一份优质的报告，需要以总结性的语录、合理的格式，进行工作与学习内容的记录。想必你也正在为如何写好报告而发愁吧？以下是小编精心整理的《能源集团工作报告》，仅供参考，大家一起来看看吧。
第一篇：能源集团工作报告
山西路鑫能源集团考察报告
2014年10月，六枝特区路喜循环经济产业园区2×120万吨/年焦化项目和300万吨/年重介选煤项目已初步建成。为今后更好地服务园区的原煤供应，园区内各种煤炭产品的计量、统计，对多台地磅同时使用时产品销售调运管控，特组织到山西路鑫能源集团工业园区与下属鑫峪沟煤矿实地考察。
山西路鑫能源集团位于介休市路鑫循环经济工业园区，是集煤、焦、电、化、高档耐材、碳素制品、旅游、房地产开发等为一体的多元化大规模民营企业。集团下辖有390万吨/年主焦煤基地(4对90万吨、1对60万吨，全部实现综采综掘)、500万吨洗煤厂、百万吨清洁焦厂、百万吨机焦厂、30万吨粗苯加氢化工厂、发电厂。集团坚决落实“循环经济、节能减排、清洁生产”的要求，使企业走可持续发展的道路，实现了个人、企业、社会、环境的和谐发展。100万吨清焦生产采用的是吸取美国技术改进而成的新型环保焦炉，不仅扩大了炼焦煤资源，而且提高了焦炭质量，配套有相应的污染物尾部治理措施，将炼焦过程中产生的废热尾气经余热锅炉换热后产生高压蒸汽进行发电，所发电能为炼焦提供动力，发电后排出的废气再经脱硫除尘塔净化排放，实现全过程污染物综合整治，形成炼焦、发电为一体化的煤、焦、电工业体系，同时带动相关高能耗冶炼产业的发展。企业一直秉承“协作就是财富，合作必须共赢”的指导思想，采用“走出去，
请进来”的办法，先后与山西省焦炭集团、中国铝业集团有限公司、香港宏马国际投资集团等国内外知名企业合资合作煤化工、新材料产业，构建起了完整的采煤、选煤、焦化、煤化产品深加工、热、电联产和高档耐材等产业链，为传统煤化工产业和产品向煤化工深加工和高端产品方向发展，走循环经济之路奠定了坚实基础。
2014年，路鑫集团经济运行总体平稳，但受需求增长不旺、产能集中释放、成本较快上升、内外竞争加剧等因素影响，煤炭经济运行面临的困难增多加大。集团的煤矿开工率和产能释放只达75%，主焦煤销售均价520元/吨，洗精煤800元/吨，动力煤320元/吨，煤质相对较好。但基于环保因素，含硫1%以上的煤炭低价外销。在调运销售方面，由山西煤炭运销集团有限公司对地方煤炭实施“五统一”管理(即计划、合同、调运、票据、结算统一管理)和全面经销，并肩负全省地方煤炭专项基金收缴工作。运输方面严禁超限超载，从企业源头必须保证在45吨以下。公路网络发达，物流成本也相对较低，仅为0. 3元/吨/公里。
根据此次调研，当前六枝特区煤炭产业存在以下问题：
一、六枝特区煤炭产品竞争力不足
六枝煤炭目前在外省市场既无价格优势，又无品质优势，加之以往销售政策上的影响，在省外市场竞争力日渐衰弱。
煤质方面，虽然品种齐全，但属于高原煤，硫含量较高，大部分在2%以上，而且发热量不占优势。在国家环保政策越趋严格
的情况下，很难与北方煤、进口煤竞争，在同等质量的情况下目前价格毫无优势。
二、六枝煤炭的区位优势逐渐消失
随着物流条件的改善，受北方煤和进口煤的冲击，六枝煤炭的省外传统煤炭市场逐步萎缩、消失。
在煤炭需求依然不旺的今天，省外和进口煤对贵州市场的冲击短时间内将无法改变。我们必须从现在起，练好内功，在各个方面进行潜力挖掘，包括调整煤炭税费的收取，减少煤炭物流成本，继续走煤炭深加工的道路等。降低煤炭生产、销售成本，提供优质服务，增加竞争力。
意见及建议：
从2 01 2年起，特区的煤炭市场受到各方面的冲击，特别是2 01 4年新年伊始，省外煤炭销售就感觉到前所未有的阻力和困难，如何面对并迎接挑战，是摆在我区全体煤炭从业者面前的课题。一方面要正确认识市场的变化是随着全国交通运输的快速发展必将到来的。另一方面，通过产业结构调整、优化煤炭产品结构、制定科学合理的税收政策，我区煤炭的区位优势仍然可以保持较长的一段时期。
1、生产方面。整合煤炭资源，实现规模化、集约化生产，降低煤炭单位生产成本;重视创新和科学技术进步，通过采用机械化、自动化的生产方式和信息化的管理手段，降低煤炭生产成本;加强成本管控，树立成本节约意识，强化成本控制。
2、销售方面。一是整合组建专业物流运输车队，二是严格控制煤质，鼓励和创造条件在矿井范围内配套洗选加工厂，大幅度降低煤炭供应链中物流成本。
3、调整和清理煤炭税费政策
一是改变所得税的计征方式，建议全面实行查账征收制度;二是煤炭企业的税费负担过重，涉煤收费繁多，建议增加增值税的抵扣范围;三是清理不合理的收费，合并同类型的税费;四是停止征收煤炭价格调节基金和煤炭资源补偿费，并将已征收的煤炭价格调节基金部分返还给困难的煤炭企业进行扶持。
4、增加煤炭企业融资渠道，成立担保公司和基金，减少煤炭企业的融资难度;成立资产处置中介或担保机构，解决金融企业贷款后的资产处置难度。
5、在煤矿兼并重组中尽量较少企业的时间和成本，尽快结束，本着能快则快、能简则简，费用能延期缴纳则可以延期的原则;
6、调整监管模式，减少多头监管，重复监管，除驻矿员和县、市级安排外，规定每个月的安全监察时间。并变行政高压监管为服务型、指导型监管。
7、升级改造当前的煤炭调运系统，直接安装到煤炭企业内部进行终端管理，增强数据分析功能，对园区内各种煤炭产品的计量、统计，开发一套适合多台地磅使用的调运系统，以便对园区内的调运进行管控。
第二篇：关于冀中能源集团的调研报告-初稿大全
关于冀中能源集团的调研报告
10月29日，由集团公司副董事长薛志俊、董事会秘书张毅带队，综合办公室、规划发展部、政策研究室、兼并重组办公室共7位同志组成调研小组，赴冀中能源集团有限责任公司(以下简称“冀中能源”)就其战略规划、集团管控、企业文化等方面工作进行了为期半天的调研学习。期间，调研小组采用座谈的方式，同冀中能源张建公总经理等公司领导和发展规划部、销售分公司、综合工作部、产权与资本运营部等各部室的负责人进行了沟通交流。学习调研组一行对冀中能源企业战略规划的编制、管控、实施，以及企业文化建设的有关情况，有了更深刻的认识。一致认为：冀中能源集团战略规划、各项专业规划、子公司产业规划的编制实施及战略体系的构建;企业文化建设方面“聚合文化”战略定位、核心元素提炼，以及“一主多优”战略导向型文化体系的构建等方面的经验和做法;对河南能源化工集团编制实施企业发展战略、科学推进企业文化建设，具有十分重要的参考和借鉴价值。
一、冀中能源的基本情况
冀中能源集团有限责任公司成立于2008年6月，集团总部坐落在河北省邢台市，是经河北省人民政府批准组建的 1 大型国有企业。原煤炭部在河北8家直属单位中的6家已经融入冀中能源集团。2009年6月重组了华北制药集团。2010年6月组建了河北航空投资集团和河北航空公司。现已发展成为以煤炭为主业，制药、航空、化工、电力、装备制造、现代物流等多产业综合发展的特大型现代企业集团。拥有峰峰、邯郸、邢台、井陉、张家口、山西晋中和内蒙等7个生产矿区，下辖峰峰集团公司、华北制药集团公司、河北航空投资集团公司、冀中能源股份公司、邯郸矿业集团公司、张家口矿业集团公司、井陉矿业集团公司、邢台矿业集团公司、山西冀中能源集团矿业公司、机械装备集团公司、国际物流集团公司等11个子公司。在深、沪两市拥有冀中能源、华北制药和金牛化工3家上市公司，并拥有一家企业财务公司。2012年销售收入2228亿元。位列世界500强第311位，中国企业500强第43位，中国煤炭企业100强第2位。
截止2013年7月，煤炭储量150亿吨，原煤年生产能力1.15亿吨，在册职工15万人，资产总额由组建初期的403亿元增长到1638亿元，是河北省发展最快、质量最优、效益最好的企业。2013年，全年煤炭产量力争1.3亿吨，销售收入2500亿元以上，精煤产量3000万吨以上。
二、冀中能源编制实施战略规划的主要做法
冀中能源战略规划的主要内容是：总体战略为“一体两翼、多元支撑、整合跨越、强大优质”。 “十二五”发展的主要目标是：到2015年，煤炭产能将达到1.5亿吨/年，其中省内4000万吨/年、内蒙古5000万吨/年、山西6000万吨/年(即“456布局”)，精煤产量达到4000万吨/年;医药制剂生产达到500亿支，原料药产量达到28万吨;航空产业飞机达到20架，年旅客输送量达到300万人次;总资产1500亿元，营业收入2500亿元。
1、梳理产业板块，明确企业发展战略定位。2009年，冀中能源对战略重组后各个成员企业的既有产业板块进行了梳理，理清了以煤炭为主业，制药、航空、化工、电力、装备制造、现代物流等多业并举的产业格局，树立了“建设具有国际竞争力的现代企业集团”的发展愿景。明确了“一体两翼、多元支撑、整合跨越、强大优质”的战略定位。
2、成立工作组织，扎实推进企业发展规划编制。冀中能源集团领导高度重视战略规划的编制工作，成立了由董事长领导的专门工作小组，小组成员由相关职能部门的部长组成。以“十二五”规划编制为契机， 2009年下半年开始谋划，《规划》编制工作组于2010年9月形成《规划》征求意见稿，在公司自上而下、自下而上、不同层面反复征求意见， 3 历经10多次修改并经专家论证后，根据专家意见再次修改形成《规划》报批文本，于2010年12月经冀中能源董事会批准、职代会审议通过后，报请河北省国资委审批后组织实施，从着手准备到正式出台历经约一年时间。
3、借助外脑，确保规划编制科学合理。冀中能源在编制过程中，根据自身产业多元的实际情况，在战略规划编制的组织方面，公司成立了由董事长领导的专门工作小组，小组成员由相关职能部门的部长组成。直接外聘中介机构，其中制药和航空板块子规划的编制都聘请了本业内的知名机构，例如航空板块规划由民航管理干部学院协助编制。而煤炭和其他产业板块的子规划以及“十二五”规划的总编制工作则委托了中国煤炭研究中心(咨询费用约100万左右)，选择这家机构的原因一是历史上有长期的业务来往，二是考虑到该机构参与了国家煤炭工业发展“十二五”规划的编制，在煤炭行业比较权威。规划编制经历了自下而上和自上而下两个过程，在公司各个产业子规划基础上自下而上地形成了总体战略规划，各子公司及专项规划再依据集团公司总体战略规划自上而下地编制。
在评价行业知名的中介机构方面，有一种声音认为，就煤炭行业而言，中国煤炭研究中心、煤炭工业规划设计研究院、国家发改委宏观经济研究院都参与了国家煤炭行业政策的制定工作，三家机构的资质和实力相差不大，而直接为企
4 业服务的项目组的成员配备才是服务质量的决定因素。但另外一种声音也表达了担忧，鉴于冀中能源已形成多产业发展格局，由煤炭行业权威的中介机构担纲总编制工作，它们的站位和视野是否受到行业局限?它们在其他产业是否具备完备的专家库和数据库?是否对其他产业有准确把握?甚至还有第三种声音认为，中介机构发挥的实际作用不大，战略规划的很多思路和观点都是公司内部业已形成的，中介机构仅仅起到行业分析、组织材料和精炼文字的作用。
认真开展内外部调研，确保了规划编制符合实 际并能够指导实践。我们认为，纲要和规划编制过程也是一个统一全体员工发展共识、凝聚企业发展合力的过程。为此，我们先后两次组织征求意见会，听取六家权属企业主要领导、分管领导、职能部门对纲要和规划文本的意见，走 出去到人民大学和行业协会征询专家意见，并多次向省政府、省国资委领导和有关处室的同志汇报，听取他们的指导意见。根据征求到的意见和建议，我们对纲要和规划进行了多次修改完善，并通过了董事会审议和省国资委组织的专 家评审，明确了企业的发展愿景、战略定位、发展思路、产业结构、区域布局以及战略实施的保障体系等，形成了山东能源科学发展的行动纲领。
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3、战略规划的实施。在战略规划管理的机构设臵方面，董事会层面设有战略管理委员会，但绝大部分管理工作由发展规划部承担。“战略规划管理和考核办法”因为受到考核指标难以量化、规划目标频繁调整等问题的困扰，一直未能有效实施。
战略规划编制完成之后，没有进行系统的组织和管理流程的梳理和再造，理由是这项工程过于敏感，需要渐进式的实施，为避免触及敏感区域，更没有必要在规划的保障措施中做过于明确的论述。集团公司目前的管控模式为“三级定位”，即集团为管控中心，重在管控项目、资金和销售，二级子公司为利润中心，矿厂点为成本中心。母公司、上市公司和非上市公司之间因为有交叉重叠，在管控模式上没有清晰划分。集团对二级子公司不进行月度、季度考核，只进行年度考核。在人力资源及薪酬管理方面，副处以上由集团审批任命，集团层面制定人力资源总计划和控制工资总额。
规划在某种程度上起到了产业目录的指导作用。省国资委对冀中能源的项目审核比较严格，如果项目不在规划之列，必须事前调整规划，项目才有可能获得审批。也曾出现这样的案例，某地方政府曾向集团施加压力上马一旅游项目，集团以该项目不符合战略规划为由向省国资委上报，项目最终在省国资委层面以同样的理由被婉拒。
三、冀中能源的企业文化
冀中能源的企业文化诞生也和集团公司本身的诞生类似，面临着“儿子有文化、老子没文化”的现状，集团组建后，由党委书记分管、宣传部主办，根植于一些历史悠久的子公司的优秀文化，通过企业内外广泛征集、层层筛选、专家评审及领导审批，自下而上和自上而下经历了数个回合，历经一年时间，终于提炼出以“同创”为核心、以“聚合”为特征的新的集团文化体系，它以“不断创造历史”为总纲，“生于聚、基于大、赢于搏、志于强、兴于和”。
为保证文化落地，在文化宣贯的初期，集团公司对内保持强行灌输、强势统一的态势，并参照中宣部的考评体系建立了“企业文化考核制度”。同时，对外大力宣传扩大影响，得到中宣部、国家领导人的好评，其文化专题片还曾在央视焦点访谈上播出。经过几年苦心经营，冀中能源的企业文化建设基本达到向内凝聚人心、向外提升品牌价值的效果，2013年经美国“世界品牌实验室”评估，冀中能源品牌价值126亿，位居河北省首位。
四、总结和启示
1、需要对战略的前瞻性和持续性深入思考。冀中能源因重组而成立、因重组而发展壮大，是一个年轻而又古老的 7 国有企业集团，鉴于这种特殊性，企业本身的小战略往往需要服从于政府的大战略，企业战略的持续性难免会被重组打断，因此，在制定企业战略时，更需对战略的前瞻性和可持续性深入思考。
2、冀中能源的借鉴意义。冀中能源的发展历程与我们有诸多相似之处，其战略规划、集团管控、企业文化等方面很多好的做法更方便于我们借鉴，但因为相似性强，在借鉴时更需仔细甄别、不落窠臼，同时其战略规划的持续性和实施的有效性、其管控模式对战略实施的支撑作用、企业文化实施的长期效果，都有待于长期的进一步的观察。
3、建议调研山东能源。鉴于企业战略的目的是赢得市场竞争，故需加强对竞争对手战略的考察，再加上通过公开渠道了解，山东能源的战略体系有颇为独到之处，因此，建议在下一步的调研计划中增加山东能源。
调研人员：薛志俊、张毅、周建峰、刘增林、王广伟、檀杰涛、禹前
冀中能源参与座谈人员：
张建公 总经理，副董事长、党委副书记 李笑文 总会计师
8 赵金鹏 总经理助理，发展规划部部长
张振峰 总法律顾问，董事会秘书，董事办主任 许登旺 销售分公司总经理 施玉奇 综合工作部副部长 吕永斌 产权与资本运营部副部长 袁永军 发展规划部副部长 杨爱华 宣传部
二零一三年十月三十日
筹建伊始，为确保山东能源沿着正确的战略方向健康发
展，并确立能源集团今后五年乃至十年的战略发展目标，我们就把战略规划作 为事关集团长远发展的关键环节，采取内外结合、上下结合、互动操作的方 式，开展了一系列工作，确定了山东能源集团的发展战略，编制了山东能源集 团的《战略规划纲要》、《“十二五”战略发展规划》和化工、新能源、装备 制造、物流、人力资源、科技发展等业务和职能专项规划，形成了以总体规划 为统领、业务和职能专项规划为支撑的多层次战略规划体系。
为确保规划的科学编制，我们实施了“借脑借智”的办法，精心挑选北京 仁达方略咨询管理公司承担战略规划编制任务。在编制过程中，坚持“从实践 中来，再到实践中去”的原则，认真开展内外部调研，确保了规划编制符合实 际并能够指导实践。我们认为，纲要和规划编制过程也是一个统一全体员工发 展共识、凝聚企业发展合力的过程。为此，我们先后两次组织征求意见会，听 取六家权属企业主要领导、分管领导、职能部门对纲要和规划文本的意见，走 出去到人民大学和行业协会征询专家意见，并多次向省政府、省国资委领导和 有关处室的同志汇报，听取他们的指导意见。根据征求到的意见和建议，我们 对纲要和规划进行了多次修改完善，并通过了董事会审议和省国资委组织的专 家评审，明确了企业的发展愿景、战略定位、发展思路、产业结构、区域布局
9 以及战略实施的保障体系等，形成了山东能源科学发展的行动纲领。
第三篇：钱江能源集团简介
钱江能源集团
项目对接，为我国发展新能源、替代能源作出应有的贡献。苏州钱江新能源投资有限公司与浙江钱江能源集团强强联合，发挥资源优势，整合资本运作和新能源
浙江钱江能源集团有限公司成立于2010年，前身为创立于1989年的浙江省钱江高分子聚合材料厂，2006年成立浙江钱江醇油科技开发有限公司，注册资金5000万元，主要经营醇油混合燃料、高分子聚合材料及其技术开发、咨询和成果转让。是国内最早从事甲醇燃料研发生产的企业之一，是国家级星火计划项目承担单位，中国醇醚燃料及醇醚清洁汽车专业委员会常务理事单位，中国商业联合会石油流通委员会理事单位，中国能源协会新能源专委会委员单位，浙江省重质量创品牌守信用示范单位。
公司于1999年开始研发甲醇燃油，2004年研制成功并批量生产投放市场。主要产品有HR-A2型车用甲醇汽油、车用甲醇柴油两大类，其中HR-A2车用(M30)甲醇燃油项目于2003年2月经浙江省经贸委同意并确认列入浙江省2003年新产品试制试产计划项目。2004年8月经专家评审，通过浙江省经贸委和杭州市经济委员会验收，产品技术水平达到国内先进水平，填补了省内空白，达到国内先进水平。产品自2004年经验收投放市场以来，质量稳定，技术性能优越，深受用户好评和青睐，并多次荣获国家、省部级荣誉称号。2006年获国家级星火计划奖，2004年获省级工业新产品称号，2006年获市“金桥工程”优秀项目三等奖等荣誉。
2009年10月30日，公司举办了M15～M50系列甲醇汽油推广论证会，来自国家能源专家咨询委员会、国家能源基础与管理标准化技术委员会、中国汽车工业协会专家委员、全国醇醚燃料及醇醚清洁汽车专委会、国家发改委能源研究所、中国二甲醚协会、中国资源综合利用协会资源节约与代用专业委员会等多名专家以及中国管理科学研究院相关领导参加了推广论证会。经过实地调研、项目产品考核、产品论证，得出了专家们一致的论证意见，建议将浙江钱江能源集团有限公司列入浙江省试点企业。
经多年发展，目前公司拥有多家控股子公司(浙江钱能新能源科技有限公司、浙江钱能燃油有限公司、浙江钱能贸易有限公司、杭州安平新能源有限公司)公司业务已拓展至江西抚州、吉安，山西运城、安徽等地。
为进一步加快企业发展，为社会做出更大贡献，公司正投资1.5亿元，在安吉建造年产50万吨的甲醇汽油生产基地，将建成年产50万吨的甲醇汽油、甲醇柴油二条生产线，并配套建设总库容达4万立方米的存储区、 2座500吨级码头、一个中央控制室和一幢科研大楼，走研发一体的新型临港产业发展之路。
国内国外多家财团、企业以及地方政府的招商机构频繁咨询、到访洽谈，合作开发、技术转化的势头良好。随着近期国际原油价格攀升和国内成品油价格提高，再生、环保新能源专利技术的产业化、规模化越来越受到社会各界的高度重视，我们将为此做出新的贡献
第四篇：深圳能源集团股份有限公司2008 内部控制自我评价报告
二〇〇九年四月
- 123工，依据各业务类型的重要程度，公司陆续修订并且补充了一系列的内部控制制度。如与 资产购置和固定资产投资相关的《招标投标管理办法》和《开标评标管理制度》，以及与会 计核算相关的《会计政策、会计估计及合并财务报表编制方法》《资产减值准备计提、转回 及资产损失核销》。其他在2008 年尚未出台的内控制度，也已明确了责任部门并拟定了制 度建设时间表;
4、开始建立覆盖公司级、流程级和重要业务单元级的由董事会审计委员会、审计管 理部、所属企业管理层和流程责任人广泛参与的内部控制自我评估体系;
5、聘请外部专业咨询机构协助公司开展风险管理及内部控制工作，并将该项工作规 范化、常态化;
6、根据信息建设整体战略规划，于2008 年12 月底完成公司总部和财务试点单位的 ERP 财务系统上线，为公司实现信息化管理奠定基础。 公司内部控制体系整体状况如下：
(一)控制环境
1、公司的宗旨和经营理念
公司的经营宗旨是依托深圳经济特区的条件与优势，引进国内外资金、先进技术、 设备与管理经验，按照“安全至上、成本领先、效益为本、环境友好”的经营理念，坚持 规模化、专业化发展理念，专注于做强做大电力主业，并适时地以此为核心延伸产业链条; 不断修订和完善各项管理制度，以制度规范经营管理行为和防范风险，科学发展、做强做 大，高速度、高效益地发展能源主业和相关产业，使股东价值最大化。
2、法人治理结构
作为上市公司，公司按照《中华人民共和国公司法》、《中国上市公司治理准则》和 《上市公司股东大会规则》等有关法规的要求，建立了以《公司章程》《股东大会议事规则》 《董事会议事规则》《监事会议事规则》《总经理办公会议议事规则》《信息披露管理制度》 为制度基础的，股东大会、董事会、监事会和总经理相互约束的法人治理结构。
公司治理层职责清晰，有明确并且得到切实执行的各级管理层的议事规则和工作制度。 公司董事会下设审计委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会以及战略委员会，并且制定 了《审计委员会工作细则》《薪酬与考核委员会工作细则》、《提名委员会工作细则》以及《战
略委员会工作细则》。各议事规则均得到有效执行。目前公司有9 名董事，其中3 名为独 立董事。公司监事会共7 人，分别由股东代表和公司职工代表组成。
审计委员会作为直接向董事会负责的监督机构，其成员具备与审计委员会处理事项
- 5人力资源部修订了一系列政策制度，从而确保员工有适当的专业胜任能力，并通过接 受持续的培训确保该项能力的不断提升。2007 年公司招标选聘外部专业咨询中介对现有的 组织结构进行优化，并确定了每个部门的关键职责，针对公司本部各部门和岗位编制了《深 圳能源集团股份有限公司职位说明书》，设定了岗位职责及任职资格。对于公司的高级管理 层(副总经理以上级别，包括总会计师)的职责分工界定以文件的形式向全公司下发，以 保证内部相关人员对于其责任有足够的了解。公司内建立了适当的上下级直线汇报关系， 包括二级公司管理层向公司管理层的汇报和二级公司职能部门向公司本部对应职能部门的 汇报。
公司网站设立了员工论坛，员工可以在论坛中就工作中发现的问题进行讨论并向管理 层提出实施意见。
(二)目标设定、事项识别、风险评估和风险对策
1、目标设定
在考虑外部经营环境和自身优势、劣势、机遇和挑战(SWOT)的基础上，公司制定了 《能源集团发展战略规划2006-2010》，确立“‘十一五’期间公司将坚持实施专业化发展 战略”的目标，发展方向是“以提高深圳能源综合供应能力为基点，立足深圳和珠江三角 洲，面向南方电网，抓好重点项目建设，稳健开拓外部市场，积极开展资本运作，力争综 合实力进入全国十强独立发电企业行列，做有诚信、有实力、有责任、有贡献的合格企业 公民。”上述规划期内的战略目标被细分为业务发展指标、财务指标和社会责任指标三个指 标体系，并且制定了实现战略目标的具体举措，包括推进整体上市、优化电源结构、适度 扩张规模、保持成本领先、加强战略客户关系管理和加大人力资源开发力度。其中，整体 上市工作已经完成。
2、事项识别
公司的职能部门根据其职能定义和专业能力负责对影响公司目标实现的内、外部因素 进行识别，并通过内部报告向管理层提供决策依据：
(1)国家政策及宏观经济环境的变化：规划发展部，负责战略规划管理，研究国家、 省、市相关政策，把握电力市场动向，分析国内外电力行业信息，根据集团董事会战略意 图，编制集团的中长期战略规划;组织战略规划咨询管理;
(2)股票上市及披露要求：董事会办公室，负责对外信息披露和处理证券事务，满足 监管机构对上市公司监管的要求，建立和维持良好的投资者关系;
(3)会计准则的变化：财务管理部，负责制订集团统一会计政策和财务管理程序，规
- 7
3、会计系统控制：公司总部及所属企业严格执行国家统一的企业会计准则，加强会计
基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整; 公司依法设置会计机构，配备会计从业人员，并按照国资委对大中型企业的要求设置总会 计师;
4、资产保护控制：严格限制未经授权的人员对财产的直接接触，采取定期盘点、财产 记录、账实核对、财产保险等措施，保证各种财产安全完整;
5、预算控制：公司有一套较完善的预算管理制度，并且有制度规范预算的编制、审批、 执行和考核程序;
6、运营分析控制：公司正在建立和完善经营情况分析制度，通过定期由下属企业及职 能部门提交工作报告、对财务数据及业务数据进行分析以及召开由公司中级以上管理层参 与的办公会议，对分析中发现的问题，及时查明原因并加以改进;
7、绩效考评：公司设置了考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进
行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、 辞退等的考虑因素。
(四)信息与沟通
1、内部报告
为了确保管理层及时全面的掌握公司经营状况和财务状况，公司内部建立了适当的上
下级汇报关系，包括如下两种情形，即二级公司管理层向集团管理层提交的有关二级公司 整体情况的月度/经营分析或其他正式报告，以及二级公司各职能部门向总部对应管理 部门上报基础信息，再由总部职能部门进行汇总、分析、编制并上报管理层的分析报告。 公司内部通过制度汇编、信息化管理平台、内部会议、内部邮件等方式使得管理层经
营理念能够及时有效传达到公司各职能部门和全体员工，经营战略和经营目标得到逐级落 实。
作为上市公司，公司对于财务报告有着较强的要求和较高的标准，其财务报告的目标
是向财务会计报告使用者提供与企业财务状况、经营成果和现金流量等有关的会计信息， 反映企业管理层受托责任履行情况，有助于财务会计报告使用者做出经济决策。由于上市 公司的特殊性，其财务报告的使用者除包括公司管理层和控股股东外，还包括公众股东、 潜在投资者及监管机构等，因此财务报告的目标也包括满足深圳证券交易所和其他政府监 管机构对财务报告披露的要求。据此，公司制定了《信息披露管理制度》，一方面最大程度 保证上市公司信息的透明度，另一方面严格保证保密信息不外泄。
2、信息系统
为了支持业务的有效运作，公司于近年来大力推进 ERP 系统和办公自动化系统等信息 系统的建设，并取得初步成效。
公司总部于2005 年8 月，通过与外部咨询公司合作，完成了“深圳能源集团2005-2009 信息化建设规划”，制定了信息化愿景、原则、架构、应用构成、保障系统和具体的实施 计划，为集团信息化建设制定了总体的蓝图。
2006 年至2008 年，按照信息化建设规划公司进行了基础网络和基础应用的建设，主 要包括集团总部数据中心网络建设，广域网建设。
2008 年4 月公司开始进行ERP(Ⅰ期)的建设。2008 年10 月，财务试点单位的系统 上线，并于2009 年2 月1 日实行单轨运行;2009 年2 月，试点电厂生产管理系统上线试 运行;财务推广单位的系统实施还在进行中。
公司总部成立了信息化建设领导小组，设置了信息技术中心。公司信息化建设领导小
组根据业务需要召开例会讨论集团信息技术战略规划，反馈各关键应用系统的问题和建议， 并根据集团信息技术战略规划审核批准重大的项目立项和改进计划。
(五)监督与检查
在履行内部监督职能的过程中，公司监事会、董事会审计委员会以及审计管理部作为 对公司经营行为进行监督的专门机构。
根据公司《监事会议事规则》，监事会有权对董事、高级管理人员执行公司职务的行为 进行监督，有权对违反法律、行政法规、公司章程或者股东大会决议行为的董事、高级管 理人员有权提出处分的建议。
根据公司《董事会审计委员会工作细则》，审计委员会负责审查公司内控制度，对重大 关联交易进行审计;审核内部审计制度，向董事会提出审核意见，并监督内部审计制度的 实施情况;审核公司的财务信息及其披露情况。
2008 年，公司在原监审部和原能源集团本部的审计部的基础上组建了审计管理部，并 通过公司文件形式明确了该部门的如下职能定位“根据集团战略规划，制定集团审计管理 的政策与流程，开展对各部门及下属企业的内部审计，督促企业完善风险内控体系，以规 避经营与管理风险，确保集团运营的安全和稳健”。审计管理部正式编制为6 人，包括总监 和高级经理各1 人，审计师及高级审计师各2 人，其中高级审计师及以上级别人员均具备 5-10 年的相关工作经验，并拥有注册会计师、注册税务师等专业资格或高级会计师职称。 2008 年，审计管理部在对于其已有的政策、制度进行深入的梳理与整合的基础上开展 了制度建设工作。截止目前已依据《中央企业内部审计管理暂行办法》《中国内部审计协会
- 10制度的规定建立健全经营和财务管理等方面的制度。通过上述方面控制，公司在股权与投 资管理、财务核算、关联交易等重大方面对子公司进行有效管理和控制，从而有效形成对 控股子公司重大业务事项与风险的监管， 并实现各子公司在公司总体战略目标下独立经 营、自主管理。
公司对子公司进行不定期的财务监督和审计监督，形成对控股子公司重大事项的管理。
2、关联交易的内部控制
按照《深圳证券交易所股票上市规则》《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》以及 中国证监会及其他政府监管部门对关联交易的规定，公司在《公司章程》《独立董事工作制 度》《董事会议事规则》《关联交易内部审批程序及议案格式指引》《董事会审计委员会工作
细则》《重大信息内部报告工作细则》和《信息披露管理制度》中对以下与关联交易相关的 重要控制活动予以明确：
(1)明确了关联方与关联交易的定义，确定并及时更新关联方清单;
(2)明确划分公司股东大会、董事会对关联交易事项的审批权限，规定关联交易的 审批程序、议案要求以及关联董事对议案的回避;
(3)规定重大关联交易，需在独立董事认可后，方可提交董事会讨论;
(4)赋予审计委员会对关联交易进行监督和审计的职能，从而了解企业是否存在关 联方占用、转移公司资金、资产及资源的可能; (5)明确了重大关联交易及时披露的要求; (6)明确了对关联交易定价的审批要求。
公司遵守上述制度，从而确保了关联交易的公平公正以及关联交易信息披露的及时 准确。
3、对外担保的内部控制
按照中国证监会《关于规范上市公司对外担保行为的通知》(证监发[2005]120 号)和 《深圳证券交易所股票上市规则》的要求，公司在《公司章程》《股东大会议事规则》和《董 事会议事规则》中明确股东大会、董事会关于对外担保事项的审批权限，以及违反审批权 限和审议程序的责任追究机制，在确定审批权限时，公司遵循《深圳证券交易所股票上市 规则》关于对外担保累计计算的相关规定。
为了有效控制担保风险，公司严格遵守《对外担保内部审批程序及议案格式指引》中 有关对外担保的对象、条件、担保议案和工作流程等方面的规定。
公司《独立董事工作制度》还规定了独立董事需在报告中对公司累计和当期对外
- 12存在如下一些问题和不足：
1) 个别内部控制制度(如重大投资决策制度等)有待细化和完善; 2) 内部控制有效性的定期自我评估工作需要深入和细化; 3) 总部对控股子公司的集约化管理有待深化;
4) ERP 信息系统平台的建设有望从财务报告领域向其他业务领域扩展，进而逐步建 立风险管理和内部控制的信息化体系。
根据内部控制体系的总体规划，上述问题的解决已经纳入公司近期的工作计划，并 已经开始实质性的推动工作。
2、本接受监管机构的检查及整改落实情况
根据《证券法》和《上市公司检查办法》，深圳证监局对本公司进行了现场检查，针对 公司治理、信息披露、项目投资、资产重组、财务管理与会计核算等方面存在的问题出具 了限期整改的通知。针对通知中提出的问题，公司组织了相关部门和下属企业进行了逐项 落实。其中与公司2008 年内部控制相关的问题及整改状况如下：
检查发现的问题 整改方案 整改完成时间 公司整体上市后，由于公司控股股东深能集团 目前处于注销阶段，深能集团的财务由公司代 为管理，财务人员未能分开，不符合《上市公 司治理准则》关于上市公司应与控股股东做到 人员分开的规定。
根据公司整体上市相关公告约定，深能集 团将适时实施注销，在此前的过渡期内， 为规范公司代理深能集团日常管理工作， 2008 年10 月30 日，公司与深能集团签署 了《委托协议》，约定深能集团将包括日常 财务管理在内的事项委托给公司管理。 2008 年10 月 30 日
公司《内部审计制度》中关于内部审计部门直 接接受公司总经理领导并由公司总经理负责 内部审计部门负责人的聘任、解聘的相关规 定，与公司章程中“审计负责人向董事会负责 并报告工作’的规定相冲突”，并导致内部审 计的独立性和客观性受到影响。
2009 年2 月26 日，公司修订了《内部审 计制度》和《内部控制审计实施细则》，规 定内部审计部门向董事会负责，向董事会 审计委员会、董事会报告计划及工作 总结。 从而有效确保内部审计的独立。 2009 年2 月26 日
广深公司(子公司)在计提固定资产折旧时， 未采用公司统一的会计政策。
2008 年8 月，广深公司董事会批准变更固 定资产折旧计提方法，确保与公司的会计 政策统一。 2008 年9 月30 日
五、内部控制提升的未来工作计划
- 14 - 报告期内，公司持续完善内控制度、优化组织结构，但是内控体系的建设是一项长期
的动态工程，非一蹴而就，需要根据外部环境的变化和公司的发展不断进行修改、完善和 补充。未来公司将在以下方面对内部控制工作予以加强：
(一)控股子公司的内部控制建设
在报告期内，公司主要对公司总部及重要控股子公司，即重要财务报告主体，与财务
报告相关的内部控制进行了梳理。公司控股子公司基本是以发电为主的企业，已经完成的 内控梳理工作可以在一定程度上向其复制和延伸，公司将逐步完善其他控股子公司的内控 制度。
(二)持续完善内部控制制度建设、加强内部控制执行力度
公司将依据《指引》《企业内部控制基本规范》和相关文件的规定进一步完善内控制度 体系。 2009 年底，公司将完成编制《内部控制手册》，囊括公司层面的风险控制对应文件 和业务流程层面关键业务流程的流程描述、流程图和风险控制对应文件。《内部控制手册》 还将明确规定公司未来内部控制监督检查的层级及频率，并且将进一步明确内部控制缺陷 的等级标准。
在新的内控制度和《内部控制手册》颁布后，公司将通过持续的内控培训和政策宣贯， 提高员工对内控重要性的认识，向流程负责人和流程执行人强调制度规定与实际执行的统 一。
六、结论
公司已经根据《指引》以及其他相关法律法规的要求，对公司截至2008 年12 月31 日的内部控制的健全性、合理性和有效性进行了自我评估。
报告期内，公司针对重大事项建立了健全、合理的内部控制制度，该制度符合当前生 产经营的实际情况，能够合理的防范和控制风险，预防和及时发现、纠正公司运营过程可 能出现的问题，保护公司资产的安全和完整，保证会计记录和会计信息的真实性、准确性 和及时性。
公司目前正处于发展期，经营规模的扩大对公司内部控制提出了更高的要求，公司将
通过不断完善内部控制制度，强化规范运作意识，加强内部监督机制，促进公司健康、稳 定、快速地发展。
深圳能源集团股份有限公司 二〇〇九年四月十八日__
第五篇：冀中能源集团国际物流集团公司简介
冀中能源集团国际物流集团公司简介 国际物流集团公司是冀中能源下属的全资子公司，2011年1月份注册成立，注册资本3亿元，现有职工128名。下设办公室、组织人事部、财务部、国际物流部、综合管理部、物资管理部、信息管理部、设备租赁部、党群工作部九个职能部室。下辖国际物流(香港)有限公司、上海冀中鑫宝能源进出口有限公司、邯郸分公司、河北冀中邯能精煤销售有限公司、邯郸县新铁物资有限公司、内蒙古冀合能源有限公司、河北冀中经联物流有限公司、河北冀中唐能贸易有限公司、河北冀中凯钢贸易有限公司、冀中金宝钢丝绳有限公司、国际物流(深圳)有限公司十一个分子公司;是冀中能源集企业内部物流、设备租赁和物流产业为一体的大型综合物流集团。2011年成立当年实现营业收入280亿元，利润8000万元;2012年实现营业收入
集团具有高端物流工程硕士研究生培训基地、军用物资应急采购供应商、中国物流职业经理资格证书GPLM(物流师)项目、物流职业教育实训基地、河北现代物流培训基地、河北省设备租赁调剂中心、钢材交易中心、河北冀中煤炭及大宗商品交易中心、内蒙古西部煤炭交易中心等社会职能。
主营业务涵盖煤炭批发经营;货物仓储、金属材料、建筑材料、化工产品、焦炭、铁矿石、铁精粉等的销售，设备租赁，货物进出口等业务。
集团呈现“一个平台、两个三角和三个六” 战略布局：构建“一 1
个平台”：即构建煤炭及大宗商品电子交易中心，创新煤炭及大宗商品的交易模式，建设国家级煤炭交易中心，形成面向全国和全球市场的煤炭交易平台和价格形成中心，包括冀中煤炭及大宗商品电子交易中心和内蒙古西部煤炭交易中心。辐射“两个三角”：即以上海冀中鑫宝能源进出口有限公司和常州装备制造物流基地为基础的长三角物流聚集带;以冀中能源集团国际物流(香港)有限公司和深圳公司为核心的珠三角物流聚集带。形成六大物流板块：企业内部物流业务板块、煤炭物流业务板块、大宗商品物流业务板块、国际物流业务板块、港口物流业务板块、增值物流服务板块。建设六大物流园区：邯郸新铁钢铁物流园区、元氏煤炭物流园区、河北国际保税物流园区、黄骅港煤炭物流园区、黄骅港液体化工物流园区、景德钢铁物流园区。打造六大物流基地：河北冀中金宝矿用产品加工基地、邯郸综合物流基地、海港物流基地、宣化沙岭子煤炭物流基地、内蒙古满都拉大宗商品物流基地、常州装备制造物流基地。
集团的企业愿景是力争在“十二五”末，营业收入达到2000亿元以上，年实现利润10亿元以上。并在“十二五”的后期筹组上市，实现冀中能源物流产业规模化、效益化、多元化发展，打造国际化现代化一流物流集团。