采购与供应链案例分析

2022-10-17

第一篇：采购与供应链案例分析

采购与供应链案例试题分析

2009年5月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级）

2009

1、 (1)结合案例，分析企业的采购效应有哪些？（10分）

2009

1、(2)结合案例，分析H公司优化采购需要借助哪些信息技术？这种技术进步对于H公司的采购

管理会产生什么样的影响？（15分）

2009

2、 (1)结合案例，分析采购管理过程包括哪些环节？（IO分） (2)结合案例，阐述什么是VMI?

请你从VMI实施的基本要求、目标、步骤等方面评价H公司的VMI规划(15分)

2009案例分析报告。

问题：

根据《采购与供应链案例》教材的案例分析报告撰写体例要求。结合采购与供应链相关理论与知识，写一份针对XK 公司供应链管理的案例分析报告。请注意：案例分析报告应包括前言、案例背景分析、问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定和建议或结论五部分。（50分）

2010 1．根据采购与供应链管理的相关理论与知识，分析x公司现行采购管理方式有哪些不足并逐一说明为什么这些方式存在不足。(25分)

2010 2．(1)根据采购与供应链管理的相关理论与知识，分析并评价x公司对现行采购管理方式的调整策略能否解决其存在的问题并说明理由。（12分）

2010 2 (2)请对x公司采购管理方式的调整方案提出合理的改进建议。（13分）

2010案例分析报告

在供应链管理中，企业之间合作模式的选择直接影响其经营的效果，甚至影响到企业的生存与长远发展。请结合采购与供应链的相关理论与知识，分析M公司与供应商合作模式中存在的问题及原因，并提出你的改进建议。要求按照《采购与供应链》教材的案例分析报告撰写要求，写一份针对M公司供应商合作模式的案例分析报告。请注意：案例分析报告包括前言、案例背景分析（M公司供应商合作模式的特点、效果的分析与评价）、问题识别和分析，以及如何进一步改进M公司供应商合作模式，提升整体供应链管理水平的建议。(50分)

20111.（1）根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析I公司的采购流程包括了企业标准采购流程的那些环节？（12分）

20111.（2））根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析I公司的决策制定前与后涉及了企来采购决策流程的那些环节？并分析其采购决策的重要作用（13分）

2011 2.（1）根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析I公司在中国的采购中供应商选择原则和选择标准（12分） 2011 2.（2）请对I公司的解决方案提也合理的改进建议

2011案例报告：

问题：根据《采购与供应链案例》教材所规定的案例分析报各打撰写要求，结合采购与供应链相关理论知识，写一分针对S公司供应农牧民理的案例分析报告，请注意：案例分析报告至少包括前言、案例背景分析（含S分司供应的特点及效果的分析与评估）、问题识别和分析，如何进一步提升S公司供应水平的建议。

第二篇：采购与供应链案例分析参考答案

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案例分析参考答案第一章

采购与货源决策

案例1 WW公司零售商品货源采购（全球化采购）

1、WW公司全球采购特点

1）WW公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购的。

2）WW公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。

零售业采购与制造业采购的区别：

1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。

2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。 3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。

2、WW公司采购人员在采购中存在的问题： 1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；

2）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。

3、略

4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。因为WW公司采用的是C&F报价，而C&F报价中交付费用占了多达15%，可见C&F不合

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适。最好采用FOB，从而带来运输和交付费用的减少。

案例2 PX集团公司集中采购管理

1、PX集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。PX集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。

2、PX集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于PX集团的集中采购。

3、建材企业物流管理特点：

建材企业采购的商品包括主材、基础资料和施工工具。对于主材，由各个分公司采购，其物流是由供应商直接送货到各个分公司，进而分公司不用保持库存。而基础材料和施工工具则由总部采购，并将其送至总部后，由总部对各分公司进行配送，

4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。

案例3 W公司全球采购案例

1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题

1）采购组织2）海外供应商的选择3）采购制度4）采购流程对策：

1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统一的供应商资格

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认证体系3）采取适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；

2、W公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。

3、根据案例，WW公司采购流程有一定的合理性，其流程有利于WW全球采购策略的实施，有利于达到其全球采购的目的，降低企业的采购成本，从而取得了竞争优势。

第二章采购谈判案例1 S厂采购谈判案例

1、谈判的主体：S制冷设备厂和日本株式会社；谈判的客体是生产制造技术与设备及其测试仪器；

谈判的目的：双方达成最后的成交，引进制冷设备和技术。对于S制冷设备厂以较低的价格取得所需的生产制造技术与设备及其测试仪器；而对于日本株式会社则想以较高的价格出售其技术和装备。双方谈判属于小组谈判而非一对一谈判；也可以说是属于零和谈判而非双赢谈判。

2、略

3、谈判组出国前做了谈判人员准备和确定了谈判小组规模；但是对于谈判应做而未做的准备工作主要有谈判人员组成和素质，谈判队伍以政府官员、工厂领导及技术人员，缺乏商务谈判的主谈人员。

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4、新旧设备采购相同点：

无论是新设备还是旧设备都涉及到设备的出口许可证问题；而且都能满足企业对设备的技术需求；

新旧设备采购不同点：

旧设备需要进行技术翻新，较新设备相对来说麻烦些。注意事项：

①出口许可证问题；②设备翻新问题；案例2 W公司采购谈判案例

1、德方展现的谈判技巧有陈述技巧、答复技巧等；

2、接待的时候可以礼貌点，谈判的时候则要有自己的立场，谈判必须双方公平

3、在工厂人多，外贸人少时，为保持谈判形式一致，可以让外贸人员为商务主谈，而工厂人员可以保持沉默，只是最后对决策进行把关。

4、处长是以理相争，以理服人，并把对方认为的卖点变成其最大的弱点，从而在谈判中变被动为主动。

5、略

6、恐怕不行，只有先否定对方，给对方以最后通牒，让对方感觉到压力，进而会妥协。

7、作为调解人，对双方来说，比较客观、公正；不偏袒任何一方，让双方都能接受；

8、有好处，好处就是为以后打官司做好证据收集。

9、略

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案例3 HT公司采购谈判与采购管理

1、采购谈判环节：

⑴确定谈判目标；⑵分析谈判各方优势与劣势；⑶收集相关信息；⑷识别实际问题；⑸设定问题达成限度；⑹开发谈判战略与策略；⑺介绍谈判内容；⑻谈判预演；⑼彼此熟悉阶段⑽实质性谈判阶段；⑾就是结束阶段；

2、略

3、谈判的语言技巧

4、略

第三章采购流程分析

案例1 QW公司的建设项目采购

1、应该调整。进行调整如下：在采购部门下增加需求分析、市场分析与供应商管理、采购计划、进货管理等职能部门。

2、好，一年一次对供应商进行选择与评估，实行动态管理，既可以把以往绩效不高的供应商剔除出去，又可以选择到更有潜力的供应商。

3、QW公司采购的战略目标：低成本采购，保证项目实施。

4、QW公司采购管理个人化突出，即采购决策都是个人决定的。解决措施就是将采购管理制度化。

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5、采购绩效指标的设定对采购管理目标的意义在于指标反映目标。采购绩效指标有采购计划任务完成情况如完成率和及时完成率、采购成本降低率、质量合格率等；

6、低价多采购些，高价就不采购；利用期货市场进行套期保值；

7、项目采购具有时间性、阶段性等；

案例2 某烟草公司采购流程

1、采购流程问题：

存在代签；分公司向省公司要购进香烟，却没有正是的采购合同；从平级公司购进；单据不统一；地区烟厂对其限区销售执行不严等；

2、采购流程改进：

实行Erp软件，实现烟厂、烟草公司等信息共享；

3、烟草采购的特殊性体现在其货源市场的不完全开放性，半市场半计划；

案例3 M公司采购流程

1、M公司采购流程的主要问题分散化的采购组织，人员浪费，成本过高；手段落后，缺乏沟通；实行集中采购优化采购流程；

2、略

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第四章

采购管理

案例1 幻影空客公司采购管理案例

1、受911恐怖事件影响，空运市场严重萎缩；航空客运企业业绩下滑，内部竞争尤为激烈。不仅如此，作为客户的旅行社的讨价还价能力日趋增强，顾客也不是提前预定，而是通过网上订票，使传统的定期航班乘客数量递减。同时，航空客运业员工薪酬没有发生变化，工会压力越来越大，综上可见，航空客运行业环境不容乐观。（提示：也可以根据波特的五力模型来分析航空客运行业环境）

2、比较认可。因为公司要提高市场营销水平，就必须依赖网络的在线预定服务，这就必然面临着购买网络设备、技术和网络预订系统。由此可见市场营销运作管理离不开采购管理。

3、目前H公司的信息系统有，但是都是部门孤立运作，不能共享信息，没有真正发挥信息系统的功效。

4、公司在使用餐饮服务供应商方面有所创新但没有控制好成本，成本增加过快。解决的方法就是在提供素食餐饮的时候考虑成本导向，即适当提供素食餐饮，不要片面追求创新而忘记成本控制。

5、H公司对合同管理较为混乱。要么合同内容缺乏保险条款，要么完全采用供应商主导的采购合同文本，可见H公司没有有效进行合同管理。

6、工程部门的采购工作存在的问题就是对采购成本不能进行有效管理，如在采购成本核算中，不能对零件购买价格的有效控制。同时，在招标采购中过于看重采购成本，虽然获得最低的采购价格，但是供

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应商往往不能实现当初的交付承诺。再就是对采购质量双方之间也存在理解上的偏差，导致采购的失利。

7、关于防止采购过程中的受贿，我认为应该将采购的全过程制度化和透明化，而避免个人暗箱操作的可能。

案例2 XA飞机制造有限公司采购管理案例

1、认同张宏东的看法，即采购不仅是作为一个职能运行，还应当被作为一个战略，并成为公司决策过程的一部分。采购职能是为战略而进行的采购。

2、对于XA公司，CDG属于关键产品，发动机属于瓶颈产品。

3、对CDG，

4、对发动机，

5、略

案例3

1、TQRDCE是B公司的采购流程，即对供应商选择和评价的五个标准：技术、品质、责任、交货、成本、环保。

2、首先与供应商建立良好关系，让供应商感觉到公平；其次，与供应商建立平衡关系，保证双方的双赢。

3、略

4、略

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案例4 WS石化采购管理分析

1、WS石化采购流程包括物资需求计划、物资采购计划、物资采购方案、供应商选择及合同签订、供应商交货等。

2、WS石化物资采购中的问题：采购成本高；采购效率低下；采购物资质量不稳定；采购部门响应生产单位需求慢；

3、略

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第五章采购绩效管理

1、销售量增加，利润率降低的原因：

市场竞争激烈，产品价格下降；客户更高要求，运作成本增加；过期和缺货成本增加。

2、产品特性：饮料属于冲动购买品；客户服务政策：提高24小时的送货服务；延迟制造：各地营销策略有所差异；存货水平：各分公司、营业所、配送中心的仓库保持一定的库存；物流成本：运输成本较低；

3、D&OP部门的工作内容：销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划等。

4、产品的调拨量与库存水平成正比，与预测销售成正比，与当前库存成反比；而产品生产量与库存水平成正比，与预测销售成正比，与当前库存成反比。

5、销售数据的标准偏差为144.34；安全库存为

 ———提前期内的需求量的标准差；

dszdLL———提前期的时间；

Z———定客户服务水平下需求量变化的安全系数；

6、W公司的主要原材料如主剂、糖、空瓶、瓶盖、包装材料等可以下放到装瓶厂，而辅助材料、促销活动的市场用品、办公用品等物质则采用集中采购；集中采购可以获得采购的规模经济，分散采购则满

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足各装瓶厂的各自需求等；集中采购物资供应商评估的重点在于价格，分散采购物资供应商评估的重点在于质量。对于集中采购的物质采用招标策略。

7、W集团与ZJ公司建立战略合作伙伴关系；M7装瓶厂与供应商之间冲突的本质是合作协调沟通问题。M7装瓶厂处理不妥当，应该主动跟供应商沟通协调，为了真正解决问题而展开协商，成立联合小组。

8、提示：根据P125的表5-4计算运输成本。

9、供应链关键绩效指标体系包括库存、采购、生产和销售等方面。

案例2 HB公司采购绩效管理

1、采购绩效评价的标准有原材料降价达标情况、原材料质量达标情况、原材料交货达标情况、原材料交货周期达标情况、原材料供应商数量减少情况、ISO9000认可供应商比例情况等，指标不全面，还缺乏库存周转等。

2、采购绩效努力方向不全面，指标注重的是财务指标，而缺乏非财务指标。

3、参照P140-P141

4、略

案例3 AI公司采购优化与采购绩效案例

1、供应链流程决定了企业的业务流程，企业的业务流程决定了企业的采购流程。

2、采购绩效指标有采购提前期指标、原材料周转率指标、交货提前

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期指标等15项指标。财务指标侧重过去的可量化的指标，而非财务指标则侧重现在和未来的不可量化的指标。两者之间是相互关联的。

3、略

第六章供应链管理

案例1 SHV公司的供应链管理

1、略

2、略

3、企业与供应商更多、更深合作，例如为确保质量和控制成本，SHV公司会为其供应商直接指定几家长期合作的提供关键零部件的二级、三级供应商，共同承担高昂的研究开发费用，可见其有利于降低总采购成本。

4、略

5、提示：合理设置存货缓冲点，降低汽车产成品、在制品和原材料的库存。

6、略

7、略

8、略

9、略

案例2 天籁音乐公司供应链管理案例

1、用五力模型进行分析

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潜在进入者很难进入：如天籁公司是国际应约行业的四巨头之一；对流行音乐的需求加剧了行业的高投入；

替代品很多：如通过互联网合法和非法地下载音乐的数量增加；从欧洲廉价进口唱片；在线音乐网站；CD刻录机；盗版等；

行业内竞争激烈：世界范围CD产品销售速度放缓；行业许多企业加入更大的多媒体组织；

供应商和客户的讨价还价能力案例没有提及。

2、天籁公司成本最低的发展战略

3、天籁公司的生产运作问题：未按季节性生产；生产过程是人工加机械化；生产的柔性问题；生产的节奏问题；

4、天籁公司的采购问题：一是未对商品进行分类；二是未对供应商进行管理；

5、价格贵，废品率高，原因在于是特制的机器。其他方案：采用融资租赁方式；

6、天籁公司与艺术家进行有效沟通，并且换位思维，最终实现双赢。案例3 戴尔供应链管理

1、供应链管理从如下方面增强企业的核心竞争力：严格的供应商选择制度；基于JIT的集中采购；低成本的库存管理；信息化的流程管理等；

2、与供应链上的各成员企业进行有效沟通，相互协调；并对各成员企业进行严格考核、选择和合作；进而建立良好的关系。

3、电子化采购需要注意：选对供应商很重要，要对供应商进行严格

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考核；对供应商要求就近建设仓库；零部件生产模块化。

4、企业通过业务外包，实现合作的协同效应。

5、略

第七章采购与供应链管理案例1 H公司的采购管理分析

1、H公司的采购管理存在的诸多问题具有普遍性，最根本症结在于信息畅通问题，因为目前H公司存在多个系统同时运行，且系统之间信息不能有效沟通，导致采购与供应效率低下。

2、H公司的采购管理优化措施不够全面，比如说对于员工的加班和高辞职问题，虽然出的是信息管理问题，但是没有这块的解决方案，可以采取给采购人员进行信息系统的培训，提高采购人员的信息处理能力，进而优化H公司的采购管理。

3、供应商参与生产企业的研发和设计有利于提高生产企业的研发速度，缩短研发时间，进而降低研发成本，同时有利于降低研发的风险，进而实现供应商与生产企业的双赢的局面。

4、略

案例2 LeapFrog公司的采购与供应链管理

1、略

2、销售数据；来自于沃尔玛等零售商的销售数据；几天时间；

3、生产流程中的模具限制了产出水平。解决办法就是制造和改进模具，进而提高产出水平。

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4、玩具厂在原材料获得方面找不到供应商，解决办法就是通过第三方供应商来解决。

5、利用空运保证玩具的及时供货；优势：运送快，解决短缺；劣势：价格贵，无利润可赚；

如果是8月的话，可以采用一般海运方式，降低运输费用。案例3 沃尔玛采购与供应链管理分析

1、沃尔玛采购与供应商管理特征：最低采购价格进货，通过直接进货和全球采购来实现。

沃尔玛的企业战略（天天低价）决定了沃尔玛的采购与供应战略，而沃尔玛的采购与供应战略又有效的支撑了沃尔玛的企业战略。

2、沃尔玛的配送中心给我们的启示：配送中心的集中管理、配送中心的自动化等

3、沃尔玛的信息技术建设和投资给我们的启示：一要舍得投入，就是要有大量资金的投入；二是在信息技术上追求当前最先进的信息技术，如沃尔玛利用商用通信卫星来传递信息。

4、沃尔玛的库存管理利用计算机系统来跟踪商店、送货及配送中心的库存；使用复杂的运算系统，根据销售数据和库存水平进行有效预测；利用计算机系统与供货商实现联网，进而实现供应商管理库存。

5、略

案例4 国美采购与供应链管理的信息化建设

1、国美的采购与供应管理在国内同行业领先的地方体现在：低价策略；企业信息化集成；销售环节；

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2、与沃尔玛相比，国美的信息系统建设不足之处在于没有与供应商建立信息共享系统。弥补方法就是与供应商建立一个完善的信息共享系统；

3、国美的物流配送系统改进和完善方向：学习沃尔玛基于商用卫星通信的全球定位系统的建立，实现物流配送的实时监控。

4、国美与供应商关系紧张；与供应商建立信息共享系统，实现供应链的协同效应。

5、国美应提高服务水平，加强客户的信任，最终使顾客满意。

6、以沃尔玛为标杆，建立强大的信息共享系统，推进国美的信息化战略。

第八章供应链环境下的供应商选择与管理案例1 YSK公司的采购与供应商管理

1、YSK公司改进后的供应商综合评价指标体系包括三个层次，第一层为供应商的综合绩效，第二层为依据企业竞争优势的来源划分的准则层，如产品、企业内部、企业外部、合作性竞争优势等4个方面，第三则是具体的绩效指标。

这些部分具有共性，可以应用于其他企业。

2、YSK公司在选择供应商时遵循的原则是ABC分类法，其供应商管理遵循的流程为：①选择候选供应商②审核候选供应商③产品确认④生产认证⑤确定合格供应商名录⑥月度考评⑦考评

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3、YSK公司采购与供应链管理中还需改进的地方有： ①与供应商信息共享②与供应商构建战略合作伙伴关系

4、考虑供应商的合作时，考虑的指标有战略、文化和信息平台的兼容；这些指标较为全面，因为他把合作涉及的多方面均考虑到啦。

案例2 长城公司供应商评价与管理

1、分散采购是由指长城公司各事业部自行组织采购。优点：采购响应较快，直接与供应商联系；二能满足各事业部的个性化需求。缺点：由于采购权下放，采购过程控制、费用控制、库存控制比较差；各事业部各自为政，容易出现重复交叉采购；对供应商的评价体系最有也不统一。

集中采购是指长城公司采用高效、规模的采购平台进行统一采购，其优点是能够把数量集中起来，在和供应商谈判时，提高谈判地位，降低成本，能够集中管理。缺点是响应性不强，有些特殊要求，因采购部门的参与，采购部门不是这方面的专长，所以对需求不是很明确，把信息传递给供应商，信息传递过程会变形，对需求响应慢，特别是特别要求，反应特别慢。

如上所述，分散采购和集中采购各有优缺，集中是为了获得采购上的规模经济，分散则是为了快速满足个性需求，因此，如果单纯追求采购成本，可以优先考虑集中采购；如果看重采购质量和采购交货期则可以考虑分散采购，具体情况具体分析。

2、长城公司的供应商评估与选择特征体现在：构建供应商阶段性评

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价体系；网络化管理；关键点控制；动态学习过程等；

3、长城公司的供应商选择原则比较全面，可以运用到其他企业。

第九章供应链环境下的分销商选择与管理案例1 上海通用汽车有限公司分销商选择与管理

1、上海通用汽车的竞争状况：

汽车行业竞争比较激烈；市场发展较好的中国，吸引了越来越多行业的投资，潜在竞争者纷纷加入，使竞争加剧；在中国大城市，汽车替代品的地铁也越来越普遍；由于汽车厂家越来越多，供应商的讨价还价能力增强；国内市场不成熟，对价格比较敏感，对提货时间要求较高，其讨价还价能力比较强。

总的来说，上海通用汽车市场竞争比较激烈；虽然上海通用是最早进入中国的汽车制造商，有其一定的先发优势，但由于众多国外品牌厂商的纷纷进入，使其竞争更趋白热化。

2、其优势在于：相对于传统的批发零售多层次、多架构的垂直销售，上海通用汽车采用扁平化的渠道策略，建立单层次拉动式分销网络。这种渠道策略不仅有利于提高渠道的效率，加速产品到达消费者手中的时间，而且快速获知终端消费者的真实信息，减低营销成本。其劣势在于：其将销售风险转移给分销商，分销商的销售服务和质量直接关系到上海通用的自身形象。

建设性意见：加强对分销商的选择、培训和监控，确保分销商的服务

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水平和服务理念。

3、上海通用为经销商培训时，重点培训其顾客服务的理念，因为上海通用在挑选供应商时，强调“先天基因”，以顾客为中心经营理念。

4、上海通用对供应商管理的重点有供应商选择和供应商培训和管理。选择经销商，有一整套平谷体系，强调“先天基因”，以顾客为中心；严格供应商培训和管理：严格的价格管理、严格的区域市场政策、严格的促销审批制度、系统的培训课程、建立客户服务中心以及塑造售后品牌等。

5、略

案例2 联想基于供应链的分销商选择与管理

1、联想的渠道策略：

1988-1992年，联想传统的直销模式；1992-1994，联想直销和代理相结合的模式；1994-1998，联想分销模式；1999--- 基于供应链的分销渠道；

调整的依据在于：用户需要和IT行业的变化，企业战略目标要进行相应调整；同时供应链思想的传播，实现供应链协同效应。

2、略

3、渠道集成分销，对渠道进行严格规范，保证渠道的利益。联想渠道调整的核心在于管理，包括制造商对代理商的管理和代理商的自我管理，其调整方向是采用多种渠道模式的复合策略，向“偏平化”短渠道模式发展。

4、略

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案例3 广州本田汽车有限公司分销商选择分析

1、广本的渠道策略是建立以售后服务为中心的集整车销售、售后服务、零部件供应和信息反馈四位一体的特约销售服务网络；而上海通用采用的是单层次拉动式分销网络。

2、广州本田实施分销商选择与管理时，最为看重的标准是资本结构合理，因为如果资本结构不合理，说明该经销商没有资金和能力开展汽车购销业务；

3、广州本田分销店的盈利模式：通过大量销售收回投资；一方面通过对本田车的保养、维修和服务等相互获益，另一方面通过整车销售获取利润。

4、略

第十章供应链环境下的库存管理与物流管理案例1 BSD公司库存管理

1、BSD公司面临的库存问题：库存管理手段落后；库存过多导致库存成本上升；缺货问题；信息沟通不畅；需求预测不准确等；最主要的问题是信息沟通问题。

2、BSD库存管理困境成因中，最主要的原因是缺乏有效的库存管理信息系统支持。

3、BSD公司实施的VMI系统特点：

案例2 摩托罗拉公司物流管理分析

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1、摩托罗拉作为全球通信领域的领导者，它的全球战略决定了它的全球采购和供应战略。

2、摩托罗拉的物流系统平台，有利于实现物流资源整合、信息和服务共享，使其物流成本更具竞争力，进而确保其通信市场的领导者。

3、摩托罗拉物流管理成功的关键在于全球统一招标选择物流服务商，同时建立数字化物流系统。

4、摩托罗拉采用供应商管理库存（VMI）方式

案例3 青岛啤酒公司物流管理

1、新鲜度管理的基础在于提高企业的物流管理水平，可见物流管理是青岛啤酒新鲜度管理的基础。

2、业务流程再造的意义

案例4 SG超市农产品采购、库存与物流分析

1、SG农产品超市配送的优势：

发展“农”加“超”模式；参与农业产业化；进军农村；建立现代化物流配送中心等；

2、高效的物流战略，特征体现在高效的物流手段和统一配送；

3、见教材P269

4、见教材P271

5、略

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第十一章采购与供应链管理对企业的影响案例1 海尔采购与供应链管理

1、钱德勒在《战略与结构》一书中指出企业的组织结构是根据企业所制定的战略发展而来的，而这些战略又是受到环境的变化所驱动。这就是我们说的“战略决定结构，结构跟随战略”。由此可见，海尔不同发展时期的企业战略也就决定了海尔不同时期的企业组织形式；如名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段，其组织形式也在发展变迁。

2、海尔采购与供应链管理的优势体现在：

与供应商建立了公平、互动和双赢的战略合作伙伴关系、资源管理、实施统一的JIT采购。

3、采集，信息采集；移动，无线通信；管理，物流管理；

4、海尔物流系统特征：海尔物流系统采用了SAP公司的ERP和BBP系统；海尔物流系统信息网络化；

其物流效率提高的关键是信息流的快速流动带动了物流的快速流动。

5、海尔信息化建设已初见成效，海尔ERP使海尔内部信息通畅，对于其供应商和分销商的信息化问题就是未来须解决的当务之急。

6、略

案例2 ZF公司采购与供应链管理

1、企业的组织结构必须以供应链为中心，供应链管理部门则成为了整个生产运营的核心部门，由其来协调生产、质保、市场营销和设计

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组织生产。因此，ZF公司的供应链管理要求企业组织结构的重构和部门职能划分，原有的采购部和物流部外加销售部的销售物流、生产部的生产计划和质量保证部的来料检验，成立了采购物流部，由其成为企业上下游供应链企业间传递信息的接口。

2、ZF基于供应链业务流程重构，集中精力对核心业务进行管理，对部分非核心生产流程进行外包。

3、略

第十二章采购与供应链管理发展趋势案例1 宜家全球采购与供应链管理

1、宜家研发与设计特殊性体现在其 “模块”式研发与设计方法，一方面可以降低研发与设计成本，而且也可以提高其研发设计的高效率，进而降低产品的成本。

2、宜家在选择供应商时的评估标准在于价格、环保、质量、物流、环境、发货准时性、员工工作条件、劳动时间和强度、安全性因素和供应商管理方式等；

宜家选择供应商基本标准是全球统一的；在达成供货协议前，宜家对供应商非常严格选择，在达成协议后就会采取相互谅解的态度；针对同一产品，宜家倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多时，宜家会考虑选择第二家供应商等；

3、宜家的竞争优势体现在：全球采购模式、独特的研发和设计体系、严格的供应商选择和管理、精心设计的物流体系、全球连锁分销模式

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以及绿色环保理念；

4、宜家绿色环保体现在：第一，原材料使用、能源消耗和其他资源利用上厉行节约、减少浪费和降低损耗。第二，尽量使用天然及可循环使用的原料，生产出来的产品在使用后能够被回收利用；第三，宜家还将环保意识贯彻到供应商的选择上，要求供应商也必须符合相应的环保标准等

5、宜家公司在家居设计、生产和销售已经形成一套严密的流程，分别由不同公司加以管理。可见宜家各分公司分工清晰明确。宜家产品设计在总部完成，也会邀请供应商进行协商。设计完成后，交由宜家集团下属公司---宜家采购公司负责原材料的全球采购，采购完成后，销售则有宜家零售公司负责。这就是宜家家居的分工协作。

案例2 YQDZ公司全球采购分析

1、略

2、从企业发展阶段来看，企业国际化是一个由被动到主动的过程企业国际化分为五个阶段：国内经营阶段，零星出口阶段，经常性出口阶段，国外销售阶段和直接投资阶段。企业发展都是遵循上述五个阶段由国内走向国际进行演变。而全球采购策略正体现了企业国际化的发展阶段，也是企业国际化的必然选择。由于采购越趋国际化，企业的产品生产和销售也更加国际化。

3、除了SAP的R/3系统的监控和采购过程管理监控之外，企业还可以进行采购绩效考核，构建一套供应商综合评估体系，进行制度上的

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采购监控。

4、企业全球采购策略符合国际分工这一原则。现代社会，专业化水平越高，国际分工水平越高。因此，企业在国际竞争中，要不断加入国际分工体系，通过国际采购，增强企业的核心竞争力，而不得不将非核心业务进行外包，通过全球采购获得。

案例3 RFID技术在FT汽车产业供应链管理中的应用

1、汽车产业供应链是以汽车制造企业为核心，由各级供应商、物流服务提供商、制造商、销售商与汽修厂和终端顾客等构成的供应网络，涵盖从原材料供应到消费者获取最终产品的整个过程，包括原材料采购、存货管理、装配、订单处理、销售、成品运输和入库等。应用RFID技术在汽车供应链上，具体体现在物料和产品跟踪、车体识别与跟踪管理、零部件与固定资产的跟踪管理、整车的物流管理等；

2、RFID技术在FT汽车产业供应链中的应用表现在：

FT公司整车生产中的车体跟踪识别；FT公司的基于RFID的零部件跟踪管理；FT公司的基于RFID的整车物流管理等；

3、RFID技术不适用于所有汽车制造商，而仅仅适用于处于核心企业地位的汽车制造商，如本案例的德国大众汽车公司。

4、略

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案例分析报告

采购与供应链案例分析步骤解析（分析思路）

步骤一：历史与现状分析；四大部分：商业环境分析、采购职能与地位分析、供应链结构分析、采购与供应链绩效分析；步骤二：问题识别；步骤三：提出备选方案；

步骤四：评估备选方案并加以选择；步骤五：方案实施；步骤六：方案实施总结。

案例分析报告（写作体例）（1）前言（2）现状描述

（3）识别问题并进行要点分析（4）结论（5）建议

第三篇：采购与供应链案例分析格式及[模版]

采购与供应链案例分析导论

采购与供应链案例分析步骤解析

步骤一：历史与现状分析;四大部分：商业环境分析、采购职能与地位分析、供应链结构分析、采购与供应链绩效分析; 步骤二：问题识别; 步骤三：提出备选方案;

步骤四：评估备选方案并加以选择; 步骤五：方案实施; 步骤六：方案实施总结。

案例分析报告

案例分析报告写作体例如下： (1)前言 (2)现状描述

(3)识别问题并进行要点分析 (4)结论 (5)建议

XK公司供应链管理案例分析报告范文

(1)前言

本案例分析了XK公司的供应链管理实践。XK公司是我国最大的光通信器材供应商之一，主要从事光无源器件、光有源器件、光通信子系统以及光通信仪表的研究、开发、生产、销售和技术服务。目前，XK公司采购与供应系统越来与不能适应市场的变化，一来交货期常常延迟，无法保证;二来库存逐年增长。为此，本文对XK供应链进行分析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。 (2)现状描述

21世纪，企业的竞争模式由单个企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，为此，许多企业纷纷与其供应商与分销商结成战略合作联盟。通过供应链的协同效应，企业提高了其市场竞争力。

由于客户需求日益多元化和个性化，XK公司供应链始于顾客需求，借助各办事处获取顾客需求信息，并借助MIS系统生成销售预测计划和生产计划，再经由生产部门转化为物料需求计划，最后由采购部门根据生产和研发用物料需求计划向供应商订货。

对于XK公司，供应商、XK公司和顾客三者之间构成了一条供应链。其物流活动由供应商流向XK公司最后到顾客手上，而信息流则由顾客流向XK公司最后到供应商。 (3)识别问题与分析

XK公司供应链面临的主要问题有：

①XK公司供应商交货期不稳定，平均交货期延迟1周。XK公司海外主要原料供应商的交货周期过长，长达3个月之久。

②XK公司库存管理不善，库存逐年增长，2004年到2007年，其原材料库存从2000万上升至4000万。 (4)原因分析

之所以出现上述的供应链问题，其原因归纳有：

①XK公司销售预测准确率低导致了采购计划和生产计划不准确。 ②XK公司没有与主要原材料供应商之间形成战略伙伴关系; ③传统的“订单---生产计划---采购计划“的模式难以跟上市场的需要，采购原材料或零部件提前期较长。此外，销售人员往往凭经验增加销售预测量，使预测常常大于实际需求，这反过来又增加了原材料的积压。

④生产部门按订单组织生产，使公司的生产能力缺乏弹性，对需求旺盛的产品无法保证供货。

⑤公司各部门间的“各自为政”决定了各部门成了一个个信息孤岛，彼此之间根本没法自动交换信息，很多信息内容也不同步。

综上，XK公司供应链面临问题原因较复杂，但归结起来主要在于以下两个根本原因，即没有与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系以及信息系统的建立和完善滞后。 (5)建议

为此，对XK公司的供应链建议如下：

①转变观念并与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系;

②引入信息技术，改善信息系统;

③理顺企业内部流程和部门利益关系;

第四篇：采购与供应链案例报告范例

采购与供应链案例

第一章采购与货源决策

1.采购的定义：采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合适的供应商，并对价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程，采购过程伴随着商品所有权的转移，同时伴有物流、信息流和资金流的运动，采购与产品的生产和销售过程密切相关。(P3)

2.采购原则:1)质量第一原则2)价格合理原则3)程序科学原则4)信誉最佳原则5)集中采购原则(P4) 3.采购对运营管理的影响：1)采购可以降低运营成本2)采购可以优化供应链 (P4-5) 第三章采购流程分析

1.采购决策的定义：是指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。 (P55)

2.采购决策的作用：1)优化采购活动2)实现准时化采购3)提高经济效益(P55)

3.采购流程：(1)确认需求 (2)确定规格(描述需求)(3)货源决策(自制或外包)(4)供应市场分析(5)确定供应商(6)评估供应商(7)选择供应商(招标、谈判)(8)订货准备(9)收验货(10)付款(11)记录维护 (P56-P60) 第四章采购管理

1.采购管理的目标： 1)成本目标2)效益目标(P78-79)

2.采购管理的过程：1)采购计划编制2)询价计划编制3)询价4)供应商选择5)合同管理6)合同收尾(P79-80) 第五章采购绩效管理

1.采购绩效评定：要控制采购过程必须制订采购绩效的衡量标准。对采购流程和结果进行绩效考核能给企业带来如下好处：1)采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础2)采购绩效衡量支持有效沟通3)提供采购绩效反馈4)激励和指导采购行为5)采购绩效评估的战略调整作用。定期评价采购绩效可以节省费用，增加利润。(P113-114) 2.采购绩效标准：1)KPI指标-采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、采购资金周转率、物资采购费用率2)采购绩效衡量体系-基于效率导向的采购绩效衡量体系、基于实效导向的采购绩效衡量体系、基于综合目标的采购绩效衡量体系(P114-115)

3.采购绩效评估：采购绩效评估是通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。(P117)

4.采购绩效评估基本要求：1)企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效进行评估的能力2)采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况3)必须从企业整体目标的观点出发来进行采购绩效评估。(P117) 5.采购绩效评估的目的：1)确保采购目标实现2)提高绩效改进依据3)作为绩效奖惩参考4)人员调整参数5)优化部门协作6)提高人员士气(P117-118)

6.采购绩效评估人员：1)采购主管2)会计以及财务部门3)工程部门和生产主管部门4)供应商5)外界专家和管理顾问(P118)

7.采购绩效评估方式：采购人员的绩效评估方式可以根据企业自身的特点而定。可以采取360的全方位绩效评估模式，也可以采购普通的自上而下的绩效评估，或者选用要求比较高的平衡记分卡绩效管理方式等。(P119)

8.采购绩效改进：提升采购绩效的一种方法是基准化。基准化的核心是比较和基于提高目的的学习。基准化的关键是从外部搜集信息帮助企业提升自己，通过比较和理解其他公司的实践经验来学习如何提升自己的水平。基准化并非只针对竞争对手，其涵盖类型包括：战略基准化，将本企业的市场战略和其他企业的市场战略进行比较;运营过程基准

。

化，注重职能活动的各个方面，以发现取得最佳绩效的方法;支持性活动的基准化，公司内部的支持性部门通过与外部供应商提供同样的支持性活动或是服务的比较而分析自身的成本效用。(P119) 9.运用基准化的前提条件：1)结构条件2)文化条件3)技能条件(P119) 10.基准化的全过程：1)计划2)分析3)整合4)实施5)成熟(P119-120) 第七章采购与供应链管理

1.采购的特征：1)基于系统协作，追求供应链价值最大化2)基于流程优化角度，实现供求双方的无缝连接3)基于订单驱动，力求信息共享(P173-174)

2.采购的作用：1)充当低成本供求关系的媒介2)充当战略联盟关系的媒介3)充当信息沟通的媒介4)充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介(P174-175) 第八章供应链环境下的供应商选择与管理

1.供应商评价和选择：供应商的评价与选择包括建立采购工作小组、采购与供应市场调查、确定采购与供应目标、制定采购与供应战略、确定采购与供应计划(包括供应商评价原则与标准、评价与选择方法等)、供应商的最终选择(P201-PP204)

2.供应链环境下的供应商管理：供应链环境下的供应商管理是一项系统工作，需要从业务流程优化、组织结构升级和文化对接等多方面着手。1)制定有效的合作目标和要求2)根据供应链管理的要求，优化组织结构3)构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动4)与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程5)进行文化交流，实现文化的有效对接6)设计供应商综合评价指标，构建合理而有效地激励机制7)加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流(P205-207)

第九章供应链环境下的分销商选择与管理

1.供应链环境下的分销商及作用：1)分销商是信息搜集中心2)分销商是预警中心3)分销商是服务中心4)分销商是物流、商流、信息流和资金流转移的重要环节 (P222-P223)

2.供应链环境下的分销商选择目标：选择分销商的前提是要首先明确选择分销商要达到的目标，这些目标必须与企业整体的长期目标、规划及战略相适应，要为企业提高核心能力和市场竞争优势服务。合理的分销商选择目标可为分销商评价提供科学的依据。在供应链管理环境下选择分销商就是要通过与分销商的分工合作，实现信息流和资金流的反馈，从而提高整体竞争力。(P223)

3.确定分销商选择原则：1)覆盖目标市场原则2)分工合作原则3)旗舰形象原则4)愿景一致原则(P223-224) 4.分销商的选择标准：1)分销力2)长期合作愿景与潜力3)地理区位4)分销经验5)规模实力6)经营管理水平7)信息流与资金流(P224-225)

第十一章采购与供应链管理对企业的影响

1.采购与供应链管理对企业战略的影响：1)信息技术的发展使得采购与供应链战略成为企业战略的核心部分2)高效的采购与供应链是企业战略实现的关键所在3)采购与供应链管理的构成要素是企业战略实现的基础(P273-274) 2.采购与供应链管理对企业组织的影响：采购与供应链管理对企业组织的影响主要从对组织结构要求(具体要求如下：企业组织机构要求实现与外界的有效对接、企业组织结构要具备高度集成的能力、企业组织要具备对顾客需求或市场需求的快速响应能力、企业组织结构要建立在发达的信息技术之上、企业组织要基于顾客需求或市场导向)组织结构调整和优化的考虑要素(组织结构包括分工与专业化、部门化与无边界化、指挥链与反馈链、管理幅度与层级、集权与分权5对要素)可供选择的组织结构模式(基于任务和过程的跨职能工作团体形式、扁平化组织形式、柔性化学习

型组织结构、网络化企业组织结构、虚拟化企业组织结构)三个方面

3.采购与供应链管理和企业绩效：1)降低供应链的整体库存成本和缺货损失2)减少流通费用3)提高整体服务质量，扩大市场占有率4)生产规模效应和管理效益，提高供应链中各企业的竞争力5)实现信息资源共享，降低系统交易成本(P278-279|) 案例分析报告的写作：

格式：(一般都是以案例分析形式作报告) 1.前言：

摘要/什么企业/供应链/主要问题/解决方案 2.背景分析：(现状描述，以序号分别列出来) (1)根据案例的情况

(2)产品分析/供应链类型/市场环境分析/企业战略分析/供应链结构/SCOR模型/供应链绩效/ABC分析…… 3.识别问题并要点分析： (1)现状中存在的问题是什么

(2)对问题进行分析(例如质量、管理) (3)得出结论：问题的根本原因是什么 4.改进建议与方案： (1)针对提出的问题 (2)改进建议/方案/措施……

(3)必要时对建议或方案进行评估与评价 5.结语

案例分析报告其实是对知识的总体理解的考查，以上五个步骤都要在报告中体现出来，每个步骤都会有每一步骤的分值。

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1. 前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。

a. 企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等

b. 案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析?解决什么样的问题? W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。

W公司在采购与供应链管理环节主要问题是：

①.销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。

②.销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。

③.采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。 ④.供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。

⑤.与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。

⑥.生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。

⑦.运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。

⑧.绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2. 现状描述(要求描述精确)

a. 企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题(岗位设置、权限、绩效)、供应商问题(供应商选择、绩效、关系)、采购商业环境、信息化工具的应用等】

b. 结合具体的分析工具，需要对所使用的理论分析工具进行阐述。

具体的采购常用理论分析工具：一.商业环境分析 A.宏观环境

PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境 B.中观环境

a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁

b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C.微观环境

SWOT分析优势劣势机遇挑战

微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

二.供应链结构分析

D.David Taylor分析法核心思想是绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的物流示意图。要标明相邻节点之间的运输模式。

E.SCOR模型把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻找、制造、交货是供应链的执行过程，而计划则发挥着整体协调和控制作用。

三.供应链绩效分析

传统的考核财务指标、平衡计分卡体系、考核与客户的关系、客户的价值与发展、企业内部流程优化、企业的员工学习与成长

四.常用备选方案 80/20分析法 ABC分析法供应象限图法 2.1商业环境分析

W公司所属的8个瓶装厂在运作上基本相同，具体的营销策略有所差异。根据行政区域划分，各瓶装厂只负责所管辖地区的销售，在自己的管辖区内设立分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户订单再从仓库把产品送到客户手中。各分仓库都必须保存一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这种服务承诺在整个集团公司是统一的。{可以用swot分析来分析一下当前的公司情况。} 2.2采购职能和地位分析

各瓶装厂都实行了集中采购，所有生产用的原材料、辅助材料、进行促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品、备件都是由采购部门负责进行采购的。采购的主要原材料都在国内进行，需要从集团公司提供的供应商中选择供应商，有一套非常严密的质量认证体系。但各瓶装厂可以按照指引采购，自行决定采购的厂商和数量。对于价格不断上涨的原材料采购，与其他企业实行联合采购，积极寻找可以替代的原材料以降低陈本。 2.3供应链结构分析

集团公司开展了需求和营运计划D&OP项目，每个瓶装厂的整个项目以一个核心功能性小组(D&OP小组)来组织物流活动。D&OP小组的工作重点是销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划。公司的采购实行集中采购，采购部门还要对供应商进行评估，对其产品质量，配送是否及时，售后服务的质量、培训援助的情况等方面表现进行打分，得到供应商绩效的综合分数，再依据这个分数调整采购的比例。生产部门按照D&OP制定的生产计划组织生产，对生产过程进行控制。交货方面，各瓶装厂的成品运输分为产品调拨和市内配送。把从厂房仓库向各分公司或营业所调拨产

品以及向各分公司或营业所所辖地区经销商直发产品定义为长途运输，全部使用第三方运输采用公路运输。从仓库送货物到分公司或营业所所辖客户被定义为市内配送。主要使用自有车辆用于市内配送，在运力不足时外租车辆补充运力。(运用的是SCOR模型分析) 2.4供应链绩效分析

目前各瓶装厂都有自己的考核体系，但指标的设定不太合理，有的部门指标太多，有的指标并非考核部门的主要业务，同时各瓶装厂对某些考核内容相同的指标的定义、解释和计算方法也不一样，这样就无法进行有效的对比。可以进行一个标杆管理，在8个瓶装厂之间进行对比，让每家瓶装厂的老总对自己在集团中所处的位置的了解。 3. 识别问题及具体分析 a 问题的成因

b 问题的分析(为什么这个因素会导致这样的结果)

问题的识别方法包括绩效评估矩阵、相对绩效矩阵、流程图分析法、原因--效果图等

①.销售量增长而利润不涨反跌。市场不断发展可替代产品不断出现，市场的激烈竞争，公司在产品价格上不得不向下调整，因此在销量增长的情况下，销售收入却没有得到同比例的增长。产品的服务，及时性、多样化、产品可得性都增加了公司库存管理和送货方面的运作成本。淡季的库存积压过期和旺季的缺货情况增加了坏账损失和增加了运输成本。

②.销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。预测的基础是根据历史销量，配合市场的情况和业务判断来进行进销售预测，需要清楚影响需求的因素，如产品处的生命周期阶段、内部或外部的竞争因素等很多主观的因素，各厂实施D&OP的进度不太一致，导致预测的数据精度不高。库存数据不是最新的，特别是一些营业所或配送中心不能及时向瓶装厂报送库存数据，导致库存的数据准确性也较差。

③.采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。原材料价格波动不断上涨，寻找替代品代替价格逐年上涨的原材料。

④.供应商供货不稳定。对于采购量的分配未按安全比例分配，对某供应商给予85%的采购量，没有考虑到供应不能及时的风险。

⑤.与重要的供应商之间产生了矛盾。ZJ公司虽然最后承受了赔偿的责任，但是会将M7公司与ZJ的关系变得僵硬，不利于后面的继续互利互信的合作。从长久发展来讲，是不利于M7公司的。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。

⑥.生产计划的变更使生产线的利用率降低。D&OP制定的生产计划经常改变，使得产品线的生产率降低。

⑦.运输成本的上升。按照业务员的经验和当时的情况而定，行驶的路线不能固定化，不能合理计算最优路线，无法控制车辆的线路安排与制定装载计划。

⑧.绩效考核无法进行有效对比。指标设定不合理，各瓶装厂对某些考核的内容相同的指标的定义，解释和计算方法也不一样。

4.结论

明确案例中所属问题产生的各种原因，并从中找出重要原因和根本原因。

根本原因在于需要有一个考核体系对各个瓶装厂的供应链运作情况进行考核，对于企业的采购方式，供应商的选择，组织形式都要进一步合理化，同时降低库存水平、降低成本。 5.

建议

a 提出改进方案(针对案例分析的上述问题)

b 对改进的方案进行评估，并评估预算的收益(如果案例中提供数据，需要进行必要的数据分析)

改进措施：

①运用移动平均法、指数平滑法、季节指数法等时间模型加以对需求因素的分析，用一套新的计划排产系统，提高销售预测精度。

②加强库存控制管理。对产品实施ABC分类法，不同的产品制定不同的库存控制策略。确定客户服务的系数，提高服务水平。确定安全库存，降低库存水平。

③采用联合采购方式来降低陈本，积极寻找替代品来降低生产成本。

④对供应商进行评估，对于不合格的供应商提出意见或者降低采购量，对于屡教不改的供应商限制采购。

⑤与重要的供应商建立合作伙伴关系，合作把联系双方的问题一起着手解决，才能长久共存。

⑥提高销售预测的精度和库存数据的准确性，制定详细而准确的生产计划组织生产。提高产品生产线的利用率。 ⑦制定车辆的线路安排与制定装载计划，控制车辆的成本，主要在可变成本方面着手，优化线路安排，可以减少燃油费用和过桥过路费用，提高运输运能。可以学习长途运输，将市内配送交给第三方物流，降低管理成本。

⑧实施标杆管理，不仅在绩效方面，还要在成本方面，在8个厂之间进行标杆管理。促使各厂互相学习和比较。总结

目前饮料市场的竞争趋于白热化，公司的产品从品质到配送到服务响应度方面都要做出积极的尝试和快速响应，相信W公司在执行了上述的建议后，在降低成本、改善质量、提高顾客的响应度方面会有很大改善;在各分公司之间的标杆管理进行横向的比较，促进各公司的积极改进，提高整体的运营能力，稳固占领市场。

第五篇：采购与供应链案例分析报告-国美电器

国美电器采购与供应链管理案例分析报告

一、前言

国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。

二、现况描述

(一)商业环境分析

借助“五力模型”对国美电器进行分析

1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。

2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。

3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。

4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。

5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。

(二)供应链结构分析

从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。

1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。

2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。

3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。

(三)供应链绩效分析

其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。但也存在很多不足，与供应商没有建立起良好的信息共享和沟通，一味的通过大批量采购，压低成本，没有形成长远的目标和合作机制，产品库存量大，加大了企业的仓储压力和成本，物流信息系统不能完善，不能充分发挥作用，网上商城作用不明显，没有形成有效地盈利模块。

三、发现与识别问题

根据绩效评估矩阵和相对绩效矩阵，对于国美电器，主要存在以下问题：

1、盈利环节存在隐患。目前，国美的合理毛利率仅为8.63%，远低于国外同行，对供应商收费的合理性遭到质疑，不合理收入占利润总额70%以上，过分依赖非常规方式获得主要利润。

2、信息共享系统尚未完善。未建立起行之有效的信息共享系统，不能参与到供应商的生产计划和产品设计等上游生产环节，虽然也开始通过与供应商数据共享销售信息来参与生产，但还是在初步阶段，需要进一步完善。

3、物流配送系统不够强大。国美的物流配送系统在信息化方面不完善，仍采用数据传输和电话通信，且不是每一个员工都可以访问配送中心得到实时信息，在储存包装发运的协调工作和管理员工的效率上有待继续提高。

4、供应链交互信息管理运作绩效低。信息集成技术水平不高，速度慢，不能实时监控，在库存管理补货系统、订货领域还需建立先进的信息系统代替人工。

5、网上商城作用未能发挥。国美各地网站对网上购物消费者承诺不一，管理水平参差不齐，配送中经常出现误时，付款安全性不高，退货方面有很多限制。

6、供应商关系单一。仅与供应商之间存在供应关系，没有与供应商信息共享，参与生产和上游环节，且只一味采取大批量、低价格方式，没有建立起战略合作伙伴关系。

7、组织结构有待进一步优化。现行事业部制，管理体系不够灵活，在临时采购和突击式采购时，不能有效发挥采购的优势，人员众多，不利于管理。

8、采购模式亟待提升。模式单一，采取统一采购和招标采购模式，有待升级。

四、分析问题原因

1、其盈利环节隐患的原因在于对低价格销售的依赖，没有开发新的盈利方式和环节。