物流企业xx调查分析

2022-09-28

第一篇:物流企业xx调查分析

xx物流外包调查报告

2005年9月,《xx运输观察》(eyefortransport)开展了一项物流外包调查。调查的目的是了解目前物流外包的最新发展,试图发现企业是如何解决相关的风险和隐含成本等问题。调查结果显示,制造商与零售商对物流外包的兴趣均在上升。

谁在外包,外包什幺?

对于“目前贵公司是否将物流活动外包给第三方物流公司”这个问题,42%的企业回答“是”,而58%的企业回答“否”。尽管如此,由于目前大多数行业正在经历一个过渡的阶段,可以说日益增长的货主认为值得把一项或多项物流活动外包。

对于“贵公司外包了哪些物流活动”这一问题,排在前三位的是运输、仓储和信息系统,分别占61%、35%和25%(见表1)。

关于外包的内容,我们看到企业对于外包作业与外包管理是有明显区别的。接近三分之二的企业将运输外包,但是仅有13%的企业外包了车队管理。仓储也是这样,只有不到10%的企业将存货管理外包,反映了存货管理在物流链中的关键地位。但是这不影响有超过三分之一的企业将部分仓储作业外包出去。值得注意的是有四分之一的企业外包了信息系统,表明客户对第三方物流企业在数据安全水平和数据管理能力的信任度上升。

对第三方物流运营的评价

调查企业对第三方物流商的满意度普遍是好的,占79%。其中,有62%的企业认为“好”,13%认为比预期的好,4%认为非常满意。有21%的企业认为“差”或“比预期的坏”(见下图)。

外包重点解决的物流问题

哪些是物流外包所要解决的主要问题?74%的回答外包存货管理和协调仓储与制造活动是物流外包要解决的问题,这与下个问题有关,即73%的企业面临着客户需求大量频繁的变动。超过四分之三的企业认为外包物流既可以扩大分销系统,又是一个可以不必花费大量人力、财力和技术的解决方案。

总的来说,有四分之三的回答者认为将物流外包给第三方解决了供应商和货运商不能协调货运和配送的矛盾,这种延误的发货将会导致资金和客户的损失。关于加强对运输和分销的掌控从而对客户更具有竞争力这一点来说,大约四分之三的人认为重要,其中,36%认为非常重要,38%的人认为相关。三分之二的人认为,通过外包信息系统可以解决货物跟踪问题,并可及时得到货运报告。50%的人认为外包物流可以满足零部件快速配送、补货和维修的需求。

值得注意的是,调查结果还显示,许多制造商和零售商更加关注服务的可靠性而不是价格。因为对于大部分公司来说,维护品牌的价值,安全更为重要。

外包合同的扩大

由于大多数回答者(占79%)反映目前外包物流的状况不错,因此很多公司将增加他们的外包活动。大概有52%的企业认为有可能增加,32%的人认为非常可能增加。事实上,尽管有21%的人对目前第三方物流外包的水平不满意,他们中仍有不少人认为,在竞争激烈的市场中并没有可供选择的其它方式。

当问到是否要扩大或延续第三方物流外包合同这个问题时,第三方物流商的运营记录是考虑一个关键因素。如果物流商与货主在文化观念上是沟通的,如果这种合作给双方的关系带来了增加值,如果服务是安全的、价格是合理的,那幺就会有非常好的机会续约。例如,吉列特公司仓储经理Michael Pulverich说,如果物流商能够在一个有竞争力的价格基础上持续地提供好的服务,公司就会与这个物流商续签合同。

加强物流伙伴关系

对于如何加强与物流商的伙伴关系,55%的受访者认为,需要加强和改进与物流商在各种层次上的通讯和沟通,53%的人认为,需求和程序必须严格地定义。大约30%的人认为,需要加强资源共享的程度以避免不必要的浪费(见表3)。还有一些回答认为,还应增强有效的关系管理,形成稳固的伙伴关系,形成风险共担、利润共享的机制。

有关外包失败

虽然物流外包取得成功和效率的例子很多,但是如果管理不当仍会导致失败。公司往往会对成功津津乐道,而对失败却讳莫如深。当被问到什幺是导致外包战略失败的最关键因素时,一半的人认为是无效的管理,超过四分之一的人认为,他们在监督和评估第三方物流绩效方面存在失误。

30%的回答者认为,潜在的信息不对称是外包战略的一个威胁,合作的双方必须都很清楚目标、动机和障碍。他们认为,在第三方物流商与客户之间的信息共享是一个基本条件,这样才能使第三方物流商努力达到所希望的水准。

文化的冲突也是一个受关注的问题,32%的人认为这是导致合约失败的主要原因。根据以往实践,合作伙伴常常对物流外包合同有不同的观点、不同的理解和不同的期望。一些公司可能愿意把合同非常细化和严格化,另一些则可能希望有更宽松的管理。对于国际物流合约来说,地缘政治的差异也会出现,一些国家的企业文化可能是效率的源泉,而对另一些国家来说则可能不受欢迎。

外包的另一个危险是,第三方物流商可能失去在运输线路、资源、方法和程序方面的创新能力,因为这样做的唯一结果是加大时间和成本。调查中25%的回答者认为,担心物流创新能力的丧失是影响其外包战略的一个负面因素。

一些客户认为,尽管有效的信息和操作过程的透明化可以减少对第三方物流管理的失控,但是他

们对过于依赖第三方物流商也不无担心。不过总的来说,过分依赖于第三方和对第三方管理失控的问题并不严重,仅有17%和20%的人认为这是阻碍外包战略成功的因素。例如,吉百列公司经理认为,由于在大多数外包仓库和公司网站上拥有详细的控制系统和管理规程,他们并不会失去对第三方物流的控制。

然而,当外包不能达到预期的成功时,39%的回答者指出了一个问题,即隐含的成本。

隐含的成本

对于物流外包来说,什么是最大的隐含成本呢?49%的被调查者认为,确保第三方物流商完成其职责导致了大量的隐含成本(见表5)。物流量往往不能预测,客户需求不可预估,需求经常变化,成本常常超出,新的条款经常出现,这些都增加了成本。服务的提供商总是忙于对付一个又一个的危机,而不能一贯地按照合同执行。例如,第三方物流经理Turner抱怨说,以往的合作者让我们处于无计划状态,而且不能应付危机。企业经理Unilever则说,如果伙伴关系已经恶化,则没有别的选择,只能重新招标。该经理现在更加密切注视着伙伴关系,花费大量的时间来确保第三方物流理解公司的业务,并给予第三方物流商创造更多的附加值机会,当然这也不可避免地增加了费用。

由于环境经常变化,合同往往需要更新和重新谈判。39%的回答者认为,重新谈判、合约改变是最大的隐含成本。合同更新并不是一件简单的事,在物流运作的每一个阶段和机会中都要仔细地审视合同和服务的要求,否则就要冒合同失效的风险。

尽管许多人不太关注价格,把更多的注意力放在确保物流商的服务能够满足供应链的需求上,但仍有21%的回答者认为,物流商提高价格是另一个隐含成本。

除此之外,还有其它一些隐含成本,例如转换物流服务商的成本,一旦雇用了一个不合格的第三方物流商,就不得不开始投入大量的金钱。

在外包伙伴关系中如何控制风险

外包风险如何控制?如表6所示,一半人回答采用绩效指标进行管理;43%的人认为,信息共享是管理风险的一个途径;38%的人相信加强客户关系管理是好的方法;还有27%的人认为,加强操作的计划性与战略性也是可行的方法之一。

例如,经理Unilever认为,风险包括很多方面,例如配送方面竞争力的丧失,专门技能的缺乏,以及第三方物流商操作失误等。他管理这些风险的办法是,与物流商一起制定详细的工作规程,常常派自己的人到外包现场坐镇,并有少量的技术专家一起配合来共同应付第三方物流面临的问题。

尽管理论上已经确认了外包是现代物流发展的规律,但在实践中却并没有完全解决这个问题,即使在发达国家也是如此。从本质上来看,物流的外包就是专业化分工的表现,而专业化分工的程度是受交易成本的水平制约的,一个交易成本低的系统有利于专业化分工,反之则会阻碍社会分工的深化。交易成本也是整合成本,所以也可以说易于整合、合作的社会才能发展外包。

第二篇:物流成本调查与分析报告

物流成本指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。即产品在包装、运输、储存、装卸搬运、流通加工、物流信息、物流管理等过程中所耗费的人力、物力和财力的总和以及与存货有关的资金占用成本、物品损耗成本、保险和税收成本。

一、物流成本构成项目(因素)。

下面我们就物流成本构成进行简单的分析。其成本构成项目可大致分为以下几种。

(一)保管费

为存储货物所开支的货物养护、保管等费用,它包括:用于货物保管的货架、货柜的费用开支,仓库场地的房地产税等。

(二)仓库管理人员的工资和福利费

仓库管理人员的工资一般包括固定工资、奖金和各种生活补贴。福利费可按标准提取,一般包括住房基金、医疗以及退休养老支出等。

(三)折旧费或租赁费

仓储企业有的是以自己拥有所有权的仓库以及设备对外承接仓储业务,有的是以向社会承包租赁的仓库及设备对外承接业务。自营仓库的固定资产每年需要提取折旧费,对外承包租赁的固定资产每年需要支付租赁费。仓储费或租赁费是仓储企业的一项重要的固定成本,构成仓储企业的成本之一。对仓库固定资产按折旧期分年提取,主要包括:库房、堆场等基础设施的折旧和机械设备的折旧等。

(四)修理费

主要用于设备、设施和运输工具的定期大修理,每年可以按设备、设施和运输工具投资额的一定比率提取。

(五)装卸搬运费

装卸搬运费是指货物入库、堆码和出库等环节发生的装卸搬运费用,包括搬运设备的运行费用和搬运工人的成本。

(六)管理费用

管理费用指仓储企业或部门为管理仓储活动或开展仓储业务而发生的各种间接费用,主要包括仓库设备的保险费、办公费、人员培训费、差旅费、招待费、营销费、水电费等。;

(七)仓储损失

仓储损失是指保管过程中货物损坏而需要仓储企业赔付的费用。造成货物损失的原因一般包括仓库本身的保管条件,管理人员的人为因素,货物本身的物理、化学性能,搬运过程中的机械损坏等,实际中,应根据具体情况,按照企业的制度标准,分清责任合理计入成本。

二、物流成本管理中存在的问题

库存管理就是对库存物资的管理。主要包括库存业务管理、库存成本管理和库存控制管理。库存管理的核心问题就是库存控制。库存管理的宗旨或目标主要是在保障供应的前提下尽可能降低成本。

(1)没有切实把握物流成本,尤其是没有切实把握公司内部的物流费用。

(2)在企业内部对于物流成本不甚了解,对于物流成本是什么也十分模糊。弄不清物流成本与制造成本,物流成本与促销费用的关系。

(3)企业内部计算物流成本的标准时常改变,每一年度都变动的企业较多。

(4)物流成本中,混有物流部门根本无法控制的成本。

(5)企业不同,物流成本的计算标准也不同。

三、对物流成本管理改进建议

通过以上信息的分析,下面就对龙星物流有限公司成本管理提出改进建议。

1、有效的人工管理。

劳动力是任何成功仓储最重要的因素,然而随着经济的发展,人工处理的程序越来越复杂。管理者采用工程劳动标准和支持系统评估仓储工人的绩效,激励工人,而且能够计算出任何一项给定任务所需要的时间。但是技术不是万能的,成功与否取决于如何应用这些系统。

2、通过智能系统和布局使柔性最大化。

把快速传输设备布置在通道的每一个尽头非常有意义,有利于员工检修设备。但是,快速传输设备也不能距离太近。,应先把仓库按产品类别分为不同的拣选区。这样,整箱、拆箱、整盘分开作业,可以避免现场零乱,减低货物掉落破损。

3、与合作伙伴的仓储管理系统一体化。

一体化和货物跟踪是使供应链有效的关键因素。首先要寻求仓库管理系统和运输管理系统之间的衔接。以前,这两个系统是由不同的供应商分别销售,如今更倾向于捆绑销售。

4、不要只局限于收货、储存和运送。

零售商希望收到其所需的货物,或是专门的推销商品,因此零售商之间的增值服务越来越流行。同样地,制造商也希望能为多个市场提供产品。要达到上述目的,就要使仓库尽量向上游移动。它是个性化定制产品和服务大规模生产的实践。

5、在仓库内安装逆向传动装置。

今天最容易被忽视的作业是仓库作业,但是对有效逆向物流的需求却不能忽略。产品的回收、处理、修理及退换对客户服务有着极其重要的影响,而且任何作业的神经中枢都是仓库。

6、在仓库内建设一个中枢指挥中心。

美国康涅狄格州诺格塔克镇的Kuehne & Nagel物流公司,在劳动力派遣领域保持着过硬的品质。该公司质量改进部的副总裁Dan DeWispelaere介绍,这项操作可以把任何一天的现有职工数与所需人数、要完成的任务进行比较,从而仓库在当天末就可以准确地知道各个部门甚至每名员工的绩效。不管这些任务是否集中管理,每一个岗位都会设计标准,而不是每一任务的同一标准。

7、准确测量,快速反应。

测量仓库作业的绩效有很多方法,物流公司采用了一个被称为“5Ups”的方法,这种方法假设设备以最高的效率运作,只需评估5个关键的绩效指标。这种方法很容易处理,而且绝大多数的仓库管理者都认同这5项指标。

8、无线射频与语音技术的结合。

无线射频技术已经得到了美国国防部和沃尔玛公司的采纳。随着

企业对这一技术表示出越来越多的兴趣,诸如德州仪器等公司将成为潜在的受益者。语音技术在处理低效的人工作业方面同样也很重要,尤其是对于那些能负担起投资费用而又想降低劳动成本的中型企业。无线射频技术和语音技术的结合将会空前地提高仓储作业效率。

9、最优化供应链中的仓库。

有效的仓储工具必须包括有严格限制的日常安排,订单发出次数计划和堆放管理计划,包括容量计划和动态定位。但是不要仅仅依靠技术。正如Ackerman所指出的,人工专家仍需要扮演一定的角色,需要在大量数据的基础上对有限的资源进行最佳分配。 “仓储不是自动化业务,需要人工,因为仓储有太多的不确定因素。”

10、不要被技术所迷惑。

根据实际需求引进技术。供应商非常乐于炫耀先进的应用软件,而不考虑仓储作业是否需要那样复杂的系统。

第三篇:企业物流模式分析

杜晓琰

(河北科技师范学院工商管理学院 物流管理专业0802班)

指导教师:沈杰老师

[摘要:]本文初步探讨了企业物流的三种经营模式,即物流自营,物流外包,物流联盟,并具体介绍了每种模式中常见的经营方式,分析了各种经营方式的适用范围,为国内企业选择适合的物流经营模式提供了依据,另外重点介绍OEC企业物流管理模式,介绍了其实质,推行该模式的方法与步骤,推行该模式的原则与意义,用湘潭石油有限公司的例子论证了该管理模式的切实有效性。总体而言,指出了在当前的国际国内背景下企业选择适宜的物流经营、管理模式的重要性。

[关键词;]企业物流;物流自营;物流外包;物流联盟;OEC管理

引言

随着经济的发展,物流业被越来越多的人重视,为了取得更大的利益,许多企业都积极探索、解决物流上的问题,而怎样选择合适的物流管理和物流经营模式也成为了许多企业急待解决的问题。的确,好的管理模式和经营模式对企业的生存发展具有至关重要的作用。所以必须要对这些方面做必要的分析与研究。

1.企业物流概述

企业物流是物流 研究 和实践最重要的领域之一,企业物流是指在企业生产经营过程中,物品从原材料供应,经过生产加工,到产成品和销售,以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物的回收,以及再利用的完整循环活动,包括供应物流、生产物流、销售物流。企业物流经营就是企业为合理配置物流资源、有效提供物流服务、不断创造物流价值、谋求良好 经济 效益而理顺各种关系的活动过程。

2.企业物流经营模式选择的必要性

由于深受“重商流”、“轻物流”思想的 影响 ,经营者对物流在企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视,没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键,而将物流活动置于附属地位,被动地接受生产、销售服务。 按照英国的研究表明,各种物流费用平均占货价总额的14.8%;而美国的研究表明,各种商品的物流费用百分比,最低占10%,而最高可达32%;而 中国 的研究表明,一般商品物流成本占商品总成本50%~60%以上,水果、食品等商品的流通费用占商品总成本的60%~70%,玻璃、陶瓷的运输破损率高达20%;物流过程占用的时间几乎占整个生产经营流程的90%据统计,发达国家的物流成本一般占GDP的10%左右,而中国的物流成本在15%~30%之间。

3. 企业物流经营模式选择

企业选择什么样的物流经营模式,主要取决于两个因素:其一是物流对企业成功的影响程度;其二是企业对物流的管理能力据此,设计出三种决策方案:物流自营方案、物流外包方案、物流联盟方案。

3.1物流自营方案

物流自营是指生产企业借助于自身的物质条件自行组织的物流活动。在物流自营方式中,企业也会向运输公司购买运输服务或向仓储企业购买仓储服务,但这些服务都只限于一次或一系列分散的物流功能,而且是临时性、纯市场交易的服务,物流公司并不按照企业独

1特的业务程序提供独特的服务,即物流服务与企业价值链是松散的联系。据调查,在国内 工业 企业中,36%和46%的原材料分别由企业自身和供应方企业承担;产品销售物流中由企业自理、企业自理与第三方物流共同承担的比例分别为24.1%和59.8%;在商业企业中,由企业自理和供货方承担的物流活动分别为76.5%和17.6%物流自营比例之所以较高,是因为物流自营有利于企业掌握对顾客的控制权,保证供货的准确和及时,保证顾客服务的质量,确保企业能获取长期稳定的利润;物流自营是现有体制下企业的现实选择,如实行物流职能外包,必将使得已经自营物流的企业现有的物流设施闲置或转让,现有的物流人员换岗甚至下岗,肯定要触动一部分人的既得利益,企业的高级管理层无疑要冒很大的改革风险;企业的产权状况决定了企业自营物流;我国第三方物流的现状决定了自营物流是企业不得已的选择,如货主企业在接受物流服务时,常常遭受时间延宕、货物受损等对方违约的困扰。一般说来,如果物流对企业成功的影响程度很大,且企业对物流的管理能力很强,企业采用物流自营模式较适宜常见的物流自营经营方式有:一,分散在不同组织部门的物流活动整合为一个部门加以运作管理,实现跨业务单位的内部物流管理一体化二,开发内部的水平物流组织或跨职能物流组织,该组织按照业务过程或工作流进行,而不按照任务或职能划分,以实现跨任务协作、以顾客为中心。 三,建立物流服务部,内部的物流服务部门以市场为导向,并向内部的服务对象索取费用,且内部顾客不再享有免费或低价服务,物流部门可为外部顾客提供服务,内部顾客也可以任选外部供应商提供服务。 四,成立物流子公司,代理企业专司物流业务管理,对物流业务统一指挥并实行独立核算、自负盈亏,多余的物流能力可参与 社会 经营,避免物流能力闲置和浪费。

3.2物流外包方案

物流外包是以签订合同的方式,在一定期限内将部分或全部物流活动委托给专业物流 企业 来完成。由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势,在快速多变的市场竞争中,单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度,企业必须将有限的资源集中在核心业务上,强化自身的核心能力,而将自身不具备核心能力的业务以外包的形式或战略联盟、合作的形式交由外部组织承担。正如美国著名管 理学 者德鲁克曾预言:"在十年至十五年之内,任何企业中,仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提供向高级 发展 的机会的活动、业务也应该采用外包形式”据 中国 仓储协会1999年初对全国450家大中型 工业 企业进行的一项调查,45.3%的企业将在未来一二年内选择新的物流供应商,其中75%的企业将选择新型的物流企业,而不是原来的仓储运输企业,并且64.3%的企业将把所有的综合物流业务外包给新型的物流企业;美国《财富》杂志报道,年收入在5000万美元以上的公司,普遍开展了外包业务;据IDC统计,全球外包服务市场年增长率为12.2%企业采用物流外包模式,根本原因是与物流自营相比能获得更多的效用价值,其他原因如:减少固定资产投资,加速资本周转;企业自身物流技术手段有限;增加企业柔性;提高企业为顾客服务的专业水平,改进企业形象;降低成本,提高效率,增强企业竞争力当前国内企业将部分物流功能采取外包方式实现的做法较普遍,但外包的范围还相当窄,仅局限于一些作业性活动,是因为物流外包常常使企业失去对一些产品或服务的控制,增加企业正常生产的不确定性;其所产生的收益分配的不确定性,使企业承担很大的盈利风险;外包有可能使企业丧失 学习 机会和核心能力的培养机会。一般说来,如果物流对企业成功的 影响 程度不大,且企业对物流的管理能力较弱,企业采用物流外包模式较适宜常见的物流外包经营方式有: 一,外包全部物流,当企业物流服务的复杂性低且资产的专用性低时,企业可采用多个外包伙伴,以提高外部企业的竞争性并从中获得更好、更稳定的低价服务;当企业物流服务的复杂性高但资产的专用性低时,更有利于企业广泛地将各种物流服务外包给潜在的专业化的第三方物流企业。 二,

外包部分物流,当企业物流服务的复杂性低但资产的专用性高时,企业自己投资专用性资产,不从事物流自营,而将专用性资产租赁给外部企业,并由其来运作物流;当企业物流服务的复杂性高且资产的专用性高时,运用激励机制实施部分物流外包。

3.3物流联盟方案

物流联盟是企业双方在物流领域的战略性合作中进行的有组织的市场交易,形成优势互补、要素双向或多向流动、互相信任、共担风险、共享收益、长期互利、全方位的物流合作伙伴关系物流联盟是介于物流自营和物流外包之间的一种物流组建模式,联盟双方在相互合作的同时,仍保持各自的相对独立性物流联盟的建立有助于物流伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用,如信息搜索成本、讨价还价成本、监督执行成本、机会主义成本、交易风险成本。一般说来,如果物流对企业成功的影响程度很大,而企业对物流的管理能力很弱,或是物流对企业成功的影响程度不大,而企业对物流的管理能力很强,企业采用物流联盟模式较适宜常见的物流联盟经营方式有: 一,水平一体化物流联盟,通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模 经济 效益和物流效率如不同的企业可以用同样的装运方式进行不同类型商品的共同运输当物流范围相近,而某个时间内物流量较少时,几个企业同时分别进行物流操作显然不经济于是就出现了一个企业在装运本企业商品的同时,也装运其他企业商品。 二,垂直一体化物流联盟,要求企业将提供产品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围,要求企业从原材料到用户的每个过程实现对物流的管理;要求企业利用企业的自身条件建立和发展与供货商和用户的合作关系,形成联合力量,赢得竞争优势。 三,混合一体化物流联盟,是水平一体化物流联盟和垂直一体化物流联盟的有机组合。 ⒋ OEC企业物流管理模式的概述

⒋1OEC管理实质。

OEC管理是青鸟海尔集团推行的一种企业管理模式,O就是全员、全方位(英文over)的简称,E就是每人、每天、每件事(英文everyone的简称),C就是控制清理系统(英文clean的简称)。概括起来就是:企业制定大目标,再把目标分到部门,各部门再分解到每个人的每一天,做到事事有人管。然后再通过控制和清理系统来促进既定目标完成,做到人人都管事,达到物流管理畅通之目的。OEC管理经验关键在16个字:管理严格、说到做到、公开透明、指标量化。OEC管理也就是数字化管理。数字贯穿于整个管理过程,分解目标任务,明确岗位职责后,通过OEC管理看板逐条打分,实行全程控制,督促工作到位。做到日事日毕、日清日高,建立严格考核制度,员工工资同看板分数挂起钩来,一月一结帐、一月一通报,既体现量又体现价值。“人人是人才、赛马不相马”是OEC一贯遵循的用人理念,同时采用“公平、公开、公正”的赛马机制,给每个员工提供了实现其人生价值的广阔舞台。每个人同在一条起跑线上,岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标,许先表模、任用提干,不搞领导研究决定,全凭看板分数,按成绩排序,赛马机制使人际关系简单化。OEC认为:优秀的产品是优秀的员工干出来的,而优秀的员工是优秀的领导带出来的。并且还提了“三心换一心”的管理理念,就是企业对职工的热心、诚心、知心换来员工对企业的铁心。 ⒋2企业推行OEC管理的方法与步骤

管理科学化是现代企业制度的重要内容。在长期的工作实践中,企业制定了一系列切合实际的管理办法,摸索了很多行之有效的管理经验,有力地保障和推动了企业的改革、稳定

和发展。但是,随着经济全球化步伐加快,国企改革日益深化,企业管理工作已显得越来越不适应,必须从管理理念、管理机制、管理方式等各方面加以转换和改进。虽然其他企业与海尔集团在管理体制、企业性质、工作重心、员工素质等方面存在差异,但只要结合企业实际,不断探索、不断完善,OEC管理是可以在企业生根开花,并结出累累硕果的。湘潭石油有限公司隶属湘潭市石油公司,于1998年11月对外营业,至今,已走过风风雨雨的4年,在这4年中,湘潭石油有限责任通过推行OCE管理,由一个单纯的油库发展成目前的拥有昭山、荷花2个加油站和3个条水上流动加油船,年创利润近300万元。它实施OEC管理大体按如下步骤进行:

4.2.1 确定客观的目标体系。通过市场调查和可行性研究论证,采取自下而上和自上而下的预测方法,与历史最好水平和上年水平进行比较,依据上级公司下达的利润及费用指标采用“倒逼法”制定全公司的目标费用和目标利润,将目标利润和目标费用进行层层分解到部门、班组和个人,使职工人人身上有指标,把减少因素消化于各个岗位,使每个人都发挥最大潜能,提高人流、资金流、物流效益。然后,把争创的这一部门效益用来投资加油站。

4.2.2建立目标责任制。在定编定员、制定工作规范的基础上,按照“纵横有序、责任明确、互相制约、互相促进”的原则,建立完善责任制体系,实行一岗一责制,制定岗位职责,明确每个岗位的责任和义务,油库、加油站等经营窗口按照职业道德、文明用语、着装仪表、接待程序、业务技术、岗位纪律、服务规范、班前准备、班后清理、团结协作等10个方面内容确定岗位责任制,做到事事有人管,管理无空档,建立起纵向到底、横向到边金字塔的责任制管理体系。制定责任制必须注意以下几点:一是以优质服务为目的。油库、加油站等经营窗口建立责任制目的提高服务水准,通过优质服务来赢得客户、赢得经济效益和社会效益,脱离了顾客,片面强调制度化、规范化,那就是空中楼阁。二是定性与定量相结合。在服务工作中,对于人的精神要求方面的质量特性往往很难用定量来方法来表示,如热情、亲切和微笑服务等,常常只能由被服务者来感受、作出判断。因此,对于服务窗口责任制应注意定性条文的制定,使定性与定量特性结合起来,当特性能够定量化时,应尽量指出定量质量指标。三是内容应简明易记,便于执行。四是严肃性和相对稳定性,应通过充分调研与分析而慎重制定,使这些标准能够为大多数职工所接受,并付诸行动,标准一经颁布,必须坚持执行。同时,不能朝行夕改,要根据具体情况,在一定时期内相对稳定,以利于实施和取得效果。五是可操作性强,便于监督考核,调动职工的工作热情,责任制中奖励和惩罚条款应明确、具体,执行中要赏罚分明,各级领导必须严格按照标准进行监督和检查,使职工各负其责。

4.2.3 建立考核机制体系。 目标明确了、责任到人,执行好不好,关键在落实。制定详细考核标准,公司分管领导、部门负责人、班组人、职工4个层次都设立看板,实行逐级考核打分。OEC看板就是清理控制系统的核心,销售量、成本费用、环境卫生、安全、优质服务、劳动纪律等责任制上的每一个条文,都有以分值形式列入看板的内容。谁要出错、对号入座,奖分扣分、一目了然,干部职工的工资与看板分数挂起钩来,通过每一个看板,把每一个人的工作都置于大家的监督之下。公司成立督查组,定期不定期给看板打分情况进行检查,发现问题,追究责任。责任人明确了的,职工出错,追究职工责任,拓减职工看板分数;责任人未明确,导致职工出错,追究责任人责任,扣减责任人看板分数,并作为任用考核依据。为了提高经营窗口的服务质量,实行班前会制度,接班前对工作进行批评,背16字服务承诺,使职工铭记在心、付诸于行。

4.2.4建立激励机制体系。 推选工效挂钩工资,上不封顶,下不保底,部门负责人、班组长另发职务津巾,并且在加油站评选一般班组、优秀班组、自主管理班组,3个班组工资区别发放,拉开分配档次。例如:今年3 月份昭山加油站的日销量达到41吨,员工工资拉开分配

档次后,最高工资为1800元,最低工资为1100元。这样,更好的提高了员工的工作积极性和服务质量,更进一步为企业增创了效益。实行精神奖励,职工生日送蛋糕、鲜花,为职工办实事、办好事,做到“三心换一心”。

⒋3推行OEC管理的原则

实践经验表明,推行OEC管理要注重把握好以下4条基本原则。一,统筹兼顾的原则。推行OEC管理要紧紧围绕企业的中心工作进行,正确处理好3个关系:社会效益和经济效益的关系、眼前利益和长远利益的关系、整体利益和局部利益的关系。做到4个结合:与当前企业扭亏增盈工作结合起来、把企业增不增效、降不降费作为OEC管理的出发点和落脚点;与安全工作结合起来,把安全贯穿每个岗位,实行安全工作一票否决制,形成安全工作层层有人抓、事事有人管的良好氛围;与加油站达标创星活动结合起来,要把达标创星活动一系列管理办法,列入加油站看板内容,用达标创星的规范标准来严格要求职工,通过OEC管理把达标创星各项工作落到实处,做到相互促进、相得益彰;与精神文明建设结合起来,OEC管理要以“顾客满不满意、职工乐不乐意、领导同不同意”为前提,通过OEC管理为陶冶职工情操、融洽干群关系,缩小职工与客户之间的距离,调动广大干部职工参于企业自主管理的积极性,为建设“四有”职工队伍提供坚实的保证。 二,实事求是的原则。推行OEC管理要从实际出发,以事实作为评判打分的依据,客观的评价职工工作,只有实事求是、公平公正,才能真实反映每个环节、每个岗位的工作状况,确保工作的连续性、有序性。三,循序渐进的原则。要采取以点带面、循序渐进的办法,可先在部门试点,不断探索、不断修正、不断完善,等条件成熟后全方位推行。四,推陈出新的原则。推行OEC管理不能与过去行之有效的管理办法对立起来,要不断总结探索,研究新情况、摸索新规律,发现新问题,使我们的管理水平能够始终适应时代发展的需要。

⒋⒋推行OEC管理的意义

湘潭石油有限公司推行OCE管理,使企业更好地适应建立社会主义经济体制的要求,提高了服务质量,转变了行业作风;强化了监督,增加了工作透明度,促进廉政建设,促使党员干部树立廉洁勤政、无私奉献的公仆形象促进了各项管理活动的开展,杜绝过去不负责任现象的发生,消灭管理上的“沙漠带”,使各项管理走向制度化、规范化、科学化、程序化轨道;特别是降低了物流成本,提高了物流效益,同时促进了新型人际关系的建立,推动了各工作的顺利发展。

结语:

综上所述,企业物流经营模式与管理模式的选择对企业的生存发展具有至关重要的作用,对企业而言经营模式与管理模式适合企业自身将会有利于企业降低物流成本,提高物流效益,促进企业的发展,而OEC管理是一种比较行之有效的管理模式值得相关企业借鉴。

致谢:

首先衷心感谢我的指导教师沈杰老师,在论文的撰写过程中给予我许多指导和帮助。她曾多次就论文的结构及研究内容提出了许多有价值的指导意见,为论文研究的顺利顺利开展打下了良好的基础,在此我向沈老师表示最真挚的感谢和祝福。

参考 文献 :

[1]李元旭 田 宇:物流自营还是外购物流服务[J].中国物资流通,2000,(2)

[2]田 宇 朱道立:《物流联盟形成机理 研究 》[J] .物流技术,2000,(1)

[3]颜光华 李建伟:外购还是自营--企业物流策略的选择[J] .中国物资流通,2001(4)

[4]杨少清:现代企业物流管理模式 ,中国科技文化出版社,2002 [5] 朱桂平、李怀政:物流企业分销网络战略管理[M].中国物资出版社,2003.

第四篇:物流企业仓储调查问卷

1、贵公司属于何种性质的物流公司

□国有企业□国有控股企业□民营企业 □三资企业□个体

2、贵公司的业务辐射范围

□仅本市□本省□本省及周边省区□全国□跨国境

3、

3、企业营运仓库的平均利用率是多少?

□ 30%及以下 □ 31%-50%□ 51%-70%□ 71%-90%□ 90%以上

4、企业仓库的运作方式是:

□ 机械化作业,信息处理用人工□ 以手工作业为

□机械化作业,信息处理计算机化□全自动无人作业

5、企业采用了哪些物流信息技术与设备?

□ EOS系统(电子自动订货系统)□ 条形码技术□ ASS(自动分拣系统)□ EDI系统(电子数据交换系统)□ GPS(全球卫星定位系统)与GIS(地理信息系统)

□ RFID(射频识别)□ 其他__________ (请注明)

6、企业未来计划投资哪些物流信息技术与设备:

□ EOS系统(电子自动订货系统)□ 条形码技术□ ASS(自动分拣系统)□ EDI系统(电子数据交换系统)□ GPS(全球卫星定位系统)与GIS(地理信息系统)□ RFID(射频识别)□ 其他__________ (请注明)

7、贵公司仓库作业中存在的问题

□机械化水平低□信息化水平低□仓库利用率低□货损率高□库存面积不足□缺乏专业操作人员

□流通性差□库存费用高□其他

8、企业与客户签署合同的期限一般为:

□ 临时合同□ 半年合同□ 合同□ 长期合同(一年以上)

9、基层员工的平均年收入是多少?

□10000 元及以下□10000元以上-1600元□16000 元以上-26000 元□26000 元以上-36000 元□36000 元以上

10、企业最紧缺的物流人才是什么?

_______________________________________________________________________________

第五篇:物流企业调查表

关于物流企业对人才需求情况的调查表

尊敬的企业领导:

您好,感谢你们能在百忙中抽出时间填写次问卷,我们希望通过此次调查,能让毕业生进一步了解当前物流企业的岗位设置情况,明白自己奋斗的方向及需具有的素质,为将来踏入社会打下坚实的基础,为物流企业更好的服务!

企业名称:企业性质:(国有/民营/合资/事业) 姓名:职务

1、 企业招聘员工主要通过什么方式?

A、职业中介机构B、招聘会C、校园招聘D、猎头E、人才网F、员工推

荐G、公司网站发布

2、您们在招聘毕业生时首要考虑的因素是什么?

A. 道德品质

B. 实践经验

C. 学习成绩

3、是否在意学生是不是物流专业的毕业生?

A.在意B.不在意

4、您觉得现在的物流毕业生最缺乏的是什么?*

A. 创造能力B. 交际能力

C. 团队精神D. 责任心

E. 实践经验F. 学习能力

G. 专业知识

5、贵公司的内部有一些什么岗位?每一个相对应的岗位需要具备什么样的能力要求?

6、您如何看待技工学校的物流专业毕业生?贵公司有没有意向与技工院校合作共同培养物流专业人才?

感谢您的参与,您的帮助对我们的调查起了重要作用,谢谢!