四大面经范文

2022-05-17

第一篇：四大面经范文

四大面经二

2008-03-17 11:59:21|分类： |字号订阅

面试篇(3)***

发信站: 天地人大站 (Thu Jan 16 16:48:16 2003)

德勤面大Par比普华一面还普通，只是觉得大Par好辛苦，一个上午居然要面12个人。面试

时间拖后了有40分钟，但由于在等待时候认识了一个初中的PPMM校友，还有HR的JJ陪我们

聊天，感觉气氛特别的轻松，没有一点紧张感。我是比较幸运的，因为面我的合伙人去人大做了career talk，所以寒暄阶段的气氛很好——虽然我的头上仍在冒汗。整个面试过程只有20多分钟，仍然是自我介绍，对方问我问题，我问对方问题，不同的是这次是全英文

，一个汉字都没有!这次被问到了我的专业问题，问我自己本身的专业对未来从事财务工作的帮助，虽然我的专业很偏，但一般都可以从个人的职业目标与规划方面进行回答。出来的时候，HR的JJ特别和蔼的对我们说：“那好，回去等电话吧，最晚16号以前就有结果

了。”

面试完仍然觉得很没底，也是我三大面Par中最不自信的一回。一则时间太短，觉得没有表

现出来什么个人的优势，二则香港人从来都是那样不苟言笑，你根本无法看出什么结果。自我总结了一下，还是有点紧张，而且两次单面都忘了向经理和合伙人要名片，实在是失败。还好，回到学校时，看到了KPMG的一面名单。

KPMG在人大笔试了270多人，一面150人，老天眷顾，我还在。

KPMG一面是我值得大书特书一笔的，因为当时我面试完后，真的觉得是一点希望都没有，

我给我几个好朋友打电话，告诉他们肯定没戏了，但不想最终的结果却是天堑变通途。当我得知自己通过一面，继而重新回头审视自我的时候，我开始发现自己先前的积累完成了一个从量到质的转变，也使得我在以后的三次面试中游刃有余。我开始喜欢上面试，因为那是一个难得的提高过程……

面试篇(4)***

发信站: 天地人大站 (Tue Feb 25 21:59:14 2003)

12月4号，国贸2座，本来那天不该我面试的，我原本在5号，后来因为同班同学安永二面和

KPMG一面冲突，所以不得已跟她调换了一下，结果她遇到了传说中的annieTse，最终没能

通过一面(好在她早早得拿到了安永的offer)真不知道如果换成我结果会是怎样。也许我

命中注定是要进KPMG的。

KPMG面试最大的好处是都是在经理的办公室里进行的，秘书会带着你经过长长的办公

区，

把你送到经理们的办公室，你可以看到原生态的工作环境。当然如果你像我在普华一样点儿背的话(我普华三次面试都是周末，除了那次accessment center人多一点之外，每次只是一个接待的JJ，我的manager或者Partner，一个我，至多我能看到下一个candidate，总

是觉得好冷清，也看不到公司平时的工作状态，这成了我最终放弃普华的一个原因)，那也只好听天由命。

带着我的那个PPJJ对我说：“你放心，面试你的经理人很好的!”这个糖衣XX打过来(用

“炮弹”似乎不妥，因为面试我的经理的确认非常好)，使我放松了警惕，也造成了之后的一系列被动。

经理人的确很好，不过一看就是很严谨的人，寒暄几句，很快就切入正题，语言也从中文转成了英文。没想到第一个问题就给了我一个下马威，他指着我的AF，问我为什么成绩栏

一项是空白(后来我打电话询问得知是KPMG的IT系统出问题导致数据丢失造成的)，当时

的我自然是仗二和尚摸不着头脑，只好用中文说不知道哪出了问题，又解释了几句，经理没有深究，但我的心态已经被打乱，有些失了方寸。第二个问题就转到了我的专业上，ma

nager似乎对我这个专业来应聘会计师事务所感到极为惊讶，还特别询问我了我同班上同学

对我来会计师事务所的看法，问他们是不是觉得我的行为很crazy，当他后来听说我有同学

院的师兄也进了KPMG的时候，还一再追问我和我师兄是不是同一个专业，弄得我当时真的

好没信心。

四大都很重视teamwork，KPMG也特别问到了我的teamwork经历，不过要求我从我的专业课

程方面说明，我就讲到了我上计算机课，几个人做project，要有分工合作……没想到!我

的经理原来也做过程序员，然后就开始和我讨论起有关IT业的问题，从编程讨论到软件产

业的发展，从IT公司的运营讨论到电信3G手机的前景，尽管我平时对IT业也比较关心，但

毕竟没有为面试做这方面的准备，所以回答的磕磕绊绊，英语的表达也不那么清楚了，完全是想到什么说什么。看得出来，经理对我的回答不甚满意，时而皱皱眉头，时而对我的回答提出质疑。

在一顿狂轰乱炸之后，经理看看我，扔出了一个具有核打击力量的问题：“Have you pre pared for this interview?”说实话，我真的差点就崩溃了，还好整个面试的气氛很好，我还算镇定的说了yes，经理也给了我一个机会来说明自己所准备的东西……

终于轮到我问问题了，我还是照例征求了一下经理对我个人进入会计师事务所的建议，不

想经理却帮我对我个人进行了一个分析。经理说：“在和你聊天中我觉得你是个比较善于思考，但有些内向，也有些过于谨慎和保守的人，善于思考绝对是个好事，不过过于谨慎和保守可能会不利于工作。”说实话，我这个人的确是一个非常仔细小心的人，也相对有点内向，不过和我熟稔的朋友都知道，其实我是一个相当好相处的人。我去面试当然会比平时倍加小心，所以可能表现的更谨慎，但是我真没想到谨慎和保守会影响会计工作，因为在我心中，谨慎和保守几乎就是对会计人员最最基本的要求。后来经理也给了我一个解释，让我明白了审计工作和会计工作还是有些区别的(我四大全部报的都是审计部)，他说：“审计师可能是世界上问„为什么‟最多的人，因为他要监盘客户的资产账目，所以总要去问„为什么‟，因此，如果这个人比较open的话，易于与他人相处的话，监盘工作相对也就比较容易……”

我这个人比较注意细节，在临结束前还对经理提出了一些建议，希望能给经理留下一个好印象，算是垂死挣扎J。虽然很沮丧，觉得自己表现得不好，不过这次我记得要了经理的名

片。出门一看表，进去面了整整50分钟(因为我是下午最后一拨儿)。摸摸脑门，想一想

，好像整个面试中也不曾出汗，也许是被吓回去了：)

后来回过头来总结，分析自己为什么能够有机会进入下一轮，发现虽然自己被问的很窘迫，但却进入了一个面试官所期望的状态——一种真实的状态，因为问题出乎意料，与自己之前准备好的内容毫无关系，所有问题都没有太多时间思考，只能出自本能反应来回答。真实，是面试官最想看到的东西，而问题的答案，本身并不是那么重要。主观去猜测对方想要的答案是万万要不得的，因为往往在你猜测的时候，你的表情和神态就已经告诉了对方答案。

在我面试完很沮丧的时候，我的一个长辈告诉我：“褒贬是买家!”我的同学电话里跟我说：“我觉得你没问题!”，我跟他们说：“你们身在其外，你们不知道!”现在回头看

来，他们说的话都有道理，归根到底，还是一个自信心的问题。很多时候我们容易把问题复杂化，继而变得不自信，因为不自信，我们不敢说出自己想说的答案，结果反而让对方觉得我们不真实。我知道很多找工作的朋友都在同时间申请出国，于是“要不要在简历上写T和G的成绩?”，“对方问起我是不是在申请出国我该如何回答?”等问题接踵而来。我没有考T和G，我也没有申请出国，但我被问到了同样的相关问题。我会很认真的回答，而不是闪烁其辞：“我会出国学习，因为那是我人生规划中的一部分;但不是现在，因为我认为从事business必须要有工作经验，而四大的工作正是business的基础，这就是为什么我申请进入四大的原因。”我知道正在申请出国的朋友和我的情况不同，我也知道每个公司都希望他的员工能够安心工作，但我不认为逃避和隐瞒是解决这个矛盾的方法，因为那只会带来不真实。

面试篇(5)***

发信站: 天地人大站 (Tue Feb 25 21:59:52 2003)

朋友是什么?朋友就是你能认真听取他意见的那个人。

运气是什么?运气就是你把握住了机会时的那种感觉。

有了朋友，运气也就飘然而至……

因为在普华一面的感觉不错，所以我很早就开始准备普华的二面，就是传说中的

accessme

nt center。未名上关于PwC二面的文章不少，虽然不知道最终具体的形式是什么，但有了前一次在DTT的经验，基本心理有底。

普华的二面在12月7号，是个星期六。周四的时候，我和同学一起去上涉外礼仪课。在和一

个很熟的会计系MM聊天过程中，MM随便说了一句：“我们老师上课说了，一定要多看报纸

，这个很有用……”说者无意，听者有心，因为我知道普华二面中可能有辩论的部分，看看报纸可能会帮助自己找一些有用实例，所以我立刻采纳了MM的建议。在回家的路上，买

了一堆的报纸。说实话，因为平时都是在网上看新闻，我大三一年都没买过这么多报纸： )

头一天简单的把《南方》，《北青》，《中经》过了一遍，第二天就去普华了。第一次在嘉里中心面试，好兴奋。想当初我在旁边上初中的时候，那里还是个工厂呢。真是七年弹指一挥间。看看嘉里楼下IBM，MK，PwC等世界各行业领头企业的铭牌，觉得此地必定藏龙

卧虎。当然，我个人还是更欣赏国贸：)

普华的二面在形势上没有什么太大的变化，10个人的群面：自我介绍，5组一对一的辨论， 5人一组的teamwork，最后有一个经理和你个人一对一的简短对话。说实话，真的没有什么

可以刻意准备的。

个人介绍自不必说，1分钟快的像流水就过去了。辩论则是我的朋友们带给了我运气，我的

辨题跟我前一天在《南方》上看到的一篇文章如出一辙。所有的论点论据都开始在我脑中有序的浮现，轻松的心态，流畅的语言组织——我开始享受我的面试了……

teamwork则又一次强化了我对于时间的认识。因为在整个teamwork过程中多看了几次手表

，提醒队友们抓紧时间，manager特别表扬了我的时间观念(那是我面试中唯一的女经理，所以印象特别深刻)，回想KPMG的笔试，我发现学会对时间的控制将会非常重要。我们平

时可能早已习惯了听铃声上课，再听铃声下课，日出而作，日落而息的学生生活，殊不知未来的工作可能只有一个简单的deadline，而其余所有具体的日程都要你个人去控制和安排……

我们一组10个人，大家相处的很融洽，有说有笑的走出了嘉里中心，我拿出手机，发现了

8个“未接电话”，我知道，KPMG的大门依旧向我敞开……

面试篇(6)***

发信站: 天地人大站 (Tue Feb 25 22:00:43 2003)

面试我的KPMG合伙人是澳洲人，也是我面试中唯一的老外。他上来先仔细看看我，又看了

看我的简历，然后抛出一句“Your photo is good, and it is like you!”似乎在暗示我

，他面试的人有些和照片看上去不像。所以各位XDJM，照相照的漂亮固然重要，不过最

重

要的还是要让别人认得出来那上边是你：)

后面的谈话有些天南海北，篮球，唱歌，什么都有，总体上来说是他主说我主听，因为对于我这种平时就不太听英文，听也主要听美音的人来说，要完全听懂我Partner的澳洲英语

是有难度的。但这并不影响我们之间的沟通，因为我只要对他所说的话有一个良好的回应就可以了。手势，微笑，点头，都能成为沟通的桥梁。

我的合伙人很风趣，他建议我find a wife also working in KPMG用以balance work andpersonal life，他也很宽容，一直告诉我说我的专业不对口问题不会影响到我未来的工作，当我问到：“What‟s kind of personality works well in this job?”时，他立

刻给了我一个坚定的“None!”用以扫除我心中的疑虑。但同时他对待工作非常严肃，我看到他是那么认真得告诉我要work hard，要do your best……

在我面试行将结束之时，我听到Partner对我说了一句：“You will succeed!”因为前后

的话我没太听清楚，所以不敢确定他具体的意思，不过我还是觉得自己离KPMG不远了。 Partner在我刚走进办公室的时候就递给我一张名片，我回去后给他写了一封感谢信，他是

所有面试我的经理和合伙人中，唯一给我回信的人。

普华的三面在12月14日，距离四大进人大开招聘会已经一个多月了，那段时间我开始晚上

睡不着觉，因为那时候各种流言满天飞，说什么德勤的offer已经发了，人大KPMG二面120

人，最终只会招30人什么的……真的是希望越大，害怕失望所带来的恐惧也就越大，现在

看来，这些不过是无中生有罢了。

因为是求职四大的最后一面，已经没有什么再可以准备的了，依然是前一天买一堆报纸，简单过一遍，第二天去见大Par。

依然是在国贸，依然是在周末，依然只有一个接待的JJ，一个Partner，一个我。不同的是这次面试的感觉极好。

Partner是个美籍华人，中文说的很好，英文更不必说，是中国人听着最舒服的那种。不知

道为什么，一上来我和Par就聊得很愉快，面试内容和前面的没什么不同，但感觉整个面试

过程像是两个人共同推动前进的，真正是一种相互沟通，不再感觉到主动或是被动。时间很快就过去了，让我想起四个字：“谈笑风生”。

Partner同样给了我一些建议，印象最深的就是他说：“普华不是混日子的地方……想混的不要来普华，也不要进四大。”看得出来，四大的人都很认真的对待他们的工作，虽然这份工作会很辛苦，会很累……

我是哼着歌走出国贸1座的，因为我感觉到自己的付出应该会有回报，因为我庆幸自己有机

会成为这个行业的一员，虽然我还不知道前面究竟会是什么样子。我想起了在未名上看到

的一篇贴子，上面写到：“做你所喜欢的事情固然好，但更重要的是要学会喜欢你所做的事情。”

我唱着老狼的那首《关于现在关于未来》离开，唱着那句经典的“你始终不明白，一万个美丽的未来，比不上一个温暖，温暖的现在……你始终不明白，每一个真实的现在，都曾经是你幻想，幻想的未来。

第二篇：普华面经

建议大家提前半个多小时到，收了材料之后就开始了。两个小组，每组五人。先是依次英文自我介绍，不要很长，一分钟就好。在正式case study之前有一个放松环节：猜谜语，互动之后明显感到大家没那么紧张了，之后就正式介入了case。我们的case是坛子里提到过的任天堂Wii的那个，一组是价格策略，一组是创新战略。讨论中文，presentation和QA英文。今天30分钟的讨论时间感觉很紧，条理性不够，分工也不是很明确，所以最后的presentation不是很成功。建议以后的同学一定要把握好时间，分工要明确，最好提前在白板上写好要说的几点，这样在presentation的时候就不用边说边写。

小组讨论之后是经理单面，一对一，30min以内，经理都很nice，全中文，不会很紧张。问的问题主要是针对简历上的，例如：校内参加了什么社团，学到了什么，实习的经历，再有就是why pwc,自己有什么优势，碰到经理感兴趣话题的就会多问一些，为什么审计，弱点。

楼主是抱着打酱油的心态去的，虽然小组讨论不是很成功，但还是很感谢有这次机会，希望以后的童鞋好好表现，希望今天认识的朋友能进Par面。

2个M大大出去准备单面了偶们在小会议室里吹水。。。balabalabala。。然后是m面。。这个是按顺序的红组是小M我们是大M 按照小组成员的顺序一个个进去偶是蓝组第二个大M很nice 没有问类似why PWC的常规问题过程很轻松 be yourself就好~真的不难~俺还是小本非会计专业。。

咳~9点开始 12点结束后面的童鞋要更晚一点。大概就是这样了吧最后 bless all~

协调合作能力

LZ 的AC处女面就这样献给了普华。。。

作为一个面试经验几乎为零的懒人，这次面试有很多遗憾和不足的地方，但是也因为是第一次，所以印象和体会尤为深刻，我觉得结果并不是最重要的，关键是能从其中总结出很多经验的教训，以后一定会很有用处，在此和TX们分享下，希望能有所帮助，尤其是那些还没有很多面经的TX~~~

流程之前的很多面经里都讲到了，大致没有什么变化。

提前半小时到指定的楼层和会议厅。AC好像一般都在26层，坐电梯的时候要进普华电梯的右手边那一排，左边不到26层，LZ开始的时候就进错了，囧~

到了26层后，会有一个开放式的休息区，所有面试的TX都在一起等待，大家到的早可以寻找一下同一厅的战友，提前认识，熟悉一下，对之后的AC环节会很有帮助。

9点准时开始，记得提前把需要的文件按顺序整理好，一进会议厅就要交上去。

然后每个人按指定位置坐好，每队六人，两个队面对面做成两排，每人发一张白纸写好名字做成名牌。还有一张白纸供自己做笔记用，大家一定要利用好这张纸，在各个环节记录自己认为有用的信息。可以先把自己队和对方队的名字记下来，等下备用。两个主考manager坐在长桌一端，主持人坐另一端。LZ紧挨着M，小紧张。。。不过后来发现我们的美女M姐姐很是nice, 很感谢遇到她呀。

正式开始后主持人会先介绍整个流程。

第一部分，简短自我介绍，这部分不用多说，重点把名字，学校这些基本信息说清楚，声音洪亮，吐字清楚，一定要表现的自信而又友善，第一印象很重要，说的好也能给自己打气，也可以加一句可以作为亮点的话，或者小幽默一下，不过务必简短。个人认为如果能用英文是更好，不过一定要先想好，表达流利，LZ是用英语，可是太紧张，又没太想好，以致磕磕巴巴顿了好多处，说完自己真想找个地缝钻进去。。。大家吸取我的教训。。。

第二部分，ice-breaking小游戏，说是不算分，但我认为都会影响M对你的印象，所以也一定要表现积极，要反应快。这个游戏规则之前的很多帖子里也介绍了，两个watcher,不能说话只能观察，将每个人对应的表演事物写在题板上;两个speaker问问题，引导其他人表演，其他八个人每个人拿到一张纸条，上面写一个事物，这些人都蒙着眼睛，根据speaker的指挥表演。我们这次是表演国家名。。。巨汗。。。这可咋表演。。。不过最后通过大家努力还是猜出了很多。个人觉得，如果自己是个思维比较活跃得人，一定要下手快，自荐当speaker或者watcher,如果觉得不适合，也可以向我们小组的几个MM,当一个解调者，说“谁想做speaker?" 或”好，想在还差一个watcher，谁想来试试?“然后把对应角色的人记下来。

第三部分，重头戏case登场。不得不说，LZ是个超慢热的人，直到讨论进行快完了还没完全进入状态呢，对于大家讨论的内容还是晕晕的。大家切记要快速进入角色，思维敏捷，30分钟过的实在很快。我们拿到的case是关于UGG能否拓展国际市场，保持奢侈品领先品牌的地位，我队是赞成，对方是反对。背景资料和问题大家都一样，对后有一个部分是每个队友不同的信息，大家需要分享以完整整个case.个人推测正反两队总体的信息是一样的，都有赞成和反对本方立场的信息。讨论的时间分配要事先约定再开始看材料，可以先建议”我们现在先5分钟各自看材料，接下来5分钟分享信息，5分钟制定框架，10分钟讨论论点，5分钟准备pre，大家觉得如何?“读材料的时候一定要快，着重读自己的部分，概括要义，等下发言时用。分享信息时要把自己拿到的信息全面的总结，千万不要落下重要信息，LZ在这点上就犯了错误，有一点没有说到。但是语言一定要精炼，否则这部分会很浪费时间。如果分享完信息你有了清晰地框架思路，一定要果断说出来，因为如果最终大家采取了一个和你完全不同的框架，接受起来需要一点时间，对于讨论也不利，这正是为什么讨论中LZ一直迷迷糊糊的。在讨论中，如果有好的想法一定积极表达，如果没有什么能出彩的观点，可以附和或评论队友，一方面赶紧几下大家的要点，以便一会争取做conclusion,也是个不错的选择。写题板的话，我们组是在讨论时被带到另一个房间去，pre的时候回到刚才的厅，所以没有提前写题板的时间，不过没关系，大家都知道自己说的要点，写题板时把key point写出来就够了，个人觉得写太多没有必要，最重要的是要有条理，把框架充分体现出来。LZ觉得我们的leader在运用题板时的方法很值得参考，在大家分享信息时，把重点都先列出来，这样讨论时可以参照，会很有效率。说说角色分配，对于leader的角色，LZ向来不

擅长，不过我组的唯一男队员把leader做得很好，主要就是引导大家的讨论方向，不要跑题，并鼓励大家提出想法，适当时的决断力非常重要，不过也不能太武断。。。哎总之真是不容易呢。。。另外，如果你是充当了计时的工作，一定要积极的提醒时间，不要看到大家太入神或讨论太激烈而不好意思，因为误了时间是全组的损失，LZ在这方面做的就不够好。不过在提醒时，语气可以友善一点。还有在最后如果时间充裕，也可以建议大家讨论下QA的对策，该问什么问题，对方会问什么问题，我们如何作答。准备pre时一定要充分利用时间，把提纲整整齐齐写好，否则上台时紧张会忘记要说什么，LZ就有切身感受。。。

Pre的时候大屏幕上会有倒计时，不过上台讲的同学背对他看不到，大家可以事先约定每人大约讲几分钟，然后约定快到时的提醒方式。LZ小组在讨论时就忘记了说时间的事，在pre的时候，我组第一个MM讲的有点多，LZ悄悄和leader说提醒下她时间，但愿M当时有看到~吼吼~不过后面几个同学时间掌握都还不错。LZ做的是conclusion,其实是在最后听队友pre的时候飞快做笔记，然后总结发言的，小心虚一下;P不过最终结果还不错，等我说thank you的时候一回头，正正好好到时间~奇迹啊，这就是传说中的奇迹啊~

QA环节也是很重要的，在对方组pre的时候一定要仔细听，尽量做笔记，一边找他们的论点弱点，想问题。回答对方问题时，如果对方都是针对某个人的问题，或者有队友抢先回答了，如果你有想法，可以帮队友补充。问对方问题时，会先有一分钟小组讨论，这时抓住机会提出自己的问题，这样你来问问题的几率会很大，如果没有争取到，在对方回答问题时，你也可以顺势追加问题，LZ就是这样做的，觉得也会加分。

整体上来说，LZ觉得我们组发挥得还不错，大家合作很和谐，也都很积极，真的团队气氛很重要，一个好的leader营造一个好氛围很重要，会带动大家的发挥。

最后15分钟作文环节是在是太扯了，LZ怀疑最后m有没有认真一个个看。。。我猜测不管什么case题目都差不多：what obstacles will you face? how to overcome them? 最重要的是先想好框架，整理好逻辑性，然后就在时间内能写多少写多少吧，个人觉得多多益善，毕竟15分钟也写不了多少字，不过真的不难。

ac结束以后，大家休息1小时，lunch break, 星巴克去难吃三明治加农夫山泉。。。一边等待结果。ac竟然也刷人!1小时以后所有人叫到一个房间，气氛很像集中营。。。念到名字的同学就say goodbye了。。。平均12个人走掉4个。。。很惨烈。。。

再休息一小时。。。晕。。。可以小睡一下，养精蓄锐。。。

m面感觉真没啥好说的了，LZ第一个进去，senior m是一个和蔼文静的GG，闲聊性质，全中文，都是why pwc,why tax,加上个人简历问题。。。大家放轻松，本色表现就好。

总的来说，这次面试收获颇丰啊，不仅在经验方面，还有认识了很多朋友，就知足了!结果不去想了!

希望对之后面试的TX有帮助!大家加油!!!希望都能步步闯关，拿到自己梦想的offer!!!Good Luck!!!!

协调配合，不抢，善意助人，积极，充满活力

最成功的

最难忘的事

小事，细节

第三篇：群面面经

“群面”也被称为“无领导小组讨论”，是指用人单位采用情景模拟的方式对一组求职者进行集体面试，求职者们须在规定的时间内围绕同一个主题进行讨论并得出自己的结论。这种从外企引进的一种面试方式，正在被越来越多的国有企业、民营企业所青睐。两场小组讨论，总有一两位用很强的逻辑性来给讨论订大纲，再有一些人会协助纪录，再有一些人很注意控制进度，例如他会提出，找谁来控制时间，前几分钟干什么，中间干什么，最后干什么。这样的人，我们会认为，他可以推动PROCESS。这些往往得分不错。有一些发言很多，但是总在讨论细枝末节，或者附和其他人的意见。

有一位男生给我留的印象很深，他发言比较主动，而且都比较有建设性，特别是，他特意主动地邀请一两位尚未发表意见的同学加入讨论。最终这个同学PASS了，因为这个细节表示，他有LEADSHIP，能充分关注每一个成员的声音。

邓柯：实际群面中每个人按号来称呼。可以通过记笔记，发言总结并补充其他人的观点：1号2号同学的观点很相近，其中有一点我想补充一下。。。。。

梁欣：其他人还有什么要补充么?

对其他人的评价要简短。要事先有心理准备。

此外，如果能够准备纸笔，记录要点，就能够在讨论结束前，将各成员交谈要点一一归纳，分析优劣，点评不足，如果能够适时提出令人信服的观点，并将最后讨论纪要整理成文，上交主考官，则也能展示流畅的文字功底，给面试官留下精明能干的印象。

在群面中，通常有形或无形地存在三个角色：引领人、群众、汇报人。引领人，是群面过程中所有人都想扮演的角色，但大家往往为了引领整个讨论会激烈争执，甚至给面试官留下不好的印象。而群众则是根据引领者的思维发表观点的求职者，一旦能够提出自己的看法，甚至反驳之前引领者的思路，那么也很可能在群面中脱颖而出。汇报人的职责则是做总结陈词，通常也能够引起面试官的注意。

不是发言越多越好，如果没有独到、深刻的观点，那么发言太多反而会被扣分。而认真倾听他人观点、不紧不慢表现从容的发言者，往往会获得较高的评价。

他为A5支了一招。“我告诉你一句很牛的话，可以扭转没有发言权的劣势，那就是‘我同意某某同学的观点，我还有一两点需要补充’。”

“无论扮演的是领导者，还是点子王，群面最重要的是能‘跳’出来，设法让面试官感觉你与别人不一样，从而记住你”。

“群面之前要进行简短的自我介绍，以增进同小组成员及与面试人员之间的了解，可惜，这一组这个细节没有。”

一般讨论之前有自我介绍，很多人都说的很多，也有很多人都往公司的方向上靠。个人觉得没有必要，一般公司都有技术面试，你自己是不是这个方向，一问就知道了，一般无领导小组讨论主要是考核能力和人品，所以课题是不是MATCH并不是关键。能用英文自我介绍当然好，不过大部分的人用英文说的都不太流利自然没有优势，也有人的自我介绍一听就知道是背的，个人觉得可以准备个两三句的英文介绍，句句都说到点上，自然是很加分的。其次个人觉得一般HR手上都有简历，所以不用故意表明自己多么多么想进这个公司之类的话。前期的自我介绍只是方便组员间的讨论。有人不喜欢用英文也是OK的，我们组10进4两个中文两个英文的，都说的比较简洁和逻辑。

讨论的时候发表观点一定要简洁，理由要合逻辑，思路要很清晰。有的故意凸显自己，好像自己很能说，却句句都很牵强不合逻辑，最后必然会淘汰。

第四篇：华为面经

华为员工真实的一天(揭秘) 英语

7：05，闹钟把我从睡梦中叫醒，便开始预计到今天是非常忙碌的一天。 7：30，从百草园宿舍出门。按照惯例一路上戴着耳机听一些英语，虽然不一定有多大作用，找找感觉应该还是有帮助吧，毕竟今年过托业是硬指标。在去办公室的路上，顺便在途径的一个公司食堂把早餐给解决了。

8：30，开始上班了。昨天下班前碰到老大提到手头正在筹备的那个子项目的事情，这是公司今年重大变革项目的子项目之一。子项目组的五个成员有3个是总监级人物，剩下我和另一个干活的同事。本来打算今天先跟项目组长先汇报一下总体的工作思路之后在跟其他两位老大分别沟通。谁知道我们老大直接给我来了一句，你都直接跟组长沟通了，我们还怎么提意见哪?也是。一大早先给各位老大都发个邮件，先烧烧香吧，反正下午6点安排好向组长汇报的事情不能错过，否则这周很难赶上开工会了。

9：00，把子项目开工会的材料在细化一下，并开始考虑项目方案的事情。

10：00，本来已经约好和产品线一位数据建模的专家，估计至少也是个六级工程师吧。跟他介绍我手头另外一个项目的业务概念方案，接下来需要他指导我们项目组的数据建模工作。推迟一个小时。正好熟悉一下下午另一个业务研讨会的材料，一看还吓一跳，人家已经把整个IT的建议方案都拿出来了，好几快还是我正好不熟悉的，赶紧联系另外两个熟悉的同事，希望他们下午能一起去救救场。

11：00，和项目组另外一个同事如约去到研发，不过那位老大有个紧急的电话，等了15分钟，正好考虑一下下午的工作安排。

14：00，参加另外一个子项目组的业务研讨会。事先约好的两位同事也没有到场，好在总的情况我还了解，提出了几个关键点，对付几个业务方面的同事还是不成问题，只是现场无法给出准确的方案。会议预先安排到18点，好在16点就解决了，散会。

16：00，处理一下邮件，还有几个需求评审没有答复，同事都来催了。问题管理电子流，公司已经搞了一堆了，去年还搞了个麻烦电子流。看着就生气，恨不得答复一句：是不是这个系统什么问题都管啊?算了，何必呢?告诉业务，希望能够把各种电子流整合一下。

18：00，预约的老大还没有回来，正好休息一下，顺便请同事帮忙去食堂买点吃的当晚餐，晚饭是没有时间去吃了，因为汇报完19：30还有一个电话面试。

18：30，还算好，老大毕竟还是回来了，虽然晚了点。赶紧汇报开工会的筹备情况，还好，老大没有提颠覆性的建议。

19：10，赶紧吃饭，饿了，什么都好吃。

19：30，拨通面试电话，直接切入主题，针对简历的一些要点了解一番，马马虎虎。现在招人也很困难，一般的不想要，条件太好的要不不愿意来，要不我们出不了这个价钱。其实这样找人也不是长久之际，其实公司还是应该从毕业生开始培养，一直酝酿着写一篇相关的文章，没没有时间。

20:10，飞奔公司会所，球友们还等着打羽毛球呢。两个小时的酣战，爽。我们戏称，没有的羽毛球活动，是我们的精神支柱。

平平淡淡的流水帐，积累着工作的点点滴滴。

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华为面试归来全面经简历, 华为 [此帖已被设为精华]

周日真是休息的好日子呢!早晨睡醒后突然想起来给老爸从网上订的电水壶应该到了吧，发个短信问一下吧。刚开机，突然收到两条短信，居然是通知我华为面试的短信。让9点出现在面试地点，可是现在已经快8点了啊，学校离那里还很远，怎么办啊，打车去吧。一路狂奔过去后，人家让打印的注册简历我都没打，又匆匆忙忙的跑出去找地打印，心想，就这开端，基本没戏。好容易把简历打出来了，一看还打歪了，身份证号没打全，这个气啊，还好hr说没什么大影响，这才进入等候区等待。看看周围没有一个认识的，就找了个角落自己坐着了。正在想人家会问我什么呢?销售可是从来没接触过的啊，人家要是一问我这方面的知识，我肯定傻了的啊。正想着就听见有人喊我的名字了。

一面!刚坐稳，面试官就说“自我介绍一下吧，时间是2分钟，开始吧”。我就一边说一边看他快速的翻阅我的简历。等我说完了，面试官突然改用英语说“用英语介绍一下你的家乡”。啊，我当时就傻了，我家乡，我家乡有什么啊?特产是南果梨，可是我不知道南果梨怎么说啊!于是硬着头皮开始搜索从南到北，从东到西的家乡的旅游景点啊什么的。结果，在说到家乡有一个5A级旅游景点的时候，我就直接用汉语来了句“5A”!当时看那个hr就一皱眉头，于是马上改口“five A”。接着还有一些英语的问题，记不得了，后来又问我喜欢与什么样的人交往，认为人上当受骗的根本原因是什么等等等等这些开发性的问题。因为自己比较能扯，所以这些开发性的问题还都算顺利解答了!后来面试官说你可以进入到下一轮了，你有没有什么问题啊?然后我就问了一个基本上没人问的低级的愚蠢的问题，我问：“请问，华为是卖什么的?”当时啊，面试官的眉头啊......他说“你连华为是做什么的都不知道就敢来面销售?”，然后他就反问我说，那你认为华为是一个怎样的公司呢。我回答的很烂。但是面试官却很详尽的给我做了解答，正是这位面试官的详尽解答，在我后来的面试中起到了非常重要的作用!一面结束后我在等候区等待二面的时候才想明白，原来他们并不是看你有多少销售的技巧，也不看你的市场营销学的怎么样，主要看的事在针对不同问题时的解答能力和是否具备销售的最基本的素质。再次感谢一面的面试官!

二面!大概11点半的时候，正当我饿的迷迷糊糊的时候，我听见有人叫我参加二面。二面是集体面试，说好听了就是群面，不好听就是压力面。还没等进门呢，手就开始抖上了，感觉说话也有点颤颤巍巍的，这时刚好一面的面试官出来接水喝，对我一笑示意我加油，我这才放松了点!群面一共12名同学，每六个人一组，每组一个女生。每个人都做一个小牌子，以便让大家看到自己的名字!面试仍然是以自我介绍开始，但是有内容的要求，而且时间限制在1分钟。想发言得先举手，被叫到名字才能说(让我想起了小学上课时的情景^_^)，这一轮是大家都得发言的。自我介绍后就是问大家对哪位同学的发言印象最深，这轮只叫了三名同学发言，虽然举手的人很多，这一轮好像只有我没举手然后就是给大家发了一张纸，上面有要讨论的题目。首先是个人作答，时间限制是5分钟，然后就是小组讨论，时间限制是15分钟。讨论时有hr在旁边听讨论的过程。讨论结束后我们把我们的答案写在了白板上。讨论完就该陈述理由了。由于对方没有把相应答案的汉字写在白板上，而且陈述时是不可以拿任何材料的，所以对方在陈述时就是一边看我们这边的白板，一边陈述的。对方刚陈述完，副hr就说“B组(我在B组)，刚才在A组陈述时你们整个小组都很失败，你知道原因吗?”其中一个男生说我们没有听对方的陈述。另一个男生说我们没有记录。副hr又问，有补充的吗?没人举手!没人举手我就举吧(自我介绍的时候也是这样的)，我说“不应该让他们看我们的白板!”hr说“对，你们让人家看到你们的白板相当与泄露商业秘密......”(也许就是这个问题的回答才救了我，让我没被淘汰)然后就是我们小组的陈述，再然后就是双方的辩论，看谁能把谁辩倒。结果谁也没被辩倒。最后的环节是各个hr们对成员个人的提问。结果，他们就非得认为我适合做技术。这给我难的啊，心想这不明摆着要把我往外推吗，完了，没戏了!到外面等结果的时候刚好赶上第二批发盒饭。盒饭挺好吃，还有豆浆!对了，一面大概是20-30分钟，二面进行了能有一个半到两个小时。

三面!刚吃完饭就听见说发布刚刚群面的结果，啊，我们组6个人，被P掉了4个，我是两个中的一个，这个结果有点让我意外的说。三面其实就是网测，看看大家的性格怎么样。本以为就在楼里测，没想到跑到了一个很远的网吧里进行的测试。结果从网吧出来的时候，浑身的烟味!从网吧又折腾回了楼里，等待四面。不行了，得去厕所了!

四面!刚从厕所出来就听见hr喊我的名字，急急忙忙地进入了综合面试官的屋里!据说综合面的都是大老板或者比较高职位的头头。他们都是很和蔼的，跟他们说话都不紧张，我习惯性的撅嘴动作在综合面试的时候被完全暴露出来了。导致头头问我多大了这样的问题!综合面试基本是看头头对个人的整体的满意程度和想进公司的意愿的程度。出来后正在跟大家说我面试的过程的时候hr说让我第二天来参加英语的笔试，现在可以回去了!由于来的时候是打车来的，回去时不知道怎么坐车，问的第一个协管居然还告诉我一条错路。沿原路返回后，又问了一个才找到正确的“回家”的路啊。带着疲惫的身躯和大脑坐上了回学校的车。

五面!本来hr说的是英语笔试，到了地方看见通告牌上写的是参加英语面试的同学......我想，面试啊，也好!结果啊结果，是和机器面试啊!英语面试分三个部分，第一部分是跟读，人家放一段录音，你跟着把录音重复出来。每题20s。第二部分是听力，程度跟四级的听力差不多吧，不算难!最后的部分是分别给你两个话题，就每个话题进行2m的陈述。英语重来就没像今天说的那么差过!整个英语面也就持续了10m左右!

整个面试过程到此结束!接下来的就是等待了!不管能不能进入华为，这次的经历都让我学会了很多东西!谢谢老龚鼓励我去参加面试，谢谢一面的面试官没有因为我的低级的问题而取消了我的资格!同时也希望所有面试的同学都有好的表现! PS：第一次写面经，如有不足期望大家谅解!!!

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有那样一个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它一无所有，唯一的资源是人的头脑。

有那样一个中国企业，在20世纪末，向旋风一样席卷了国内市场，向狼群一样扑向竞争对手。它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它一次次拼上自己的生命，在生死存亡的边缘顽强战斗，又一次次活下来，一次次变得更加强大。

有那样一个中国企业，从来都保持着低调，但在行业的冬天来临之际，他发出了警告。这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。然而，自己却没有来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长迅速骤减。它喘息着，但没有到下去，再次昂起头，以押上命运的决心，、把上亿资金、上千人员投入了新的项目。2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际华发展的征程;这个时候，世界第一的思科，已经紧张地盯着，把它作为主要的竞争对手。

您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，华为的历程，已经成为中国企业发展的一个传说，一段史诗。当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。

华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。

1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。

华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的钧等;而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰!一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人!”何等悲壮激昂的气概。

2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。

组织基础

建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者?华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理规人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。

懂业务的HR什么样的人能做人力资源管理工作?首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑峰教授为华为做咨询时就已经提出了。业务关系分离的基础上，简单地说就四个字：选育用留。没有顿号?确实没有，因为这四个只能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中。他们纠缠的如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核;而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，实施上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略„„华为的人力资源管理体系，又岂是四个字了得!不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这四个字就很容易理解了。当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构变开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四个支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而声，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

公平与效率之源考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。

如何分配销售人员奖金1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。起因是这样的：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种电信设备进行销售。在乌鲁木齐销售得很成功，而在上海销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元的奖金，而去上海的销售员只会获得几千元奖金。公平吗?显然不，因为两人面临的市场竞争压力截然不同。这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人员努力程度、渠道建设等应该都是考核的重要标准。因此，在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：

■把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来;

■工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上;

■公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标;

■绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。

如何调整员工工资到了1996年，公司人员规模进一步扩张，这是又出现了新的问题：员工工资如何调整?由于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上签字。制定一套科学合理的薪酬方案势在必行。此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。直到1998年，华为找到了HAY。著名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为向导的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即：知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。在这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。从1996年开始，随着华为风起云涌的人力资源体系建设，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。高薪策略和员工持股开始了。

高薪策略源自企业家精神的高效手段在华为工作，标志着“高额收入”。只要是本科毕业，在华为的年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高)，至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计;其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于5万元。本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业精神。《华为基础法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分想，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”高薪体现了华为的高效率用人之道。《走出华为》主编杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢?就是钱。”工作与生活金密不可分，如果员工为生活担忧的多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的!

员工持股计划知本主义华位很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，只是能产生巨大的增殖价值，让员工通过只是获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的奖金购买。如果新员工的奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些?凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。

绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部的公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国说：“要把一群食草动物转变成一个狼性组织，必须有狼的出现。也就是必须有被狼“吃掉”的个体!”在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：

○华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

○金无足赤，人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。

○工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。

○失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。

○员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。

员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

员工职业化能力助推器任职资格管理部任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，员工职业化能力存在的问题，首先在秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法、办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。后来，华为秘书的职业能力迅速提高，向电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招三个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、办公空间，效率还更高。秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎么拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。为了使员工不断提高自身工作能力和价值，又一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。在华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。

人与岗位的匹配招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。一位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基地„„后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华位的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。

狼群训练营员工培训中心实施上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应毕业生。华位非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满热情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届毕业生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟达到7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”华位的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢?新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。游人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗?

精明强干人事处华为整体人力资源部的人员编制是按照1%的比例配备的，人力资源部员工总共有200余人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由认识出来负责的，也许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了。然而在拥有20,000余名员工的华为，做这些事只用4个人!华为人的精明强干由此可见一斑。

持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献;团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”;搞研发的，板凳要做十年冷;做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根?很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：

一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。

二、先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进?不是

一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄„„英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华位英雄。

三、专家辅导。请什么专家呢?业内强人?心理医生?职业指导师?非也。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。

人力资源管理体系创造传说

人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使员工的斗志可以持续的保持下去，人事处提供了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。

随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平，并且接班人问题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时期继续发挥作用产生了疑问。那么，这面让华为在商场上叱咤风云的大旗能否继续飘扬呢?华为仍然坚持着它的人力资源管理体系，并努力与国际接轨，例如于2002年将员工股票转化为期权。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为能书写新的传奇。

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讲薪酬先要介绍一下华为的部门结构，因为不同的部门其薪酬是不同的：

1、市场系统。按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也分为国内深圳总部和各大洲地区部。按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。

深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商(电信、网通、移动、联通等)系统部的总部和各产品(交换、光网络、移动、智能网等)国内系统部的总部。海外包括国际营销(客户)和产品国际(产品)的总部。还有负责客户接待(最为一些不明真相的人误解)的客户工程部。当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。

国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。各办事处的工作目标就是销售，分客户线(负责各运营商)和产品线(负责各产品)。各线人员算各部门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责，权利很大，相当于封疆大吏。

海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋(按地理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名时不知怎么弄反了，就一直将错就错)。各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户线和产品线。

市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。

2、技术支援系统。包括深圳总部和各国内办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。总人数在2000至3000人(为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方)。

3、研发系统。负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在10000人左右，还不包括相当数量的外包人员。分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改，基本还是按产品划分。各地研究所侧重不同，比如北京侧重数通、上海侧重无线、南京据说网管搞得不错。华为在海外也有不少研究所，包括印度、美国、俄罗斯、瑞典等、除了印度曾经搞的挺大外(现在印度人好象都来深圳了)，其他的基本是样子。

4、财务系统。包括深圳总部和各办事处派出机构。海外的财务基本由香港华为的财物负责。财务系统总人数在1000以上。

5、中试系统。全称好象叫中间试制部。是为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的一个部门。按NBA的数语叫专干脏活类活，待遇反而不高。任正非的板凳要坐十年冷据说就是针对这个部门说的。不只现在是否被研发系统消化了。人数在1000左右。

6、生产系统。该部门在高科技行业的地位可想而知，人员素质总体看是最低的。其一线员工主要由国内一些中专学校代陪，当然其中的管理和技术人员和其它部门一样，都是来自大学生。该系统人树在1000以上。

7、市场财经系统。该部门是负责货款回收的，应该隶属于市场系统，只是回款的地位很重要，所以在华为单列出来。人数和其它系统比算少的。

8、秘书和文员。秘书和文员不是一个单独的部门，而是分布在各个系统中。秘书指有华为正式员工资格的，一般是大学本科或研究生。文员不是华为正式员工，而是隶属于和华为有合作关系的秘书公司，一般是大专毕业。华为除了副总裁以上的干部外，基本没有领导个人秘书，秘书大多是部门秘书，一般30人一个，但具体有出入，有的秘书管的多，有的管的少，一般负责部门的考勤、会议纪要、日常事物等等，基本来自大学刚毕业或毕业不久的女生，工资待遇相当于华为同等学历的应届生水平，一般上涨缓慢，奖金等也是较低的，所以流失很大。文员主要负责一些简单的重复性工作，由于不是华为正式员工，工资更低，仅举一例：某文员基本工资1800，按工作量每月加800到1000不等。

薪酬正文：由于本人是2000年加入华为的，所以只能从2000年往后说了。

1、基本工资。

华为的基本工资起薪是分应届生和社会招聘的，2000年华为应届本科起薪是税前4000，硕士生税前5000，博士人少就不提了。社招的要自己和公司谈，有的很牛的不会谈结果比应届还低，有的很一般的会吹结果很高，但总的说比应届的高。2000年来的一般进公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等，取决于你的部门和表现，但基本按部门，好部门表现差的比差部门好的涨得还多。涨的多的包括研发和市场、技术支援确定要去办事处的人员。涨的少的包括各部门秘书、一些总部事物部门等。其它部门算中等。原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜。此后，涨工资就看个人造化了，有去对部门、跟对领导一路高歌的，也有从此打住的。

总的来说由于2001年华为招人太多及起薪过高导致消化不良，2000年来的这批人除了工资过低的在2001年普调到和2001年同等学历应届生一样外，再没有大规模的普涨了。本人在此后的三年中也只又涨了一次，最终以6500离职。据我了解大部分2000年本科生的工资现在在税前5500到7500之间，硕士生加1000。2001年是IT泡沫最疯狂的一年，华为狂招了据说将近6000人。起薪也高至本科应届税前5500，硕士生7000，当然一部分秘书、财务等要相应低1000。社招的也普遍不低于应届。过高起薪的恶果是2001年来的大部分人在此后的两年多中再也没有涨过。200

2、2003之后华为停止了大规模招应届毕业生，起薪也不在提高，在2004年据说还大大降低。至于社招的，除了牛人外，华为的初次报价据我所知是税前5000。至于所得税，华为避税还是不错的，我6500扣掉税和个人支付的社保外，还在将近6000。总的来说，华为2000年及以后来的税前基本工资在5500以上的占大多数，每早来一年平均高1000，硕士生相当于早来一年的本科。98年以前来的基本在10000向上了，当然他们已经不*工资了。

2、福利。

有人说华为是没有福利的，其实是福利货币化了。华为的货币福利分两大类。一是工卡里的钱，根据工作地域不同分3类：1000每月，工作地在深圳关外，800每月，工作地在国内其它地区，一分没有，工作地在海外。在深圳关外高200是因为距离远交通费高。在海外没有这项补助是因为海外另有高额补助，将在下文描述。这笔钱每月打到工卡里，可用于购买班车票，在公司食堂就餐及在公司小卖部购物，不得取现。但每年底高于一定数额的或离职时可以一次取现，不过要扣20%的税。二是每月基本工资15%的退休基金，比如你基本工资5000，那每月公司另给你750，先用来交公司应交的社保，华为统一按一个标准交，每月在200多，这样一来你每月还剩的部分在你离职时一次提取，不过也要扣20%的税。这两部分加起来税后每个人也基本在1000多。

3、加班费。

加班费主要看部门和领导。标准按你的基本月工资除以月法定工作日。分为一天和半天。按我的经验，研发和市场很少有，除非是统一的为了干项目的强制加班。技术支援只有周末才算，平常晚上不算，本来通信这行的技术支援就是晚上干嘛。

4、补助。

补助基本分4类：国内出差补助，国内离家常驻外地补助，海外出差补助，海外长住补助。

国内出差补助为税后每天100人民币，交通费、住宿费、通信费另外实报实销。

国内离家常驻外地补助指市场和技术支援人员在家庭所在地和深圳以外的办事处常驻时的补助，按地区艰苦程度不同分为几档：30(北京、上海等)、50(一般省份)、70(青海、新疆、西藏等)人民币每天等，同时公司负责住宿费用。前两年形势好的时候，这些人在所在办事处省内出差也同时享有每天100的出差补助，现在不知还有没有了。但研发人员如常驻外地研究所不享有此补助。

海外出差补助为税后每天50美元，香港为300港币。不知现在多少。

海外常驻补助在2003年底以前分为3档：税后50(发达国家)、60(一般国家)、70?(危险国家)美元每天，公司提供住宿(条件很好)和办公车辆等。2004年开始大幅降低，一般国家降到税后32美元每天。在海外连续工作达到3个月的可以享受此补助。

5、奖金。

华为的年终奖基本要拖到第二年三季度发放。不过在上半年离职，奖金并不会因此减少，到时候自会发到你离职时预留的帐户。在2000年华为大规模招人以前，奖金是很丰厚的，之后就每况愈下了，没办法，人太多了。现在的情况是，如果已经干满一年，高、中、低挡基本是30000、20000、10000。当然市场和研发的骨干还是高，秘书等就可怜了。基本一个业绩优秀的国内市场人员，能在大几万，客户线比产品线高，市场比技术支援高，海外比国内高。

6、股票。

2000年7月以前来的根据工作时间长短，在入职满一年后，拥有华为的内部职工股，来的越早，越多。当然股票是按每股一元向公司购买的，不得转让，离职时必须卖给公司。这类股票的分红是惊人的，2001年及以前达到70%每年，扣掉税两年就可以回本。基本上99年来的有几万股，98年来的有十几万股，再早的就看造化了。我认识一个97年初来的，有四十万股，他2001年的分红税后就是20多万，这种人在华为有好几千，是华为高速发展的受益人，也是前文说的不*工资的人。在2002年，华为进行了股权改革，原来员工离职时把股票卖给公司，是按每股一元的面值，跟买时一个价。从2002年开始，员工买卖公司股票都要按每股净资产，当年的每股净资产高达每股2元多，拥有股票的老员工的股票市值一夜之间上涨150%，大发一笔，而那些在新规定出台前刚按老规矩把股票卖给公司的离职员工就亏大了，这造成了一批华为前元老和华为对薄公堂。

而对于占华为员工人数一半多的2000年7月后入职的新人来说，谁是谁非已经没有意义了。他们必须按新规定以每年的每股净资产购买公司配给的股票，离职卖给公司时再按离职当年的净资产出售。一方面，华为高速成长不在，每股净资产不会再高速增长，另一方面，人多粥少，每人也分不到多少。而那些拥有老股票的老员工们，也无法再向以前那样每年坐收巨额红利了。一切都因为华为人多了，发展却慢了。人们传说的华为股票就是这样，从他的工号就可略知一二。工号在10000以内的，基本属于97年及以前来的，属于华为股票神话的集体收益者，工号在10000到20000之间的，属于9

8、99年来的，属于一般收益者，工号在20000以上的属于2000年以后来的，属于空有其名，却未有其实的。而我，工号22%%%，维有怪自己没有早生几年了，呵呵。

只要稍稍分析一下以上华为的薪酬构成，就可轻松得出结论：

1、2001年及以前，华为的*股票和奖金一起发财，因为那时的人少，公司发展快，奖金和股票分红高。所以华为士气高昂。

2、2002到2003年，华为的只有*补助尤其是海外补助的发财，因为以2000年底的香港通讯展为标志，华为开始大规模开拓海外市场，大批市场、技术支援和研发人员被派往海外办事处和研究所，使得原来只有少数人享有的高额海外补助开始被大家认知。而与此同时，高额的奖金和股票分红不再，国内人员待遇停滞不前。所以除了海外人员混日子外(补助和股票、奖金不同，是按天不是按业绩发的，没有激励机制，只要能混下去，不被赶回国内就有)，大部分国内人员，尤其是在深圳及国内研究所的大批研发人员，他门连国内补助也没有，士气低落。

3、2004年开始，到哪里发财?奖金、股票已经没了，海外补助也降了。

全体员工士气低落，但外部就业环境更差，于是大家都开始*基本工资混日子，华为国企化成型，只是基本工资高些。

华为的部门介绍漏了管理工程部.

4、管理工程部。负责华为IT系统的建设和维护。其工作的成果使华为分布在世界各地的20000多员工在一个IT平台上工作，人数也在1000以上。任正非固然花了很多冤枉钱，但花在这个部门的钱是我很佩服的。

以我自己的收入做个总结吧。

我在华为40个月，2000/7到2003/10。在深圳总部累计16个月，在国内办事处累计24个月，在海外4个月。

其中基本工资收入税后约共计230000，平均5750每月。

福利收入税后约50000，平均1250每月。

加班费共5000，主要是技术支援实习时挣的。

补助税后共120000，其中国内离家常驻补助大约35000，国内出差补助大约25000(包括在办事处常驻时省内出差)，海外常驻补助大约60000(在海外待了四个月，刚好超过三个月)。

奖金拿了三年税后共50000，其中01年算新员工8000左右，02年27000，03年因已有离职倾向15000。

其它包括00年底那唯一一次年终双薪，每年小礼拜攒下的未休年休假离职折算等等共10000左右。再加上在办事处时多报的出租车费等等(我是产品线，没客户线的狠)10000左右。

各项累计为230000+50000+5000+120000+50000+10000+10000共475000。

这就是我在华为3年4个月的全部税后收入，平均每月11875。由于我大学其间打工有几万积蓄，再加上在华为的大部分时间在办事处，住宿、交通、通信和大部分吃饭(跟着客户线混饭)都可按公司规定报销，又没有女友，除了给父母一些，自己只花一些挥霍的钱，所以现在还剩下400000出头。

解释:在深圳总部的16个月包括在海外的4个月,因为我去海外算支援,关系还在深圳总部的产品国际。

由我的情况可以得知，华为2000年以后来的大部分人(早来的要更高，04年来的就不一定了)全部税后年薪十万还是有保障的，如果常驻在海外和办事处或者经常出差，还可以更高(但和以前比也变少了)。但是收入的弹性变小了，激励变少了，使得想干大事和觉的自己很牛的人离去，已经挣够了的老员工和没有什么闯劲的新人留下，毕竟年薪十万以上在当今的中国也不是随手可得，大企业病成型了。下面怎么办，不是我这个水平的人能解决的了。薪酬篇告一段落。

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