改进项目

改进项目（精选十篇）

改进项目 篇1

1、加强项目干系人的管理

项目干系人就是参与项目、或利益受项目影响的个人或组织, 会对项目目标和结果施加影响。项目干系人包括项目经理、项目团队成员、客户方、运营方、监理方等等。做好沟通工作, 先要找出IT项目干系人。

1.1识别项目干系人

在项目的早期就识别项目干系人, 并分析他们的利益、期望、重要性和影响力, 对项目的成功的影响过程。关键干系人通常很容易识别, 包括所有受项目结果影响的决策者和管理者, 例如项目发起人、项目经理和主要客户等。通常可对已识别的干系人进行访谈来识别其他干系人, 扩充干系人名单, 直至列出全部潜在干系人, 并登记在册。

1.2制定干系人管理策略

识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持, 并将他们分类, 以便制定管理策略。在干系人很多的情况下, 就必须对关键干系人进行排序, 以便有效分配精力, 来了解和管理关键干系人的期望。可以根据干系人职权大小以及对项目结果的关注程度进行分组, 确定干系人参与项目的程度和时机, 以便尽可能提高他们的正面影响, 降低潜在的负面影响。确定哪些信息应列入干系人管理策略中。对需要列入的信息, 还要规定其详细程度。

2、做好规划沟通的工作

规划沟通是确定项目干系人的信息需求, 并定沟通方法的过程。规划沟通过程旨在对干系人的信息和沟通需求做出应对安排, 如谁需要何种信息, 何时需要, 如何向他们传递, 以及由谁传递。

2.1建立沟通基础结构和相关信息传递与分发流程

沟通基础结构是一套工具、技术和原则, 为项目的信息传递提供一个基础。工具包括电话、传真、Email、项目管理信息系统、视频会议系统、文件管理系统及文字处理程序等;技术包括报告指导方针、文档模板、会议基本规则和程序、决策过程、解决问题的方法、冲突解决和协商技术及与此相似的技术;原则包括提供开放式对话的环境, 使用“率直交谈”和遵照公认的工作道德规范。

使用项目管理工具有助于进行项目管理工作, 比如Microsoft Project, Microsoft Visio都是很好的项目管理工具, 加强了项目控制, 提高了沟通效率。为使项目中的沟通更容易, 项目管理部门需要为一般的项目建立一些范例和模板, 如项目章程、绩效报告和状态报告等。文档的模板需要维护和升级, 以适应项目实际工作的需要。

2.2制定项目沟通管理计划

项目沟通管理计划是指导项目沟通的重要文件, 是项目整体计划的一部分。该计划为后续发布信息、绩效报告和项目干系人管理等工作提供指导。每一次沟通, 都应做好详细的沟通计划。同谁沟通、为什么要沟通、何时沟通、何地沟通和如何沟是管理计划的内容。每一次沟通后, 都应及时反馈沟通的情况, 并进行总结和思考。必要时, 更新项目沟通管理计划。并不是每一次沟通都顺利、都能到达预先的目标, 因此在每一次沟通后, 检查沟通的效果, 并需要进行总结、反思, 特别是失败的沟通, 需要在项目团队内进行讨论, 以免项目团队其他成员犯同样的错误, 从而提高项目团队的沟通能力、促进沟通的效率。

3、遵守IT项目沟通的基本原则

为提高沟通效率和效果, 需要把握以下一些基本原则

3.1项目沟通内外有别

根据沟通对象的不同, 沟通可以分为对外沟通和内部沟通。对外沟通尽量采用正式沟通和会议的方式进行。对外沟通中要把握以下原则:以合同为依据, 以非正式交流为铺垫, 以正式交流为准绳, 以书面双方签字的书面材料为结果, 履行好合同义务和权利, 建立维护良好的客户关系。项目团队作为一个整体对外意见要一致, 一个团队要用一种声音说话。

3.2重视非正式的沟通

在对外交流沟通中, 正式沟通的形式很重要, 但是非正式交流也不能轻视。非正式沟通指口头交流、电话联系、私人间邮件往来。这种沟通方式更方便快捷。由于沟通的信息或结果没有合同的约束力, 所以交流时彼此警惕性不高, 表达的信息有些比较真实, 对方的某位人士可能会透漏目前项目存在的一些问题。很多正式交流沟通前都要先做大量的非正式交流, 以增进双方的理解和共识, 为正式沟通排除障碍, 铺平道路, 这样正式沟通中才能比较容易的达成结果, 提高正式交流的效率。

3.3注意交流沟通的时效。

一般工程项目都规定某类问题提出和答复期限。比如, 对方提出的变更申请单一般要在7个工作日内答复, 超过期限不答复就等于同意对方的变更申请。这些沟通的改进, 大大提高了沟通的积极性。

4、综合采用各种沟通技能

4.1进行良好的冲突管理

冲突管理是利用沟通技能创造性地处理项目冲突艺术。在IT项目中, 冲突可能来源于不同方面, 可能来自于项目内部, 也可能来自于组织内其他项目。不是所有的冲突都是有害的。事实上, 冲突经常能够产生重要发的成果, 例如好的建议、更好的解决方案、更加努力的工作和更好合作的积极性。如果在项目的不同方面没有冲突的意识, 那么项目的团队成员就会变得迟钝, 缺乏创造性和创新性。处理冲突的最好的方式, 是解决问题;较好的方式是妥协, 双方各退一步, 使冲突双都满意;最不令人满意的冲突处理方式是撤退, 是指卷入冲突的某方从一个实际的不同意见中让步。

4.2召开高效的会议

会议是项目沟通的一种重要形式。会议包括按照合同规定召开正式例会和不定期的专项会议, 并形成会议纪要备查, 参加会议的人员应具有所讨论问题的决策权力。一个成功、高效的会议能成为鼓励项目团队建立和加强对项目的期望、任务、关系和责任的工具。

下面的一些建议有助于使花在会议的时间更有效。

(1) 事先制定一个例会制度, 在沟通计划里确定参加人员范围及一般议程。明确会议的目的和期望结果;明确参与会议的人需要做什么准备, 以使会议开得有价值。

(2) 在会议之前将会议资料发到参会人员, 提前公布会议的议程。对于需要有背景资料支持的会议, 应提前将资料发给参会人员, 以提前阅读, 直接在会上讨论, 可以有效工节约会议时间

(3) 推进会议。指定主持人, 明确主持人的职责, 对会议进行有效控制, 并营造一个活良好的会义氛围, 保证每个问题都能得到讨论。

(4) 会议后要结, 公布会议记录。如果有些事情要让没来参与会议的人员完成, 在发布会议记录前要征得他们同意, 或者注明没有征求过他们意见的事项。

当运作一个项目时, 除了技术技能, 为了使项目成功, IT项目的每个成员特别技术人员都要加强沟通技能, 注重沟通技能的改进。

摘要：IT项目成功的实施, 离不开良好的沟通技能, 某一环节出现沟通失败, 可能使项目偏离目标, 因此必须改进IT项目的沟通。识别项目干系人、制定干系人的管理策略保证了明确的沟通对象;建立项目组织沟通基础结构、制定项目沟通管理计划, 是沟通的组织保证;在沟通中, 重视非正式的沟通, 将有利于加深个人感情, 增加双方和理解和共识, 同时注意内外有别, 坚持一个声音对外, 体现团队意识, 遵守项目沟通的基本原则, 综合采用各种沟通技能, 将有利于IT项目最终走向成功。

关键词：项目干系人,非正式沟通,冲突管理

参考文献

[1]《IT项目管理》第二版机械工业出版社凯西.施瓦尔贝著邓世忠等译2006年3月出版

[2]《卓有成效的项目管理》机械工业出版社彼得.德鲁克2009年9月

[3]《项目管理》上海交通大学出版社钱省三.2006年3月

质量改进项目管理办法 篇2

质量改进项目管理办法安徽三建工

程有限公司

质量改进项目管理办法

第一章 总则

第一条

为保证生产具有合理成本和较高质量的产品，对质量统计中出现频次较高的质量问题、影响公司发展战略的质量问题、公司高层领导或公司质量管理部门认为有必要解决的质量问题将采用项目制进行管理，以达到突破性改善的目的。

第二条

为规范质量改进项目管理工

第三条

公司按是否跨部作，积极推进精确质量管理和质量创新，特制订本办法。本办法适用于烟台冰轮股份公司内的所有质量改进项目。

门及影响程度将质量改进项目划分为公司级和部门级两级项目，按申报

第四条

质量改进项目实行项目组组长负责制。第二章 质量改进项目管理 第五条 项目时间分为和日常两种项目。

管理是在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标的管理办法。第六条

质量改进项目管理基本流程包括：项目申报、项

第七条 公司质量管理部门负责公司内所有质量目审批、项目启动、计划编制、项目实施、项目监控、项目完成和奖励兑现等（见附件1）。

改进项目的综合管理工作。其在项目管理工作中的主要职责为： 2

a）评估每项质量改进建议，决定是否立项； b）提出立项项目的目标值、进度等要求，确定项目组组长； c）评审可行性研究报告，审批和落实所需资源； d）检查考核项目实施进度；协调、解决实施过程中出现的较大问题； e）负责质量改进项目的验证组织工作及奖励建议的提出； f）组织并推广质量改进项目的应用与交流； g）负责质量信息的收集、整理和分析工作； h）负责按公司发展战略要求，组织审核上报项目； i）负责按期汇总项目实施、考核情况，报总质量师兑现奖罚。第八条

项目组组长作为项目第一负责人，主要履行以下职责： a）确定项目组成员、所需资源、经费(费用预算计划)等，并保证项目实施的各项条件； b）编制并向管理者代表提交项目计划书； c）领导项目组严格按项目责任书要求执行，完成项目目标； d）负责及时与项目组成员进行沟通，并进行业务指导。使项目组始终围绕项目目标开展工作。e）协调解决项目组出现的问题； f）定期、准确、如实报告项目实施情况； g）接受并配合项目验证组织部门所进行的评估和检查； h）及时报告项目执行中出现的重大事项； i）对项目组成员工作实施定期考核并报公司质量管理部门。

第三章 项目申报 第九条

质量改进项目选择的原则 a)对企业紧迫性强，影响企业发展战略的项目；

b)投资少, 回收期短, 回收额大的项目； c)项目实施后，对产品质量影响较大； d)最有希望成功的项目。第十条 项目选择依据 a)用户需求； b)质量统计分析结果； c)战略产品的推进需求； d)公司质量管理部门认为必要。

第十一条

申报时间 日常质量改进项目：随时申报，没有时间限制。申报部门按要求填写质量《改进项目申报表》（附件2）后报公司质量管理部门。公司质量管理部门在接到申请后10个工作日内给出立项与否的意见。此类项目只对项目组实施考核，其实施情况不纳入部门月份考核。质量改进项目：各单位于每年11月10日前，确定2～3项质量改进项目(低于2项需经总质量师批准)，填写质量《改进项目申请表》后报公司质量管理部门。列入公司质量改进项目汇总表中的项目，除对项目组实施考核外，其实施情况还将在部门月份经济责任制中进行考核。第十二条

审批流程

公司级质量改进项目：总质量师组织相关部门、人员组成评议小组，就公司质量管理部门汇总的质量问题进行讨论, 根据质量改进项目的选择原则, 按先后次序选定公司质量改进项目, 报总经理批准。部门级质量改进项目：各相关单位组织有关人员，对部门汇总的质量问题进行讨论，根据质量改进项目的选择原则，按先后顺序选定部门级质量改进项目，报质量管理部门汇总，总质量师审核，总经理批准。第十三条 申报内容包括： a）项目名称 b）现状描述 c）影响描述 d）改进目标 e）项目范围等 第四章

项目评审 第十四条 公司质量管理部门负责对申报的质量改进项目进行评审，给出立项与否的建议并按第十六条有关规定划分项目等级，预测项目等级系数（D）后报总质量师审核，总经理批准。第十五条

项目评审过程中，评审组织部门与项目申报部门要及时沟通信息。项目申请部门应根据评审组织部门的要求，在规定的时间内整理完善相关内容或提供相关证据。第十六条

质量改进项目等级系数D（公式一）。

公式一： 4 5

其中：S为损失系数（公式二）G为工作强度系数 X为效益系数（公式三）T为摊销系数 第十七条 损失系数S A公式二：

10000其中：A为年均减少的质量损失（公式四）F公式四：

12T其中：A为改进前三年因某质量问题造成的平均损失； 1A为改进后6月同质量问题造成的平均月质量损失； 2F为质量改进费用； T为摊销系数。第十八条 工作强度系数G 时间要求紧迫, 项目复杂、解决难度大, 工作量大, 需占用大量业余时间的为8;时间要求紧迫, 工作量大, 需占用较多业余时间但难度相对较小的为6;时间要求较紧, 项目较复杂有一定难度, 工作量较多, 要占用一定业余时间的为4;时间要求较紧, 工作量较多, 需占用一定业余时间但难度不大的为2;时间要求不紧, 项目复杂, 工作量不大的为1;

时间要求不紧, 项目难度小, 工作量不大的为0.6。第十九条 效益系数X Z公式三： 10000其中：Z为年增加经济效益。年增加经济效益包括减少工时节约价值Z（公式五）, 原材料、燃料、动力、工具等节约价值Z（公式12六），增加产量或销售创利Z（公式七）等。3F公式五： 1ggg3T其中：Y为原工时定额 gG为改进后工时定额 gP为平均工时费用 gG为改进前三年平均年产量 3F为质量改进费用 T为摊销系数 F公式六： 2yxj3T其中：X为原规定单位消耗 yX为改进后实际单位消耗 xW为该物资单价 jG为改进前三年平均年产量 3F为质量改进费用 T为摊销系数

F公式七：

3jjxT其中：X为销售单价（不含税价格）j 7

C为单位成本 jN为年增加产量或销量 xF为质量改进费用 T为摊销系数

第二十条

摊销系数T（先进水平系数）。国际先进水平为10, 处于国内先进水平为8, 处于行业及省内先进水平为4, 处于市先进水平为1, 处于企业先进水平为0.5。当先进水平系数小于1时, 摊销系数按1计算。第五章 项目实施 第二十一条

项目申请批准后10个工作日内签订项目责任书。公司级项目由总质量师（甲方）与项目组长（乙方）签订，列入公司质量改进项目汇总表中的项目由总质量师（甲方）与项目所在单位单位部门长（乙方）签订，其它质量改进项目由公司质量管理部门（甲方）与项目组组长（乙方）签订。项目责任书一式三份，签署双方和公司质量管理部门各存一份。第二十二条 项目组组长严格按项目责任书的要求制订项目计划书、分析项目风险，分解项目目标与进度，并于项目责任书签订后10个工作日内，将项目计划书报公司质量管理部门审批。项目计划书包括： a）问题综述 b）改善目标 c）项目规划和日程安排 8

d）收益预测 e）项目范围 f）小组成员及分工等 第二十三条 项目组组长负责在项目计划书得到公司质量管理部门审批后按计划组织实施。因故延期履行的，应按程序逐级上报审批，但延期最长不得超过30天。属于项目实施阶段性进度延期的，应提前3天报质量管理部门批准。第二十四条 项目进度定期汇报。项目组每月按第三十一条规定向公司质量管理部门汇报项目实施情况。公司质量管理部门按公司规定对各项目组进行考核。列入公司质量改进项目汇总表中的项目考核结果按单位汇总（公式八）后报公司经济责任制考核部门，在经济责任制考核中给予兑现。第二十五条 公司质量管理部门负责协调各项目团队之间的工作和资源。各项目组组长应本着提高工作效率，与公司整体利益协调一致的原则，不得出现推诿、扯皮等事宜。第二十六条 项目组在项目完成后及时向公司质量管理部门提出验证申请，同时提交项目工作总结报告。工作总结报告内容包括工作任务完成情况、资源利用情况、创新点、预期产生效益、验证办法、项目执行中的不足及改进建议等。第六章 项目验证 第二十七条

验证分两次进行。公司质量管理部门在接到项目组工作总结报告及验证申请后5个工作日组织人员进行首次验证。当首 9

次验证合格6个月后，公司质量管理部门根据项目成果的跟踪情况组织人员进行第二次验证。第二次验证时，项目组应向公司财务部门提交项目等级系数中所涉及数据的统计报表，由公司财务部门给予核算。第二十八条

公司质量管理部门负责组织有关部门及人员组成项目验证组开展验证工作。验证小组成员应当是熟悉本业务流程且具有一定专业知识，并且具备优良的职业道德，能够客观、公正、实事求是地提出具体意见。与验证项目有利害关系的人员，应当回避。第二十九条 验证依据 a）项目责任书 b）项目计划书 c）项目工作总结报告等 第七章 月份考核 第三十条

公司质量管理部门每月对各项目组计划执行情况及工作质量进行一次考核。考核采用扣分制，满分1分。第三十一条 各项目组于每月25～30日填写《（）月份质量改进项目实施情况表》（见附件3），报部门长批准，公司分管领导审核后，由公司质量管理部门汇总考核。第三十二条 公司质量管理部门每月5日前将每个质量改进项目组的考核结果汇总后报总质量师审准。10

第三十三条

列入公司质量改进项目汇总表的项目由公司质量管理部门每月按公式八计算出各单位月份考核分数（K），报公f司经济责任制考核部门，由公司经济责任制考核部门按公司有关规定在每月经济责任制考核中给予兑现。如部门质量改进项目低于2项且未按规定经总质量师批准的单位，该单位全年中每月考核分数均为0。n100

公式八： K(K)

fini1其中：n为部门中列入公司质量改进项目汇总表中的项目数 K为该月项目考核结果 K为部门第i个列入公司质量改进项目汇总表项目的i月份考核结果 第三十四条 扣分原则： a）项目评审或实施过程中，信息沟通不及时，扣罚项目组0.3分。b）若项目组项目计划书中当月有w项主要工作，主要工作中如有： y项工作未得到执行且未按规定经相关部门批准的，每项扣该项y目组分。wz项工作计划虽然得到执行，但未达到预期目标，每项扣该项目z组分。w第八章 项目考核 第三十五条

项目奖金（J，单位为元）计算方法见公式九。11

m公式九：

10m

其中：D为质量改进等级系数 K为月份考核结果 K为第j月考核结果 jm为项目实施时间（月份）第三十六条

项目奖金实行二次发放。项目验证组首次验证合格后,出具验证报告(包括对改进前后效果、预期目标、适用性、经济性、安全性、计划执行情况等方面)，提出奖金兑现建议，由总质量师审核，总经理批准后按总经理批准意见兑现项目奖的40%。若未达到目标要求，项目奖暂时不予兑现。公司质量管理部门决定该项目是否继续进行。

项目验证小组第二次验证合格后，出具验证报告（包括稳定性、可靠性等）报公司质量管理部门，由公司质量管理部门牵头对项目等级系数（D）按财务核算结果进行修正（修正损失系数S和效益系数X），重新计算项目奖金，报总质量师审核，总经理批准后兑现剩余奖金。若项目成果不稳定或未达到项目责任书要求, 公司将追缴已发奖金。第三十七条

改进项目不能如期完成的, 在到期后的十天内将项目进行情况、不能完成的原因等报总质量师申请延期, 由总质量师批准延期期限,在延期期限内, 每延期1天，扣罚项目奖的1‰。12

第三十八条

经验证未达到预期目标但与改进前有较大改进的, 由总质量师提出，总经理批准后可按项目奖的20%～50%给予奖励。第三十九条

若未经总质量师批准或十天内未申请延期或延期后仍未完成的，每延期1天，扣罚项目奖的2%，超过30天，奖金全部扣除。第四十条 因其他部门原因造成质量改进不能如期完成的, 由延误的责任部门承担罚款的80%, 项目责任部门或责任人承担20%。第四十一条

项目组在项目实施过程中弄虚作假、管理不力，造成严重后果的，将取消项目奖励并承担项目滞后所造成的相应损失。第九章 计划调整 第四十二条

属于下列情况之一的项目，应当予以调整或撤销： a）公司发展战略发生变化的； b）项目负责人及业务骨干发生重大变化，致使项目无法继续实施的； c）项目组长组织管理不力的； d）公司质量管理部门认为应对项目进行调整或撤消时。第四十三条 出现上条规定的情形，项目需要进行调整的，项目组组长或项目所在部门应当向总质量师提出调整申请，由总质量师批准。第四十四条 项目组如发生变动事宜，如：项目组成员、所需经费、所需资源、目标、工作计划等应及时报相关领导核准后(属部门 13

级项目由部门长确认，公司级项目由项目组长确认后，报总质量师审批)，项目变更申请及领导核准意见由公司质量管理部门存档。第十章 成果管理 第四十五条

项目改进成果归公司，执行公司保密工作管理制度。第四十六条

取得成果的项目如作为申请或上报其它有关表彰奖励须经总质量师批准。第十一章 附则 第四十七条

本办法由公司质量管理部门负责解释。二OO四年三月二日 14

项目成本计算方法的改进研究 篇3

关键词：作业；成本管理；计算

DOI：10.19354/j.cnki.42-1616/f.2016.17.19

引言：成本管理能够有效的衡量企业经营管理的基本水

平，还可以有效的提升企业的整理竞争力。如果企业需要生存和发展，苦练内功是必经之路，企业需要利用不同的措施将成本降低，与竞争对手降低自身的生产成本的经营方式，这样在市场竞争中才能取得胜利。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，难以满足现代企业管理的要求，必须加以改革和完善。因此，现代企业成本管理方法需要更加科学合理。

一、传统成本核算方法的不足

1993年前，我国企业成本核算普遍采用的是完全成本法，之后为了适应经济体制改革的深入，尤其是社会主义市场经济的发展，实行了现行的制造成本法取代了完全成本法。制造成本法把企业全部生产费用划分为制造成本和期间费用。制造成本又分为直接费用和制造费用。实行制造成本法较以前的成本核算方法有利于简化成本核算，避免企业管理费用重复分配给会计核算工作带来的不必要负担，使成本构成更贴近于实际，有利于提高成本核算的准确性，有助于正确进行成本的预测和决策。但随着市场经济的深入发展，特别是以信息技术为代表的科学技术的飞速发展，现行以产品为对象采用生产工时或机器工时来分配制造费用的方法逐渐显现出它固有的不足。尤其是知识经济时代，生产的自动化、智能化程度越来越高，资金和技术密集型生产导致成本结构发生重大变化，制造费用相对直接费用大幅度提高，费用构成也发生了明显变化，用传统成本计算方法计算成本产生的成本失真信息数额越来越大；特别是各制造商之间激烈的竞争，很多生产出的产品的市场价格定位紧逼产品生产成本，从客观上很难容纳太大成本误差。此时如果依然采取传统成本信息进行产销决策，将直接影響到盈利产品，在我们使用传统计算法，会误导决策者产品是亏损经营的，从而决策者会直接拒绝订单，市场机会就这样丧失了。而一些产品实际是亏损的，企业却误以为是盈利的，作为决策者在错误的理念下接受赔本订单，所以传统成本法直接造成利润报告的失真严重。

二、作业成本法特点

（一）以作业为成本计算中心。采用ABC我们首先明确从事了什么作业，根据作业情况将资源耗费归集到各种作业所发生的成本，在根据产品的作业需求量，从而计算出耗费的作业需求量，进一步计算出成品成本。该成本计算方法扩大了成本计算范围，把成本计算的中心转移到耗费资源的作业上，这样成本的清晰度大大提高，发现那些对企业经济没有效益的耗费。

（二）设置成本库归集成本。成本库可以用同一成本的动因来解释其成本变动的同质成本结合体。例如，一个产品的生产车间运行过程中产生的动力费用、准备调整费用、检查检验费用等都受到了不同成本的驱动因素影响，这时候需要设置成本库以及逆行归集。

（三）按多标准分配成本。按多标准进行分配不同质的制造费用，能够为成本控制提供更准确的信息。通过分析作业成本特点可以看出，在ABC下，分配制造费用的基础，除了财务方面的指标外，还采用了一些非财务方面的指标，如材料订购次数、质量检验次数等，这样在客观上对基础管理工作提出了更高的要求，拓展了成本管理的深度和广度。

三、作业成本法计算成本的程序

（1）作业成本分析的主要目的是将企业的生产与经营活动进行分解或集合，在进行一个个的计算成本和评价效果，从而有效的描述有关资源是如何被消耗的，细化各项作业的投入和产出。作业项目的分解和集合工作打破了企业传统职能部门的划分界限，一项作业的分解和集合核算或管理工作要几个相关部门的合作才能完成。（2）资源动因确定，建立成本作业的成本库。根据作业情况对资源的耗费进行计算，再按作业项目的记录情况和归集费用，建立合理的成本作业库。（3）作业动因确定，作业成本分解。只有明确动因，我们才可以根据产品或劳务消耗作业产生的数量，然后将作业成本分别分配到适合的成本目标中，最后计算汇总各目标产品成本。

结束语：ABC以作业成本核算将产品的形成和成本的积累过程进行时时的追踪，由于成本是由作业而引起，在成本分析的时候需要对价值链进行分析，而价值链贯穿在企业整个经营环节中。因此，成本分析我们需要从市场需求和产品设计作为最初环节进行有效的分析；从前期的分析过程中搞清楚作业完成需要实际耗费的资源数量，这些资源如何有效的实现价值转移，最终向市场中转移多少价值、获得多少价值，这样才能结束成本分析。作业成本算法使成本的研究逐步深化，可控性更强。

参考文献：

改进项目 篇4

一、项目化管理在我国企发展过程中的重要作用

1. 国企的项目化管理能够大力促进国民经济发展的突破和创新

在我国, 不同地区都形成了各具特色的科学的项目管理发展模式, 促进了国民经济的快速和健康发展, 而这正是得益于项目化管理对国民经济的突破和创新作用的充分发挥, 在宏观经济的指导、调节和控制作用下, 结合各地区的经济发展特色和优势, 促进了地方特色的高速发展。

2. 国企的项目管理能够稳定并协调国有企业的发展

在遵循市场经济规律的前提下, 通过各个企业的项目化管理的协调稳定作用的发挥, 能够更加科学合理的进行生产力的分配安全, 促进资源配置的不断优化, 加强了各地区经济活动的相互联系和协调, 促进各区域经济的优势互补, 从而实现企业的各类资源的调控, 确保国企项目管理的协调性和基础性。

3. 国有的项目化管理能够协助并强化企业的发展

我国国企经济管理是一种以固有基础型产业经济体系为主导, 各区域性的国企经济补充并协助的独具特色的经济管理模式.因此, 可以看出项目管理的其中一个重要作用就是对区域性的产业结构充分发挥协调作用, 通过不断完善其体系, 以推动整体国企项目化管理的健康运营, 同时加强经济管理的控制、监督和指导作用的发挥, 为国企注入全新的发展活动, 确保国有项目化管理的重要主导地位。笔者将从以下几方面探讨对企业项目化管理的一些认识。

二、企业项目化管理的含义

在现代企业管理中, 把临时性、具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有的流程式的工作中分离出来, 组织跨部门的团队, 按照项目的技术和方法进行管理, 这种管理实践被称为"企业项目化管理简单地说就是除了把企业各个层面中典型的项目进行项目管理外, 更重要的是将企业传统业务中具有“一次性、临时性、创新性”特点的工作任务实现项目化管理, 如企业新产业的战略规划, 网络信息平台建设、业务流程再造等。

三、项目化管理与项自管理的区别

企业中的项自管理侧重于管理常规的典型项目, 而项目化管理是对企业中所有一次性任务和复呆住工作的统筹和全面规划, 协调组织企业内资源, 建立统一的管理机制, 将组织成员纳入统一的现目化管理体系.这种管理机制消除了过去企业在这一区域的管理盲区, 从而使其可以全方位, 多领域地提高企业的整体运行效率.项目化管理并不是推倒职能式组织而去另搞一套体系, 而是将项目化组织移植到原有的职能式母体中与其共存。它之所以如此具有挑战性, 就在于它是一种、复合管理, 其根本目的是弥补传统组织的不足, 以保持组织稳定与创新之间的平衡.

四、项目化管理推行的难点探讨

大多数企业在推行创新和挑战时都会遇到麻烦, 不同层级的人会对新生事物持反对或怀疑态度。

所有新生事物都是危险的这不仅仅在基层通常在高层也产生这样的质疑, 之所以会有这样的想法是因为: (1) 过去的功模式让高层领导安于现状; (2) 对项目化管理的不了解导致层过于谨慎而趋于自我保护。在无法正确判断的情况下采取避的态度以降低风险; (3) 对项目化管理中的分权制管理理念认同, 不愿意权力旁落或分散; (4) 部门利益和企业内的政治团体的博弈; (5) 担心投入过多, 成本上升, 两种管理模式混导致不稳定, 影响经营目标的完成等问题基层员工会有压迫感, 担心项目化管理后项目经理一味求成本降低影响自身收益, 同时产生可能被边缘化的担忧。

五、项目化管理的具体实施及介入

项目化管理是企业实现组织扁平化的最快最有效的途径一, 企业可以借助现代信息技术, 从发展战略的高度规划设计, 以重整业务流程为突破口将侧重于纵向控制的职能部门转为侧重于横向协作的工作团队, 实现以市场需求来驱动组织运行, 同时可将横向业务流程中各个环节的专业工作群体组具有独特作周的项目的团队.各个项目团队直接与系统平台的公共数据相连, 在获取实时信息, 互动沟通, 并主动自发地近市场, 快速反应, 以灵活、快速的产品和服务的升级来赢竞争优势。

1. 理念认同

通过参观交流、学习、培训等方式, 增强高管团队和决层的信心, 根据企业实际情况, 建立核心领导小组, 制订初的推动计划。同时在企业范围内推行理念宜赁, 让全员意识实施项目化管理改进将会带来企业核心竞争力的提升, 最终现企业长期稳定发展, 希望达到员工积极参与其中的理想状态。

2. 试点运行

选择试点项目, 按项目化管理的要求组织实施, 全程记寻和观察, 并对结果进行对比分析, 通过试点项目的执行情况f权衡利弊及其在企业中的适用性, 对扩大范围实施项目化管理的可行性进行评估。

3. 全面启动

在试点成功的基础上建立适用于项目化管理的组织架构, 与企业的经营、考核、激励的各种政策制度相融合, 形成企1新的机制, 企业项目化管理全面展开。

4. 完成扁平化转型

项目化管理理念变成企业文化不可或缺的部分, 跨职能f门的团队工作已成为日常工作, 企业组织完全从直线式的职t金字塔结构成功地转型为矩阵式的扁平化组织, 拥有更快、]好、更省地提供产品和服务质量的能力, 成为真正意义上的“敏捷性组织”。

六、实施企业项目化管理对企业管理层的影响

1. 企业层面

(1) 通过项目化活动, 提升企业管理水平, 达到技术进步, 本降低的目标。

(2) 项目化管理突破原有职能业务型组织形式, 以创新为导。强调什么可以改变, 而不是约束导向, 强调什么不能改变, 有利于于培养创新型企业文化。

(3) 培养企业的风险管理意识, 在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素, 并制订出应急计划, 改变以前在项目出现重大变化时被动的工作方式, 提高了风险管理的技能和意识。

(4) 形成强调团队和相互支持的企业文化, 改善企业粗放计划的管理模式。

2. 员工层面

能力的提升, 意识的转变

总之, 企业要在不断变化的市场环境应对各种挑战, 需要不断的进行管理创新.在传统组织模式下, 企业根据行业特性及专业分工设置职能部门, 繁冗的管理层级影响其应对市场快速变化的敏锐度不够, 可能带来企业多方面的损失。在企业项目化管理中以"项目"为起点围绕项目组织资源, 能够最大限度地利用有效资源并以项目目标为导向来解决问题, 实现项目目标的同时最终实现企业目标。在日趋激烈的全球化竞争市场上, 企业必须结合自身特点, 将现代项目化管理融入企业自身的管理架构中, 在实施项目化管理过程中培养合格的项目经理人, 牢牢掌握住项目化管理这一制胜因素, 提高企业的管理水平。

参考文献

项目经理承诺书(改进版本) 篇5

致公司：

为加强本工程项目管理，严格履行与业主签定的工程建设承包合同，圆满的完成本项工程，确保工程施工质量、安全、工期，避免用工、工程款回收风险，我作为甘肃省泾川县郝家村等片区土地开发整理项目部 项目经理，代表项目部向公司作如下郑重承诺：

一、本人作为公司选派的本项目的项目经理，我保证自即日起至项目竣工并通过验收之日止，自始至终全过程常驻工地现场，代表我公司全面负责本工程现场组织，指挥，管理，协调等工作。并承诺在本项目完成后的合同责任保修期内，根据项目实际保修工作需要也能随时到场负责指挥，安排应做的保修工作。

二、严格遵守国家施工质量规范和标准，保证工程质量达到合同约

定，若因工程质量问题引发投诉或纠纷，给公司造成损失，最终由我承担。

三、严格遵守国家安全生产制度，按照安全操作规范施工，做好安

全防护工作，保证施工期间无重大伤、亡事故，若发生施工安全事故，我愿接受公司安全责任追究处罚。

四、加强组织管理，科学、规范施工，保证施工进度，如因工期延

误给公司造成损失，我自愿承担。

五、加强合同履行证据意识，保证工程验收资料、价款结算资料完

整，若因施工资料遗失、欠缺给公司造成损失，我愿承担。

六、保证工程项目不亏损，负责工程款及时回笼，若工程亏损或工

程款在竣工验收后2年内不能全部回笼，我自愿承担。

七、不私自转包、再分包工程，若因转包、分包给公司造成损失，我自愿承担。

八、依法用工，施工现场不使用童工、女工，保证上岗人员有合格

证明或资格，若因违反劳动法规给公司造成损失，我自愿承担。

九、遵守法律，足额、按时发放雇用人员的报酬，保证在公司安排

发放农民工工资的时候不私自不拖欠劳务款，若因劳资纠纷引发投诉或纠纷，给公司造成损失，最终由我承担。

十、积极加强安全风险控制，保证给进场施工人员购买安全保险。我以上之保证，为无条件之承诺，在公司向我追偿时，我放弃抗辩权。

承诺人（签字并捺印）：

浅析建筑工程公司项目成本管理改进 篇6

关键词：项目成本；管理；改进；效益

一、项目成本管理存在的问题及原因

项目成本管理存在问题，反映在各项费用超标上，包括人工费、材料费、机械使用费、直接及间接费用，以及额外增加的工程费用。最终导致项目成本超过项目收入，形成亏损。究其原因，主要有以下三个方面：

1.管理内容片面

片面强调项目成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低。仅仅注意施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。对项目成本管理内容的认识局限于传统观念，认为项目成本管理就是降低施工成本，就是管理施工过程中的工程制造成本，忽视投标报价、保标过程和经营管理成本的控制。

2.管理方法和手段落后

从管理方法来看，事前、事中和事后管理相互脱节。往往只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。

从管理手段来看，仍以手工操作为主，缺少现代化管理手段。在管理中的电算化程度偏低，网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段。

机构不健全。没有设立专门的成本管理组织，没有完善的内部成本管理制度。

3.对项目经理部的激励和约束机制不完善

对项目成本管理责权利不明确。没有建立针对性较强的激励和约束机制。造成要么项目经理部权力过大，要么公司对项目干涉过多，结果谁也不对项目成本负责。

二、项目成本管理改进的原则

1.成本最低化原则

建筑工程公司项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力；另一方面制定相应的措施和方案，通过主观努力达到合理的最低成本水平。

2.责权利相结合的原则

建筑工程公司进行项目成本管理改进的关键措施就是构建项目责任成本管理体系，核心内容就是强调责权利相结合。在工程施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。

3.全面成本控制原则

项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。

三、项目成本管理改进的对策

1.项目成本管理改进的基础工作

项目成本管理基础工作的改进是项目成本管理改进的起点，以下五个方面为改进基础工作的重点。

(1)建立内部资源市场

由于项目的一次性特征，对项目的人财物等资源的配备应满足动态的要求。基于这一特点，公司应适时引进市场机制，建立人力资源、资金和物资等三个内部资源市场，为改进项目成本管理创造条件。

(2)健全文件化管理制度

项目成本管理工作中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度，建筑工程公司应根据不同时期管理的需要适时改进、完善各项制度，为持续改进项目成本管理服务。

(3)提高人员业务素质

项目成本管理涉及到全员控制，必须提高业务素质，才能进行有效的成本管理。首先，必须提高全员业务素质，工程项目成本管理工作涉及采购、生产、技术和管理各方面，建筑工程公司必须定期组织对员工进行成本节约和技术工艺刨新的教育，充分发挥广大员工节约成本的积极性和主动性，让成本控制的意识深入人心。其次，项目经理在项目中是最高责任者、组织者和管理者，是项目的成本管理核心，具有举足轻重的地位。可以说，项且经理素质的高低，是项目成败的决定因素更是项目盈利的关键。因此要做好工程项目管理就必须培养优秀的项目经理队伍，提高项目经理素质。

(4)加强合同管理

改进成本管理，建筑工程公司应切实加强合同的管理，经营活动中所有与外单位或个人的经济往来，涵盖劳务、采购、技术、工程增减项等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不应以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。

(5)推进项目成本信息化管理

工程项目成本信息化管理是计算机系统与项目成本管理模式相结合形成统一的管理平台。对建筑工程公司来说，一方面借助项目成本管理信息化来实时掌握准确的项目成本信息；另一方面，建筑工程公司应尽可能将项目成本管理的先进思想融入成本管理信息化系统，而不是将成本管理信息化系统仅仅作为一个数据归集的工具。

2.改进工程项目组织管理体系

建立以公司为利润中心、项目经理部为成本中心的项目成本管理组织体系，加强公司对项目成本管理的力度，改变因项目经理部权力过大导致项目效益低，管理混乱的现状。

以成本中心为管理核心的经营管理层是公司的利润中心。协调内部职能部门及资源市场，对项目经理部下达责任成本任务书，实现工程项目群组的综合调度、资源的统一调配、过程的集中监控。

项目经理部是公司的成本中心，以单项工程为一个核算主体。项目经理部负责一个单体项目的质量、工期、成本、安全、物資、设备、文件、技术等的综合管理，实现合同、工程、资源、进度、成本、绩效等的一体化管理。

建筑工程公司在工程项目中标以后，组建项目经理部代表公司在现场管理工程施工，实行“项目经理制”和“项目成本核算制”，项目经理代表项目经理部成员与公司签订项目施工管理责任合同，接受成本中心下达的成本责任任务书，确定承包基数和各项指标目标值。借助ISO9000标准的精髓，建立系统的、覆盖所有与成本有关的各组织机构、覆盖所有与工程工程项目成本费用有关的活动和过程的成本管理体系。形成以项目经理部为项目成本管理和控制的中枢，对公司成本中心负责，直接负责工程项目成本管理的计划、组织、协调、监督和考核工作。

3.构建项目责任成本管理体系

针对建筑工程公司项目成本管理过程中出现的问题、原因，并根据项目成本管理中的成本预测计划、成本控制、成本核算、成本分析与考核等主要过程的相关技术构建工程项目责任成本管理体系。

建立项目成本预测计划体系、项目成本控制体系、项目成本核算体系、项目成本分析考核体系四个总体系。以项目成本控制体系为中心，其它三个体系为辅助。其中项目成本预测计划体系包括成本预测和成本计划两个部分；项目成本控制体系包括招标中心、采购中心、结算中心、资金中心、内部资源中心；项目成本分析考核包括分析和考核两个部分。

制定项目成本管理工作流程表，确定各个流程的责任人员，令全体员工对成本管理有一个十分清晰思路，每执行一个任务，都会考虑到成本控制这个问题。工作流程表明确规定在每一个阶段需要预备之文件和表格、需要完成的时间、以及每个阶段相应的责任人员。在整个过程中，明确规定公司所有部门和员工，在成本管理体系下的责任与权限，建立健全责任成本管理制度，公司对照流程表，在考核项目成本实施情况时，根据相关流程责任人实施奖惩。

基于项目的协同过滤推荐算法的改进 篇7

近年来, 我国的电子商务网站发展很快, 比如大家所熟悉的以京东, 一号店等为代表的很多网站。因此, 不仅需要个性化推荐系统, 还需要性能高的个性化推荐系统, 才能满足人们日益增长的对差异化商品的需求。然而, 我国个性化推荐系统发展相对较晚, 相关研究人才也比较缺乏, 所以和美国等发达国家相比差距较大。另一方面, 互联网正以难以想象的速度发展, 电子商务系统无论是个体还是总量的规模都大得惊人, 这使得现有的比较通用的协同过滤推荐算法开始面临一些难以解决的问题, 其中最典型的就是数据稀疏问题。所以, 为了进一步推进协同过滤推荐在实际中的应用并让它们发挥出最大的效果, 我们需要对数据稀疏等问题进行深入研究。

基于对现在通常使用的协同过滤推荐算法的深入研究, 本文主要着眼于基于项目的协同过滤推荐算法, 希望通过采用改进的算法来有效地解决数据稀疏所带来的问题。和其它的协同过滤推荐算法一样, 基于项目的协同过滤推荐算法的核心同样也是计算相似性, 只是它计算的是项目之间的相似性。现在通常所使用的计算项目相似性的方法只考虑那些具有共同评分的那些用户的评分值差异, 依赖于那些对项目都评过分用户, 这在数据丰富的情况下没有问题, 但是当数据稀疏时, 项目间有共同评分的那些值相对于整个评分来说太少太少, 这样就会导致算法“失灵”。针对此问题, 本文在协同过滤的两个步骤中分别引入了差异度和时间函数。差异度从项目间评分方差差异的角度衡量项目间相似性, 而时间函数改进了预测评分的方法。两种方法的引入和结合最终起到了缓解了现在通用的算法在稀疏数据情况下的问题, 如相似性的计算不够准确以及由此产生的推荐质量下降等等。我们将通过实验结果来验证这种改进的算法在数据稀疏的情况下, 会对推荐的质量有很显而易见的提高。

基于项目的 (Item-based) 协同过滤推荐

在基于项目的协同过滤推荐中, 我们首先会确定出目标用户和目标项目, 然后找到那些与目标项目的相似度满足一定条件的项目, 即目标项目的相似项目。在共同评分的假设下, 这些相似项目也会有目标用户对其的评分, 因此我们可以用这些评分来对目标用户对目标项目的评分作出合理的预测。我们可以很容易的发现, 基于项目的协同过滤推荐是基于这样一个重要的前提条件:有用户的共同评分。在此前提条件下, 如果该用户对某个项目喜欢并且选择了它, 那对于和这个项目很相近的项目, 他也会有选择它们的倾向。

一般大家习惯于将基于项目的协同过滤推荐算法看作以下三个步骤:第一步, 对各个项目之间的相似度进行计算, 这是利用已有的 (用户, 项目) 评分记录来进行的, 这里有很多种方法, 常见的包括余弦及修正的余弦法, 还有Pearson法等, 本文中也将提出一种改进的方法;第二步, 找到目标项目的最近邻居集, 这是非常关键和重要的一步。找到目标项目的最近邻居集的过程是先将第一步算出的相似度按照从大到小来进行排列, 然后依照一定规则选出那些与目标项目相似度高的项目 (最常用的方法有Top-N法和阈值法) , 最后把这些选择出来的项目作为最近邻居集中的元素放入, 便得到了最近邻居集以供预测评分;第三步, 在第二步中所得到的最近邻居集中的项目, 得到它们各自的由目标用户给出的评分, 并用这些评分来预测目标项目的评分, 最后把那些预测评分较高的项目推荐给用户。

数据稀疏问题及推荐算法的改进

如前一节所讲, 基于项目的协同过滤的重要前提条件是有用户的共同评分, 而在数据稀疏的情况下, 有用户的共同评分的项目的相对数量是极少的, 因此数据稀疏问题是最普遍也是最难克服的问题, 也是推荐质量下降的“元凶”。在数据稀疏的情况下, 计算相似性的那些通用方法如余弦法存在很多不足之处, 纷纷表现不佳:与实际情况相比, 通过计算得到的项目之间的相似性往往差别很大, 甚至出现完全相反的情况;在极端情况下, 比如两个项目如果没有任何一个用户对它们都评过分 (在数据稀疏的情况下这并不少见) , 则我们根本没有办法来计算它们的相似性, 推荐算法也就因此“失效”。

电子商务如今正以一种难以想象的速度在飞快的发展着, 而随着这种发展, 数据稀疏问题也越来越成为在其中所应用的算法的瓶颈。因为具有离线可计算性以及好的稳定性, 基于项目的协同过滤推荐算法一直是受到电子商务网站青睐的代表性算法, 如Amazon等大型电子商务网站都是使用的它来进行推荐。所以现在也有越来越的研究致力于解决如何有效改善数据稀疏的问题, 采用的方法和途径主要有两种:第一种是采用各种方法试图达到减小数据的稀疏程度的目标, 另一部分则不减小数据的稀疏程度, 而是着眼于对相似性计算方法的改进, 在稀疏度不变的情况下, 通过改进算法来提高其准确性。实验和应用中的结果都证明, 这些算法在一定程度上有效, 对数据稀疏带来的问题进行了改善或者缓解, 但都不够完善, 各自还是仍然存在很多问题和一定缺陷。怎么想办法以来在数据稀疏情况下, 提高协同过滤推荐算法的准确性并产生令人满意的效果, 是目前摆在很多研究人员面前的最实际问题, 同时也是本文所努力尝试探索的问题。

在计算项目间的相似度大小的时候, 余弦法等传统的计算方法只考虑项目间有共同用户评分的那些评分值, 这在普通情况下具有很好的效果, 但在数据稀疏的情况下却很不理想, 甚至在评分数据极端稀疏性的情况下会“失效”, 因为可能会出现无法找到目标项目的最近邻居集的结果。本文考虑每个项目的所有评分, 对于缺乏共同评分甚至没有共同评分的情况, 提出了差异度的概念, 并且把它作为重要参考因素来寻找项目的最近邻居集中的相似项目, 以期望实现在数据稀疏的情况下提升推荐质量的效果。由于在数据稀疏的情况下, 有共同评分的项目相对数量极少, 所以传统的计算方法会效果变差甚至“失效”, 而差异度是用来描述项目之间的评分方差差异, 可以在共同评分数据很少的情况下也能进行计算, 甚至不需要项目之间有共同评分, 即使两个项目之间完全没有共同评分, 也可以通过计算各自的方差来得到它们的差异度。因此, 在计算项目间相似度时, 我们将差异度引入其中, 使其与余弦法或者Pearson法等计算方法相结合, 这样可以十分有效地解决极端稀疏情况下计算相似性的方法效果变差的问题。

即使是很稀疏的系统, 用户都仍然会对很多项目有评分, 只是这些评分的数量相对于整个系统来讲太少了, 而这其中共同评分的项目就更少。但是, 用户评过分的项目都能计算得到一个评分方差。通过计算某个项目的所有评分所得到的方差越大, 表示用户对该项目的评价越不统一, 有着很大分歧, 而如果得到的方差越小, 则表示对用户对该项目的评价越趋于相近。因此, 项目和间的差异度大小可以表示为:

其中分别是项目和的所有评分计算所得出的方差。项目间方差的差异, 就是通过差异度的大小来体现的。将差异度与现在通用的计算相似度的方法通过下面的公式线性结合:

其中参数是用来调节差异度和现在通用的计算方法对最终得到的相似度结果的影响。数据稠密的时候, 我们倾向于采用现有通用的方法来计算, 此时对现有通用的相似度计算方法赋予更大的权重, 而随着所使用的数据变得越来越稀疏, 共同评分项目在所有的评分中所占的比例会变得越来越小, 从而现在通用的相似度计算方法效果变差, 所以它的权重变小, 而本文所提出的差异度的权重变大, 即最优的的取值增大。

另外, 一直以来我们一般假设用户具有稳定的兴趣, 即一个用户现在喜欢什么, 对一个项目的评价如何, 他就会一直喜欢什么, 对一个项目的评价也会一直和之前一样。但很容易看出来, 这是与事实不符合的。在现实生活中很容易观察到, 用户的兴趣或者说偏好是经常发生改变的, 尤其是在长期当中, 基本上都会随着时间而产生变化。以前喜欢的项目可能之后就不喜欢了, 以前不喜欢的反面变得喜欢;以前给予很高的评价的项目, 可能现在只会给予很低的评价, 而反而以前给予很低评价的项目现在则给予高的评价。由此可见, 对于推荐算法的效果来说, 时间也是一个不可忽视的非常重要的因素。因此, 本文在计算预测评分的步骤中, 引入了时间函数, 把它作为评分的权重, 以使得推荐算法更符合实际情况。在设计时间函数的时候, 考虑到人们的兴趣变化是有快有慢的, 即有的时候会产生很大的变化, 有的时候却会很长一段时间中趋于稳定, 所以呈现的规律是一种非线性的变化, 因此本文设计的用作权重的时间函数也是一个非线性的函数, 公式如下:

是用户接触项目的时间与用户首次使用该推荐系统的时间点之间的时间长度, 即用户首次接触到该推荐系统距离用户接触到某特定项目之间隔了多久时间, 则表示的是用户使用了多长时间该系统, 即用户首次接触该系统中项目的时间与最后接触系统中项目之间隔了多长时间。它们的比值反映了用户对某项目的接触时间距离现在的时间有多久了, 这个比值越大, 则表示用户对该项目接触时间距现在越近, 所以他的感兴趣程度的变化应该就越小, 反之则越大。该函数关于单调递减, 且函数值保持在 (0, 1) 范围内, 符合权重的取值趋势及取值范围。将这个时间函数引入到预测目标项目的公式当中, 我们可以得到一个新的评分预测公式:

从上面的公式中可以看到, 每一个评分项都有一个唯一的时间权重, 距离现在越近的评分项权重越大, 而距离现在越久的评分项则权重也越小, 这符合实际的兴趣变化的规律, 因此能够更好地对评分进行预测, 使得推荐算法更符合实际, 在应用中取得更好的效果。

实验结果分析

为了分析将差异度和时间函数引入算法后, 融合了差异度和时间函数的新算法在数据稀疏情况下的性能, 我们用以下三种方法来进行计算并对比各自的结果;

(1) Pearson:传统的Pearson方法计算相似度

(2) Pearson+ICS:传统的Pearson方法与差异度 (ICS) 结合计算相似度;

(3) Pearson+ICS+时间函数:传统的Pearson方法与差异度 (ICS) 结合计算相似度, 预测评分时加入时间函数。

(3) 即是本文所提出的新的算法。

本文用作实验的数据集分别是完整的Movie Lens数据, 采样密度为50%的Movie Lens数据, 以及采样密度为25%的Movie Lens数据, 的最优值分别是=0.5 (完整的Movie Lens数据) 、=0.6 (采样密度为50%) 和=0.7 (采样密度为25%) 。

上图是方法 (1) (2) (3) 在Movie Lens未处理过的数据集下的对比结果, 其中进行预测评分采用的是MAE方法。从图中可以看出, 在使用原始数据的情况下, 数据有着较低的稀疏度, 本文的改进算法与通常所采用的算法相比, 效果并不明显。这也符合大家所知道的实际情况, 通常所采用的这些算法已经具有了很好的性能, 所以在数据丰富的情况下, 它们基本上已经能够比较准确地计算出相似性, 从而得出比较准确的预测, 这种时候再加入改进的方法虽然也有所助益, 但是效果并不是那么明显。

上图是方法 (1) (2) (3) 在Movie Lens数据集经过50%稀疏采样后的对比结果, 其中进行预测评分采用的是MAE方法。从图中可以看出, 在使用这样的数据集的时候, 本文的算法对推荐效果的提升作用已经很明显了。正如我们所分析的那样, 数据稀疏会使得依赖于共同评分的那些相似性计算方法效果变差, 从而使得得出不准确的结果, 而算法的性能也随之下降, 而本文提出的改进方法, 因为引进了差异度, 可以在共同评分少的情况下增大差异度的权重, 这样就计算出了更为准确的相似性, 有效改善了推荐的效果。另外对比是否引入时间函数的两种结果, 也能很明显的看出时间函数对推荐效果的改善起到的作用。

上图是方法 (1) (2) (3) 在Movie Lens数据集经过25%稀疏采样后的对比结果, 其中进行预测评分采用的是MAE方法。在25%稀疏采样后的数据集下, 本文的算法与通常的计算方法相比, 可以很明显的看出, 其推荐的效果有了更为很明显的改变。我们因此可以得出, 如果数据越稀疏, 通常使用的算法的效果会越差, 甚至在极端的情况下出现“失效”的结果, 而本文提出的融合差异度和时间函数的协同过滤推荐算法比通常的算法效果提升的幅度就会越大, 因为本来更多的就是要解决数据稀疏下没有共同评分的情况。另外还值得注意的是时间函数对算法的效果的提升也很明显, 有没有加入时间函数的算法之间的对比也是非常显而易见的。

结语

通过以上的实验可以看出, 本文提出的差异度和时间函数的协同过滤推荐算法在数据稀疏情况下具有良好的效果, 使得推荐系的性能得到了明显的提升。因为该算法在计算项目相似性时, 既考虑了项目间具有共同评分的那些值, 还能在缺乏共同评分甚至是没有共同评分的极端情况下, 通过考虑项目间的方差差异性, 来进行项目相似性的计算。而这样的方法很符合数据稀疏的情况, 因为数据稀疏就是缺少共同评分, 因此能够计算出更为准确的相似度, 缓解数据稀疏所导致的问题。另一方面, 在预测评分阶段引入了时间函数概念, 使得算法更符合人们的兴趣会随时间变化这一客观现实, 对于用户在不同时间段对项目的评分给予不同的权重, 这种有效的改进也对推荐效果产生了很好的改进作用。

数据稀疏问题一直是协同过滤推荐算法研究中的热点和难点, 差异度和时间函数都是其中值得进一步研究的问题, 也是在以后的研究中会继续深入探寻的问题。

软件项目管理改进模型及其应用研究 篇8

如果把常规项目管理过程高度抽象,其实质就是一个简单的负反馈控制模型,如图1所示。在项目管理模型中,输入“预期目标”,通过负反馈回路不断地比较出项目实施和“预期目标”的差异,并不断地进行调整和修正,使输出逐渐等于或接近目标值,是一个闭环的控制系统。这种管理模型的缺陷是缺乏与项目外的沟通,因为任何一个项目都具有较大的独立性,这种独立性不利于从项目的全盘去考虑:1)项目中包含了许多特定的资源,而这些资源优势是项目外部不具备的,也即项目内资源浓度高于项目外,那么外部的优势资源就不容易进入项目实施过程,外部也没有能力对项目产生指导。2)建立在这种模型基础上的管理是相对封闭的状态,项目管理从预期到评价形成了一个闭环,缺乏与外界的沟通。3)针对具体项目本身,在一定程度忽略了局部最优和整体最优的关系[1]。这种项目管理模型应用在大型软件项目的管理中,其缺陷表现得更为明显。为增强软件项目管理对外部资源的吸纳能力,提高软件项目管理的适应性,这里提出了一个立体三维结构的软件项目管理改进模型,并成功地应用到公路收费联网系统项目管理中。

1 软件项目管理的改进模型

常规的项目管理模型一般内含的管理活动包括两个方面,组合成一个平面的二维结构:一个是被称为“管理维”,它包含一些管理规范体系,即包括软件项目的立项管理、计划管理、成本管理、质量管理、配置管理、维护管理、文档管理、风险管理、资源管理(非系统集成项目主要指人力资源管理)和收尾管理等十个方面的管理规范[2,3];另一个是被称为“技术维”,它包括项目内部已具备的相关技术、软件开发方法和工具,如数据库技术、网络技术、图像技术、软件开发工具和软件开发方法等。要将更多的外部资源整合到项目管理中,唯有改进常规的项目管理模型,扩充其原有的维度。如果将项目外部资源统称为“专家服务支持”,并将其作为项目管理模型的第三维,即可形成如图2所示的立体三维结构模型,这增加的第三维把它简称为“专家维”。专家维由以下三部分构成:1)图像处理、数据挖掘等相关技术专家整合。由于该项目技术的复杂程度较高,将相关方面的技术专家整合到项目管理中,主要目的是提高系统的技术含量,规避技术风险。2)供应商整合。由于该系统是一个系统集成项目,有部分设备的外购,集成供应商资源,解决外购设备的兼容性问题、二次开发问题、最终用户培训问题等等也是项目管理必须考虑的问题,同时,许多供应商还是其供应产品的技术行家,所以,将供应商资源集成到项目管理中不仅是采购管理的需要,同时也可以更有效地规避技术风险。3)客户技术代表整合。将客户技术代表集成到项目管理中,至少可以有以下几个作用:①有助于畅通系统需求沟通渠道,可以减少需求风险;②客户熟悉业务流程,加速需求识别过程,提高需求识别的效果;③客户提前介入项目开发过程,便于客户更早熟悉系统,有利于项目的后期维护管理。专家支持引入和研究相关技术标准,技术更新,技术培训,跟踪审核,技术协调等服务。专家组成员的工作保持相对独立性,但专家服务支持活动又属于该项目管理的内容,专家的指令属于控制模型的前馈信息,通常在偏差发生之前作出。

改进后的模型是一个具有自我适应能力的复杂模型,该模型的目标是系统的总预期。整个项目管理的预期目标,需要技术开发人员、专家服务人员和管理决策人员协调配合完成。专家维通过将总预期与项目的各项管理目标进行比较,向技术维作出修正指令或其他合适的响应(如提供技术标准、技术更新、技术培训或技术协调),管理维将这一响应和技术维的输出经联合考虑后制定新的项目预期和管理活动。管理模型的改进能提高软件项目管理的适应性。

2 改进模型在智能交通系统中的应用

《开放式公路联网收费系统》是一个复杂的大型项目,涉及到远程收费监控、图像监控、远程系统维护、数据分析、辅助管理决策等功能,系统要求实时、准确、高效,该管理系统需要融合了INTERNET、计算机通信、计算机网络、图像处理、数据分析、数据挖掘等多项技术,需要完整解决信息平台数据采集、数据处理整合以及信息发布的问题,必须同时考虑这些技术的综合集成,这些关键技术在平台中不能是简单地堆砌或者组合,而是有机融合、互相渗透。降低或有效规避项目实施存在的风险,不仅是项目管理承包单位需要考虑的问题,而且还是项目业主方关注的问题。通过分析,常规相对封闭的项目管理模式能够集成的项目资源不足于完成该项目的开发与实施,需要整合更多的资源,加大借用外部资源的力度是该项目对项目管理提出的新要求。将改进后的模型应用于“开放式公路联网收费系统”项目管理中,以期检验模型的效果并在实践中不断改进模型。

该项目开发环境为:服务器端操作系统为MS-Windows 2000 Server,工作站端操作系统为MS-Windows 2000 Professional;前端开发工具为Dephi和Java,后台数据库为SQL Server 2000。

限于篇幅,仅以其中部分内容按管理维、技术维和专家维的次序排列予以说明。按“维”论述只是为了表述的便利,而实质上,项目管理中的很多活动需要“三维”协调活动,如“需求分析”活动,管理维的立项管理有关于需求分析的管理规范,需求分析需要输出规格说明书,表明需求分析又属于技术维的活动,而无论是需求规范的管理过程或是规格说明书的输出过程,均可能接受来自专家维的支持活动。三者的作用方式就具体的项目管理活动而言不尽相同,而协同工作正是三维结构模型的意义所在。

2.1 管理维的应用

2.1.1 立项管理

立项管理主要包括以下五个管理活动:

1) 可行性研究

(1) 可行性研究的组织

由公司软件研发中心和交通事业部抽调人员成立调研小组,对该项目在技术、经济、社会和运行环境等方面进行调研,并形成《可行性研究报告》。

(2) 可行性研究内容

技术可行性分析:

· 有在全国得到推广成功运行的相似系统

公司10年来一直专业从事公路收费软件及系统研制,开发的先锋收费系统荣获国家科技进步奖等奖项,并在全国范围内近200个收费站上成功推广使用。

· 一支熟悉交通收费业务,成熟稳定的开发队伍

公司10年来培养了一支熟悉交通收费业务,成熟稳定的开发队伍,是保障相似系统成功的技术力量支持。

· 系统适合多种网络接入方式,网络接入技术可行

针对开放式收费站点分散的特点,该系统可以采用PSTN,DDN、CDMA、ISDN、卫星等多种网络传输模式,而这些网络传输模型技术成熟可靠,能够适应收费联网的需要。

· 系统中关键技术得到解决

安全保障、车型分类是该系统需要解决的关键技术,以上技术已得到解决。经济可行性分析:联网后实现全方位的远程监控、车牌识别等技术,进一步加大监管力度,减少私收、少收、漏收现象,仅省稽查征费局所辖收费站,每年将增加1410万元以上经济效益;加大冲关车辆的稽查力度,特别是车牌识别技术的应用,能实现冲关车辆的异地查处,并加大车辆收费监控的针对性,每年将产生经济效益约940万元;促进通行费行业统一管理,特别是已转让经营权的收费站,联网手段可保障调价部分的足额征收,产生超过400万元的效益;和现有养路费广域网资源共享,减少收费站省局到分局网络设备的投资,收费站协助稽征所查漏补征养路费,稽征所帮助收费站稽查冲关、漏缴车辆,预计的效益在900万元以上。

联网收费系统的建立,总投资不到1000万元,每年产生的经济效益预计为3000万元以上。在经济效益上可行。

社会效益分析:规范和标准化行业行为,有利于进行统一的监督和管理;促进行业管理水平的提高,使收费公路管理从传统的管理模式走向先进的网络化管理模式,能够有力地推动收费公路的现代化、网络化进程;有利于创建收费站的文明窗口形象。

2) 需求分析

该项目采用了以下方式:

(1) 沟通交流

· 软件需求调研大会

由业主方和项目开发方代表参加,参会人员共50余人。

与会人员在先后听取了省稽查征费局信息中心的项目情况介绍和先锋软件公司系统功能简要说明后,在系统管理、系统功能和系统安全三个方面提出了许多建议,在“系统管理”方面,主要明确了省局中心、分局分中心和收费站在系统上的管理职责、权限,系统运行配套的管理制度和管理方法;在“系统功能”方面,对不停车收费、辅助分析、车辆吨位自动识别等方面提出了一些建议,并建议系统增加自动化办公平台;在“系统安全”方面也提出了一些设想和建议。

· 双方代表多次磋商

项目部人员和业主方项目主管部门人员结合软件需求调研大会提出的建议,对初步软件需求进一步明确。

(2) 熟悉用户业务,了解用户的工作流程等。

本阶段的目的是明确问题的范围、问题所处的环境、问题涉及的对象和对象间相互的操作与关系等。双方对这些问题进行了讨论,并取得共识。

3) 需求描述

按照公司拟定的《软件需求规格说明书(草案)》,通过软件需求调研大会,形成初步软件需求,在初步软件需求的基础上,双方技术代表通过多次磋商,需求进一步明确,最后形成了规范的《开放式公路联网系统需求规格说明书》:系统通过在全省征费各分支机构中建立宽带的通信专网,将原有的各个分支管理机构和部门连接,形成一个网络化的管理体系,新的网络体系不但同时改造了稽查征费管理部门原有的养路费征收广域网系统,同时,新建设的系统可以实现对养路费征收管理的对接,通过网络化的管理体系,从而实现对整个收费过程实现全程的监控和管理,它是一个集开放式公路收费、监视、稽核、管理、辅助决策为一体的综合性的信息管理软件系统。系统应做到24小时连续运转,稳定可靠;界面操作简单方便;功能实用;具有可靠的数据安全保障,可防止、发现对营运收费数据的非法修改删除和收费过程的违章、违纪行为;规范的软、硬件接口,便于日后的扩充升级。《开放式公路联网系统》需求描述内容见“技术维”的应用。

4) 需求评审

评审管理部门为质量管理部,质量管理部组织评审小组,评审小组成员来自于项目主要管理人员、客户方代表专家组成员,评审活动是专家维中专家的活动之一,详见专家维的应用。

需求评审的对象为《软件需求规格说明书》,评审的依据为项目开发合同和相关标准(和专家维结合),评审的内容主要包括详细讨论《软件规格说明书》中提出的需求,证实确实满足了合同规定的需求,讨论操作方案,识别可能存在的问题和错误(功能、逻辑或实现);对于开发方和客户方双方而言,本次需求评审的过程也是需求正式认可的过程,评审结束后,与会者必须签名认可,以表示他们同意评审小组所作出的评审决定,可以按该需求进行下一步的设计和开发工作,当然以后的每个阶段都需要经过评审,以确定基线。后几个阶段的评审不再论述。

5) 公司内部立项,启动项目

在公司项目管理中,立项的最初依据是公司与客户签定的项目开发合同,这里的立项主要指公司任命项目经理,将项目纳入公司的项目管理系统平台的活动。项目经理的团队组建、资源规划、质量计划、工作任务分解和进度安排等活动在计划管理中描述。

2.1.2 计划管理

计划管理的前提条件是对需求的识别,需求决定了项目计划管理中的管理目标、活动范围以及实现管理目标和范围所需要的资源(时间、成本),计划管理除了对上述资源的规划外,还包括了为实现项目目标进行的任务分解,进度安排和质量计划等。

联网收费系统部门计划内容:

1) 项目目标

该项目的总体目标:在核定的预算范围内,12个月内完成收费联网系统项目的调研、开发和系统安装。目标的构成有成本,完成时间和功能要求或性能指标。功能要求和性能指标在《软件需求规格说明书》中已得到描述,并通过需求评审予以确认,成为项目目标的重要内容。项目的成本目标根据资源规划中核定的成本预算。

2) 工作范围

工作范围的明确是资源规划和进度安排的前提,根据项目目标,该项目的工作范围不仅包含软件的开发,还包含了硬件系统的采购、系统集成、系统安装调试、试运行、交付。

3) 项目组织计划

项目经理由交通工程事业部经理任命,项目经理下辖软件项目经理、硬件采购经理和实施项目经理,质量管理部对项目质量进行监督,专家组对项目部进行专家支持服务。项目结构如图3所示。

4) 项目分解为工作任务

要完成前面确定的项目目标,必须将项目目标分解为具体可执行的活动(工作要素),通过完成这些工作要素来达到完成整个项目目标。项目目标分解为工作要素是因为具体的工作要素可操作,便于管理和控制;工作分解的过程也是项目组成员工作职责的分工过程,有助于项目成员清晰理解项目和各自具体的工作目标。

目标的细化和成员职责的分工的结果是项目责任分配矩阵表。为便于工作任务的执行,本项目对项目责任分配矩阵表进行了进一步的分解,并将分解后任务按层次排列,形成了更为详细的工作任务清单,由于本项目工作范围不仅包括软件的开发,还包括了硬件系统的采购、系统集成和安装调试,工作任务清单也包括这些内容,限于论文的篇幅,本文对后几部分的管理不作详细论述。

5) 进度计划安排

进度计划的第一步是对分解后的工作任务进行排序,排序的目的是找出这些工作之间的依赖关系,确定关键任务,明确每项工作的持续时间,并根据关键路径法推断出项目总的工期。

第二步是根据分解的工作活动、工作活动排序和每项工作的持续时间,并结合需要的资源情况,制定联网收费项目的进度计划。公司采用了微软的项目管理软件“MS Project 2000”。

该计划在明确了部分任务之间的制约关系的同时,也充分考虑了任务的并行性。

项目总工期为12月,其中项目调研和系统开发时间为6个月,软件系统实施时间为6个月。

2.2 技术维的应用

仅以软件需求和软件设计步骤中《需求规格说明书》、《软件详细设计》、《数据库设计》和《界面风格设计》的部分内容为例说明。

在软件开发过程中,项目小组遵照《GB8566计算机软件开发规范》,软件开发阶段的主要文档:1)项目开发计划;2)软件需求说明书;3)数据要求说明书;4)数据库设计说明书;5)软件模块图;6)概要设计说明书;7)详细设计说明书;8)测试计划;9)测试分析报告;10)用户手册;11)用户参考手册;12)技术报告。

1) 管理模式及机构

开放式公路收费管理结构是由省稽查征费局、十一个下属稽查征费分局和几十个开放式公路收费站组成的三层结构的管理体系,如图4所示。

2) 功能需求描述

仅以省级收费管理中心为例说明:由中心通行费管理系统、中心远程维护系统、中心远程稽查系统、中心辅助分析系统、中心信息发布系统组成,主要实现省局对各个收费站的数据监控、图像监控、报表统计、辅助分析、远程维护等功能构成。

· 功能需求的子功能项目描述

以省中心“辅助分析”功能为例。“辅助分析”的需要实现的子功能如表1所示。

· 子功能详细描述

以省中心“辅助分析”功能中的子功能项目“数据统计与对比”为例说明:基础数据库中存有大量时间序列数据,为让用户能全面、直观地掌握这些数据,特设数据统计功能;系统提供日、月、季、年的总体、单类车数据的统计;单类车之间的日、月、季、年的对比统计;统计结果以图表和表格的方式显示;从图表上可以查询到统计曲线上各点的实际意义及数值。

功能流程设计:

1) 用户选择统计类别;

2) 用户输入统计时段;

3) 系统计算可用时段;

4) 从基础数据库中提取数据;

5) 显示数据。

功能数据流程图5所示。

2.3 专家维的应用

这里的专家服务支持区别于专家系统(Expert System,ES),专家系统是一个含有知识型的程序系统,是一个模拟专家经验的“人机”管理信息系统,“人”为了获取某方面的知识,向“机器”(专家系统)发出查询要求,专家系统通过“推理”从已有的知识库中获取相关知识,并按照某种“规则”为用户输出报告(解决问题的方法)。这种人机系统不仅存在着人与机器的沟通障碍,解决问题效果的高低还有赖于知识库中知识的多少,真正的专家不在线。本项目管理改进模型中的专家不是人机系统。

1) 专家的构成

在“开发式公路联网收费系统”中的专家构成专家小组,专家小组成员分别来自专业技术的研究人员、供应商技术专家和需方技术代表,专家构成结构如图6所示。

其中专家组长由公司技术总监担任,技术研究人员有两部分人员构成,公司技术委员会相关专业人员和公司外聘的技术权威,外聘技术专家主要包括图像模糊识别、数据挖掘等方面的专家,主要目的提高系统的技术含量,规避技术风险;供应商技术专家主要针对外购设备的二次开发问题、系统集成和提供产品的技术培训等;客户技术代表分别来自省级中心、市级中心和收费站。

2) 专家维与技术维、管理维的接口方式

专家维与其他两维的接口方式有评审会、技术协调会、管理协调会、技术培训和技术咨询等。就某项具体的项目活动,三者的作用方式如图7所示。

3) 专家支持服务

(1) 引入和研究相关技术标准:

由于该项目在国内尚无经验可借鉴,也没有相关国家标准,研究制定项目的功能标准,检测和评价标准是专业支持服务的重要内容;

(2) 技术更新和技术培训:

评价系统技术的先进性和可行性,先进性的保障措施促使系统按新技术方案实施;可行性一是要评估实施新技术的风险,二是通过技术培训,保障项目部有能力实施新技术;

(3) 跟踪审核:

主要是预测可能的偏差,并在偏差发生之前预防偏差的发生;

(4) 技术协调:

解决集成项目技术的兼容性问题。

2.4 软件实现后的部分界面

车道收费系统启动界面图、系统登录、监控某车道情况的界面、多车道图像稽查界面和征费管理主界面分别如图8～图13所示。

3 结束语

根据项目管理的通用知识理论框架,结合软件工程中自身的科学规律和适合软件产品自身特点的管理方法,分析了软件项目管理的基本内容,结合交通软件项目的特殊情况,将项目管理模型进行了适当的改进,提出了一个集管理维、技术维和专家维的三维结构管理模型,最后将该模型运用于一个开放式公路联网收费系统项目中。应用效果总体达到预期的目标,专家维的应用拓宽了项目管理的资源,增强了项目对外部资源的吸纳能力,相对开放的模型结构有助于项目外部力量对项目风险的监控力度。总之,该模型改变了采用常规项目管理模型进行项目管理的封闭性缺陷,对降低项目的技术和管理风险起到了积极的作用。

参考文献

[1]冯涛,等.数字校园项目的技术实现与项目管理模型.甘肃工业大学学报,2003(6):26-28.

[2]王强,曹汉平,贾素玲,等.IT软件项目管理.北京:清华大学出版社,2004,7:45-62.

改进项目 篇9

随着工业自动化程度的不断提高, 企业的核心竞争力就是产品的研发能力, 而项目管理方法的科学与否, 是决定新产品项目研发成功与否的关键。作为项目管理的重要环节, 进度管理技术是重要的标杆之一。目前一些高新企业研发项目却不能够如期完成, 所以目前研究的重要课题, 就是项目的进度管理。[1]

1 研发项目的特征

1.1 具有较高的技术含量

研发项目的创新性极强, 往往需要解决前人不曾解决过的问题。在研制项目的过程中, 具有较多的未知领域, 较强的探索性、较多的创新点, 较大的不确定性, 这些因素都会导致进度方面的风险。

1.2 具有较大的投资规模

重大研发项目, 一般都需要大量的资金投入, 一个项目的研制可能会花费成百上千万的资金。遵循一般的规律, 越大的投资规模, 就会面临越大的进度风险。

1.3 具有较长的研制周期

研发项目从定型到投入生产, 所经历的环节往往非常复杂。而在长期研制的过程中, 往往要经历技术的进步、市场供求的变化、需求的改变、经济形势的变迁, 而一旦这些不确定的因素发生改变, 就会产生前期投入的风险损失。

1.4 进度拖延会产生较大的损失

研发项目周期一旦被拖延, 不仅会使获得的利润减少, 同时还会将大量的时间浪费掉, 使企业自身竞争机会丧失, 这样会对企业的生存和发展产生严重的威胁。

2 产品研发项目进度管理现状及分析

随着日益加剧的市场竞争和不断加快的产品更新速度, 越来越多的企业已经充分认识到研究研发项目的重要性, 并将研发项目提升到企业的战略高度。研发项目可使企业的竞争能力增强, 并且能够推进产品投放市场的速度, 提高企业的核心竞争力。目前, 有众多的企业开始重视投入, 培育核心技术, 但有相当数量的研发项目并没有给企业带来预期效益。据国外一项数据显示, 在R&D项目中, 约有40% 在技术上未能最终完成;而获得技术上成功的项目 中 , 约有45%的项目没 有对产品 进行开发;约有60%的已经商品化的项目, 不能在经济上获利。目前在新产品的开发过程中, 我国企业较多地采用矩阵式项目管理方法, 由相对应的项目组对每个研究开发的新产品负责管理。企业开发生产[2]的过程中, 往往有多个新产品同时进行。因此, 在研发的过程中, 会结合项目经理的不同风格, 立足于用户的不同需求而采取不同的管理方法。这种做法的后果, 是使企业的管理工作出现混乱。所以, 在国外, 一个完整的产品, 会有6~8个月的开发周期。而在国内的民营企业中, 工作效率较高的, 一般也需要12~18个月的开发周期, 是国际先进企业的一倍以上。在中国企业中, 只有项目跟踪, 而没有产品开发项目的进度管理。

在众多风险中, 延迟研发项目进度是最大的诱因。所以项目实施负责人所面临的最大挑战之一, 就是将项目及时交付。而延迟研发项目进度, 会[3]导致项目投资的增加, 不仅对项目的进度产生影响, 同时还会使项目的性能和质量受到严重的影响。为了将新产品的周期缩短, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业就要对研发项目的进度管理计划进行周密的制定, 在可接受的范围内, 控制延误研发项目进度所产生的风险。具体对进[4]度计划制定方法进行选择, 需要依据项目的设备资源、紧迫性、复杂性和项目大小而定, 综合考虑客户的具体需求。

3 产品研发项目进度管理改进途径

3.1 提高估算准确性

1) 对估算方法进行优化。对项目进度历史数据库进行优化, 同时分类和归纳各级别的项目任务。对历史数据库定期进行整理和更新, 这样从数据库中, 找到不同类别项目工作量的历史记录, 通过对数据的逐步累积, 能够准确的估算多个项目的工期。在项目立项阶段, 采用三点法等评估项目工期, 可规避专家评估带来的风险。2) 对工期评审制度进行优化。项目负责人在实施项目的过程中, 通过深入了解项目内容, 能够越来越准确的评估项目进度计划、工期和工作量。所以由项目负责人在每一个里程碑评审点, 反思和总结项目工作计划的开展情况。若二者的偏差较大, 可组织评审确认项目的进度计划和工作量, 使项目计划的有效性得到提升。

3.2 提高计划编制的精细度

1) 分解WBS任务。在制定计划时, 可对三级及以下计划的分解要求进行增加。采用由上而下分解方式, 直至分解到最小任务。由下而上的反馈项目计划, 通过评估最小的任务, 反过来对项目的总体计划进行优化。通过对任务责任人和最小任务计划的时间节点进行明确, 从而最大化的控制项目的实施进度。通过对出现问题阶段的准确定位, 而[5]不断改进相应的组织。可规避不断积累的一些日常问题, 从而将项目的实施效率提高。2) 分解计划颗粒度。对每天需要完成的工作量进行明确, 将任务分解到周至日, 一旦出现偏差, 可通过加班加点, 投入资源, 改进会议方式, 来处理进度问题, 使总体进度不受到影响, 按时完成工作计划。

3.3 提高项目进度控制过程有效性

1) 实施分层管理, 对管理职能进行调节。作为职能部门, 项目管理部应对里程碑点计划的评审进行负责, 具体监控项目各级计划的执行情况, 将各级管理人员的项目管理职能充分发挥出来, 全过程监控项目的实施情况。2) 建立完善的组织体系。产品研发企业的组织架构应与产品的开发需求相符合, 不断改善组织体系, 将研发组织架构向市场系统扩大。形成一个研发团队, 以研发系统为中心, 利用项目管理部统一进行协调, 并对产品技术的市场调研职责进行明确。同时进一步明确研发过程中品质、设备和生产系统的转化协作职责, 实现产品生命周期的管理。3) 改进项目进度的管理技术。在产品研发项目的进度管理中, 应不断改进管理技术, 使进度管理的准确度和精确度提高。利用项目信息化工具, 对项目管理的要求、流程和理念进行整合, 通过信息化平台完成信息的发布和搜集整理工作, 实现项目的协同管理, 不断改进和修正平时积累的数据, 进而使项目进度管理得到有效提升。[6]

4 结语

目前产品研发项目管理理论已经相对成熟, 在今后的工作实践中, 需要有机结合信息化技术和项目管理方法, 建立高效的组织管理, 优化组织结构和管理流程, 改进项目研发管理技术, 促进研发企业的健康发展。

摘要：随着全球化市场竞争的日益激烈, 企业间的竞争也日趋激烈。伴随着迅猛发展的电子信息技术, 也大大加快了产品的更新换代。在短时间的约束下, 一些研发项目不能获得商品化的产品。而严格控制项目进度计划, 可补偿已经发生的投资。因此对于高新企业在商业上持续获得成功并处于重要地位的就是项目进度管理, 文章重点研究产品研发项目进度管理技术的改进策略。

关键词：产品研发项目,进度管理,改进,途径

参考文献

[1]宋海军, 王秀菊, 梁峰.科技项目管理模式探究[J].渭南师范学院学报, 2012 (6) :115-118.

[2]张蕾.企业项目管理概述[J].中国管理信息化, 2012 (8) :76-77.

[3]孟化.项目进度管理研究概述[J].现代商业, 2009 (15) :126.

[4]张先友.浅论项目施工进度管理[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2008 (9) :84.

[5]马国丰, 陈强.项目进度管理的研究现状及其展望[J].上海管理科学, 2006 (4) :70-74.

项目投资的评价内容、特点和改进 篇10

一、项目投资分析的内容和主要方法

项目投资分析主要有定性分析和定量分析。定性分析主要是分析项目是否和企业以及集团公司的战略一致, 相关的法规政策是否允许和扶持, 技术是否成熟, 公司是否有相应的资源和能力支撑项目的建设和运营。以及项目的资金来源是否充足和时间上是否匹配, 项目对就业和税收的影响等等。定量分析的指标主要有:投资回收期、会计收益率、单位功能建设投资、单位功能运营费用、净现值、内部收益率、现值指数等评价指标。

由于项目投资有较长的生命期, 所以还要分析项目生命期不同阶段现金流量的特点。项目的生命期一般包括建设期、经营期和终结期三个时期。项目的建设期主要是现金的流出, 经营期既有现金的流出, 又有现金的流入, 在终结期主要是现金的流入。对项目投资而言, 对其进行效益评价主要是考察相关的现金流量来进行财务方面的分析。

在这种现金流量的分析中最困难的是对未来若干期的现金流量进行预测和选定设当的贴现率。因为企业在规划期会对项目未来的环境进行假定。一般的项目寿命会超过五年, 这样长的时期, 环境中的许多因素都是动态的, 而不是静态的。如政治、法律、经济等因素在较短时期内不会变化, 但在较长时期会发生对项目产生重大和深远的影响, 特别是经济因素中的利率、通货膨胀率等的变化将会直接影响贴现率的选定。另外一方面, 在项目的建设期和经营期会发生未预料的情形, 这些都使项目投资的风险较高。因此, 在进行项目决策时, 均会进行项目投资效益分析来进行应对。

上述的投资效益主要是微观领域的财务效益分析, 事实上还存在宏观方面的国民经济效益, 即投资对国民生产总值的影响, 有时项目还要考虑项目的建设和运营对就业、环境、资源和社会发展等方面的社会效益分析。

二、现有项目投资分析方法的优点和缺点

现有项目投资效益的分析体系主要考虑的是财务方面以及在此基础上衍生出的相关国民经济评价和社会效益评价。这些评价考虑了项目未来的风险和面临的不确定性。但这种分析不是一种精确的分析方法, 因为在分析中有大量的预测和假设。这种分析能提供大致的判断依据。

现有项目投资效益分析体系的优点是首先把不同时点现金流量贴现到同一时点, 这样有利于对同一项目的不同建设运营方案进行比较。其次现有项目投资效益分析体系把大多数的风险都考虑了进来, 并把他们简化到贴现因子中, 贴现因子包含了通货膨胀风险、再投资风险、利率风险、流通性风险和违约风险等风险。第三, 现有项目投资效益分析体系把相关成本和相关项目纳入考虑, 使项目对企业的影响可以纳入分析体系。由于这一体系简单, 容易理解, 便于交流, 所以得到了较广泛的运用。

在运用现有项目投资效益分析体系时要关注贴现因子的变化, 如利率处于上升通道等将会使上述指标与预计发生较大不一致, 使已建项目无利可图。另外预测的现金流入量和流出量在一个激变的环境中也会与预测有较大出入, 这些都会影响指标的正确性。

其次, 在使用内涵报酬率进行项目评价时, 设定的目标报酬率不能是项目资金来源的加权资金成本, 而应是企业融资后的加权资金成本。在计算加权资金成本时, 债务的成本时容易获得的, 难点是权益的机会成本估算。目前前一千大国有企业的平均权益报酬率是接近10%, 这应作为权益的机会成本的最低值。实际计算出来的内涵报酬率越大于设定的目标报酬率, 那么企业就越有安全边际, 未来抗风险的能力较强。

最后, 现有资金项目投资效益分析体系缺乏实物期权的思想。由于项目的生命周期较长, 在实际的操作中会根据项目的进展, 设置若干里程碑事项在这些关键的节点, 会思考是加快, 延缓甚至停止项目的进程。而且在采购设备时, 尽量多采用通用设别, 少采用专用设备, 这样就给自己更大的灵活性。同时, 对项目而言, 技术发展之快超乎我们的想象, 所以在采购相关设备和相关技术时一定要慎重, 有时可能现在经营租赁主要的设备以待两到三年后性能更优越、价格更低的设备。所以一定要给项目更多的选择、更多的灵活性, 放弃也是有价值的。例如, 在设备的采购过程中, 不仅要购买成本低的设备, 还要使设备的运行成本和维护成本较低, 降低用户的使用成本。而且设备的操作系统应简单易学。

三、项目投资分析的原则

鉴于上述的项目投资分析的特点, 项目投资效益分析应遵循下述的原则:

第一, 成本效益原则。在项目中要消减不必要项目要素, 提高设备的利用利率, 使所有的作业都是增值作业。因此要分析项目的所有设备和作业流程, 进行价值工程分析 (Value Engineer, VE) 和价值链分析 (Value Chain, VC) 。通过这两种分析消灭浪费和非增值作业。

第二, 风险收益原则。由于项目的生命周期很长, 所以整个项目面临的不确定因素较多, 所以需要对风险进行较全面的预估, 这样才能使电信企业的项目投资不会失败。

第三, 财务指标和非财务指标相结合。在评价分析的过程中要关注利润、净现值等财务指标, 还要关注顾客满意度、流程合理化、员工满意度等非财务指标。这样“平安城市”视频监控项目投资效益分析才能比较全面和系统。

第四, 数据可靠相关性高。在对“平安城市”视频监控项目进行效益分析时会考虑类似项目的历史数据, 这些数据一定要可靠相关, 否则就会使定价错误。另外, 不同的项目所面临的决策约束条件和决策目标是不同的, 再加上环境的动态变化, 在使用数据时一定要进行适当的调整。

单个投资项目对规模庞大的企业的整体运营的影响是有限的, 所以有时只分析项目对企业的直接影响, 在这些直接影响的范围内, 主要分析有该项目和无该项目对企业运营的效果和效率有哪些影响。