企业内部人员控制管理

第一篇：企业内部人员控制管理

探讨企业内部财务管理控制办法

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摘要：企业财产安全是企业的命脉，是企业在市场上发挥其作用的重要基石。在当前市场经济角逐剧烈背景之下，提高产业里面财务管控的效率，能将产业里面的资产为产业外面资金运作生产进行有效的应用提供很大的帮助。论文着重对公司的内部财务管理的目的和含义进行了探讨，以当下的实际情况中的不足之处出发，提出了一些解决的建议和意见。

关键词：企业内部;财务管理;财务控制;问题分析

一个企业要想稳步运营就必须关注企业内部安全状况，特别是关于财政经济方面，只有在企业有较好的内部财务监管部门的协作下，企业才能够对资产进行有效的调度，存取等任务，这样就能在很大程度上加强财产的周转率，在很大程度上加强企业管理的力度。我们知道，内部掌控任务对公司的运转是十分重要的部分，使用良好的、全面的掌控可以降低公司内部损失，是综合提高公司效益与利润的关键渠道。

1 企业内部财务管理控制的意义

对企业的固有资产和流动资产以及筹集到的资金等各方面实施有效的管理和策划，这是财务管理人员必须要实行的任务，这对企业的财务流向有更好的控制。只有做好了相应的控制工作才能够为企业的可持续性发展提供一个有效的保障。

1.1 有效优化企业内部财务管理

因为集团里的资金掌握来源，能够清楚的看出集团的收入与支出状况，因而对公司的收取做了一个系统的整理与检查，根据这些数据，我们能够将企业资产进行一个完善的规划和分配，这样做来很理所当然的能把公司内部的资金运转情况做了优化，于此以来还可以有效的减少公司里不合乎常规的资金浪费情形，更好的完善壳公司在财务上的管制程度。

1.2 对企业整个的经济效益水平不断促进提高

在飞速发展的经济时代，经济模式的转变正向影响着企业内部的结构变化，因此我们应该随时关注经济发展所引发出来的新要求，也需要跳出陈旧的运营模式，与此同时采取有效的管控措施，让其不断研究分析、完善和创新，以适应现代经济的迅猛发展。只有合适的、与社会经济水平相适应的财务管理模式才能够全面提升企业的经营效率。所以，通过有效的财务管理的控制工作能够有效地提升我国企业的经济效益。

2 当前企业内部财务管理面临的问题

2.1 企业经营权和所有权没有实现真正的完全分离

我国企业的管理思想和经营模式虽然已经按照市场经济运行，但计划经济的影响依然存在，主要是管理中的陈旧观念仍旧占据主导地位，如行政干预、权力过重等。因而使会计人员在履行监管职能，监督企业资金使用状况时并不能真正地从国家或集体的层面展开监管工作，反而会在发生利益冲突之时，受到来自既得利益方的压力，出现严重的错误判断，使得监管职能失去效力;由于国有企业股份制公司制的改革存在不完全的情况，其工作上还保留有原先的方式，致使公司管理层的责任不清晰，分工不明确。比如，董事长、董事、总经理这三个职位经常会看到有人兼任，在这样的情况下，监管机构的监督作用还怎么实施呢，虽然每个岗位都配备了相应的人员，但制度和实施的不合理性，导致公司的成本太高，产生了内耗的现象。

2.2 缺乏对财务风险的认识，抵抗风险能力不强

整体的经济环境变幻莫测，企业是这个市场中比例较大的代表，要承受来自四面八方的风险，市场中竞争激烈，如果公司稍有决策不当就会处于非常危险的地位。由于计划经济体质的实施，对国内企业产生了重要的影响，公司对经济活动风险不够了解，防范意识不够，甚至风险即将来临时还没有意识到。企业管理层和会计人员风险意识浅薄，企业风险防范机制设置不合理，导致企业抗风险能力不强，当严重的风险来临，可能导致企业的破产倒闭。

2.3 财务会计自身素质的缺乏

在国内由于市场经济体制有待进一步完善，在某些方面仍存在问题，如财产的管理与会计监察能力。会计讯息的处理保持一种封闭形态，其供应与需求的地位也没有达到平等，从而导致会计的监管能力非常弱，企业在信息处理上有着天然的优越性，这样就容易造成信息没有达到对称性。例如，企业为了达到不可告人的目的很有可能散布许多假的消息来欺骗群众。对于在会计工作中占领会计信息优势的从业者或许会因自身利益的驱动而利用一些非法手段对会计信息进行篡改，作假，挪用公款等行为，最后为了使试算平衡，不被人察觉而采用了一些非法手段对账目进行处理，最后致使会计信息虚假。通过看表面符合规定的事务来改变原始凭证这导致有关会计信息的不真实，比如谎报相关事务，对凭证进行造假，骗取公款，这些都与《会计准则》上面有关信息相违背。任意的改变投资本金，虚假财产，筹资，不按实际的情况上报收益等违法行为，这些行为都存在一定程度上隐藏在公司的财务管理中。我国会计从业人员多，但业务能力参差不齐、职业道德有高有低，加之约束制度的缺乏，会计人员容易受到金钱诱惑或屈服权力，在账务上弄虚作假，歪曲会计信息，甚至铤而走险走上犯罪的道路，危害企业、集体和国家的利益。

2.4 财务会计的管理制度还不够完善

近些年来，我国出现了许多新的公司，创新型人才的数量也成倍增长，但在新公司慢慢占领市场的同时，许多旧集团却因资金不足或投资失败而破产，并渐渐淡出人们的视线，其根本原因便就是集团内部未全力开展资金合理管理工作，缺少一个健全的资金管理系统，整体资金分配不科学，在资金的利用上比较随意，产生了公司资金使用率低下，产生了资金的浪费从而给单位带来了不好的影响。

3 针对以上问题，实施财务管控的有效办法 3.1 推动完善企业结构的改革

因为集团里的资金掌握来源，能够清楚的看出集团的收入与支出状况，因而对公司的收取做了一个系统的整理与检查，根据这些数据，我们能够将企业资产进行一个完善的规划和分配，这样做来很理所当然的能把公司内部的资金运转情况做了优化，于此以来还可以有效的减少公司里不合乎常规的资金浪费情形，更好的完善壳公司在财务上的管制程度

3.2 增强企业对风险的认识，加强对风险的抵抗力

完善一套完美的危机保护和预防系统这正是中国改革现代化的必由之路。原因是现在的公司的内部结构和一些外在的方面发生了转变，单方面的对某一行业有优势已经没办法化解和克服这些困难，公司必须在各方面都要加强管理，以此来赢得竞争，最后要对一些可能出现的解决问题的措施进行加强。建立完善的预防体系对企业在行业中立足和后续发展是有重要意义的，可以确保企业安全运转，可以正确的分析出公司资金方面的隐在风险，并对这些风险进行进一步研究做出整改方案，还是财务控制的核心环节。

3.3 推动会计的信息化制度建设，加强会计人员的业务技能培养

完善某一领域的公司的运行机制是让公司得以长期发展和运行的重要方法，一些货真价实的实验数据和调查报告会给我们答案。按照所规定的时间和完成全部的任务都是公司交给员工应该完成的事情。加快公司的金钱方面的协调发展和程序化，电脑取代人力的工作，这可能是我们要发展的一个关键性的方向。这不仅有助于提升公认的完成任务的能力，还可以加强和营造好的工作坏境，这对于企业的后续发展至关重要。

3.4构建有效的财务管理风险体系

一个集团的创立肯定担负着必然的危险，因此，当集团在进展工作时大家要可以做好财会治理角度的危险操控任务，这样才能可以减少集团的资金危险，为集团的进展做好保证任务。所以，上司对我们提出以下的要求:成立一个财产监控的指标，写出一些财产的应用发展，促进集团的高度进步，做好相应的成本管理和控制，尽量避免在企业发展中不确定因素对企业资产的负面影响。

结束语：

概括来说，就是如何进行集团财产的监督，怎么样才能促进集团的发展。集团里的财产监督的完善，对于经济的提升有着影响。

参考文献

[1]钟丽芬.浅析企业财务管理内部控制中存在的问题及对策[J].经营管理者,2012(14):224. [2]朱海波.供水企业财务内部控制的主要问题及风险控制分析[J].港澳经济,2014(23):110-111. [3]王继生.企业财务管理内部控制中存在的问题及对策[J].消费导刊,2015(3):127-128. [4]赵学全.石油企业内部财务管理与控制途径分析[J].文摘版:经济管理,2015(3):180. [5]沈钰祥.强化企业内部财务管理与控制的措施分析[J].商情,2014(42):109.

第二篇：企业内部控制与风险管理

主讲：杨立国

一、财务风险是企业风险的核心 1. 一个深奥理论和一个通俗的故事 2. 什么是企业风险 3. 什么是财务风险 4. 财务风险种类

5. 财务风险发展的四个阶段 6. 财务风险控制的两个层面

一、内部控制基本认知 1. 日常生活中的内控思想 2. 什么是企业风险 3. 什么是内部控制 4. 美国内部控制的发展 5. 中国内部控制的发展 6. 内部控制与风险管理的关系 7. 内部控制的五要素 8. 企业内部控制的两个层面

二、内部控制规范解读

(一)内部控制基本规范

1)总则 2)内部环境 34)控制活动 5)信息与沟通 6

(二)内部控制应用指引

1)资金 2)采购 34)销售 5)工程项目 6)风险评估

)内部监督 )资产

)研究与开发 7)担保 8)业务外包 9)财务报告 10)组织架构 11)发展战略 12)人力资源 13)企业文化 14)社会责任 15)全面预算 16)合同管理 17)内部信息传递 18)信息系统

(二)内部控制评价指引

1)总则 2)内部控制评价的内容和标准 3)内部控制评价的程序和方法 4)内部控制缺陷认定和评价报告

三、内部控制的基本方法介绍 1. 不相容职务分离 2. 授权审批 3. 会计系统 4. 财产保护

5. 预算控制(结合企业制度进行流程分析示例)  预算管理组织

 预算目标确定(流程与关键点)  预算编制(流程与关键点)  预算执行控制(流程与关键点)  预算分析(流程与关键点)  预算考核(流程与关键点) 6. 运营分析 7. 绩效考评 8. 审计监督

四、内部控制方法如何运用到经营管理流程中

1. 货币资金管理中的内部控制(结合企业制度进行流程分析)  控制流程  关键控制点  控制文档

2. 采购环节内部控制(结合企业制度进行流程分析)  控制流程  关键控制点  控制文档

3. 销售环节内部控制(结合企业制度进行流程分析)  控制流程  关键控制点  控制文档

4. 资产管理(存货、应收账款、固定资产)中的内部控制(结合企业制度进行流程分析)  控制流程  关键控制点  控制文档

5. 内部投资(工程项目)环节内部控制(结合企业制度进行流程分析)  控制流程  关键控制点  控制文档

6. 对外投资环节内部控制 7. 担保业务中的内部控制 8. 合同管理中的内部控制 9. 其他经营管理环节内部控制 10. 内部控制手册建设示例

五、集团公司的内部控制——母子公司财务控制 1. 财务负责人委派制 2. 财务信息控制 3. 资金集中管理 4. 内外部审计控制 5. 内部控制的统一 6. 出资人预算控制 7. 重大财务活动权限控制

六、企业风险识别与预警机制

助教：肖1861，017，7472;QQ159，9124，992 杨立国 讲师简介

国际注册咨询师(CMC)，中国注册会计师(CPA)，工程师，工商管理硕士(MBA)，实战派财务和管理咨询专家。清华大学、复旦大学、华中科技大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲师。

【资历背景】

十年央企(特大型航空制造企业)从业经历，从车间技术员做起，历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。期间，组织和参与了公司发展战略规划、结构调整、并购重组、质量技术攻关、财务系统变革等多项重要工作，为提升企业整体管理水平和竞争能力做出了较大贡献。

八年管理研究和咨询从业经历，曾承担上海视野经济研究所副所长、咨询总监，曾担任中国商飞、中国航天科技四川研究院、中国航空工业洪都集团、开滦集团、东风本田、潍柴动力、湘潭电机、许继电气、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等多个中央企业、上市公司和大型企业集团的高级财务和管理顾问，尤其以集团管控、财务战略、全面预算管理、内部控制、成本管理等见长。依靠先进的理念和丰富的企业管理实战经验，从企业家决策视角出发，为企业提供务实的咨询方案，并通过系统的培训辅导企业实施，促使方案有效落地。其还在在复旦大学管理学院、清华大学深圳研究生院、华中科技大学管理学院、东方视野远程培训中心等机构多次发表演讲，受到学员的普遍欢迎。

【核心课程】

《总经理的财务管理》

《非财务经理人的财务管理》 《财务管理提升企业价值》

《现代企业大财务体系建设—从核算到管理，再到战略》 《优秀财务总监的财务创新》 《财务战略与现金流管理》 《集团管控与财务控制》

《全面预算管理与绩效控制——体系建立与全程实战》 《目标管控与绩效控制——体系建立与全程实战》 《全面成本控制三大视角十一大环节》 《财务报表阅读与财务分析》

《内部控制体系构建与运行——案例与操作》 《财务风险管理与控制》

第三篇：五金库管理看企业内部控制

【案例介绍】

2011年8月的某天早上，杨明像往常一样来到自己的办公室。在翻看桌上已经摆的几份材料时，他的注意力一下子集中在了一张来自五金部门的月度汇报表上。作为内部控制主管的他敏感地发现本部门上月的办公耗材费用达4000多元。而这一数字与他自己的感觉相差很远，因为该部门平时自身有一定的记录，他月底也会有所翻阅。于是，他很快找人与平日的记录对比，并把相关财务部门的单据进行核对，发现五金库所报材料出现明显差错，单价0.4元的文件夹写成了单价40元。另外，内控部门上月实际领用书柜3个，单据上数量却为5个。这两项合计就差了近乎3000元。由于进入公司工作才1年半，杨明对有些部门的情况尚了解不足。但他直觉地意识到，五金部门可能存在一定的管理问题。

在简单了解了五金库的情况之后，杨明向分管企业内部控制的董事长助理李总进行了汇报。由于不久之前公司内部就出现某处处长贪污被举报和查处的事情，因此李总也下意识的认为可能会存在缺陷和问题。于是，立即召集了负责五金库的张处长、负责人付科长和内控主管杨明座谈，了解五金库的实际情况。

张处长的汇报

 五金库职能

 五金库负责原材料之外的主要耗材，包括生产部门的一些主要机电设备、易耗轴承、技改材料以及办公耗材等。五金库负责这些材料的入库、出库以及保管。

 人员配备与管理

 五金库原本有18人，2005年左右人员缩减到12人。2名搬运工，3人进行3班倒对口生产部门，1人半天加油站工作半天在五金库帮忙。剩余6人(包括付科长)负责共3层楼的五金材料，每层2人。

 由于材料种类繁多，每天领取的数量也很多，因此为了便于管理，目前负责材料的6人会各自负责3大类材料，记录各类材料的入库、领用情况并发放给领用部门。五金库负责人付科长在1楼，同时负责3类材料的管理以及五金库的整体管理。如遇到领用材料特别多的情况，搬运工也都会来协助。  虽然目前6人会各自负责3大类材料，但单定期也会有所轮换，更换个人负责的材料类型。五金库内部也有相互检查监督机制，定期相互检查，保证账实相符。

 入库管理

 入库的材料主要由生产部门和其他需求部门提供采购计划，由公司的采购部门进行采购，采购的材料再由五金库进行验收入库。五金库验收入库时会核对需求部门的采购计划单和采购部门的采购单据，与供应商的材料进行比较，核对数量与规格。  五金库只负责材料的数量和规格，价格由企管部负责。五金库对入库的材料直接录入ERP系统。  通常情况下，五金库会电话通知需求部门，请他们派人来确认所需的材料是否合格，但有时需求部门会因种种原因过很久(最长的会有

3、4各月)才来确认，有的直到需要领取的时候才来确认。

 出库管理

 材料入库后，五金库会通知各需求单位领取材料。各主要生产部门也都可以通过ERP系统看到五金库的机电设备、易耗轴承等材料的剩余情况，领取临时所需的备件等。

 生产部门材料领取时，五金库负责人员根据实际领用情况在ERP系统中记录领取数量、规格。为了核算方便，五金耗材采用计划价格。

 对于行政部门，由于目前缺乏权限，无法通过ERP系统看到五金材料情况，因此只能通过电话或者现场寻找的方式到五金库领取所需的耗材。填写纸质单据，根据计划价格内部核算。

 盘点核算

 五金部门每个月底会进行清点，进行账实核对。每个月向内控部门报告各生产单位和行政单位的五金耗材费用。

 季度、都会有外部审计对五金库进行货物盘点。

 从以往的检查来看，都是账实相符的，没有出现盘亏的现象。

杨明的疑问

对于张处长关于五金库情况的汇报，身为内部控制主管的杨明并没有直接指出五金库的问题，而是首先提出他的几点疑问：

1. 如果有需求部门不来确认采购的所需材料时，五金库是如何处理的? 2. 如果有需求部门一直不来领取材料的，五金库如何处理? 3. 材料入库如果出现不合规格的，五金库是怎么处理的?

4. 内部控制部门上月最初领取的3个书柜中有2个明显质量很差，甚至出现歪斜的情况。因此，当场退回了供应商直接送到办公室的书柜，并要求重新更换质量好的新书柜。当时，来当场确认材料是否送到的五金库小刘说没问题，回去他就重新进行记录。但当月拿到的五金耗材汇总情况显示内控部门用了5个书柜。类似这种退货情况，五金库是如何处理的?

张处长的解释

对于内控主管杨明提出的几个问题，五金库的张处长一一进行了解释。 1. 一般供应商将材料送到五金库时，五金库就会联系需求部门前来确认。遇到联系很久还不来确认的，五金库也没有办法。

2. 确实存在有部门提出采购计划，材料也送到五金库，按一直不来领取的情况。像之前有些技改或者建造项目，由于领导决策原因不进行该项目了，采购的材料也就一直放在五金库。目前也没有相应的处理措施。 3. 五金库目前只是对供应商送到的材料的数量、规格与采购计划进行核对。产品质量因缺乏相关的专业知识无法检测，只能是对外形进行初步判断。产品质量的把握只能靠提出计划的生产部门来确认。一般情况下需求部门会派人来确认，但有些时候需求部门往往拖很久才来确认，甚至是等到需要材料时直接来领取。确认材料时，五金库会要求生产部门进行签字确认，但所有生产部门目前都不签字，怕承担风险。在供应商送货时就发现材料不合规格的，五金库会直接要求供应商退货，重新进行供给。但在已入库之后生产部门领用时才发现不合规格的，五金库只能作为呆物处理。这种情况已经出现过几次，有一次材料已经入库4个月，生产部门来领用时发现材料不符合要求，只好重新填写材料采购计划进行采购。不符合要求的材料就只好放在五金库，看其他情况是否可以使用。

4. 出现需求部门退货的时候，按要求是应当填写退货单，再重新填写领料单，方可重新领取。但有些时候，某些领导或者重要部门为了省事，也就直接更换，单据可能也因为某些原因忘记补上。生产部门也常出现退库情况，一般五金库就在原始领料单上直接改领取的数量。很早以前是有过红字冲账的，后来为了方便在原始领取的单据上直接改数量了。

李总的疑惑

董事长助理李总对五金库目前的情况以及张处长的解释也提出了几点疑惑： 1. 五金库目前的呆物大概有多少?呆物年限、价值如何?

2. 上月李总办公室需要一台打印机，供应商直接送到李总办公室。但发现该打印机明显有问题，无法使用，于是重新更换。类似这种情况，材料不入五金库，而是直接送到需求单位或者生产部门的，五金库是如何处理的?

张处长的解释

对于李总提出的问题，五金库的孙处长解释到：

1. 五金库每月末都会对物品进行清点，基本都有记录。呆物的种类、价值、年限可以等到月底清点之后进行汇报。目前大概情况还不是很了解。不过有些库存甚至是2000年左右的，

5、6年前的东西也都有一部分。五金库只负责材料的数量和规格，价格由企管部负责。但有些材料的内部结算价格明显不合理，与现行市场价格差异很大。现在的内部结算价格基本上有

5、6年没有变过了。曾经反应过，领导也提过，但没见改动。

2. 确实有时供应商会将材料直接送到生产部门或者需求部门，需求部门会通知五金库材料的数量、规格。五金库会按照相关科目进行记录。

【思考问题】

1. 该公司五金库的内部控制存在哪些缺陷?

2. 该公司的内部控制还存在哪些问题? 3. 如果你是杨明，你该采取哪些措施完善公司的内部控制?具体到五金库的内部控制，哪些措施是必需的?

第四篇：企业内部控制与合规管理的整合

摘要：随着社会化进程的加快和市场升级，企业内部控制管理的要求越来越高，但是内部管理控制的力度却没有得到有效加强，作为一种走金融机构演变而来的新型治理方式，合规管理对于保证企业高水平经营与发展起到至关重要的作用。这篇文章笔者就和大家一起分析企业内部控制与合规管理的整合，以及采取什么样的方式可以提升企业合规管理水平。

关键词：内部控制;合规管理;有效整合

在新时期，市场经济的发展和市场功能的完善非但没有发挥出现实意义，反而暴露了企业中许多不规范经营与管理的弊端，就曾经家喻户晓的“三鹿事件”来说不仅体现了市场文化的素质水平，更体现了企业自身的管理水平和经营水平，经过这件事许多企业内部管理的“遮羞布”都被扯下，而如何采取有效措施进行企业内部控制和合规管理是需要深入思考的问题。

1理论基础

1.1内部控制理论

内部控制理论最早出现于20世纪80年代，由美国联邦政府以当时企业发展的现状为依据提出的，并成立了有关企业内部控制的组织委员会，这时的企业内部控制仅存在财务管理的方面;在20世纪九十年代，企业内部控制组委会对该理论进一步完善，其中增加了对企业中董事会、管理层和其余员工应该承担的内部控制责任，目的在于保障企业经营的社会效益;直到21世纪初又对该理论进行第三次完善，这一次将风险管理作为企业内部控制的关键点，并把内部控制的五个要素拓展延伸为八个要素。从该理论发展完善的历程来看，社会的发展需要与之相匹配的企业管理制度，否则企业很难在新形势下维持良好秩序。

1.2合规管理的产生及内涵

合规管理的出现在一开始就是为了打破企业财务管理的局限，在20世纪30年代，企业和政府认识到了公司财务不明对企业带来的灾难性冲击，于是在各方需求下出现了合规管理的理念及其相关理论。在2006年我国银监会提出合规的适用范围和行为准则，在这一规则下许多金融机构内部控制和合规管理的情况有很大好转。到

2010年合规管理的概念才被引入到企业中，成为了企业管理与决策的重要理论依据，其中也在合理范围内涵盖有法律观念。所以，我们可以认为合规管理就是企业内外规则共同发挥管理作用的规范形式。

2企业内部控制与合规管理的关系

2.1企业内部控制与合规管理的共性

首先从机制来说二者都属于内生机制，它们的出现都是由于企业内部管理的不完善，导致财务舞弊现象的发生，亦或者是管理层的不作为导致企业文化氛围和文化素质较低，工作人员对自己的约束力和管控力不够;其次，从二者出现的目的来说都是相同的，无论是内部控制还是合规管理都是为了弥补企业管理中的弊端，在经营、发展和内部管控上形成良好的监督管理机制，同时也可以对合规风险经营评估分析从而及时采取措施;最后，从过程来说二者都属于动态性过程，内部管理与合规控制不仅是为了应对企业中的某一问题，而是为了应对企业经营发展中出现的所有问题，只要企业还在经营那它就处于运作中，内部管理和控制方式也应当随之改变。

2.2企业内部控制与合规管理的区别

二者的区别主要从两方面来说。一方面，内部控制与合规管理的包括范围不同，内部控制容纳了企业的全部业务流程，为了实现对公司整体的规范性控制，以促进企业发展中内部制度和内部环境的水平提升，并针对企业管理中的弱势环节进行强势整改。而合规管理的范围局限在企业规章制度的完善和法律执行与遵循状况，要对企业设计法律区域内的所有工作进行严格审查，做好风险预防工作;另一方面，环境控制、风险评估、活动控制、信息沟通和监督是实现内部控制的重要渠道，而合规管理的实现渠道则是通过完整的合规机制而进行，所以说，二者在控制手段上存在本质的不同。

3企业内部控制与合规管理的整合措施

3.1构建企业合规管理体系，改善内部控制环境

良好的企业环境和企业氛围更有助于企业的发展，企业合规管理体系的构建主要从两方面来说：企业内部组织架构的建立和企业合规文化的建立。建立企业内部组织架构是一项系统性的工作，要根据企业的现状、未来发展趋势以及发展特点来考虑，在内部领导阶层组织建立专业管理部门，直接服务于董事会并总揽企业内部监管工作，但主要任务是保证企业的合规管理落到实处，同时还要发挥管理人员的科学决策能力向董事会提出更好管理公司的相关建议;在基层组织也要成立专业部门对基层工作进行合规管辖，要培养员工的责任意识和规则意识，并定期组织培训提升企业文化素养。此外，控制企业内部环境也是为了坚决杜绝企业内不良风气的出现。

3.2强化合规风险评估，提升企业识别违规行为能力

风险评估是企业内部控制的必要措施，也是保障企业内部控制获得现实性效果的必要举措，风险评估的前提是与企业发展的特点相符合，并结合相关法律条例制定成熟的合规风险手册进行风险识别。其次，企业合规风险评估并不适合所有的项目工作，而且风险评估工作中的资源消耗是非常多的，所以规范界定是非常有必要的，在这一范围内对所经手项目进行风险概率评估，对于一些重点任务可以适当的划为优先处理的评估项目。接着就是对风险评估项目中的有关人员进行证据搜集，并向工作人员解释哪一行为属于风险评估中的违规行为，对确认违规要严格处理并不再录用。最后要对风险评估的结果做记录，最好可以进行二次审核，防止有潜在风险危害。

3.3整合企业的监督职能，完善内部举报机制

内部监督机制是对权力制约的有效方式，也有助于发现内部控制的弊端与缺漏，不仅是对企业管理阶层的监督也是对基层员工和企业相关人员的行为监督。目前，企业中大都是用内部审计制约舞弊行为的出现，但是部分企业内部审计不会承担内部举报的责任，以至于内部审计形同虚设，所以完善内部举报机制并整合企业监督智能势在必行。合规部门需要集中全部的企业内部举报信息，同时实行举报奖励机制，鼓励企业内部人员共同参与到监督工作中，形成良好的工作环境和工作风气，稳健发挥企业内部监督管理的现实意义，根据企业发展特点调整内部举报机制，保障企业未来发展的良好态势。

4结束语

综上所述，企业内部控制与合规管理的整合要考虑二者的相同点和不同点，在求同存异的基础上根据企业发展特点和现实情况完善监督管理的有关机制，一定要保证企业内部的健康风气，并对企业员工进行培训提高综合素质，更要重视企业合规风险评估，使合规管理成为企业发展的重要指向标。

参考文献：

[1]侯志鹏，杨婧.企业内部控制与合规管理整合研究[J].经济研究导刊,2019(14):16-17.

[2]黄胜忠，刘清.企业内部控制与合规管理的整合[J].122通讯，2019(17):105-108.

[3]黄胜忠,龚婷婷.企业内部审计与合规管理互动必要性及实现路径[J].财会通讯，2018(13):82-84.

第五篇：企业管理层内部控制意识薄弱

企业管理层内部控制意识薄弱。没有做到“以人为本”，内部控制不单是业董事长、总经理等管理层的事情，而是企业所有员工的共同事情，这种大家共同参与、相互监督、相互控制的思想没有彻底灌输到每一位普通员工身上，没有明确每一位员工在内部控制中的责任问题，最终导致内部控制制度缺乏执行主体，责任模糊，流于形式。至今有相当一部分企业尚未认识到内部控制的意义。即使有部分企业已经制订出相应内控制度的大多也只是停留在“写在纸上、贴在墙上---给人看”的表面文章上，制度的落实很存问题。

2.组织机构设置不合理。组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种框架体系。企业经常存在的问题大致分为：一是组织机构的设置与组织目标不一致。二是组织机构设置时求大求全，未考虑企业是否真正地需要。三是部门岗位设置时未充分考虑到部门所应承担的职能。四是各级组织层次定位不明确，没有规划出不同管理层次不同的管理使命。五是组织结构设计时过分注重专业化的设置，没有考虑到横向沟通的困难等。