项目进度管理论文

今天小编为大家推荐《项目进度管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。[摘要]进度管理是软件开发项目管理的重点，贯穿整个软件项目研发过程，是保证项目顺利交付的重要组成部分。本文从软件开发项目特点出发，阐述软件项目管理现状，分析影响项目进度管理的因素，将现代项目管理理论与信息化技术结合并应用到项目管理当中，理论结合实际，验证进度管理在软件开发项目中的重要性，可为同行业后续类似的软件开发项目提供借鉴与参考。

第一篇：项目进度管理论文

化工工程项目进度计划管理

摘要：时间管理是工程施工管理的重要组成部分， 是工程施工管理的核心。通过对项目的进度控制，有效地组织人力、物力和财力，实现最优工期。工程项目进度计划管理的任务就是根据工程施工合同的要求，分析化工工程项目各阶段的主要任务，充分发挥现有资源，组织均衡施工，进行不断优化，来保证企业以最低的成本获得最大收益这一最终经营目标。

关键词：化工工程项目;进度计划;进度控制

项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，是管理工作的纲领性文件。它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。而进度管理计划是项目管理计划中极为重要的一个组成部分。确定项目进度计划管理目标，利用进度计划管理措施对其进行分解，制定科学详尽的项目进度管理计划。严格落实在项目实施计划中，实时对进度计划进行纠偏和完善，使之成為项目实施的时间行为准则，为实现项目管理目标提供时间保障。

项目阶段模拟和里程碑计划

项目阶段划分及主要任务

化工工程建设项目在立项之前，建设单位一般应完成项目调研、环评、安评、危化品及职业健康评价等前期文件，报政府部门评估批复后启动项目建设。化工工程一般要经过组织准备、勘查设计、招标、施工、验收和试运行5个项目阶段口。化工工程项目属于大型复杂工程项目范畴，各阶段工作具有交叉重叠的特点，在核准的项目周期内完成各阶段工作任务后，项目转入生产运营。

里程碑计划

有位管理大师说过，成功的里程碑管理必须做好三件事情，就是确定、分配和追踪里程碑。简单说，其精髓是将工程实施项目划分成若干个子项目或者若干个子阶段，然后通过每一阶段对各人员角色职责的考核和监管，以保证实施过程的进度和质量。里程碑是项目中的重大事件或时点，里程碑计划是标明项目主要里程碑的概括性进度计划。所以，里程碑计划必须得到双方的确认。在没有得到双方确认的阶段时，继续开展下一阶段的工作对实施会带来较大风险，因为任何的工作都可能被承包商寻找理由拖延工期，这样会延误工程进度，导致项目超时、超支。

里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果作为依据。它显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。里程碑可计划的编制应根据项目的特点，按项目可交付成果清单进行。里程碑计划的编制一般按以下步骤进行：

(1)从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反向进行。

(2)里程碑设置。项目一般都分为许多阶段，有各种事件，里程碑事件需采用一定方法确定，最常用的是“头脑风暴法”。

(3)里程碑复查。有些里程碑可能是某个里程碑的一部分，有些里程碑可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复查的方式加以处理。

(4)分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，并加以修改，完善。

(5)编制里程碑计划。里程碑计划可用里程碑表或里程碑图表示。

项目进度计划管理

项目进度管理概述

项目进度管理是在限定的工期内，拟定出合理且可行的进度计划，在实施过程中，定期对项目的实际进度与计划进度进行检查和对比，一旦发现进度偏差，进行偏差分析，并采取必要的纠偏措施或调整原有计划，直至项目竣工。项目进度管理是项目管理的一个重要方面，它与项目投资管理、项目质量管理同为项目管理的重要组成部分。项目进度管理主要包括项目进度计划的指定和项目进度计划的控制。进度管理的目的是确保在合同工期内完成项目，科学合理地分配项目资源，发挥最佳的工作效率。

收集项目信息

为了确保项目进度计划的合理性、客观性和有效性，在制定项目进度计划之前，应根据项目要求收集详细的项目资料，并通过调查研究，对资料和信息的可信性、真实性进行验证，以免出现因项目资料与实际情况不符，而给项目计划的执行埋下隐患。项目进度计划应以真实、准确、全面的项目资料为依据进行编制;这些资料包括项目概况、施工条件、当地的市场价格、地方法规、地质水文气象数据等。

项目进度计划管理表的制定

在项目实施之前，首先应制定一个科学合理、经济可行的进度计划。进度计划是项目实施的基本依据之一，它必须覆盖项目实施的全过程，并在随后的项目实施中严格按计划执行。项目进度计划的制定通常包括：收集项目信息、工作分解结构、工作时间估算、时间参数计算、项目进度计划编制等。根据以上要求制定切合实际的项目整体进度计划编制，如下图：

进度计划的控制

项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，由于在编制计划时事先难以预见的问题很多，在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差，这就要求项目经理及其他进度计划管理人员对计划作出调整，消除与计划不符的偏差，以使预定目标按时实现。因此，在项目进行过程中，必须不断监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行。同时，必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时应采取有效地对策，使项目按预定的进度目标进行，避免工期的拖延。这一过程就是进度控制。

进度计划风险管理

风险管理包括风险规划、风险识别、风险分析、规划风险应对以及监控风险等过程，以提高项目中积极因素的概率和影响，降低消极因素的概率和影响为目标。每月跟踪项目风险状态，对项目进度计划进行动态管理，实施风险应对措施，对影响进度的消极因素逐项消除或降低影响。应对进度计划风险管理主要有以下改进的措施办法：

1.改变传统的模式。传统的控制模式相对比较落后，特别是在新技术应用

上无法做到有效的结合，需要对传统控制模式进行不断的升级改造，使其能够从各个方面进行充分的配合应用，在人员物资等方面体现出良好的管理特性。

2.针对合同内容做到充分的完善。监督管理机构和建设甲方单位，对于整个项目开展计划将会产生积极的影响，所以说监督管理部门和建设管理部门一定要对所遵循的合同管理条件进行充分的完善。并要求施工方能够按照合同内容进行有效的施工，并对存在的逻辑关系进行充分的整理，保证整个施工进度科学合理的进行。

3.提高专业人员的技术水平能力。为了能够进一步的加强一线人员的操作技术水平能力，我们要采取科学合理的培训模式，在短期内能够进行集中化的培训管理，并通过相关的计算机软件等形式进行专业技术研讨分析，同时我们还要组织更加全面的经验交流活动，通过活动的开展，保证整个计划能够正常顺利的进行，更好的管控每个工程进度要素。

结语：

综上所述，化工工程项目进度计划管理是化工工程项目建设的一项重要工作内容，直接关系到工程项目的施工进度以及工程效益的发挥。因此，在工程项目建设过程中，施工单位必须要结合工程的实际进度，制定科学的进度计划，并采取进度计划管理措施和有效的措施，加大对进度计划的管理力度，从而确保工程项目在预定时间内完工，实现工程项目的工期目标。

参考文献：

[1]霍华明. 化工工程项目进度计划管理工具及其应用 ， 项目管理技术， 2021 (09). 152-156

[2]王斯伽.对石化工程项目进度计划控制的研究[J].大科技，2020，(3)：233-234.

作者：王江

第二篇：软件开发项目进度管理

[摘 要]进度管理是软件开发项目管理的重点，贯穿整个软件项目研发过程，是保证项目顺利交付的重要组成部分。本文从软件开发项目特点出发，阐述软件项目管理现状，分析影响项目进度管理的因素，将现代项目管理理论与信息化技术结合并应用到项目管理当中，理论结合实际，验证进度管理在软件开发项目中的重要性，可为同行业后续类似的软件开发项目提供借鉴与参考。

[关键词]软件开发;管理;进度;控制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.04.047

随着信息技术的不断发展及普及，移动互联网、云计算、大数据及物联网等与现代制造业结合，越来越多的软件项目立项。在软件项目开发过程中，无论是用户还是开发人员都会遇到各种各样的问题，这些问题会导致开发工作停滞不前甚至失败。软件项目能否有效管理，决定着该项目是否成功。因此，如何做好软件项目管理中的进度控制工作就显得尤为重要。

1 软件开发项目的管理现状

国内外软件开发行业竞争越来越激烈，软件项目投资持续增加，软件产品开发规模和开发团队向大规模和专业化方向发展。因为起步晚，国内绝大多数软件公司尚未形成适合自身特点的软件开发管理模式，整个软件行业的项目管理水平偏低，与国际知名软件开发公司有一定的差距，综合竞争能力相对较低。首先，缺乏专业的项目管理人员，软件项目负责人实施管理主要依靠技术和经验积累，缺少项目管理专业知识;其次，在项目开始阶段缺少全局性把控，制订的项目计划趋于理想化，细节考虑不周，无法进行有效的进度控制管理，导致工作进度滞后;再次，项目团队分工不合理，项目成员专业能力与项目要求不匹配，成员各行其是，出现重复甚至无效的工作，从而影响项目进展;最后，项目负责人不重视风险管理，没有充分意识到风险管理的重要性，面对风险时缺少应急预案，使原本可控的风险演变成导致项目受损甚至失败的事件。因此，必须在整个软件开发项目周期内保持对项目的进度控制，当遇到问题时给出合理的解决措施，将重复工作、错误工作的概率降到最低，使项目目标能够顺利实现，使企业能够获得最大利润。

2 软件开发过程中影响进度管理的因素分析

项目管理的五大过程：启动、计划、执行、控制与收尾。软件项目管理是为使软件项目按时成功交付而对项目目标、责任、进度、人员以及突发情况应对等进行分析与管理。影响软件开发项目进度的因素主要有：人的因素、技术的因素、设计变更的影响、自身的管理水平及物资供应的因素，等等。对项目进行有效的进度控制，需要事先对影响项目进度因素进行分析，及时地使用必要的手段，尽可能调整计划进度与实际进度之间的偏差，从而达到掌握整个项目进度的目的。

2.1 进度计划是否合理和得到有效执行

项目在开发过程中都会制订一个进度计划，项目进度和目标都比较理想化，在面对突发情况时没有相应的应急处理预案，无法保证项目进度计划的有效执行。主要体现在制订项目进度计划时由于管理人员自身专业局限性，对项目目标、项目责任人和研发人员和项目周期都有明确划分，但对项目開发难度和开发人员能力考虑不足，假如因项目出现重大技术难题而引起项目延期，同时又没有做相应的应急处理，势必影响项目进度顺利实现。

此外，没有详细的开发计划和开发目标，开发计划简单不合理。比如：项目目标不清晰，项目组织结构和职责不明确，项目成员缺少沟通，不同功能模块出现问题相时互推诿;每个开发阶段任务完成情况不能量化;开发计划没有按照里程碑计划进行检查，进度出现延误没有相应处罚措施和应急措施，导致项目进度管理无法正常进行。

2.2 项目成员专业能力和稳定性

项目成员专业能力和稳定性是项目进度计划顺利实施的主要因素。在项目过程中，项目成员专业能力与项目要求不匹配，项目成员离开或者新加入都会对项目的进度造成不良的影响。

项目成员专业能力偏低，不能对自己的工作难度和周期有一个明确的认识，编写的软件代码质量较差，可靠性不高，重复工作比较严重，就会延长研发时间，脱离原计划制定的目标，导致实际项目进度与原计划规定的进度时间点相差越来越远。

项目成员稳定性包括人员离职或者参与其他项目和增加新人。原项目成员离开项目，项目分配的工作需要由新成员或其他项目成員来接手，接手人员需要对项目的整体和进度进行了解，消化吸收原项目成员已经完成的工作成果，同时占用一定时间与原项目成员交流与沟通，并且，每个人的理解能力和专业技术能力不同，在一定的时间内无法马上投入工作，也会影响他们完成相同工作需要的时间，进而影响进度。

2.3 项目需求设计变更

项目需求设计变更对于软件项目进度会造成极其严重的影响。由于项目负责人对项目目标理解不清晰，没有充分理解用户需求;或者为了中标需要，对项目技术难度考虑不深;或者用户对需求定义的不认可，感觉不够全面，提出修改意见，重新规划，造成需求范围变更。

项目负责人对于项目需求把控不严，不充分考虑用户增加变更的功能对整个系统框架内容的影响，缺乏与客户的沟通，忽略团队协作和团队成员之间的沟通，轻易修改需求，严重需求变更可能会导致整个系统架构的推倒重来，一般需求变更多了也会影响整个项目进度，造成项目延迟交付。

2.4 进度落后时的处理措施

在实际的软件项目开发中，还有许多因素会影响和制约项目进度，没有人能将所有可能发生的事情都考虑周全，在条件允许范围内尽可能对项目开发过程按最坏情况多做预案，做到未雨绸缪，达到项目进度管理的预期效果。

项目管理人员在发现项目出现进度延迟后，需要及时与项目负责人进行沟通，查找问题根源并进行补救控制。同时，一定时间内了解项目组成员工作完成情况以及需要解决的问题，根据需要分解进度目标，做到日事日毕，严格按照项目进度计划时间点实施，尽量减少进度延迟偏差出现的次数。按阶段总结项目情况，评估本阶段项目实现状况是否与计划要求一致，协调处理遇到的困难问题，对项目进度进行检查和跟踪分析，随着项目开发的不断深入，找到提高工作效率、加快项目进度的方法。

3 “智慧人社”管理信息系统项目的实现

3.1 “智慧人社”管理信息系统项目进度计划的制订

3.1.1 项目整体进度计划的制订

项目启动初期，项目组成员使用里程碑计划法，对整个项目的里程碑进行了标记，按软件项目开发的生命周期将项目整体划分为几个阶段：需求分析阶段、系统开发阶段、系统测试阶段及系统试运行阶段等。

3.1.2 项目开发阶段进度计划的制订

在项目的每个阶段中，其实都贯穿着许多阶段性进度计划，“智慧人社”管理信息系统项目的每个阶段计划也是通过使用进度管理方法来制订的。同时，在开发阶段中，项目组将每个功能模块的开发任务进行了更详细的分解，具体到每个子功能，规定了功能实现责任人，并标注了计划用时。项目管理人员可以直观地了解到每个子功能的计划用时，在实施阶段用于与实际使用时间进行对比考核，就很容易得出进度是否延迟或提前的结论。

3.1.3 “智慧人社”管理信息系统项目进度计划的控制

项目进度控制的流程就是定期或不定期接收项目完成状况的数据，把现实进展状况数据与计划数据做比对，当实际进度与计划不一致时，就会产生偏差，如影响项目达成就需要采取相应的措施，对原计划进行调整来确保项目顺利按时完成。这是一个不断进行的循环的动态控制过程。

在“智慧人社”管理信息系统项目开始后，在整体计划中设置了一系列的报告期和报告点，用以收集实际进度数据。分别是项目周会、项目月度会议、阶段完成会议。

4 结 语

本文通过对具体软件开发项目过程中的进度管理进行研究与实践，综合运用科学的项目管理及“智慧人社”管理信息系统的软件思想和方法提出了有效的进度管理方法，不仅可以保证项目的质量，还能在约定期限内完成并交付成果，为今后其他软件开发公司开发类似项目提供参考，从而帮助提高软件项目开发和进度控制的综合管理能力。

主要参考文献

[1]岳鹏.软件开发项目管理浅析[J].无线互联科技，2016(11).

[2]李文星.长城开发MES_HR软件项目进度管理研究[D].济南：山东大学，2015.

[3]杨海.软件项目进度控制浅析[J].2009(z1).

作者：张丽霞

第三篇：总包工程项目进度计划管理

摘要：随着我国改革开放经济的迅猛发展，近年来，工程项目项目尤其是海外总承包工程越来越多。以设计院转型为工程公司的企业会面临更多的机遇与挑战，在国内水泥市场饱和的情况下，如何在海外市场生存并保持份额是企业生存及发展的唯一途径。而在海外工程合同竞争日益激烈的情况下，就要求项目执行团队在保证质量及安全的前提下，将进度与费用做到平衡控制，以按期低成本完成合同为目标，达到利益最大化为原则。这就要求项目核心管理团队通过合理的计划控制指挥相关部门同步前进，实现资金、效益、进度的最佳结合点。与国际一流的工程公司相比，我们在管理水平、管理体系、管理理念、人员素质上都存在差距， 如何逐渐缩小差距，提高管理水平和计划控制水平是我们努力的方向。

关键词：工程项目，进度计划，进度控制，项目管理承包

1.1总承包项目进度管理主要职责

进度管理的目的，是要按照总承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务，同时把项目费用控制在预算范围内，获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几个部分：

1.1.1制定进度计划

在签署总承包合同后的第一件事情就是要根据合同要求的进度目标，编制项目的进度计划。

1.1.2组织进度计划的实施

将编制的进度报业主审批后进行项目内正式发布，使得项目人员知道自己作什么，何时做完，在执行过程中及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当措施，必要时修订和更新进度计划。

1.1.3对项目的进度、质量和费用进行统一协调和管理进度控制的目标与费用控制、质量控制的目标是对立统一的，进度管理要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要节省费用、质量好。

1.2项目进度管理的一般步骤和方法

1.2.1明确工作范围

在项目开始阶段，计划编制人员首先要收集业主有关项目进度控制的要求，明确详细的工作范围和与业主的工作界面，同时也要明确项目的主要工作量，为初期计划编制做好充分准备工作。

1.2.2编制控制性里程碑计划

在项目启动初期，根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期，并编制控制性里程碑计划。

1.2.3确定工作分解结构和WBS编码

工作结构分解(WBS)是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。编制WBS的过程也是对于项目工作范围再次确认的过程，同时建立唯一的WBS编码，对于一般的项目WBS分解层次4-6层就足够了，最多不超过20层。

1.2.4编制项目进度计划及审批

好的进度计划是成功的一半，而不合实际的计划会给项目带来巨大的负面影响，因此在工作分解结构完成后，根据项目里程碑计划，及WBS结构中的分层计划体系，编制设计、采购、施工和开车分项工作进度计划，并提交各有关部门及领导审查和批准，然后提交业主审批，批准后作为进度控制目标。

1.2.5确定人工时和费用估算建立计划检测基准

按照WBS結构所确定的各项活动，对于设计工作编制人工时估算，将估算的人工时分配到各具体设计活动中;对于采购工作按照费用估算，分配到每个订单中，根据资源分布曲线进行汇总，最后分别形成设计和采购工作的进度“S”曲线，作为计划检测基准，用于实际进展情况的比较和分析。

1.2.6在进度执行过程中检测执行效果

编制计划的目的是为了跟踪每项活动是否按计划运行，跟踪的过程就是对项目动态控制的过程，是项目进度管理控制的核心工作。在跟踪过程中每周通过设计状态表、采购进展情况统计表，施工工作量完成情况统计表记录每项活动所完成工序的情况，即实物进展百分比，按照设计、采购、施工和开车的工序比重表及WBS各汇总级的权重值进行加权汇总计算，形成实际进度“S”曲线。

1.2.7分析和预测

在进度管理工作中，没有分析和预测的进度控制，只能是实际情况的统计，通过分析和预测，避免不可控制情况的发生，全面推动各种工作朝目标计划方向发展。

1.2.8计划的更新和调整

进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行进度计划的更新和调整，在项目执行过程由于受各种因素的影响，经常会出现“计划赶不上变化”的情况，但是“要跟上变化”。

1.2.9项目报告

项目报告是进度控制和管理的一个重要环节，也是项目信息沟通的一种重要方式，项目报告要全面反应项目实际进度状态、进度偏差分析及趋势、建议的措施等情况，使得项目人员在项目运行过程中做到“心中有数”。

1.2.10总结

全部任务完成后应进行进度管理总结，为其余项目的运行不断积累经验和统计数据。项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。

1.3进度管理中存在的问题

1.3.1计划执行的严肃性不够

对于项目计划每个人都很重视，项目管理人员也编制出了科学合理的工作计划，但大部分的项目都不能按计划实施，一个关键的因素就是执行过程中的严肃性不够。这就需要项目管理人员在项目初期就要制定相应的考核和管理办法，并严格执行，而不是靠行政命令去推进。

1.3.2计划与实际工作脱节

这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用;也可能认识上有误区，因为进度计划中的各项作业的逻辑关系和工序与实际工作的逻辑关系和工序有一定的差别，在具体的组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。

1.3.3进度计划过粗或过细

过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，过细的进度计划容易人为割断作业间的自然联系，显的过于繁琐，可操作性差。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，很难把握。在实践工作中计划的细致程度一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求2周以内，这样有利于控制各项工作进展;第二是尽量符合作业间、工序间的自然流程;三是以工作量的大小决定是否细化。

1.3.4不重视合同的管理

在国内的工程项目建设过程中对于进度的管理不习惯用合同条款去管理各分包商的进度，合同的签订很多是作为付款的依据，而不是各项工作管理的依据。

1.3.5忽视计划客观性

总承包项目在进度管理方面还有另外一个关键的影响因素就是“政绩工程”、“形象工程”、“政治任务”等，这些项目在运行过程中忽视工期的客观性，长此以往，项目的进度管理走入误区，凭经验进行，缺乏科学性，为改变这种情况，除加强业主自律及行业管理、减少政府干预外，要从加强进度管理的基础工作入手，提高项目管理的水平。

1.4结论与建议

进度控制是进度控制是项目管理中一项关键内容，进度控制的好坏直接影响着项目的工期和效益，关系着项目的既定目标能否实现。而先进的项目管理将为进度控制目标的实现提供保障。

项目管理水平的提高不是一朝一夕的事情，需要长期的探索和研究，需要工程管理人员在项目的执行过程中加强数据的积累和分析，需要不断的尝试和创新。

项目管理者应结合当今的工程模式和工程特点，努力开阔新的管理思路，积极探索项目管理新模式，提高项目管理水平，逐步向发达国家先进的工程管理体系与管理模式靠拢， 通过完善的项目管理体系、科学的管理方法去实现项目目标。

作者：张峥