具有同质性程度较高的企业文化，但它们却经历了文化的变迁。例如，布兰尼夫公司陷入重重危机时，正处于图10-12的区域1，为了摆脱困难，公司放弃了飞机业务，解雇了大部分职工，使组织规模和复杂性大大减少，当公司的规模缩减至原来的1/3时，处于图中的区域2，与此同时，由海厄特公司于工资下降，员工解雇等引起的不安全感和动荡，破坏了公司的文化同质性，当收购布兰尼夫公司时，布兰尼夫公司已落入图中的区域3，这样，对海厄特公司来说，它可以很容易地将完全不同的企业文化灌输给布兰尼夫公司。

由此可见，要改变企业文化，最好的途径是使企业处于图中的区域3,。这同时也表明，企业文化的变革需要经历较长时期和付出巨大努力。

四、企业文化的构建

新的战略往往是受市场驱动的，并受到各种竞争力量的支配，是外部不可控因素所决定的。因此，当一个公司的文化无法与取得战略成功的需要相匹配时，就应改变这种

文化以适应新的战略。当然，文化现状的制约性也不是不予以考虑的，在进行文化培育时，需要把握两个原则：一是承认历史，尊重现实，考虑到文化变革的成本；二要体现改良性，要逐步使组织文化朝适应环境变化的方向发展，毕竟要生存，就要适应 环境的变化，否则这种没落的文化只能阻碍企业前进的步伐。

链接企业文化与企业战略最有效的因素有：

①对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述；

②企业的布局与外表形象；

③树立榜样，内部培训；

④明确地奖励和级别制度及提升标准；

⑤有关关键人物的事件和故事、传说与格言等；

⑥企业领导的工作重点、手段和控制方式；

⑦企业领导时关键事件和企业危机的反应；

⑧企业组织的设计和构造方式；

⑨企业组织系统和工作程序；

⑩企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准。

将文化与战略相匹配的第一步就是要找出现有文化中哪些是支持战略的，哪些不是。在将文化与战略结合起来的努力中，既有象征性的行为，也有实际性的行为。象征性行动的价值在于它可以向人们提示关于战略实施者希望鼓励的各种行为模式和业绩的信号。最重要的象征性行动是高层领导人采取的，被视为榜样的那些活动。最好的公司和最好的领导人会熟练地运用象征、角色榜样、仪式性场合和集合来加强战略和文化间的匹配。如沃尔玛就因其简朴的设施、领导人的节俭、对浪费的杜绝和积极地进行成本控制而闻名。其文化深入到企业经营管理的每一个环节中，如制度的确定、决策的规则、价值判断的准则等。

在文化建设过程中，道德标准和价值观的建立是最为重要的。价值观的建立是多途径的，一些历史悠久的企业依靠口头的教育和传统的力量来关注人价值观和强化道德行为；而现代许多公司则将它们的价值观和道德标准以书面的形式写下来，具体说明公司想做和期望大家做的事情，并且可以成为判断公司政策和行动以及个人行为的基准，无论如何，价值观和道德标准一旦被确定，就应结合到公司的政策，实践和实际的行为当中，通过这些活动来促进文化的形成。实施这些活动往往可能从以下这些方面入手：

①将价值观宣言和道德准则融入员工的训练和教育计划中；

②在招聘和雇佣员工时要明确注重价值观和道德，删除那些性格特征与公司价值观和道德准则不相 一致的人；

③对所有员工传达价值观和道德准则并向他们解释须遵守的规章；

④从企业最高层到基层员工的参与和监督；

⑤最高层领导的强烈认可。

人岗不匹配，战略执行难 篇3

对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配。那么，如何做到人岗匹配？

一方面，岗位职责与员工个体特征相匹配是基础，另一方面岗位报酬与员工需要、动机相匹配，激励员工行为是关键，也就是通过事得其才、才尽其用，即员工的才能高适用、高发挥，从而实现组织的高绩效产出。正因人岗匹配如此重要，对于企业而言，人岗匹配失衡足以导致企业战略执行难以为继。

人岗匹配失衡对企业的影响及产生的根源

在战略执行实践的进程当中，企业是有苦衷的。曾经有一个企业老总就感言：“刚刚做完战略咨询，但手下没有人，外聘不理想，事情不好办，只好将花费几十万甚至上百万的战略方案锁在柜子里，无法实施也不敢实施。”也有企业老总感慨：“企业战略实施做得不理想，好多事情到关键时刻却执行不下去了，手下无人可用，庸人太多，大事做不了，小事还凑合……”还有一些企业的老板很无奈：“市场竞争越来越激烈，客户要求也越来越高，价格越来越低，利润越来越薄，虽然重构了企业战略，但由于没有合适的人，凑合着实施了一段时间，效果不理想，只得暂缓实施战略”。

可见，手下无人已成为困绕企业的主要问题之一。老板想干成事，但没有合适的人去实现老板的想法，无奈将就。试图让一些有较高水平的人去实现自己的抱负，但效果也不佳。

难道企业真的无人可用吗？当然不是！原因是企业有很多人，但是却没有符合岗位要求的人。那么，企业岗位究竟需要什么样的人？企业需要的是有抱负的人、能干事的人、理解战略变革紧迫性的人、经验丰富的人、能吃苦的人、反应敏捷的人、有团队意识的人、不计较个人眼前得失的人……

这么多标准都能符合的人，在企业内外存在吗？企业内部不会存在这样的人，否则早就被用到相应岗位上了；在企业的外部也招不到这样的人，否则早就下大力气挖到了。中国经济飞速发展，各行各业均需要大量的人才，即便有这样的人也可能早就被对手先下手为强了。那么，企业设置的岗位要求，能有人满足吗？其实，企业设置的岗位，是要集十项全能于一人，这样的人目前还不存在，即便存在，也早就自己当老板了。

企业现有的人与组织设置岗位之间的严重失衡，阻碍了企业战略的执行，这已经成为一个企业自身无法解决的巨大问题。首先，企业存在现有人员的缺陷；其次，在岗位设置中岗位要求的万能；最后，企业的现实与理想之间的强烈对比，阻碍了企业战略的执行。这种人岗匹配失衡会对企业多个方面产生相当大的影响，比如供应链效率下降，员工创造性下降，员工对组织忠诚度下降，客户满意度不高，企业盈利能力下降，企业竞争优势正丧失而非加强等等。因为没有符合岗位条件的人，现有的人做不到位，使得企业运营效率下降；因为做出的成绩得不到认可，员工的创造性下降，关键岗位人员流失率增加；因为没有合适的人员提供合适的服务，不能应对客户越来越挑剔的需要，导致客户满意度走低。

那么，万能的岗位要求与缺陷的人之间的矛盾现象产生的根本原因是什么呢？将完美的岗位看成是企业万能的岗位，而缺陷的人就等同于企业不可原谅的错误，当企业忽视了员工技能提升可以向现实的岗位要求靠近，可以逐步承担现实的岗位职责要求时，就成为人岗失衡现象产生的根本性原因。

如何解决人岗失衡，实现人与岗位的和谐？

如何实现将万能的岗位要求和缺陷的人由尖锐对立到和谐统一，使战略执行更加彻底？那就要使万能的岗位转换为现实的岗位，而缺陷的人就要转换为自我实现的人，有缺陷但能够持续改进。

如何将缺陷的人转换为自我实现的人，是解决人岗不匹配问题的关键，也是相对可以控制的部分。主要有两大方法，一是人员重新配置，二是人员培训。在实际运作中，问题往往是错综复杂的，仅靠单项措施难以完全解决，因此需要我们根据实际情况，灵活地组合运用多种解决方法。

在人员重新配置上需要注意如下两点：

＊ 明确岗位任职标准。即便没有系统的任职资格和素质模型，至少也应当确定大致的岗位任职条件。确定岗位任职条件，需考虑三个要点：一是承担本岗位的工作任务需要什么样的知识、技能、经验；二是持续提升绩效应当具备哪类素质、能力；三是在本岗位所在领域或相关领域进一步发展需要具有哪些潜质等。

＊ 选择适当的配置方法。重新配置有不同的方法，如外部引进、内部竞聘、轮岗交流等。这些方法并不适合于所有岗位，对于不同类型的岗位，要综合考虑配置成本、管理导向等因素，组合选用不同的配置方法。

在人员培训上，我们需要注意：首先，根据培训的管理目的，确定培训的内容和形式。以基本胜任岗位要求为目的，如新员工培训、新业务培训、工作技能培训等；以提升综合能力加强后备力量为目的，如高层次的专业交流、研究性的学习等。其次，改变以往重视培训形式和数量、忽视培训方法和效果的做法，研究培训的专业方法，提高培训的有效性。

企业管理是一门科学同时也是一门艺术，同样的管理手段在不同的环境下使用的效果可能是千差万别。在企业组织结构调整中，要全面认识和运用好因人设岗，这对集聚、保持和发展优势人力资源，增强企业核心能力发挥巨大作用。特别是在当今较为普遍的组织变革过程中，巧妙地运用因人设岗，做到人岗匹配，作用将会更加突出。

如何培养员工提升技能的问题

* 通过大量的培训以提升员工的基本技能

* 企业培训是一项成体系的复杂工程

* 培训需要外聘强大的师资作为支撑

* 培训需要有丰富的经验

* 培训需要花费不菲的费用

如何安排元老的问题

* 将元老安排到新的带来平台上去任重要职务

* 将元老安排到新的影响不大的岗位上去

* 将元老安排到下属其他企业去任清职

如何留住人才的问题

* 给现有人才一个良好的事业平台

* 给现有人才一个良好的晋升通道

* 给人才以期权激励

* 给人才创造一个良好的工作地点与环境

* 给人才以优厚的薪酬待遇

* 给人才充分授权

如何吸引人才的问题

* 给人才一个良好的工作地点

* 给人才以期权的长期激励

* 给人才以良好的工作平台

* 给人才以优厚的薪酬待遇

* 给人才以法律保障

论薪酬制度与战略的匹配 篇4

美国著名薪酬管理专家米尔科维奇指出, 薪酬必须支持企业的经营战略, 战略视角的薪酬要关注那些能帮助组织获取和维持竞争优势的薪酬选择。企业经营战略与薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适合, 企业的效率就越高。成功的薪酬体系可支持公司的经营战略, 能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使企业获得并保持竞争优势。薪酬制度与战略的匹配表现在几个方面:首先, 不同的环境有相应的战略, 薪酬制度应该与环境匹配;其次, 薪酬制度应该与战略的类型相匹配;第三, 薪酬制度应该与企业的发展阶段相适应。下面进行简要的论述。

一、薪酬制度与环境的匹配

企业的环境可以分为一般环境和任务环境, 在设计薪酬的时候, 任务环境是关键的环境。任务环境因素包括下列因素:客户、供应商、政府监管、劳动力供应、技术、工会和其他直接影响企业运作的经济特征。

从两个维度, 可以将任务环境分为两类:1.环境因素的同质性和异质性;2.环境因素的相对可变性。根据第一个维度可以把环境分为简单环境和复杂环境, 如果企业的客户特征类似、供应商是有限的几个、技术变化慢、有充足的劳动力、工会的影响较小, 那么这种环境可被看作是简单的环境;如果企业有多种不同的客户、有多个多种行业内的供应商、技术变化快、劳动力的供给变化大、工会对企业决策的影响大, 那么这种环境可被看作是复杂环境。第二个维度反映了环境的确定性和不确定性, 当环境因素变化快, 其不确定性增加。简单的环境不确定性较小, 而复杂的环境不确定性较大。

理解企业运行的环境因素的确定性和不稳定性, 是薪酬决策的基础。面对今天激烈的竞争环境, 选择有效的薪酬制度前, 有必要对企业环境的不确定性进行评估。环境的不确定程度影响薪酬政策。

处于不确定性较弱的环境中的企业, 多采用市场滞后的薪酬水平政策, 薪酬一般比市场中薪酬变化慢, 多强调资历性的薪酬, 不同的资历的员工具有薪酬的差异性, 多采用一次性支付的薪酬调整政策, 多采用现金红利奖励政策, 多强调个人间的竞争, 多采用内部标准衡量薪酬计划的效应。处于不确定较强的环境中的企业, 多采用市场匹配薪酬标准政策, 多强调绩效报酬, 多采用分散的工资调整政策, 多采用股票红利奖励, 多强调员工的团队合作, 多采用外部比较衡量薪酬计划的效应。

与企业薪酬政策相适应, 企业薪酬的差异与环境的不确定性也有密切的关系。在不确定性较弱的环境中, 企业一般采用机械式的组织, 薪酬水平一般比市场水平较低, 内部薪酬的差异主要表现在职位的等级薪酬, 高层员工的薪酬比一般员工的薪酬不会有很大的差距。在动荡而不确定的环境中, 职位等级薪酬的差异仍然存在, 但薪酬最大的差异表现在可变薪酬的差异。在这种环境, 意外无处不在, 这要求组织迅速做出反应, 企业一般采用有机的组织, 允许企业内部各部门和个人, 及时地就其独特的任务环境做出反应。在这些情况下, 薪酬依赖于决策的质量及这些决策的成功实施, 员工的 (尤其是决策者的) 风险薪酬在总薪酬中占较大的比例, 变动工资 (如利润分享、激励、分成和期权) 占很大一部分, 其基本薪酬只占总薪酬的很小一部分。在这种环境中, 承担决策风险的员工的薪酬比一般员工的薪酬有很大的差异。

二、薪酬制度与战略类型的匹配

美国哈佛著名战略学家波特把通用的竞争战略归纳为成本领先、差异化和目标集聚战略。竞争战略不同, 企业或业务单位所采用的薪酬战略也会有所不同, 比如, 依靠低成本取胜和依靠差异化取胜的公司在薪酬战略的设计上显然是不同的。

米尔科维奇认为, 对应于不同的经营战略, 企业要采取不同的薪酬方案。他把企业的经营战略也分为三类:创新者、成本控制者和关注顾客。米尔科维奇认为创新战略强调冒险, 不再过多地重视评价和强调各种技能或职位, 而是把重点放在激励工资上, 以此鼓励员工大胆创新, 缩短从产品设计到顾客购买之间的时间差。成本领先战略以效率为中心, 注重控制劳动成本。以顾客为核心的战略将顾客满意度作为员工业绩的评价指标, 按顾客满意度来给员工支付报酬。

Gomez-Mejia&Balkin (1992) 把战略分为防御战略 (defender) 和前瞻性战略 (prospector) 两类。前瞻性战略对外界环境的变化所带来的机会做出积极反应, 极力想让自己在产品和市场中居于领先地位, 即使其付出的努力并不一定都能获得高利润。防御战略力图定位在相对稳定的产品或服务, 并维护其地位, 致力于提高产品的质量、推行规范服务、降低价格及实施其他吸引客户的手段。在市场中, 追随者通常采用防御战略, 开拓者通常采用前瞻性战略。

总之, 企业战略大体分为两类:一类是创新性战略, 包括差异性战略、前瞻性战略等;另一类是保守性战略, 包括成本性战略、防御性战略等。这两类战略采用的薪酬战略是有差异的。前者通常采用试验性 (experiential) 薪酬战略, 而后者通常采用规则 (algorithmic) 薪酬战略。试验性薪酬战略通常以员工的技能、绩效、团队整体业绩、承担的风险等作为薪酬制定的基础, 注重外部的公平性, 对业绩进行定量的考核, 强调奖金的作用, 薪酬的制定比较灵活。规则性薪酬战略, 通常以工作、成员资格、个人绩效、公司绩效等作为制定薪酬的基础, 强调内部的公平性, 对业绩的考核多用定型指标, 强调基本工资和福利的作用, 强调内在激励, 薪酬的制定具有官僚制, 并注重工资的保密。

规则型的薪酬制度的目标在于降低劳动力成本或改善产品的质量, 强调少用人, 多办事。强调采用以工作职位为基础的薪酬, 注重薪酬在组织内部的公平性, 固定给员工加薪, 采用组织内部集中管理的办法。薪酬的差异主要在于职位的层级制度, 但由于强调薪酬注重人工成本, 薪酬的差异虽然存在, 但差距不会很大。

试验型的战略不再过多地重视评价和衡量各种技能和职位, 而是把重点放在激励工资上, 以此鼓励员工在新的生产流程中大胆创新, 缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。企业往往为参与产品开发和市场开拓的员工提供特殊的薪酬组成部分, 薪酬中有一部分就是为员工创造、发明和发展性活动提供的资金支持, 也有一部分可以与新产品的市场份额相关, 而不单单与产品的短期收益相关。在企业内部, 不但存在薪酬等级制度的薪酬差异, 而且激励性薪酬也存在差距。在试验型薪酬战略中, 不但薪酬水平比市场水平要高, 而且内部的薪酬水平差距较大。

三、薪酬制度与企业发展阶段的匹配

美国著名管理学家伊查克·麦迪思提出了企业生命周期理论。其在《企业生命周期》一书中, 对企业的生命历程及其面临的问题进行了详细论述, 他将企业生命周期划分为三个阶段:成长阶段、发展阶段、衰退阶段。有的学者把企业的生命周期划分为四个阶段:初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

企业所处的不同的发展阶段, 面临着不同的问题。在初创阶段, 企业需要以较高的薪酬水平吸引优秀的人才, 注重员工的能力, 并且面临着财务上的压力。在成长阶段, 需要吸引更多优秀人才满足业务发展的需要, 因企业快速发展面临财务压力。在成熟稳定阶段, 企业管理更加规范, 要注重团队建设。在衰退期, 企业需要吸引和留住优秀人才。

薪酬制度需要与企业的不同发展阶段相匹配。在创立阶段, 企业薪酬政策关注的是易操作性和激励性, 表现出非常个人化的随机性报酬。在薪酬评价上以主观性为主, 总裁拥有90%的决策权。为减轻财务压力, 可变薪酬所占比例较大, 采用长期激励的方式来吸引和留住人才, 而基本工资水平和福利水平较低。在这期间, 薪酬的差异主要表现在激励性薪酬上, 固定薪酬的差异很小。成长阶段, 企业逐步运用较客观的价值评价作为薪酬分配的基础, 强调薪酬的外部竞争性, 以吸引更多优秀人才满足业务发展的需要。因企业快速发展面临财务压力, 可变薪酬所占比例依旧较大, 采用长期激励的方式来吸引和留住人才。薪酬策略应该具有较强的激励性, 形成一个有魄力的、创业型的领导班子。随着企业规模逐步增大, 内部的薪酬差异逐步增加, 等级薪酬出现。成熟阶段, 企业更多地依靠制度和组织体系实施薪酬评定, 薪酬策略鼓励新技术开发和市场开拓, 保证在留住优秀人才的同时, 不断激励他们努力开辟新市场, 为企业的发展创造新的天地。在这阶段, 企业的基本薪酬处于市场薪酬的平均水平, 奖金所占比例较高。在成熟阶段, 企业规模较大, 盈利能力较强, 企业的薪酬等级多, 内部薪酬差异较大。衰退阶段, 企业最恰当的战略是争取利润并转移目标, 转向新的投资点。个人的绩效奖金和长期薪酬意义已经不大, 较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择, 同时将适当的刺激与鼓励措施与成本控制联系在一起。为吸引和留住优秀人才, 企业强调薪酬的外部竞争性, 但企业内部的薪酬差异不大。

总之, 薪酬的差异制度必须与企业的战略相匹配, 使企业获得获取竞争优势。由于不同人力资源对战略的作用不同, 对不同的人力资源实施有差异的薪酬。在薪酬体系设计中, 针对特殊人才, 应制定一些特殊的薪酬激励政策。在实际工作中, 首先根据战略, 确定企业的核心能力和核心人力资源, 划分达到企业的关键战略目标所需要的员工的能力, 确定企业薪酬激励的重点。然后对企业内部各层各类的人才进行价值排序, 确定企业的核心员工与关键员工。最后, 给予核心员工和关键员工中工作绩效突出者高薪酬。在薪酬分配上, 强调关键职位、核心职位与一般职位的差别。为了吸引更多与企业核心能力有关的优秀人才, 要提高这类人才的薪酬水平, 支付给他们领先于市场平均水平的薪酬, 拉大与一般员工之间的收入差距。

参考文献

匹配战略 篇5

摘要:本文在分析企业战略和供应链战略匹配的基础上,研究产品生命周期中不同阶段供应链战 略,并探讨产品生命周期中供应链战略如何与企业竞争战略进行匹配,以提高供应链的运营水平。

关键词 :产品生命周期 供应链 战略

近年来, 在经济全球化趋势下, 企业环境发生了巨大的变化, 市场的复杂性和不确定性因素增加, 用户需求层次升级和需求结构多样化,产品生命周期越来越短。如何在市场中取得竞争优势,对市场环境 的变化做出快速反应,有效地提供顾客满意的产品和服务,已成为企业生存与发展面临的重要问题。而供 应链管理(Supply chain management是近年来国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式,是现代企业 适应全球化竞争、满足客户对产品日益个性化、多样化需求的有效途径。供应链管理实际上是一种集成化 的管理思想与方法,是通过反馈的信息流和物料流以及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直 到最终用户连成一个整体的管理模式,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。

美国《财富》杂志已经将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源,国际上一些著名企 业如 IBM、DELL、P&G、HP 公司等都在供应链管理实践中获得了卓越的成就。在国内,供应链管理对于企 业实现由“纵向一体化”向“横向一体化”的转变、迅速迈向国际市场、提高在国际市场的生存和竞争能 力具有重要的理论和实际意义。然而我国企业的供应链管理应用现状却差强人意,主要的问题表现为供应 链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中显示出的绩效不成比例。产生这些问题的根本原因 在于企业对供应链的认识还停留在操作层面上,没有把它看作是企业战略的一个组成部分。因此,只有从 全局角度出发进行规划的战略性思考,结合企业的竞争战略来构建供应链以获取战略匹配,才能使我国企 业的供应链管理产生质的飞跃。

供应链战略

供应链战略,是指从企业发展战略的高度考虑供应链管理这一核心问题,从而决定如何构建供应 链,即确定供应链的结构和每一环节必经的流程。

(一供应链的反应能力和赢利水平

供应链的反应能力是指供应链完成的任务能力:对大幅变动的需求量的反映,满足较短供货期的 需求,提供多品种的产品,生产具有高度创新性的产品,提供高水平的服务。

供应链具有以上能力越高, 其反应能力也越高。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价, 例如要满足需求量的大幅变动,就需要较高的库存水平,成本也随之增加。而成本增加,赢利水平就要下 降。因此,每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本,从而降低赢利水平。

供应链的反应能力与赢利水平的关系如图 1所示,图 1中的反应能力——赢利水平可能性曲线表 示一定的反应能力所对应的最大赢利水平。最大赢利水平是建立在既定技术和资源的基础上,也就是说曲 线上每一点都代表了最优反应能力和赢利水平的组合。曲线右侧为不可能区域,即在现有技术与资源的约 束下,企业不可能达到的反应能力和赢利水平的组合;曲线左侧表示缺乏效率区域,意味着还存在闲置资 源或未充分利用现有技术,企业还可以在不降低赢利水平的同时提高供应链的反应能力,是构建高反应能 力还是高赢利水平的供应链,这便是企业的供应链战略目标。

(二反应型供应链和赢利型供应链

反应能力—赢利水平曲线与坐标轴的交点代表了两种极端的供应链类型。曲线与纵轴的交点表示

反应型供应链,与横轴的交点表示赢利型供应链。两者的主要区别如下: 在实际情况中,大多数供应链模式介于两者之间,供应链战略便是在供应链的反应能力和赢利水平之间权衡。企业一旦确定供应链战略后,则强调反应能力的供应

链必须将所有的职能战略设计用来提高 其反应能力;而强调赢利水平的供应链,则必须让所有的职能战略都来为增加赢利做贡献。

企业竞争战略与供应链战略的匹配

企业选择合适的供应链战略需要一个前提,即只有对于即定的竞争战略,才存在正确的供应链战 略。这便是企业如何获取战略匹配的问题。所谓战略匹配,是指供应链战略旨在构建的供应链能力目标与 竞争战略用来满足的顾客群体需求目标之间的相互一致。

(一竞争战略

企业的竞争战略是由其所提供的产品或服务能够满足的目标顾客群需求的类型来决定的。马歇 尔·L ·费希尔将顾客的需求模式分为两类:功能性产品和创新新产品。功能性产品是指那些边际收益较低、用以满足基本需求、生命周期长且可以准确预测需求的产品;创新产品的特征包括边际收益较高、满足个 性化需求、生命周期短并且难以预测的需求。企业将根据自身产品的需求特点来定位竞争战略。

(二战略匹配

选择供应链战略,使之能最好的满足企业目标顾客群体特定类型的需求,是获取战略匹配的全部 内容。功能性产品由于其需求可以准确的预测,从而达到供需平衡,企业则能够集中精力降低供应链上的 成本,因此可以与赢利型供应链相匹配;对于创新型产品,企业要考虑的中心问题不是低成本,而是速度 与灵活性,反应型供应链恰好与之相匹配。

在实际生活中,大部分的顾客需求并不能简单的用功能性或创新性来划分。例如,时下国内各汽 车厂商纷纷推出的经济实用型轿车,每款车型又都有自己独特的个性化设计,这种产品既有功能性存在也 有创新性开发。这就使得产品的需求特性难以判断,给企业的战略匹配造成障碍。再如:即使是功能性强 的牙膏上市,同样会面临需求不确定的状况,它在导入期的边际收益相对也会比后期高,面对这样低成本 的产品,供应链是采用反应型战略还是赢利型战略呢?

为了解决这些难题,在此本文考虑是否可以引入风险性概念。由于新产品刚刚上市,会使得产品 的生产销售与需求失衡,一旦失衡可导致产品脱销或产品积压,给企业造成损失,此时企业的竞争战略具 有高风险性,当然高价值产品比低价值产品的风险还要更高;相反,老产品的风险性则较低。在图 2中风 险性代表需求或企业竞争战略,供应链反应能力代表供应链战略。沿着纵轴向上移动,供应链的反应能力 提高,赢利水平下降;沿着横轴向右移动则风险性增加。供应链反应能力的提高,可以消除需求不确定性 以及产品类型导致的风险性的增加。因此,图 2中构成了一块“战略匹配带”。“战略匹配带”上每一点皆 代表了相匹配的竞争战略与供应链战略的组合。为了取得更佳的业绩,赢得竞争优势,企业应当尽可能地 将竞争战略和供应链战略调整到战略匹配带上。

产品从进入市场到最后退出市场会经历不同的阶段,一般而言产品的生命周期可以分为四个阶段, 即引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。在产品生命周期的不同阶段,需要有不同营销战略和供应 链战略。本文将讨论在产品生命周期的不同阶段中的供应链战略。

引入阶段。在产品的引入阶段,产品的需求非常不稳定;边际收益比较高;由于需要及时占领市 场,产品的供给能力非常重要,但也可能会面临产品滞销,库存积压的风险,在这一阶段供应链应该根据 风险程度采取一种以反应为主的战略,也就是需要对不稳定的需求做出快速反应,在一定的前提下考虑成 本。

从价值链分析可以看出, 企业经营活动中的基本活动包括新产品开发、市场营销以及生产、配送、服务等供应链活动。这些活动均有相应的战略支持, 例如新产品开发战略、市场营销战略以及供应链战略, 这些战略之间需要相互匹配并且与企业的竞争战略相互匹配,只有这样企业才能够获得成功。在产品生命 周期的不同阶段,战略匹配的内容也具有不同的特点,需要持续对不同战略进行调整,以保证在整个生命 周期中不同战略能够相互匹配。

(一引入阶段中的战略匹配

在产品的引入阶段,产品的需求非常不稳定,企业需要建立反应型供应链战略,也就是需要对不 稳定的需求做出快速反应。与此对应,新产品开发、营销战略、生产和物流战略都需要围绕提高反应能力 来设计。

对于新产品开发战略而言,就需要顾客和供应商及时参与新产品的设计和开发,提高企业的反应 能力。顾客参与新产品的开发与设计意味着企业开发新产品时要以顾客的意见和建议为导向,这样企业的 产品在投入市场时容易被顾客所接受,可以提高顾客的满意度,进而提高企业对顾客需求的反应能力。供 应商积极参与和加入到产品设计过程中,可以不断加快产品创新的节奏,缩短产品从研发到投放市场的时 间,提高供应链的反应能力。根据对财富前 1000家公司的大量研究表明,在新产品的推介过程中,越早让 供应商参与其中,整个项目所节省的资金也就越多。

对于市场营销战略而言,为了提高对不确定性需求的反应能力,就需要建立足够的零售网络,避 免缺货,与客户进行良好的沟通。在产品的引入阶段,为了能够及时占领市场,需要建立足够零售网络, 保证高度的产品可获得性并尽量避免缺货现象的发生。另外,企业需要与客户进行良好的沟通,一方面可 以使企业更了解客户的需求,提高企业对市场的反应能力;另一方面可以使顾客尽快接受企业的产品。

在生产和配送中,由于在产品的引入期,企业难以准确预测市场的需求量,因此对于原材料和零 部件应该采取小批量采购的策略;生产上企业需要减少零件的变化,提高生产系统的柔性,进而提高生产 效率,保证产品生产能够快速满足市场的需求;在产品引入阶段,企业的库存策略是维持弹性库存,以满 足非预期需求和应付意外积压;企业的物流策略是较多依赖于快捷的运输方式,实现物流的灵活性,这样 不仅实现了小批量、频繁送货的方式,而且也可以有效地控制物流成本。

(二后续阶段的战略匹配

在产品的成长阶段以及成熟阶段,企业的其它职能战略和供应链战略也需要相互配合。

1.成长阶段, 企业的供应链战略需要从反应型供应链逐步转向盈利型供应链。企业的营销战略与此 相配合,需要最大限度地占领市场,降低单位产品的平均成本,保证企业获得一定的利润。企业需要提供 合理的服务,吸引更多的顾客购买产品,建立密集的分销渠道,保证顾客能够方便地购买到企业的产品, 进而扩大产品的市场份额。进行适当的促销,降低单位顾客的促销成本,通过扩大市场份额、降低单位产 品的成本,以较低的成本来满足顾客的需求,实现供应链从反应型向盈利型的转变。

在成长阶段,由于需求趋于稳定,企业的重点需要转向巩固产品的市场地位,采购应该由小批量 采购原材料和零部件转变成为批量采购;生产策略应该是一种批量生产策略,以实现企业最大限度占有市 场份额的目标;为了避免断货, 最大限度地占有市场份额, 企业应当维持适当的库存水平, 为了降低成本, 企业同样需要优化安全库存,在向顾客提供高水平的产品供给的同时,保持一个较低水平的安全库存;在 成长阶段,企业应该开始较多依赖低成本的运输方式,为了降低成本,企业应该开始从依赖快捷的运输方 式转向较多使用低成本的运输方式。

2.成熟阶段, 企业需要建立盈利型供应链战略以低成本满足顾客的需求。与供应链战略相匹配, 企 业的营销战略是扩大销售,降低单位产品的成本,获取最大的利润。企业需要建立更为密集的分销渠道以 扩大产品销售,同时企业需要运用电子商务创建新的销售渠道,利用电子商务降低企业销售成本,并扩大 销售。

在成熟阶段,企业应采用准时化采购的策略,降低供应链总成本;企业需要在实现大批量生产的 同时不断提高设备的利用率,实现规模生产,降低单件产品的生产成本,实现成本领先;实现最小库存, 以降低成本,通过持续地库存改进和优化,不断降低库存水平,达到降低成本地目的;物流策略中,尽量 利用第三方物流等先进的物流技术和方式,降低供应链成本并为顾客增加价值。

在需求日益多样化、竞争日益激烈的现代社会,竞争已经不是企业之间的竞争,而是供应链与供 应链之间的竞争。为了能够在市场中获得竞争优势,企业需要与合作伙伴构建供应链,并不断提高供应链 运营水平,在快速适应多变市场需求条件下,实现供应链价值最大化。而在规划供应链的时候,产品的生 命周期是一个重要的影响

品牌建设应与企业发展战略相匹配 篇6

如果有心的读者还记得的话，2004年6期《财富》杂志我们推出的“中国最有价值的品牌”调查结果显示:前25强中，中国品牌只有海尔和茅台入榜。需要说明的是，此次调查，采用的是国际通行的舆论调查方式：被调查者的意见是排行榜的唯一依据。而调查样本是5000位中国企业高级经理人，其中相当一部分是负责品牌和营销的主管。

事后，有读者问中国的品牌状况是否太惨了点？其实，我认为这与中国经济和企业现阶段的发展水平有关。比如，COSCO和青岛啤酒其实都是在国际上有一定知名度的中国名牌，只是中国企业走出去的数量太少，在海外产生反响的不多。

品牌价值通常和企业的行业地位正相关

西方媒体近几年提海尔品牌比较多，可能是因为海尔“走出去”比较早。而且，相对于其他企业“走出去”的方式，海尔在美国建厂的影响也比较大。因为这是一种超越常规的智慧（通常家电厂商的做法是在亚洲建厂），自然会引起西方主流财经媒体的关注。从品牌的层面上看，华为是工业品牌，影响力与消费类品牌相比并不合适。但西方媒体对华为关注的程度其实并不比海尔少，比如对华为研发的高度评价。对联想也是如此。虽然联想在海外的品牌不如海尔，但对其公司透明度等方面的评价也很高。TCL的规模只有海尔的三分之一，行业地位稍弱，其本身的品牌不如海尔的影响力大也属正常。品牌的价值通常和企业的行业地位是正相关的。

从历史上看，仅仅二三十年前，即便是GE和GM这样的品牌在当时也只是美国的一流品牌，它们“走出去”的历史也并不长，其全球化品牌建设是与其全球化经营的战略同步的。相反，亚洲的本田20年前就在美国建立了声望，更早就像一个国际化品牌。再比如大家熟悉的三星电子的成功也是一个后发先至的案例（三星其他产业的经营却并不如人意，徒有三星虚名）。近几年LG品牌的窜升也非常值得注意。

所以，总体上说，品牌建设应该与企业发展战略相匹配，超前和滞后都不可取。而且，品牌固然重要，但只是企业的核心竞争力之一，绝不是万能的。对于中国企业来说，一方面要重视品牌建设，另一方面也要对自己的品牌管理能力充满信心。

中国品牌向世界级品牌提升的制约因素

中国品牌向世界级品牌提升的一个重要的制约是创新不足。企业家比较短视，仿制成风。比如，跨国公司通常将3%～5%的收入用于研发，但中国公司能达到这一标准的不多（海尔为4%，TCL为3%，华为超过10%，有海外报道说华为的研发比重可能高达20%）。所以，资金投入不够（有限的资金通常投入到广告上）是造成品牌建设没有根基的一个原因。

国内还有一个误区，似乎品牌建设可以靠一个人的“策划”或“点子”而成功。我不否认个人灵感的价值，但大多数现代品牌的成功是通过“系统工程”完成的。比如，如何制定清晰的品牌战略（这里牵涉定位的科学和艺术等）？如何根据品牌建设的关键因素（产品、服务、广告、客户关系等）做相应的投入（这里的决策又牵涉到根据经验、工具、方法和数据）？如何围绕这些要求培养相应的品牌管理能力？如何对此进行组织？等等。只有按照系统的思维，才能保证创造出较高的品牌价值。无论是全聚德、同仁堂这样的老字号，还是新创品牌，都有机会成功，但都没有捷径可走。

在国内市场上，本土品牌的发展其实非常迅速，出现了诸如娃哈哈、李宁、国美等一批能与外国品牌一争高下的品牌。当然，尽管如此，我们也应正视与国外品牌的差距。我认为中国企业品牌建设的问题通常是：（1）品牌建设滞后企业发展；（2）企业没有理解品牌的真正含义，仅等同于促销、广告之类的东西。毕竟如果我们不想满足“窝里横”状态，向另外那些上榜的20多家国外品牌学习就显得尤其紧要，因为它们是真正在中国市场（中国消费者心目中）获得成功的世界品牌。

中国企业家有超强的学习能力

当然，中国企业在建立品牌方面并非没有一点优势都没有。比如，与日本公司相比，我们的“民族意识”并不狭隘，愿意积极联手外国公司扩张，甚至利用合作伙伴的品牌进行海外营销，比如TCL在美国使用的商标是RCA，在欧洲用THOMPSON。还有就是中国企业家的学习能力超强，这一点也是西方许多媒体的共识。

事实上，西方主流媒体对“中国军团”的报道大多是事实性的，主要也在挖掘其背后的意义：中国的发展和中国企业的崛起。对这些企业“走出去”本身显示出的企业家精神，报道的基调也是肯定的。譬如，《华尔街日报》近期有关海尔的一篇报道《逆流而上》。联想收购IBM的PC业务，有媒体就请科特勒从品牌营销的角度撰文，此人认为联想的买卖不如TCL的交易合算。

尽管如此，中国企业包括联想在内，似乎可以从三星的成功中得到更有效的借鉴。我认为可以借鉴的是日韩企业如何实现“从模仿到创新”的跨越。中国企业的模仿能力很强，但对如何创新的研究不足。现在许多本土企业对研发投入越来越重视，但如何提高研发的效率、降低研发风险的研究远远不够。而许多日韩企业也是从模仿起家，但最终自我创新成功，它们的经验值得我们深思。

公司治理与战略的匹配性分析 篇7

在阐述公司治理与战略的关系之前, 有必要先比较一下二者的不同之处, 这些不同正是二者需要协调匹配的要点所在。

公司治理主要是指企业所有者、董事会、经理人、监事会分权制衡的企业组织制度和企业运行机制。上述各主体之间是一种经济关系和契约关系, 它们都受到内部治理结构这种制度安排的制约, 在权衡和民主形式下进行活动。具体来说, 企业所有者、管理者和监督者相互制衡, 其目的均是为实现各自的经济利益。

而公司战略是企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品, 形成自己的核心竞争力, 并通过差异化在竞争中取胜, 实现企业目标的系列过程。公司战略是管理层为企业和企业成员制定的, 从设立愿景、使命和目标入手, 对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划, 具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

相比较而言, 二者特质具有如下明显的不同之处 (下表) 。

可见, 原则上公司内部治理结构强调各主体利益实现, 兼顾公平;而公司战略更强调企业整体视角和整体利益的最大化, 这有时是以损害个体利益为代价的。因此内部治理结构偏向于商业制度与伦理考量, 重视对错评判;而战略偏向绩效实现, 重视成败论英雄。这样在属性上的根本不同就势必会导致二者关系的不匹配与不协调现象。以下就是原因的重点识别与分析。

二、公司治理与战略的不匹配原因分析

第一, 企业战略指向企业目标, 但内部治理结构并不直接指向企业目标, 而是指向各治理结构主体自身目标, 两者总体一致, 但并不完全一致;第二, 内部治理结构中的主体直接参与或监督企业战略的制定, 但他们的参与度却不尽相同, 这导致战略并不反映所有利益相关者意志, 两者在某种程度上有脱节;第三, 战略是以公司内部可利用的经营资源为依托的, 相比较而言, 内部资源信息在治理结构主体中是基本对称的, 但外部可利用资源信息是完全不对称的, 因为外部环境中的资源必须依靠战略才能转变为企业内部可利用的资源, 而第二点就已经指出, 战略环节参与度和把控是不同的;第四, 企业战略必须使企业内外有机结合, 才能实现企业目标, 而环境是动态变化的, 战略适应环境, 但内部治理结构具有滞后性, 很难马上跟上战略脚步, 因此二者几乎做不到一一对应。

以史为鉴, 深入研究内部结构与战略关系的学者是钱德勒, 他提出战略决定结构, 结构应服从于战略, 企业战略影响和决定企业的长期目标、选择企业达到既定目标所遵循的路线和途径, 并对企业的资源和结构进行优化配置。具体而言, 企业不同战略应辅之以不同结构, 扩大规模战略只需采取简单的结构形式;地区开拓战略更适宜采取职能部门结构;纵向整合战略需辅之以事业部制结构;多样化经营战略可以采取矩阵结构或经营单位结构。

我认为, 钱德勒的观点加入了时间这一重要维度, 从企业成长不同阶段着手, 探讨结构如何服从于战略, 但视角太过于倾向外部。如上图, 他着眼于外部环境, 制定目标, 因而制定战略, 最后要求内部结构的服从与保证。但这种观点其实忽视了“内部资源”这一重要变量, 因为不同成长阶段企业的可利用资源是不同的。企业经营资源来自两个方面, 一方面来自企业内部, 另一方面来自企业外部环境。而企业初创时期内外资源提供量基本都不大, 这样企业战略不可能不考虑和依托于现有可利用资源, 而直接通过外部环境指向企业目标。所以事实上, 内部治理结构必须首先确定, 也许没有完整的契约, 但在权责利的配置有一定保证的基础上, 内部经营资源才能够有效提供, 再结合外部环境与资源转换, 战略才能有效制定和实施, 此时其实更多的是结构决定战略。

综上, 讨论二者的关系和匹配性应依据时间、企业成长性等维度进行划分, 才能得出完整的互动关系, 实现二者有机结合与协调匹配。

三、提高公司治理与战略匹配性的建议

只有公司治理与战略达到很好的匹配与相互支持, 才能共同作用产生价值, 实现企业整体目标, 同时又保证利益相关者利益的有效实现。现提出几条建议, 作为提高二者协调匹配的一些途径和方式:

1. 依据内外部环境调整战略, 同时从公司治理角度考虑调整幅度。

组织结构具有相对稳定性, 而外部环境具有很大的变动性, 战略的适时调整是指企业应该根据内外部环境的变化进行战略决策, 并综合考虑组织结构的调整难度与幅度对战略作微调。尽管战略决定组织结构, 但如果战略实施时, 组织结构的调整难度与幅度很大时, 则组织结构的调整很难对战略的实施起到相应的催化作用, 这也失去了调整组织结构的目的与意义。

2. 加强公司治理和组织结构的有机和弹性。

组织结构的调整最终是为战略而服务, 但是组织结构本身也应具有一定的弹性。欠缺一定弹性的组织结构必然会引起组织结构本身的问题, 从而影响到战略的实施成效。所以在战略调整放缓的同时, 也要加强组织活性和结构动态化。

3. 树立和健全现代企业文化, 对战略和公司治理提供支持与保证。

企业文化支持着企业的发展, 是企业的灵魂。在调整组织结构的过程中, 企业应该注意培养企业文化, 使企业文化深入到组织结构中, 参与在组织管理中, 这样不仅可以增强员工对于企业的忠诚度, 同时可以减少人才流动, 有益于企业的不断成长。

因此, 战略与公司治理应当做到一种动态平衡, 一方面战略作为衔接企业内外部的关键纽带, 将环境变化及时传导到企业内部, 为公司内部治理结构的完善提供指导, 积极采用现代企业制度;另一方面, 公司治理也是战略提出和实施的有力保证, 从法定角度规定谁掌权、谁受益等等, 为管理的权威性提供了依据, 这样战略才能一如既往实施和坚持。所以二者的平衡和协调更是动态与静态、变化与稳定的有机结合过程。

该用“蘸”处莫用“醮”

“醮”“蘸”两字, 酷似双胞胎, 区别仅在有无“草字头”。如一时疏忽, 极易出错。2011年6月26日《解放日报》“朝花”副刊标题笔醮深情颂‘先锋’”, 即为一例。揣摩文意, 此处的“醮”当用“蘸”字才对。

“醮”, 音jiào《说文·酉部》:“醮, 冠娶礼, 祭。从酉, 焦声。”酉为盛酒器, 亦古“酒”字, 故酉部之字皆与酒有关。“醮”本指古代冠礼、婚礼的一种敬酒仪式, 受礼者将酒饮尽, 而无需回敬, 如明陈汝元《金莲记·媒合》:“月下传言, 多蒙作伐;堂前醮酒, 权作主婚。”引申指再嫁。

匹配战略 篇8

(一)企业文化

企业文化主要是指企业在长期进行生产活动时,形成的具有特色管理思想、方式、员工意识以及价值观念和规范的总称, 也是建设现代企业经营管理中的重要组成部分。在全球经济日趋一体化的今天,企业间的竞争已逐步从价格竞争、质量竞争、 服务竞争走向更高层次的企业文化竞争,逐步向着科学的管理模式迈进,企业文化的重要性也被越来越多的企业管理者所认识和关注。

(二)企业战略管理

企业战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进度谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业的战略和文化有着密切的关系,在企业战略管理的实施过程中,不可避免地要受到现有企业文化的影响。

(三)企业文化与企业战略管理的关系

目标带动战略,战略驱动文化。企业在进行发展的时候,不仅要明确自己的目标和完成目标的实施方案且需要有战略团队积极行动。

1.企业文化是企业发展战略的基石。优秀的企业文化是决定企业战略获得成功的重要条件之一。企业的优秀文化形成企业成员之间共同的价值观念为企业发展战略奠定了思想基础;企业文化的提升和塑造,也以企业战略发展为基础的。

2.企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略实施与发展与企业文化的建设与创新是同步的。为了形成企业全体成员之间拥有共同的价值观念和道德标准,就必须完善自身优秀的企业文化,激励员工的工作激情,统一企业成员的意志,为实现企业共同目标而努力奋斗。

3.企业文化与企业战略必须相互适应和协调。企业文化应该随着企业战略制定而实施而完善和提升。在现实的市场环境中, 每个企业要想在竞争中站稳地位,就需要在不断发展的过程中逐渐形成适合自己鲜明特色的道德观和价值观的企业文化,从而使企业形成一种可以推动企业稳步发展的企业文化和自身战略的凝聚力。正是由于企业文化具有凝聚力,企业员工的热情才能得到激发,企业成员的思想和意志才会得到统一,全体成员才会为了实现企业战略目标而积极有效地配合,持续不懈地努力奋斗。

综上所述,企业在进行战略管理分析的时候,需要以企业文化作为基础。只有企业文化与企业战略并驾齐驱才能保证企业更好地发展。

二、企业典型战略及其对应的企业文化特征

(一)发展型战略

发展型战略是企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容,引导企业不断地开发新产品、开拓新市场,采用新的生产方式和管理方式,以便扩大企业的产销规模,提高竞争地位,增强企业的竞争实力。发展型战略立足于创新,以把握更多的发展机会,谋求更大的风险回报。

发展型战略对应的企业文化一般属于创造型文化。它使企业乐于追求各种不同的风险及变化,具有创新性,以创造未来为己任。

(二)稳定型战略

稳定型战略是企业期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。它使企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少,而企业经营风险却相对也较小,能避免因改变战略而改变资源分配的困难和因发展过快而造成资源的大量浪费,可使企业积聚更多的“能量”,以便为今后的发展做好准备。 但稳定型战略容易减弱企业的风险意识,不能适应外部环境的剧烈变化。

稳定型战略对应的企业文化属于稳定型文化。它使企业表现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和缺乏进取心的特点。

(三)紧缩型战略

紧缩型战略是企业偏离战略起点而从目前战略经营领域和基础水平收缩和撤退的战略。它是一种消极战略。这种战略的优点是可使企业更加有效地整合资源,发挥企业的优势,寻求新的发展机会。而缺点是这种战略往往会削弱企业的技术研究和新产品开发能力,影响了企业的长期发展。

紧缩型战略对应的企业文化属于被动型文化。它使得企业只愿意接受最小的风险,不轻易做任何改变,使员工和管理者产生消极、退缩的心理。

(四)成本领先战略

它是企业通过降低产品的全部成本,用低于竞争对手的成本优势战胜对手的一种战略。实施这种战略的核心是要通过各种方式使企业成本降低,以更低的价格击败对手。

成本领先战略对应的企业文化重视对职工勤俭风气的培养,从经理到雇员,都要关心公司的经营状况,勤俭节约,杜绝浪费,从细微处做起。

(五)差异化战略

它是企业向市场提供独具特色的产品或服务,用以满足特殊顾客的需要,从而形成竞争优势的一种战略。它的核心是通过向顾客提供差异化的产品或服务,使顾客对企业产品或服务产生忠诚,从而使企业获得更高的溢价和利润。

差异化战略对应的企业文化应是创造型文化、它鼓励创新, 发挥个性和勇于探索。

三、企业文化与企业战略的矛盾与匹配

从上文分析可知,不同的战略需要相应的文化作为支撑。如果一个企业始终保持一种战略,那么,通过磨合,其文化应该会逐渐与之相匹配。但随着企业内外部环境的变化,企业往往需要适时调整战略,当一个企业选择不同战略时,它的文化不一定和所选战略相适应。当这种情况出现,我们就要采取措施消除它们之间的不协调或者矛盾,实现二者的协同。这就是本文接下来要着重研究的问题。

(一)企业文化与企业战略的矛盾

1.企业文化与企业战略可能相抵触,阻碍了企业战略实施或战略转变的成功。当一个企业由紧缩战略转变为发展战略时,要求从员工到管理者,甚至到企业的管理制度都要发生相应的转变。但企业文化的特点决定了各个职能部门很难在短期内适应这种转变。在战略的实施过程中,如果战略与企业文化是冲突的,那么企业战略就很难得到有效的实施,最终导致企业战略的失败。企业文化应该根据企业战略进行调整,但企业往往在较短的时间内难以办到。

2.当企业实施除内部创新战略之外的其他发展型战略时,企业文化与企业战略的矛盾更为明显,可能导致这些战略的失败。 企业自身的文化与经过并购、合资经营、纵向一体化、横向一体化和多元化战略后的企业文化表现出明显的不相容性,这种不相容性最初在一定程度上成为新战略实施的障碍,新企业只有在新战略下对企业文化进行整合,才能使新的企业文化支持战略实施的成功。然而实践证明,企业文化的整合是很难的。许多国内外企业实行这些战略的失败,其中一个重要原因就是企业文化很难融合造成的。

(二)企业战略与企业文化匹配的路径选择

1. 围绕企业整体目标来实现文化与战略的匹配。即当企业实施一个新战略时,企业组织要素发生了很大变化,但这些变化与企业原有文化具有潜在的一致性。这种情况下,企业处于一种非常有前途的地位,它可在原有文化的支持下实施新战略,二者的协同容易取得。当然,这种情况下企业仍然有协同管理的必要,作为企业战略管理者应该重点做好以下工作:一是必须意识到,企业的任务、战略可以发生变化,但它们的变化并没有从根本上改变企业的基本使命,因而仍然与企业原有文化有着不可分割的联系;二是要积极发挥现有人员的作用,因为这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则,这样可以保证企业在文化一致的条件下实施变革;三是要着重考虑与企业文化相适应的变革,不要破坏企业已经形成的行为准则。这种情况下匹配管理的核心就是尽力保持现有的企业文化,因为它和新战略是协同的。

2.进一步加强匹配作用。即当企业实施一个新战略时,企业组织要素变化不大,而且这种变化与企业原有文化一致。企业在采取稳定型战略时往往遇到这种情况。文化与战略之间的一致性非常强,这时匹配管理的重点就是要进一步加强二者之间的协同作用,战略管理者应做好以下工作:首先,尽量利用目前的有利条件,巩固和加强企业现有的企业文化,使之更具自己的特色,形成独特的优势。其次,利用企业文化具有相对稳定性和连续性的性质,根据企业文化的需要,解决企业生产经营中的问题,充分发挥企业文化对战略实施的促进作用。

3.根据企业文化的要求进行协同管理。即企业实施一个新战略,企业组织要素变化不大,但与企业原有文化没有一致性或一致性的程度很低。在这种情况下,新战略与企业文化的矛盾和冲突比较明显,实施中会遇到很大阻碍。这时企业应根据企业文化的特性进行协同管理。首先,企业需要认真分析这些变化是否能给企业带来成功。如果是,企业在不影响现有文化的前提下,根据经营业务的需要,对某种经营业务实行不同的管理,在局部上实现二者的协同。其次,企业对诸如企业结构与企业文化密切相关的因素进行变革时,也需要根据企业文化的现状进行管理,实现它们之间的协同。

四、结语

匹配战略 篇9

关键词：利基战略,流程利基,产品利基,技术能力,后发企业

1 引 言

利基战略 (Niche Strategy) 以某个狭窄的业务范围为战略起点, 集中资源和力量进入, 首先成为当地市场第一, 不断扩展地域市场范围, 采取多种途径建造竞争壁垒, 分阶段、分层次地获取并巩固全球市场单项冠军的地位。相对于运作良好或者资源禀赋优良的领先企业而言, 发展中国家或地区的后发企业初始资源和能力存量少, 技术技能和研发能力远远落后 (江积海, 2006) [1], 而采用利基战略可以使后发企业避免与领先企业正面竞争, 从而有利于经验积累和技术能力提升。

许多学者对利基战略与企业绩效或企业技术能力的关系进行了研究。Echols & Tasi (2005) [2]将利基战略分为产品利基和流程利基, 把网络嵌入性作为调制变量, 探讨了利基战略对企业绩效的影响。实证研究表明, 只有网络嵌入性高的企业, 其利基战略对绩效才有显著的正向作用。但在他们的研究中没有考虑不同环境及企业不同发展阶段利基战略对企业绩效的影响。张米尔和田丹 (2005) [3]通过案例研究揭示了基于利基策略的企业核心技术能力形成机制, 认为利基策略能够降低本土企业进入壁垒、减少发展初期同竞争对手正面冲突的可能性、能够进行产品系统层次的技术学习、能够形成市场拓展和技术能力成长的良性互动, 从而使得本土企业能够逐步形成核心技术能力。但是, 他们对利基战略本身没有进行分类, 也没有分析企业不同发展阶段利基战略的动态变化以及与企业技术能力的匹配机制。现实中, 企业在技术能力的不同阶段, 由于创新特点不同, 利基战略重点存在较大差异, 因此需要进一步研究后发企业不同利基战略导向如何与企业技术能力相互动态匹配以取得更好的组织绩效。

2 利基战略类型

利基体现了一家企业同竞争领域内其他企业相比所具有的独特性。企业的竞争优势不仅仅来自于新产品, 还来自于企业内部的过程、组织和运作管理。利基可以使企业通过提供很少有其他企业能生产的一种产品或一系列产品来建立差异 (Porter, 1980;Stuart, 1998) [4][5], 或者通过其他企业所没有实行的业务运营流程来创建差异 (Baum and Oliver, 1996) [6]。利基企业通过提供在某方面显著不同于竞争对手的产品或业务流程来创造价值, 因此对利基企业的研究可以从企业所提供的产品和所执行的业务运营方式两个方面来考察这家企业来如何不同于它的竞争对手 (Porter, 1996) [7]。

因此根据利基定位不同, Echols & Tasi (2005) [2]将利基分为产品利基 (Product niche) 和流程利基 (Process niche) 。所谓产品利基指企业的竞争定位是建立在围绕企业提供何种产品进行竞争的基础上。通过提供不同于竞争者的一个产品或一系列产品, 企业能减少竞争压力, 增加获取竞争优势可能性。所谓流程利基指企业的竞争定位建立在企业如何运营业务的基础上。流程利基在于企业运营技巧或执行业务方式的独特性。不管企业有没有提供独特的产品, 流程利基在于实施了一种专有的、独特的业务运营方式, 包括以一种创新的方式管理与它的价值链活动相关的流程 (Chatterjee, 1998) [8]。

3 技术能力发展阶段

许多学者从不同程度、不同方面刻画了企业技术能力演变的实质。吴晓波 (1995) [9]将企业创新阶段分为引进、模仿、消化吸收、改进型创新、全新型创新五个阶段;Kim (1997) [10]提出了后进国家技术能力的三段式模式——获得、消化吸收和改进;谢伟 (1999) [11]将技术能力分为“技术引进——生产能力——创新能力”三种模式;赵晓庆 (2002) [12]根据技术能力的性质, 将技术能力分为仿制能力——创造性模仿能力——自主创新能力三个阶段。总体来说, 这些学者按照自己研究的需要对后发企业技术能力演化进行了不同阶段的划分, 它们只有形式的不同, 没有本质的区别。因此, 根据上述不同学者的研究结果, 可以认为发展中国家后发企业技术能力的提高是在技术引进的基础上进行的, 受囿于已有技术范式, 并沿着既定技术路径发展的技术创新过程。本文将主要借鉴Kim (1997) [10]和赵晓庆 (2002) [12]技术能力分类, 按照发展阶段将技术能力从低到高依次分为:复制性模仿能力、创造性模仿能力和自主创新能力。

3.1 复制性模仿能力

复制性模仿能力是指根据现有成熟技术进行操作和维护生产设备所具备的技术能力, 是一种较低层次的技术能力。可分为两类:第一类包括, 在原有的技术范围内, 达到有效操作的技术能力以及依照正规的日程或按照需要进行维修、保养现有的有形资产的能力;第二类包括在现有设计范围内, 调整和改进已有的生产技术, 以适应变化的条件以及增加产量的能力。

3.2 创造性模仿能力

创造性模仿能力是在现有的技术平台和核心技术构架内, 对原有设计进行创造性的模仿改进或重新设计, 以适应新的市场需要的能力。在此阶段, 企业开始根据本地的特性, 对产品和工艺进行调整和改进, 或进一步对产品作为一个系统进行重新设计。

3.3 自主创新能力

自主创新能力是通过建立新的技术平台或改变核心技术而推出新产品的能力。自主创新分为两类:第一类是渐进的自主创新, 这是通过原有技术的融合或引入研究中的技术以建立新的技术平台;第二类是根本的自主创新, 这是通过自己的研究发明出全新的技术, 由此开发出全新的或新一代的产品类别。

4 不同利基战略类型与企业技术能力演化的匹配

后发企业如何根据当前的技术能力恰当的选择利基战略, 利基战略又是如何支持能力增长、以至推动能力增长呢?本文将从利基战略类型和技术能力增长两个维度, 从静态和动态两个方面来看利基战略与技术能力之间的动态作用机理。

4.1 复制性模仿能力——流程利基主导

对处于复制性模仿能力阶段的企业, 其战略应以流程利基为主导, 通过模仿、复制、低成本等方式获取企业的生存能力。

在复制性模仿阶段, 面对成熟的产品技术, 由于后发企业的劳动力成本竞争优势以及对国内市场的了解和其他优势, 可以通过获得领先企业技术许可或购买成熟技术或雇用技术专家等方式进入这个市场, 并逐渐占领低端产品市场。由于囿于资金和技术能力的限制, 后发企业一开始只能生产技术含量比较低的产品, 市场定位也通常是领先企业所放弃的低端产品市场。该类市场一般对产品质量要求不高, 但对价格比较敏感, 竞争领域内各企业生产的产品基本类似。由于企业之间产品同质化, 企业竞争焦点在于产品质量合格基础上的价格最低, 因此产品利基战略主导是不合适的, 相反致力于降低生产成本的流程利基导向却能够为后发企业带来竞争优势。

在该阶段, 企业主要是熟练使用已经成熟的生产设备, 通过干中学掌握生产过程中的技术诀窍和生产管理技能 (如质量管理) , 技术能力主要体现为生产中使用成熟技术的能力。因此, 以流程利基战略为主导, 企业能致力于尽快掌握生产运行技术, 尽可能发挥学习曲线效应, 提高生产稳定性和工艺的可靠性, 保证产品质量, 降低产品成本, 获得用户的认可并尽快的进入和扩大利基市场, 形成战略推动能力、能力驱动战略的良性循环。

另外, 流程利基主要引起企业内部组织的变化, 而这种变化多以缄默知识的形式存在于企业设备、人员、组织和日常操作规程内, 竞争者常常无法立即发现, 内部组织变化的收益也无法很快被模仿。因此, 同质产品竞争的情况下, 采用被竞争者难以模仿的流程利基战略能够使企业的竞争优势更持续。

4.2 创造性模防能力——流程利基和产品利基并重

在创造性模仿能力阶段, 后发企业在占领利基市场的同时开始扩大产品的应用域, 此时企业的利基战略导向应以流程利基和产品利基并重。

首先, 在原有的利基市场, 由于通过使用引进技术并加以消化吸收研究, 后发企业已经掌握了外部引进的技术。随着市场的占领, 后发企业能够学习更先进的技术, 从一个慢的跟随者转变为快的跟随者, 利用模仿R&D和反求工程等方式不断地进行工艺创新。在该市场实行流程利基主导战略, 可以促使企业根据当地市场需要和企业生产技术要求进一步改进生产技术, 从而提高产品性能和质量, 扩大生产规模, 形成规模经济效应, 进一步降低成本和扩大市场份额。

其次, 经过利基市场的运营, 企业对这种相对成熟技术已经充分了解并能够恰当地将该技术应用于其他方面, 即能够根据不同市场特性重新设计产品以满足不同市场的需求, 开始尝试进入其他细分市场如中端产品市场或其他地区市场。在其他市场实行以产品利基为导向的战略, 可以使企业逐渐摆脱产品同质化竞争的压力, 同时通过不断的产品创新增强技术能力。

当然, 企业在创造性模仿阶段, 虽然企业已经具有了工艺和产品重新设计的能力, 但在水平上仍低于国外先进水平。企业只是基于现有成熟技术的新应用继而创造新产品, 而不是对此技术加以改进和超越该技术领域的领先企业, 因此其生产的产品表现为功能改进、自有品牌的建立和产品的深度自主化。

4.3 自主创新能力——产品利基主导

经过前面两个过程的技术积累, 企业逐渐具备了具有核心技术的自主产品的开发能力。对任何一家从事制造业的公司来说, 其长期竞争优势最终都依赖于成功的产品开发能力。新产品开发孕育希望, 能提高企业市场地位, 改进财务绩效, 创造新的产业标准, 发现新的市场空隙, 甚至使整个企业再生。为了能够向主流市场或相关领域不断渗透, 企业必须开发出新的产品, 因此该阶段应实行产品利基为主导的战略。

在自主创新能力阶段, 研究与发展能力已经达到相当的水平, 以产品利基战略为主导, 企业开始突破利基市场的限制, 并利用在利基市场上积累的资源持续投入到研究开发中, 企业开始建立自己独特的核心技术能力和独立的技术平台, 开发出新的产品, 进入新的细分市场, 甚至开始多元化发展。在这一过程中, 通过技术创新和市场拓展的良性互动, 企业技术能力不断提升。

在自主创新阶段, 往往也是后发企业技术超越的机会窗口。因为追赶和学习最大的超越机会窗口将出现在技术轨迹更替、范式转换的阶段, 而后发企业产品利基战略导向下的自主创新能力的积累使得企业有能力把握这一机会。因此, 从动态角度看, 随着企业技术能力的增长, 企业主导的利基战略类型也应随之进行相应的改变。当技术能力从复制性模仿能力、创造性模仿能力发展到自主创新能力时, 其主导的利基战略应依次分别为流程利基主导、流程和产品利基并重, 以及产品利基主导, 由此推动企业技术能力的阶梯式上升。表1显示了后发企业不同技术能力发展阶段的动态特征。

资料来源:根据相关资料整理。

5 总 结

对于我国来说, 一个非常重要的特点是国内市场增长迅速且需求结构多层次, 这不仅对高、精、尖产品有巨大需求, 而且很多传统产业和成熟技术的市场空间也很大。市场需求的迅速上升和国内需求市场的多层次性, 为我国后发企业迅速进入低端市场或其他利基市场提供了可能, 避免了其在初始进入时直接与先期进入的跨国公司进行面对面竞争, 提高了后发企业的进入成功率。发展中国家后发企业技术能力的三个发展阶段即复制性模仿阶段、创造性模仿阶段和自主创新阶段分别需要以流程利基主导、流程和产品利基并重以及产品利基主导, 只有这种连续的企业技术能力与战略的相互匹配才能保持企业持续的良好绩效并最终实现技术追赶和超越。

参考文献

[1].江积海.知识传导、动态能力与后发企业成长研究——中兴通讯的案例研究[J].科研管理, 2006, 27 (1) :100~106

[2].Echols A.&Tasi W.Niche and performance:themoderating role of network embeddedness[J].Strategic Man-agement Journal, 2005, 26 (3) :219~238

[3].张米尔, 田丹.基于利基策略的企业核心技术能力形成研究[J].科学学研究, 2005, 23 (6) :388~393

[4].Porter ME..Competitive strategy:techniques for ana-lyzing industries and competitors[M].New York:Free Press, 1980

[5].Stuart TE.Network positions and propensities to collab-orate:an investigation of strategic alliance formation in a high-technology industry[J].Administrative Science Quarterly, 1998, 43 (3) :668~698

[6].Baum JAC&Oliver C.Toward an institutional ecologyof organizational founding[J].Academy of Management Jour-nal, 1996, 39 (5) :1378~1427

[7].Porter ME.What is strategy?[J].Harvard BusinessReview, 1996, 74 (6) :61~78

[8].Chatterjee S.Delivered desired outcomes efficiently:the creative key to competitive strategy[J].California Manage-ment Review, 1998, 40 (2) :78~95

[9].吴晓波.二次创新的进化过程[J].科研管理, 1995, 16 (2) :27~35

[10].Kim L.从模仿到创新——韩国技术学习的动力[M].刘小梅, 刘鸿基译.北京:新华出版社, 1998 (原版1997)

[11].谢伟.技术学习过程的新模式[J].科研管理, 1999, 20 (4) :1~7

匹配战略 篇10

一、凝心聚力谋发展

新闻工作与社会生活有着广泛的联系, 在反映舆论、引导舆论方面具有权威性。一个拥有开放式的氛围和宽松和谐的工作环境, 并注重包容、创新、开拓的品牌媒体, 更能激发新闻工作者对事业执着的追求以及强烈的社会责任感和专业精神。锐意进取的新闻工作者造就了一个个独树一帜的品牌媒体, 凝聚了新时期党的新闻工作者的精、气、神, 这些都源于命运共同体、利益共同体的文化理念。对内, 把集团内部的各个发展要素连接起来, 取得向心力和凝聚力;对外, 形成强势品牌的形象和影响力, 其主要体现在两个方面:

(一) 提升新闻工作者的核心价值观。新闻工作者要有高度的社会责任感, 以及服务大局、服务人民、服务社会的职业操守。集团既要大力提倡默默耕耘、乐于奉献的精神, 也要鼓励他们忠于人民, 恪尽职守, 服务大局, 善于创新的职业品质, 不为了一时获得的眼前利益, 丧失职业的操守, 永远保持积极向上的心态。这样, 才能体现媒体工作者的职业品格和人格魅力, 才能经得起历史的检验、经得起人心的检验。

(二) 制定长远的战略规划目标。认真分析和把握报业市场竞争的态势, 科学、合理、可行、果断进行队伍精编, 制定出具有全局性、权威性、前瞻性和长远性的战略目标, 即集团内部要建立和完善“资源整合协调机制”, 使得集团内部各子报、子刊、各经营单位, 无论是经营行为还是资本运作都要朝着一个方向前进, 协同作战、协同发展。

二、规范选人用人环境搭建干事创业平台

人员素质的高低和运行效率的高低决定着媒体的生存和发展, 传媒集团要想在竞争中突围, 必须建立和完善以科学发展为导向的用人机制、健全用人的监督管理机制、规范干部任用程序、倡树用人导向、打造公平、公正、合理的工作平台, 给员工提供施展才华的舞台。在整合资源、搭建平台的工程中, 应该把握住以下几个核心理念:

(一) 有效招聘所需人才, 引进有用人才。中国传媒业发掘人才要制定严格的选录标准和原则, 把握度量人才的准绳, 有效充当“伯乐识千里马”的角色。新传媒集团转型升级过程中亟需四种人才, 一是优秀的新闻内容提供者;二是懂新媒体的人;三是熟悉大数据和统计的人;四是懂得经营管理的人。这四种人才的引进, 不但要有过硬的业务水平, 还要有坚定的政治信念, “德才兼备、以德为先”, 只有这样才能在新闻工作中坚持马克思主义新闻观、坚持正确的舆论导向, 发挥党的“喉舌”作用。

(二) 掌握量才录用、灵活使用原则。人才的标准具有动态性, 每个人的个性不同, 潜在的能力也不同, 同样, 对人才的需求也有不同岗位和不同层次性的要求, 无论是“大材小用”还是“小材大用”都是对人才的埋没。传媒集团的管理者要帮助员工寻找到适合自己的最佳工作岗位, 充分发挥员工的潜能, 组织合理的人才流动。尤其是传统媒体转型升级后的传媒环境, 将会对每一个岗位提出新的要求。例如新闻网站的编采人员, 除了新闻编采的知识, 还要懂得电脑操作的技能, 由传统的媒体记者转变为“采、编、录、剪辑”等多媒体综合型人才, 人才的选用标准需要及时即时的更新。

(三) 坚持“有德有才、破格重用”。破格提拔、重用人才, 不应受学历、资历、地域的限制, 应以才干为准, 走公平、公正、公开的原则。目前活跃在采编和经营第一线的大多是年轻同志, 他们工作热情高、精力旺盛、思想活跃, 在集团发展过程中发挥了不可估量的重要作用。在“任人唯贤, 德才兼备、以德为先, 注重实绩、群众公认”的原则下, 把综合素质好、发展潜力大、员工公认度高的优秀人才选出来、用上来。除此外, 集团还应主动给年轻干部交任务、压担子, 给他们提供施展才华的舞台, 创造条件让他们脱颖而出。传媒集团朝气蓬勃、勇于创新的品牌形象与核心团队的年轻化是分不开的。

三、为人才发展提供双通道培养机制

员工职业的成长需要在集团的帮助下沿着一条已经确定的职业生涯道路, 获得职业生涯的发展, 如果员工职业生涯不能在集团内实现, 那么员工迟早会离开集团另谋发展。可见, 集团与员工遵循着互相依存、互相信任, 共同发展的规律。集团应该尽可能地为各类人才提供在集团内部不同层次的平台上自由发展的空间, 提高员工的满意度, 减低离职率, 达到集团与员工的双赢。

(一) 搭建员工职业成长通道。采编职称系列、管理职称系列以及技术职称系列是从事传媒行业人才职业职称系列的三个发展通道, 集团应该帮助员工在集团内部按照自己的职业发展通道发展自己的职业生涯, 获得平等晋升的机会。为了帮助员工在集团内部不断的成长, 集团应及时公开详尽的内部劳动力市场, 公布职位的空缺, 介绍职业生涯过程中所经历的一系列岗位和层次所形成的链条。考虑到传媒集团的特殊属性和发展的需要、员工实际情况和职业兴趣, 集团还应尽可能多地实施培训和发展项目, 组织员工进行工作轮换, 使员工在不同岗位上积累经验, 为晋升或工作丰富化打基础;利用集团内、外人力资源发展项目对员工进行培训;针对经营管理者进行培训或实行双通道职业生涯规划。

(二) 制定和完善相应的激励机制。依靠一系列奖励惩戒制度作保障, 用好岗位留住人才, 如针对不同人的不同特点, 实行能进能出的活水机制;如推出采编职系的首席记者机制, 非采编岗位的拔尖人才机制等来培养未来人才的做法和经验, 让员工感到自己在集团内的尊严在提升, 收入待遇在提升, 但同时也感到自身的责任在提升, 对自己的约束在提升。在员工晋升方面, 实行公开公正的“全员竞聘上岗”, 不拘一格降人才, 为那些有能力、有抱负、德才兼备的员工提供广阔的发展空间。此外, 传媒集团还要制定更多的引进人才计划, 适度的人才流动, 为各地的传媒业带来新鲜血液的同时, 也激发大量的人才不断从集团内部涌现, 保持队伍的生机和活力, 强化集团的机体功能。

参考文献

[1]陈国权.报业转型新战略[M].北京:新华出版社, 2014

[2]王通讯.人才战略规划的制定与实施[M].北京:党建读物出版社, 2008

[3]林新奇.人才战略规划[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2011