软件项目成本分析

第一篇：软件项目成本分析

软件项目成本管理概念

成本管理是软件项目管理的主要内容之一，分析了目前软件开发成本管理过程中存在的问题，提出了将进度和成本联系起来考虑，使工作量和实际成本匹配的方法。结合现有的估算方法，设计成本管理系统并将其应用于软件项目管理平台中，旨在改善软件开发中成本超支的现象，为企业提高效益。

关键词软件项目管理平台 成本估算 成本控制

随着信息技术的飞速发展，软件产业在国民经济中扮演着越来越重要的角色。对软件开发实施有效的管理是决定软件产业发展的至关重要的因素。在软件项目的开发过程中，项目管理日益受到人们的关注。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。成本管理是软件项目管理的一个主要内容，就目前发展来看，成本管理是软件项目管理中一个比较薄弱的方面，许多软件项目由于成本管理不善，造成了软件造价的成本上升，软件质量得不到保证。针对这些现象，文章提出了一种新的成本管理方法，并将其应用于正在研究中的课题--软件项目管理平台的开发当中，以便于开发有效的软件项目管理工具，为企业节约成本，提高经济效益。

1 成本管理概述

项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程[1]。软件项目成本的管理基本上可以用估算和控制来概括，首先对软件的成本进行估算，然后形成成本管理计划，在软件项目开发过程中，对软件项目施加控制使其按照计划进行。成本管理计划是成本控制的标准，不合理的计划可能使项目失去控制，超出预算。因此成本估算是整个成本管理过程中的基础，成本控制是使项目的成本在开发过程中控制在预算范围之内。

1.1 成本管理的过程

软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用公司既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成本，提高项目利润。

成本管理的过程包括[1]：

l 资源计划，包括决定为实施项目活动需要使用什么资源(人员、设备和物资)以及每种资源的用量。其主要输出是一个资源需求清单。

l 成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值。其主要输出是成本管理计划。

l 成本预算，包括将整个成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基准计划。其主要输出是成本基准计划。

l 成本控制，包括控制项目预算的变化。其主要输出修正的成本估算、更新预算、纠正行动和取得的教训。

1.2 软件开发成本管理过程中的主要问题

(1) 项目成本预算和估算的准确度差。

由于客户的需求不断变化，使得工作内容和工作量不断变化。一旦发生变化，项目经理就追加项目预算，预算频频变更，等到项目结束时，实际成本和初始计划偏离很大。

此外，项目预算往往会走两个极端：过粗和过细。预算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低;预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化不灵活，管理成本加大。

(2) 缺乏对软件成本事先估计的有效控制。

在开发初期，对成本不够关心，忽略对成本的控制，只有在项目进行到后期，实际远离计划出现偏差的时候，才进行成本控制，这样往往导致项目超出预算。

(3) 缺乏成本绩效的分析和跟踪。

传统的项目成本管理中，将预算和实际进行数值对比，但很少有将预算、实际成本和工作量进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配的问题。

1.3 成本管理方法的改进

目前常用的软件项目管理工具都侧重于某一方面的功能，如微软的

Project2000侧重管理、规划任务，并在项目执行过程中跟踪这些任务，偏向于进度安排与跟踪控制;RUP侧重于用户需求的描述;PVCS侧重于软件变更管理。这些软件项目管理工具都在不断的完善其功能，虽然也有成本管理的功能，但总的来说大多数都不能用来进行软件成本估计，缺乏事先成本控制，不能和估计数据自动化协调，不能自动化地利用历史数据库中的数据。当前的项目管理工具并不能满足成本管理的需要。

针对以上成本管理过程中出现的问题，以及目前软件项目管理工具的不足，文章提出了一种改进的管理方法，将进度和成本联系起来考虑使工作量和实际成本匹配的方法。并且结合已有的成本估算方法，同时将过程数据库引入到软件项目管理中，给出成本管理系统的原型设计。系统采用先进的估算方法解决了成本估算准确度差的问题，工作量和实际成本匹配的方法进行成本的绩效分析和跟踪使得项目成本能够控制在预算范围之内。

回答人的补充2009-06-29 22:28

2 成本管理系统的设计

2.1系统总体设计

虽然目前已有不少项目管理软件，但一般只是管理软件进度和跟踪监督，和软件估算是项目独立的，而且目前还没有成型的软件项目成本管理软件，我们以为指南，研究软件开发过程中的特殊性，结合现有的软件成本估算技术和一般行业的项目管理技术，以进度、人员、成本，变更为中心，提出了软件成本管理的具体实施方案。并以此为基础对系统的功能进行分析和设计。图1是系统的基本体系结构图。

3 结论

该文讨论了目前已经有的一些软件项目管理系统的不足，不能把预算、工作量和实际进度联系起来考虑做到有效的成本管理，本文提出了改进的成本管理方法，可以对成本管理进行准确的估算、有效的控制，并且给出了系统的设计。但由于软件项目管理本身的复杂性，虽然本文所提出的方法有助于成本管理中估算

与控制问题的解决，但仍然不可能做到非常好，如果能将成本和进度、质量联系起来取得三者之间的平衡，势必对软件企业的项目管理有很大的实用价值

第二篇：金长风项目部成本核算软件

金长风项目部成本核算软件为了不浪费您的宝贵时间，请您用两分钟时间思考一下这几个问题：

1、所有在建项目，已用去多少钱，哪些项目已经超预算?

2、工程竣工时能否保证实现预期盈利?

3、工程决算出来后，预计盈利的工程为何莫明其妙的亏损?

4、面对亏损，您是否找到了责任人，是否找到了亏损点和亏损原因?

5、谁对您的项目成本负直接责任?他用什么方法来管理和控制成本?

6、您用什么工具来监控“项目成本”，难道连你也不管? „„

假如您能很好的回答这些问题，那您没必要再看下去，以免浪费您的宝贵时间!如果您不能肯定的回答这些问题，我们建议您坚持看完。 你是不是想说“我们的情况比较特殊，„„”

1、我们公司有财务算成本，不需要这个软件 财务人员能在月末告诉你当前工程总成本，却不能随时告诉你各种工程材料用量和金额，也不能告诉你各项人工费、工程费用的数额分别是多少?

2、我们公司有预算员，不需要这个东西

预算员只能算出各类材料、人工应该用多少，却不能告诉你当前用了多少、用超了多少?

3、我们公司规模很小，用不着这东西 公司规模小更应该重视成本和利润，没有利润企业怎么能发展壮大?我们设计成本管理软件的初衷，就为了帮助企业管好成本、提高利润。而且，这个软件售价很低，不会给企业增加负担。

4、公司人员计算机水平低，用不起来

1、软件运用傻瓜化操作界面，易学易用，基本不用打字。

2、采用一对一的培训方式，从开、关机开始，直到教会为止。

3、集中培训时间不超过一天。

5、项目部条件差，不具备上网条件。

3G上网卡已经普及，上网速度绝对有保障„„

您想想，在我们企业中：

质量问题有人管，主管部门、甲方监理都比你关心。 安全问题有人管，主管部门、甲方监理和你一样关心。

而工程成本呢?预算员，只知道应该用多少材料、人工;会计，只知道已经花了多少钱;可谁知道哪些材料用多了、哪些人工、费用超支了?哪些人该奖、哪些人该罚呢?谁该对这些问题负责?成本有人管吗?是不是只有你关心?是不是连你也忙得顾不上管了?

做企业、干工程就是为了挣钱，质量好、安全好，最终也是为了赚更多的钱。可在工程成本问题上，我们用了多少心思呢?成本管不好，何谈利润?

第一部分 《施工企业成本软件》的核算内容及方法

一、工程材料核算

材料进场入库

材料领用出库

工程间材料调拨 领用材料退库

施工现场材料盘点

工程剩余材料出售或调拨

二、工程人工费核算

外包劳务人工、管理人员工资、其它人员工资的核算。

三、工程费用核算

机械使用费、租赁费、招待费、办公费、交通差旅费等等

在输入以上材料费、人工费、工程杂费的同时，软件在后台完全按照《施工企业会计制度》三级科目设置要求(俗称：“三级帐”)，自动登记三级帐。并企业要求自动出具相关报表。

四、单位往来帐管理

项目部与外包工队、材料供应商、租赁公司、贷款银行、建设单位等发生业务往来时，用户在输入业务数据的同时，软件自动登记往来帐，并出具往来明细表。

五、现金、银行帐管理

项目部与相关单位发生业务往来时，用户在输入业务数据的同时，软件自动区分哪些涉及款项收支，并在后台自动登记相应现金或银行帐，并出具现金、银行收支明细表。

六、工程数据按施工阶段汇总

材料费、人工费、工程费用，自动区分不同施工阶段进行汇总

七、工程数据按分部分项工程汇兑

材料费、人工费、工程费用，自动按照所属的分部分项工程进行汇总

八、工程成本动态控制与分析 按当前施工进度对“分部分项工程预算”进行重新计算，将其与各分部分项工程“实际成本”进行对比，分析所有分部分项工程的成本差距，采取及时有效的措施，将工程实际成本控制在最低水平。

第二部分：《施工企业成本软件》的成本控制原理：

一、材料事前控制：

本软件通过运用“总量控制”、“分阶段需用计划”、“采购计划”等成本控制手段来实现工程材料的事前控制

1、总量控制：

由公司成本管理部门，根据工程预算来制定“工程材料总量控制表” 各种材料的总量控制数，可随时跟材料入库数进行对比 各种材料的总量控制数，可随时跟实际材料消耗数进行对比

2、分阶段需用计划：

审核各阶段需用计划，不得超过“总量控制数”

各阶段的需用计划可随时跟本阶段的材料入库数进行对比 各阶段的需用计划可随时跟本阶段的材料实际消耗来对比

3、材料采购计划：

审核采购计划时，不得超过“总量控制数”

审核入库单时，所有材料的入库总量不得超过采购计划 所有采购计划单，都可以随时查看其逐次入库情况

二、人工费事前控制：

根据工程预算制定的各种人工费的控制目标(工程量、人工单价)，事先输入“应付人工费”项目，做为控制依据;在支付人工费时，软件将自动核对该人工费的控制目标，如果超标，将予以拒付。

三、工程成本事中控制与分析：

软件首先根据各“分部分项目工程”的完工进度和工程预算，重新计算当前计划投资额;其次，软件将自动汇总当前实际投资额;最后，软件自动对二者进行对比分析，帮助项目负责人和公司领导及时找出成本差距和原因，从而实现了真正意义上的“工程成本动态控制分析”。

四、工程成本事后分析：

工程竣工后，软件将自动出具“实际成本与分部分项工程预算对比与分析表”和“实际成本与分科目工程预算对比与分析表”，以便项目负责人和公司领导对该工程项目的成本进行评估和分析。

第三部分：《施工企业成本软件》的特点：

1、任意级数的“子工程”：

任何工程均可包含任意级数的“子工程”，完全可以满足总公司、分公司、项目部、工程项目等多级管理、多级汇总的需要。

2、灵活的报表：

用户既可查看各级工程的直属材料、费用，也可汇总查看包含子工程在内的任意一级工程的总材料、费用。

3、隶属关系任意调整：

各级工程的隶属关系，可以任意调整，已经输入的历史数据，不需要用户做任何调整。

第三篇：软考论文案例_软件项目成本管理研究

软件项目成本管理研究

[作者] -[证书编号] 2013年4月9日

摘要：有效的软件项目管理可以提高软件产品质量和生产效率，有利于软件企业整体开发能力和开发水平的提高。成本管理是软件项目管理的主要内容之一。本文着重研究软件成本管理的相关内容，探讨了软件项目管理的定义、特性等，研究了一些目前常用的经典成本管理体系和方法。 关键词：软件项目 成本管理 成本估算 成本控制

随着信息技术的飞速发展，软件企业在我国高新技术产业中扮演着越来越重要的角色。软件企业进行如那件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转换为企业的开发能力，软件企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生成越趋于成熟，企业越能够稳定发展(即减小开发风险)。软件项目管理是软件企业提高竞争力的重要手段。成本管理系统是软件项目管理系统的一个子系统。有效的软件项目管理和成本控制可以更好的为软件企业积蓄财力，可以增强如那件企业的竞争力。

软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求、利用公司既有的资源、在保证项目进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列的管理活动，最大限度的降低项目成本，提高项目利润，实现客户、公司、员工三赢，获得更稳定的客户群，更多的公司利润和更稳定的项目队伍。目前我国软件企业实施软件项目管理的许多技术还很不成熟，只有少数大型软件企业，依据诸如CMM和ISO9000的标准规范以及一些项目管理辅助工具，实施相对规范的软件项目管理。大部分中小型软件企业，尚没有进行规范和有约束力的软件项目管理。尤其是在项目成本管理方面，软件企业的伊始还比较薄弱，经常出现项目进度延迟、成本超支的现象。

在传统的项目管理软件中，一般都是进度安排和跟踪控制，大多都不能进行软件成本估计，缺乏事先成本控制，部分项目管理软件虽然具有一些成本管理的功能，但这些项目管理软件多数是面向工程项目来设计的，真正面向软件项目的项目管理软件很少，由于软件项目自身的特殊性，导致了在应用工程项目管理软

件来管理软件项目时会出现很多的问题。成本管理在实践上主要体现在项目管理软件中，但是当前的项目管理软件并不能满足成本管理的需要。软件项目管理工具应该能偶和成本估计相互协调，不仅利用估计者的数据，还应该能够充分利用历史数据库的数据。当前的软件项目管理工具存在有如下几点不足：

1)不能进行有效的软件成本估计; 2)缺乏事先成本控制;

3)不能和估计数据自动化协调; 4)不能有效地利用历史数据库中的数据。

软件项目管理的对象是软件，它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都必不可少的。要想对软件项目成本进行有效的管理，必须对软件项目开发的各个阶段进行深入的分析，在开发过程中除了先进的技术和开发方法，还有以整套的管理方法，侧重于软件企业在软件开发过程中对计划安排、项目跟踪、资源分配和成本控制等的管理方式。

软件项目管理的三个要素是时间进度、成本和质量。成本管理是软件项目管理的一个主要内容。成本管理从时间上可以分为初期、中期、后期和结束四个阶段。从运作上可以分为计划、执行和控制三个基本过程以及分析、评估和总结三项基本活动;从内容上涉及进度跟踪、风险分析与识别、有效沟通等方面。项目成本管理包含了所有为了保证项目在预算内完成的过程。一般包括以下过程：

1)资源计划：为了完成项目活动所需的资源种类(人员、硬件设备、软件工具等)及其数量的一种安排。

2)成本估算：开发一个完整项目活动所需要资源的大概成本估计。 在传统的项目管理中，一般依靠个人经验估计较小的被分解后的活动，然后求其和为总体成本。成本估算是成本管理中的主要部分。成本估算的关键是对工作量的准确估算。对一个项目的成本做出估算。成本的主要组成部分是人力成本(工作量)，此外也有其他的成本，例如出差费用、通讯工具、用于项目的培训、项目团队所使用的软硬件等。这些成本与人力成本一起构建项目的总成本。

3)成本预算：分配整体成本到每一个工作任务。

预算可以采用两种方法：其一是自上而下法，在项目总成本之内按照每一工作包的相关工作范围来考察，按项目总成本的一定比例分到各个工作包中;其二是自下而上法，有每个工作包的具体负责人进行预算估计，然后再进行平衡和调整。

4)成本控制：控制项目预算的变更。

陈本控制工作首先从确定工作分为开始，控制工作范围包括成本预算和工作进度计划。项目启动后，要进行检查和跟踪工作，然后对检查和跟踪的工作进行分析，预测其发展趋势，做出项目进度状态报告及成本发展趋势报告。根据进展状态报告及成本发展趋势报告，采取具体的纠正措施。

成本控制的核心是管理好四个关键指标：TBC、CBC、CAC和CEV【1】。 总预算成本TBC(Total Budgeted Cost)表明完成一个项目总共需要多少钱。明确核算出什么级别的人一天的成本是多少，并将需要投入的人力则算成TBC中的“钱”，通过控制项目的成本来提高公司的人员使用效率。

另外三个参数CBC、CAC和CEV都和时间相关，CBC、CAC和CEV三个指标是解决如何描述一个特定时间点的成本状态的问题。

累计预算成本CBC(Cumulative Budgeted Cost)描述了一个项目按照预算在某个特定的时间点上应该话费的成本的总和。

累计实际成本CAC(Cumulative Actual Cost)描述了一个项目在某个特定的时间点世家已经花费的所有成本的总和。

累计实现价值CEV(Cumulative Earned Cost)也称净值，描述了一个项目在某个特定的时间点所有已经完成的工作产品的价值。

TBC是总共需要多少资金，而CBC、CAC和CEV则分别是某个特定时间点上的“总预算”、“总投入”和“总产出”。

三个参数中最重要的是CEV，但实际上如何准确计算CEV正是工作的难点。在软件项目中，因预算难以估算准确(CEV恰恰又以预算为基础进行计算)，完工的比例也难以准确计算，所有CEV往往不太容易精确。一种改进的方法是将任务进行细分，直到便于估算、容易测量;另一种方法是不断积累历史数据、利用历史数据提高预算的准确性。

为了对上面得到的数据进行必要的分析以确定项目的状态，需要引进CV、

SV、CPI和SPI四个基本概念。

(1)成本偏差CV(Cost Variance) CV=CEV-CAC，它表示当前产出的价值与投入成本的差异。显然，如果该参数为正，说明产出比投入多，项目省钱了;反之，则说明产出比投入少。

(2)进度偏差SV(Schedule Variance) SV-CEV-CBC。CBC不但表示在一个特定时间点的累计预算，启示还隐含表示在这个特定时间点上应该的产出，因此SV表示当前产出的价值与预算阐述价值的偏差。显然，如果该参数为正，说明项目进度已经提前;反之，则说明项目进度已经滞后。

(3)成本绩效CPI(Cost Performance Index) CPI=CEV/CAC，它表示投入单位成本可以产出的价值。

(4)进度绩效SPI(Schedule Performance Index) SPI=CEV/CBC，它表示当前完成的工作量占预计完成工作量的比例，1表示正好完成。

除了对项目进行绩效分析外，还可以进行预测计算FCAC(Forecasted Cost at Completion)以预计完工成本。简单的有三种方法：

(1)方法一：FCAC=TBC/CPI。方法一说明，如果项目继续以当前的成本绩效水平运行，那么到项目完工时所需要的成本有此公式计算。

(2)方法而：ECAC=CAC+(TBC-CEV)。方法二说明，如果项目剩余部分按预算完成，那么到项目完工是所需要成本按此公式计算。

(3)方法三：FCAC=CAC+重估剩余工程预算。这实际上要求完全重新估算。 成本分析后可能需要采用必要措施进行调整。确定调整对象时应该优先考虑成本偏差较大、成本绩效差、成本高的工作包，并从近期开始工作任务着手进行调整。纠正措施包括使用合格的但成本较低的人工、派有经验的人指导工作、减少工作范围或降低进度、质量等。

在成本控制过程中可以利用差异分析，差异分析是指确定差异的数额，将其分解为不同的差异项目，并在此基础上调查发生差异的具体原因并提出分析报告。通过差异分析，找到造成差异的原因，分清责任，采取纠正行动，实现降低成本的目的【2】。总之，成本控制首先要规划花费的计划——CBC，然后定期核算CAC和CEV，通过分析偏差和绩效指标弄清项目状态，进而通过成本预算和采取措施确保成本向有利的方向发展。

最后，本人结合自己实际项目管理工作经验，针对软件项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨。

软件项目成本管理中存在的主要问题有：

1、项目人员经济观念不强，公司缺乏一套行之有效的成本管理体质。 目前，我国软件项目人员大多具有软件开发专业技术背景，但是普遍缺乏紧急观念，成本一时单薄，特别是项目不单独核算的企业，项目经理职责更偏重于技术而非管理智能，简单的将项目成本管理的责任归于财务部门。同时，软件公司通常缺乏行之有效的成本控制和激励体制。很多只是简单的规章制度，至于谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，实际运作起来难度大。在项目内部，每个成员指从自己的角度考虑，项目成本居高不下。

2、项目的过程控制薄弱。项目管理的过程是计划、实施、监控、纠偏、分析、考核【3】。

项目成本预算和估算精准度差，失去了控制标准。在项目管理中，相关的管理部门通查要求项目经理做出项目的估算或预算，并一次为标准，进行项目的控制和考核，但是在实际工作中，由于项目具有一次性和不确定性的特点，以及项目经理自身的经验和水平的限制，使项目估预算的准确性很差，一变化，项目经理就追加预算，常常是计划跟不上变化，预算频频变更，等项目结束时，实际成本和初始计划已经大相径庭。

3、缺乏“质量成本”、“工期成本”、“资金成本”、“风险成本”的管理和控制。

质量成本是指为了确保和提高软件质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的损失。工期成本是指为了实现项目工期目标而采取相应措施所发生的一切费用。资金成本是指资金的一切费用。风险成本是指项目的不确定因素导致项目风险。

为了应对企业软件项目管理中的问题，企业管理者可以从以下三个方面入手：

1、树立全员经济意识，建立规范成本管理体制。

软件企业必须加大宣传力度, 从项目管理人员到普通员工都要进行经济教育, 灌输经济意识, 把一切为了效益的意识深深地铭刻在每个职工的脑海里。

要根据公司和项目本身的特点, 制定有针对性的项目成本管理办法和流程, 这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法, 使项目的成本控制有法可依, 有章可循, 有据可查。

对于每个项目, 都要有成本控制的目标—项目预算, 都要严格做工作任务分解,在落实任务的同时, 也要落实完成任务所需要的成本预算, 并且逐级负责, 层层落实。项目经理是项目成本管理的领导, 这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。

同时用一定物质奖励去刺激, 使每个人的工作、成本和项目的效益挂钩, 彻底打破过去那种干好干坏一个样, 干多干少一个样的格局。调动职工的积极性和主动性, 使大家共同为项目的成本管理献计献策。

2、加强项目过程管理和监控。

3、从质量成本、工期成本、资金成本、风险成本管理上要效益。 质量成本管理的目标是使类质量成本的综合达到最低值。一般来说, 质量预防费用起初较低, 随着质量要求的提高逐渐会增加, 当质量达到一定水平再要求提高时, 该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定, 不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然, 开始时因质量较差, 损失很大, 随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用, 必须能找到一个质量成本最低的理想点。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系, 采用科学合理、先进实用的技术措施, 在确保质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低软件项目成本。同时也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而出现质量过剩的现象,导致完成工作量不少, 经济效益 低下的被动局面。

从工期成本控制上要效益。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系, 使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面, 一方面是项目经理为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本, 这种情况可能是由于外部因素引起的, 也可能是内部因素所造成的,如停工、窝工、返工等, 因此所引起的工期费用, 可称其为工期损失。一般来说, 工期越短, 上期措施成本越小二但当工期缩短至一定限度时, 工期措施成本就会

急剧上升。而工期损失则不然, 因外部因素引起的工期损失, 其损失额度相应较小, 通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小, 该部分工期损失可不予考虑。因项目内部因素造成的工期损失, 随着时间的推移, 经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素, 就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是上期最短并且成本最低的最优点。

由于内外部环境条件及合同条件的制约, 保证合同工期和降低成本是一个十分艰巨的任务。因此, 必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系, 即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下, 尽可能降低工期成本, 切不可为了提高企业信誉和市场竞争力, 盲目抢工期赶进度, 造成增大项目成本, 导致项目亏损。

项目现金流的控制。通过项目的财务现金流分析, 判断项目资金收支的时间, 资金亏口的时间点, 便于提前准备资金。同时积极地从客户方催款,以便支付各种费用。使得现金的流人大于流出。对于产品投资项目可采用投资回收期、净现金流来控制。

通过主动的风险控制, 防患未然, 避免和减少损失。根据拟建软件项目的具体情况, 有选择性地进行经济模型盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析、合同控制等, 这里强调一下常用到的合同控制。软件项目的各种经济活动, 都是以合同或协议的形式出现。如果合同条款不严谨, 容易让对方钻空子, 造成自己蒙受损失时应有的索条款不能成立, 产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。首先, 要有相对固定的经济合同管理人员, 并且精通经济合同法规有关知识, 必要时应持证上岗;其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心; 三是要制定相应固定的合同标准格式。项目合同基本上有以下几类：软件开发合同、技术服务合同、采购合同、分包合同、劳务合同等。各种合同条款在形成之前应由业务部门参与定稿, 使各项条款的内涵清楚, 严谨不漏。

软件企业具有知识经济的明显特点, 不同于传统的成本控制, 而软件企业管理具有以项目管理为主的重要特征, 以上是软件企业在成本管理中经常出现的实际问题, 本人根据实际经验提出的对策, 旨在针对软件企业的特点, 提高软件企业的财务管理和项目管理。

参考文献：

[1] 金小云, 软件开发项目的计划和控制管理研究， 西北工业大学，硕士学位论文，2003.2， 48-49 [2] 付强，沈川，蒋峰 编著，有效的项目管理， 中国纺织出版社 [3] 许成绩 主编，现代项目管理教程，中国宇航出版社，2003

作者简介：

***，男，湖南大学计算机应用专业硕士，系统架构师、国家网络工程师、系统集成高级项目经理。具有12年IT从业经验，对软件开发项目运作的各个流程、环节相当有经验，具有丰富的工程实践与管理经验。

第四篇：项目成本分析步骤

一、公司报量预算分解

1、将报量预算中的分部分项工程费分解为：人工费、材料费、机械费、企业管理费、利润。

2、再将报量预算中的项目措施费(总价措施费、单价措施费)分解为：人工费、材料费、机械费、企业管理费、利润。

3、汇总以上两项的人工费、材料费、机械费、企业管理费、利润。

4、规费。

5、税金。

注：总价措施费即费率计取的措施费，包括：安全文明施工措施费(安全文明施工费、环境保护费、临时设施费等三项)、冬雨季夜间施工费、二次搬运、测量放线检测试验费。单价措施费包括：砼模板及支架(撑)、脚手架工程、垂直运输、超高施工增加、大型机械设备进出场及按拆、施工排降水等措施费。

二、分析项目实际生产费用分解

1、对工程施工结算和材料报耗的分解，其中人工费包括：劳务分包、专业分包等结算的人工费的分解，外聘人员工资等的之和。材料费包括：月项目工程材料报耗(工程耗用及安全文明施工部分)、钢化租赁材料费、材料运费、材料管理人员工资(自有职工)、专业分包等结算的材料费的分解等的之和。机械费包括：机械租赁分包、专业分包等结算的机械费的分解、施工电费等的之和。以上所涉及的分包和专业分包不含临建部分。

2、按照直属部有关文件规定的摊销比例(例如：彩钢活动房分三个项目进行摊销，比例为50%、30%、20%)计算总临建费用。然后再对临建工程施工结算和材料报耗的费用进行分解，其中人工费包括：劳务分包、专业分包等结算的人工费的分解，外聘人员工资等的之和。材料费包括：月项目工程材料报耗(临建部分)、专业分包等结算的材料费的分解等的之和。机械费包括：机械租赁分包、专业分包等结算的机械费的分解等的之和。汇总以上的人工费、材料费、机械费再进行工程的逐层或建筑面积的分解，并依据当月的施工进度(完成的结构层数或面积)计算当月摊销的人工费、材料费、机械费。如当月发生少量小笔临建费用当月成本分析时可一次摊销。以上所涉及的分包和专业分包均为临建部分。

3、汇总以上两项的人工费、材料费、机械费。注：汇总临建当月摊销的人工费、材料费、机械费。

4、其他直接费为当月产生的水费、安全文明施工费、环境保护费、冬雨季夜间施工费、二次搬运、测量放线检测试验费等。

5、项目管理费为办公费(包含房租、电话费、宽带费等)、差旅费、业务招待费(包含伙食补贴)、自有职工工资(除材料人员工资外)、职工福利、人身意外伤害保险费、其他费用(如经营费等)。

三、项目成本分析

1、项目预算成本构成：报量预算中的人工费、材料费、机械费、企业管理费、利润之和。

2、项目实际成本构成：工程施工、临建工程结算和材料报耗的人工费、材料费、机械费和项目其他直接费、项目管理费的总和。

3、项目预算成本—项目实际成本=项目利润，正值为盈余，负值为亏损。

4、{[项目预算成本中的人工费(材料费、机械费)—项目实际成本中的人工费(材料费、机械费)]/项目预算成本中的人工费(材料费、机械费)}100%=项目人工费(材料费、机械费)的盈亏比率，正值为盈余比率，负值为亏损比率。如按照最新人工费调整的预算人工费亏损在50~60%(50%之内)为合理范围，材料费盈余在50~60%为合理范围，机械费盈余在50~60%为合理范围。如超出以上参考范围项目应仔细分析盈亏原因。

四、项目承包成本分析

项目预算成本×(1-项目承包上交系数)—项目实际成本=项目利润，正值为盈余，负值为亏损。

第五篇：成本分析-如何加强现场管理节约项目成本

哈尔滨华南城彼得堡大酒店项目2014年2季度成本分析会发言

(职务：生产经理)

发言人：李旭峰

一、本岗位管理结果：

通过本季度的管理，各种材料无出现浪费现象，无重大质量问题发生，无安全事故发生，进度无滞后现像，无发生现场签证现象。

二、管理措施与体会小结：

进度管理：严格落实计划管理，编制详细的月计划、周计划、日计划，督促劳务公司第天按计划完成进度目标，对于进度滞后的，立即召开劳务班组级别的生产会，分析进度滞后的原因，动员劳务班组加快施工进度。强有力的进度管理，保证了项目的工期，如正负零实际完成时间为6月30日，比计划提前5天完成，节约钢管租赁费用1万元。

质量管理：现场施工严格按照技术方案施工，关键工序按排专人旁站监督，避免二次返工现象。

安全管理：每周组织三次安全巡检，及时发现现场存在的安全问题，并按排专人落实整改，责任落实到人，有效的避免了安全事故的发生，减少项目安全费用投入。

物资管理：加强计划管理，编制详细的每层钢筋、模板、木枋、钢管需用量计划、周转计划和总控计划并进行三算对比，施工过程中安排施工员进行监督，减少模板木枋的随意裁切。严格控制材料进场，现场零星材料做到及时清理，周转使用。

签证管理：熟悉劳务分包合同，减少现场签证的发生，对需要签证的部位，安排专人进行监督记录，降低签证费用的支出。对于业主方的设计变更文件，及时分析是否引起现场签证，并协助商务部门进行算量签证。

下阶段还要进一步加强现场管理，提高项目的管理效益。

三、需其他部门或上级解决的问题与建议：

无

2014年7月25日