企业信息化精细化管理论文

摘要：信息技术日新月异，企业信息化已经成为一种趋势。今天小编为大家推荐《企业信息化精细化管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

企业信息化精细化管理论文 篇1：

精细化管理在企业信息化建设中的应用

[摘    要] 陕西投资集团华山创业公司以信息化建设为抓手提升企业精细化管理、风险防控和全面预算管理。随着企业业务发展，原有独立的模块或子系统已难以满足实际需求。文章据真实案例为加强企业EAI（Enterprise Application Integration，企业应用集成）搭建進行探讨和总结。

[关键词] 信息化;精细化管理;风控管理;预算管理;EAI;定制;集成

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 23. 049

0      引    言

近来陕西投资集团将企业管理提升作为重要改革目标，企业经营和业务流程做到信息化统一管理，将进一步促进企业管理的提升。在信息化建设过程中将不同厂商标准版的EAI集成化、本地化、定制化，更好地匹配现有运营模式，促进管理且利于推广是企业面临的重要课题。在信息化过程中合理利用软件工具，可在加强监管、优化原有制度、提升合规性的同时实现工作效率提升，在精细化管理实现的同时为信息化提供依据和制度支撑。

1      精细化管理要素分析

精细化管理起源于欧洲，原指在企业生产过程中对各个细节、环节的监控把关，如今逐步扩展至企业内部的各项管理。精细化管理通过对各个细致环节的把控，加强各部门之间的合作，更高效地调配并使用资源，最大限度减少消耗，进而降低经营成本。同时，精细化管理也需要对企业服务对象的工作建议进行整合，使员工在未来工作中形成统一操作规范，即标准化。保持并提升企业客户对企业的满意度和忠诚度，增强企业的竞争力。

一般管理学认为加强精细化管理需明确管理理念及思路、建立科学化管理制度、创新提升管理手段（即方法和工具），良好的工具使用事半而功倍。精细化管理落实的前提是责任明晰、将岗位职责具体化，陕投集团于2019年完成各子公司岗位描述工作，这一过程细化并强化岗位职责（即岗位描述、一口清、一图清）。实际工作中，岗位的职能是随着公司业务甚至改革而应变的过程，不仅实施者要透彻理解，工作环节的相关方也要清楚明确，否则就会出现会错意、找错人、办错事。企业进入信息时代后信息传达对保证命令落地至关重要，转述传达<面谈交流<文字表述。所谓文字表述将更利于结论、任务布置、协同部门/人员转发而非探讨，有效避免低效沟通中的资源消耗、管理成本，从而实现企业管理效率提高的最终目标。

2      信息化手段落实精细化管理

按上级集团公司的管理理念及君子文化为代表的企业文化，我公司将信息化作为精细化管理落地的手段，倒逼企业管理制度的升级和细化完善，并以实际工作环节指导定制化企业管理软件开发。促进精细化管理要素全落地，使精细化管理在今后持续服务于企业后续的发展，实现价值提升。例如依据我公司实际工作情况：上级发文—会议布置—工作督办—总结反馈，4个环节进行施行闭环。其中在工作督办落实环节，由于牵头、配合责任清晰，及时反馈工作进度。

倒逼企业管理制度的进步和完善，广义上工具的提升将带来效率的提升;在企业层面先进的管理手段必然促进效率的提升，完善的制度和规范也需寻找实际的落地和执行方式。现实中企业制度制定受制于管理成本，而利用信息化可极大程度上节约时间、统计、寻错等要素成本。制度管理行为来源于行为，由于初始制度制定者并非实际执行者，统一编写的管理规范和制度难以做到一一对应，实际的工作某些环节缺乏制度支撑导致许多非主观性违规。在信息化推进过程中，可以流程运转过程为主线进行分解并详细规定，力求标准化。

以发展的眼光看，规则制定常落后于业务调整：一方面由于机构调整、岗位变动、业务更新、新聘员工等情况，另一方面企业的制度具有强制性和底线作用，频繁修改和升级也会有损制度的威严。存在业务调整和制度规则“与时俱进”的时间差和矛盾。我公司在实践中采用信息化工具对某一流程环节设置相应的“环节规则”，即避免对公司制度的频繁修改且具有一定的灵活性、实时性高。可在信息化管理制度框架允许下，随业务和管理发展需要同步变更，从而为新的业务和管理调整做到有章可循。

通常执行层的非合规性事务，管理人员容易产生“老好人”，存在“侥幸思想”和“不愿深究”等不良因素。而让信息化“铁心铁面”把关，暴露、预警、阻断不合规流程流传，有条件时设定程序自动判断以提醒和减少该类违规事件发生，切实做到有章必行;亦为后期审计、迎检工作打下铺垫，做到违章必究。

3      EAI的“本地化”

目前市面ERP功能无法达到公司运转的完全啮合，企业信息化部门和软件公司需要大量的前期沟通和评估，才能实现EAI的量体裁衣;搜集大量的已有业务数据、分析现有管理制度，领导层对预备系统扩展性的深入探讨等，以延长EAI适用寿命。

前期调研中，用户各部门对软件工具不了解，厂商对公司业务和使用习惯细节不熟悉，将造成信息鸿沟。这需要用户信息化部门承担“翻译”角色并协助设计将工具落实到应用场景，以实现标准系统的本地化。在企业调研中，即使是成熟的功能模块并入成熟的主系统，即使测试结果合格，亦不能证明整体系统兼容和运行稳定。必要的试运营测试后再并入EAI将对已有数据安全提供保证。对业务和企业管理进行缜密的逻辑判断设计，是实现智能化的前提，也将极大提升系统带来的附加值。

前期对比、试用摸底厂商的优势做竞品报告将有助用户企业正确选择。不同厂商侧重不同：如数据结构处理及图表分析、系统工程逻辑架构及集成化、模块定制化和第三方集成、标准化整体模块交付等，才能按方抓药并在试运营中加深了解。非外包的情况下，丰富的同行案例将成为有力的决策支撑。即使是实力强劲的明星厂商，仍有失败项目。都需依赖于经验丰富的交付团队（外包团队）。“基础工具”齐备也需合理的配置和结合实际应用才能实现预期效果。

用户企业在前期需出具UI（界面设计）样板同软件公司评议，尽量避免后期修改UI，可采用增加表单或采用另一模块实现以节省二次开发成本。在前期调研时，需重视厂商移动端的开发和UI展示。突破异地办公并满足加快响应的需求，移动端的人性化设计将是未来趋势，能用绝不等于好用。厂商处理同一功能上往往有多个重叠工具，用户方合理设计应用场景将会有效节省二次开发和对接的工作量。

如信息化将以OA系统为核心（图1），搭建部署业务系统（客户管理、采购、销售、生产、物流、仓储）和管理系统（风控、人力、企业安防）新模块的增加，需要保证系统兼容。

4      “与时俱进”——集成优化

由于企业发展历史原因而采用多套系统，互相之间无法打通造成查询障碍，完整的数据链条需要跨越多个系统造成额外工作量降低精准度进而出现信息孤岛。整体更换需大量的经费投入，历史数据仍需按新系统数据结构导入，若顶层设计未能考虑企业发展，将很难满足未来三年内使用目标。这就需要信息化部门将新的ERP子系统对新的子公司、对新的控股企业完成打通和更新，如图2所示。

对于新建的EAI首要问题是解决数据标准。选择适合公司发展的数据结构，将为EPR模块增添扩展打下良好基础。实际应用中，新模块的进度往往之后于业务开拓，需对业务数据进行补录以减少真空期。

制定企业的数据标准，用户公司必须在设计前定义数据含义和结构，原则上不予更改以避免新系统或模块并入后造成紊乱和数据丢失。可在企业招标附件中提供数据结构和标准，以保证新模块或子系统的兼容性。

绝对的细节是无法体现在前期演示中，这需要交付工作进行一些数据管理、应用、UI面的二次开发。需要尽量规避软件构架调整和数据标准重定义造成的延期和投入，采取调整使用习惯将有利于信息化的推广和应用。

5      助力企业精细化、风控、全面预算管理提升

在精细化管理提升中发现原始数据来自平时缜密的积累，进而形成的总结报告具有极高的真实性，为高层决策提供可靠依据;使用好系统模块（线上流程、线上讨论等工具使用）减少各级各部门确认环节，也能有效避免电话或当面汇报产生的指令不清以及遗忘，并加强任务的跟踪、反馈性，如图3。

在风控管理中，丰富的历史数据可制定出警戒阀值，实现自动风险判断和预警。数据标准制定后将大量减少人工整理工作量和出错率。从而实现标准化输出，如月、季、年度报告、生产运营报告、可行性分析报告等，提高数据的纵向对比和风险暴露概率，为高层决策提供直观依据。

预算管理层面，如经营、投资等将在财务、HR、采销系统、各子公司、控股公司系统完成集成后，据历史数据设计判断触发逻辑，从而促进全面预算管理。为公司高层决策提供预算分配保证，实现按计划立项、按预算审批，同时也为企业资金链风控提供了智能化判断的依据。

综上，整个EAI系统的搭建初衷需遵循求真务实，杜绝为做而做，充分将各业务和管理环节分析细化以精细化管理要求融入到系统搭建中。此外，基层部门的认可需作为判断项目成功的重要依据，切实对企业管理水平和效率提升提供支持。

主要參考文献

[1]范玉顺.企业信息化整体解决方案的内涵和实施途径[J].计算机集成制造系统-CIMS，2004（5）：481-486.

[2]车科杰.陕西能源集团企业安全生产管控信息化系统建设初探[J].中国管理信息化，2017，20（1）：77-79.

[3]殷晓岚，付远彬，李京.企业数据集成模式的研究[J].计算机工程与应用，2002（12）：253-255.

[4]谢新洲.论我国企业信息化与信息环境优化[J].北京大学学报：哲学社会科学版，2000（5）：21-29.

[5]王新平.精细化管理对提升企业管理能力的重要性[J].现代经济信息，2013（11）：117.

[6]陈春雁.向精细化管理要效益[J].中国电力企业管理，2013（1）：66-67.

[7]范志良，常红，范雅萍. 精细化管理在国有企业管理中的作用分析[J].财经界：学术版，2012（10）.

[8]牟彬.精细化管理在企业管理中的应用[J].科技经济导刊，2020，28（6）：187，186.

[9]李俊杰，崔玉华.加强信息化建设，助力企业管理[J].化工进展，2012，31（z2）：76-82.

作者：彭磊 刘刚 陈创

企业信息化精细化管理论文 篇2：

石油管道企业信息化建设中业务流程的风险识别与重构

摘 要：信息技术日新月异，企业信息化已经成为一种趋势。石油行业是较早应用信息技术的行业之一，经过多年的发展，具有石油行业特色的信息化建设已经具备较好的基础和较大的规模，作为信息化程度较高的石油管道企业，从真正意义上实现了“数字行业”

关键词：石油；管道；风险识别；重构

同时，作为企业精细化管理体现的标准业务流程的推广依托企业信息化，实现了石油管道企业管理的跨越式的发展。然而，随着信息化建设的深入推进，企业标准业务流程也将随之改变，过程控制必将存在着非等值的风险和缺陷，这就需要二者间的逐步修正和重构。

一、企业信息化及石油管道企业信息化建设的现状

企业信息化，是指企业利用计算机和其他现代信息技术手段，通过对企业内外部信息资源的深入搜集、开发和加工，将其应用于企业生产、技术、管理等领域，从而不断提高企业经济效益的过程。企业在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的所有信息，不仅可以实现企业内外部信息的共享和有效利用，而且可以提高企业的经济效益和市场竞争能力。当今，信息已成为与能源和材料同等重要的战略资源，信息技术及其相关产业正不断与传统产业结合，成为世界范围内促进经济和社会发展的重要助推器。信息化水平也已成为一个企业的现代化水平和综合实力的重要指标。因此，世界各大企业都把加快信息化建设作为其优先发展的战略。

中国石油是国内较早开展信息化建设的企业之一。它把信息化建设作为提高决策效率、提升管理水平、推进科技进步、防范经营风险、增强核心竞争力的重要手段，作为实施“资源、市场和国际化”三大战略的重要举措，作为建设一流现代化企业和具有较强国际竞争力的综合性国际能源公司的重要支撑。公司成功实现了依托中石油内部网络平台利用计算机实现对产品生产运输过程的自动控制及数据采集，并且利用信息技术实现企业内部管理的系统化。目前，办公OA、生产过程管理PAPS、合同管理、计划统计管理、业务流程管理、培训管理等诸多系统都已有效应用，集成了石油管道企业特征业务的ERP系统也正式上线推广应用。

然而，信息化在企业中的实施是双面性的，不管是把信息化当作工具来使用，还是当作一场普及革命来推动，它都可以理解为传统价值向新兴价值的转变，自然在实际操作中，不可能用单一的价值标准来指导实践。目前，企业信息化特别是ERP项目实施中，尽管推进的过程中仍不免会出现各种各样的困难，主要原因在于基础管理跟不上、操作步骤繁琐、预算控制效果差等，但它在发展趋势上得到了大多数企业员工的普遍认同。ERP对企业整个供应资源进行管理，注重精益生产、同步过程和制造，进行事先计划和事中控制，在市场竞争急剧白热化的今天，无疑对企业提高竞争力，提高企业经济效益有着重大的作用。

二、企业信息化对人员的影响

实施信息化只是企业一种有效的手段、一种工具，它只能起到推进和支持作用，而不是全部作用。因为，技术不是万能的，我们只有通过它来改变过程和管理，改进生产力，提高满意度，增强企业的核心竞争力。因此，不能抛开企业的其它要素来单独谈企业信息化，否则，企业信息化的投入也只能让企业得到微小的改进。但是我们也应该充分认识到，改变人的行为，改变传统的习惯相对于推广一项新技术而言要困难得多。一般情况下，企业信息化系统的实施对企业各阶层人员的影响是不一样的。推行企业信息化对于不同层次的人员将会产生不同的影响，因而也将会有不同的阻力。

首先，基层人员在企业信息化中应用的是数据处理系统，是以提高效率为目的，他们的担心是系统代替了人的工作，引起作为工作人员本身的价值体现降低或工作负担过重。当然，还有不愿学习新知识和不愿放弃旧的工作方式的人。因此，它对基层的影响是工作方式的改变，是效率的提高和人员的减少。

其次，中层人员在企业信息化中应用的是信息控制系统。不仅是提高效率，还要价值增值，他们最担心的是自己在这种变革中将受到多大的影响。是退下来作为这种改变的代价，还是跟上和适应这种改变？因此，它对中层的影响是引起组织结构和权利结构的改变，以及岗位职责的转移。

最后，高层人员在企业信息化中应用的是决策支持系统。主要用于提高效益和寻找机会。他们并不担心企业信息化对其本身的影响，他们最担心是如何处理眼前利益和长远利益的矛盾；如何认识通过企业信息化而产生的变革与企业发展的关系；如何克服自下而上的阻力等等。因此，对于高层的影响可能是管理幅度的扩大和决策方式的改变。

从上面可以看出，企业信息化建设促进了企业的变革，但是随着企业的变革又会在企业中产生一系列的对企业信息化建设的阻力。企业信息化为企业变革提供了必要的工具支持，同时其他变革又可以促使企业信息化及其技术的进一步完善，形成一个互动的良性循环过程。

三、企业标准业务流程的推广及实施

企业信息化是业务与管理的精细化。技术只是企业信息化的手段、载体和实现形式，如果没有业务和管理的优化，即使运用再先进的技术或系统都可能导致“南辕北辙”。所以，业务流程不清，管理架构不明，企业在实施信息化应用系统时会遇到很大障碍，甚至可能导致系统实施陷入旷日持久的拖延、“拉锯”状态。如果业务流程管理基础薄弱，再先进的软件系统也只能是建立在沙滩上的宫殿。

管道公司充分认识到问题的关键所在，从2007年啟动了公司全面业务流程的梳理工作。从业务着手，按部门、岗位对管理的业务流程进行逐一排查、梳理，形成了适应石油管道企业的全面业务流程模板，随即在全公司范围内进行了推广试运行。该标准流程尤其对已应用的信息系统和即将推广的未上线的应用系统的步骤流程进行了确认和优化，使其满足企业内部控制的管理要求和法律法规。公司利用两年的时间对该模板进行了梳理-需找差异-统一协调-再梳理-发现问题-解决问题-试运行-发现问题-整改解决-正式运行的模式，符合事物发展的规律，并取得了较好的效果，目前，该模板已在全公司范围内有效运行。

四、企业信息化建设中业务流程的风险识别

（一）授权批准缺乏有效牵制

授权批准是企业业务流程中最起初的控制。信息技術条件下操作权限的授予与手工环境完全不同。手工环境下处理相关业务时，在该业务的各个环节都需要由具有相应权限的人员签章，形成了层层复核、道道把关的严格审核机制。而在信息技术条件下，操作人员利用特殊的授权电子章或口令获取某项权利或进行特定操作。用口令方式授权是信息技术条件下常见的和基本的内部控制，但口令一旦失控将会对企业造成重大损失。

（二）电子信息处理缺乏可视痕迹

手工环境下，企业的相关业务处理都是记录在纸张之上，这些纸质原件的数据若被修改，则很容易辨别出修改的痕迹，这也是传统纸质原件的一个基本特征。但是，信息系统环境下原来纸质的数据被直接记录在磁盘或光盘上，很容易被删除或篡改，并且在技术上对电子数据的非法修改可以做到不留痕迹，这样就很难辨别哪一个是业务记录的“原件”。另外电磁介质容易受到损坏，这使得企业信息很大程度上存在丢失或毁坏的危险。

五、信息化建设进程中业务流程重构的必要性

信息化建设和推进过程中所凸显出来的问题引发了热烈讨论，一些建设性的分析和建议也被提了出来，但总体意见尚未统一。在企业管理实践方面，都进行了一系列的创新，提出了一系列新的管理概念与模式，如业务重构、学习型组织、精益生产、虚拟企业等，这些管理新模式在很大程度上为后来的企业信息化改造准备了条件。而我国的企业管理理论和实践创新应该说都相当滞后，单纯地依靠信息化软件的引进，其运用效果就会大打折扣。因此要想获得信息化所带来的巨大效益，就必须按照信息化对业务流程、组织结构、制度等方面的新要求，在前期对企业进行一系列“再造”。

流程重构在具体的实施过程中，也有其自身的先后次序，也就是流程重构本身的实施流程，即实施的基本步骤。作为石油管道企业也需要遵循“目标-功能-载体”这一人工系统生成的基本逻辑来进行业务流程重构。首先需要对流程进行调研，应用流程描述工具对信息系统流程进行识别；以流程作为纽带，将企业中各个任务进行连接，并划分层次；按照流程分类的方式构建企业流程体系。其次是需要选择重构及优化对象。在实际流程重构过程中，对所有的流程进行重构或者优化并不容易实现，因此需要对重构和优化的业务流程进行优先顺序排序。

流程重构后，建立以流程为导向的绩效管理机制。以流程绩效指标为依据，对流程重构实施的效果进行评估，与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标，如在时间成本等方面的改进程度，流程信息管理的效率等。同时要在企业中建立长期有效的组织保障，这样才能保证企业业务流程持续改善的长期进行。

作者：岳广斌　柳文　张俞川

企业信息化精细化管理论文 篇3：

企业信息化总体规划实施中存在的问题与对策

国内外无数企业信息化发展的曲折经历和实践经验已经表明，企业信息化要想实施好，首先需要一个好的总体规划。近十多年来，众多企业已经逐渐认识到信息化总体规划作为企业顶层设计的意义和价值，逐步扭转了原来“重实施，轻规划，重技术，轻管理”的认识，先后启动信息化总体规划的项目，或通过邀请专业的咨询公司、IT合作公司以及企业自身的信息化部门，或直接由企业自身的信息化部门或相关部门，按照一定的规划方法理论，实施信息化总体规划项目，制定企业信息化总体规划。应该说取得了很好的成效。笔者多年来参加了多个企业信息化总体规划的项目评审，并对行业内外类似项目的实施进行了跟踪，通过分析此类项目的进展情况，总结了实施此类项目时，企业存在的类似的主要问题。如：信息化战略和企业战略不相匹配；信息化规划和业务规划无法保持一致性；有时只是应付上级的要求，为了规划而规划，规划完成评审后就束之高阁，不再更新；公司管理层对于实施规划的不能理解，认为投入和产出不成比例等等，造成了信息化总体规划的无法真正落地，严重影响了企业信息化的发展。本文针对面临的各种问题提出笔者的分析和应对策略。

总体规划实施存在的问题

1.总体规划的意义

随着市场竞争的日益激烈，企业为了拓展市场和争取客户，引入先进的管理理念，利用先进的信息处理技术整合企业各种的资源，对企业进行全方位、多角度、高效的改造。实现通过信息流来控制物质流、资金流，及时地为企业的生产、管理、决策提供准确有效的信息，以便对需求做出快速反应，实现精细化管理，提高企业的生产能力、经营管理水平和决策的科学性。信息化总体规划正是基于支撑和提升企业的核心价值而采取的一种对信息技术统筹规划的一种手段，通过实施总体规划，达到以下目标：

采取统筹规划， 突出重点、分步实施的规划总体指导思想， 以项目驱动的方式全面推进企业信息化建设。

通过总体规划，全局考虑优化业务和IT管理流程，突破组织之间的管控壁垒， 全面整合企业重要资源， 达到共享与优化利用。

通过立足企业当前的需求，以提升和整合业务管理水平为主导， 全面支持规划期内企业产品结构调整的战略举措， 做到贯通业务主要流程，全面提升企业核心竞争力。

支撑企业集中内部供应链， 加强供应链协作，有效控制物流成本。

用信息技术实现从产品设计、工艺设计、生产制造、 质量控制、到产品交付的全生命周期的产品管理。

规划和落实关键项目的实施，推进信息化基础建设，加强基础信息的标准化、数据采集的完整性等。

2.存在的主要问题

信息化总体规划项目的开展，是一项全面衡量企业管理能力、技术能力、信息技术能力、体制机制灵活能力、操作制造能力等的复杂的综合工程，因此，在制定企业进行信息化规划时，很多企业都会面临以下的问题和困惑。

规划定位的问题

信息化总体规划，原本应属于企业顶层设计的组成部分，如：企业战略规划、业务发展规划、信息化发展规划等，它必须在企业战略和业务目标的指引下，确定IT战略，分析差距，落实未来发展的进程等。但实际上很多企业的制定规划的初衷，往往是为了行业信息化建设的要求，或者为了完成规划这项工作，为了规划而规划，这样，就偏离了信息化总体规划的初衷。

与企业发展战略的融合问题

信息化战略，必须基于企业的发展战略，必须要严格契合企业的战略，与企业战略和业务目标保持高度一致，这是信息化成功与否的关键所在。但是，很多企业缺乏明确的战略和业务目标，或者是战略制定的不够清晰，无法进行分解和执行，这样就导致信息化缺少目标，缺少方向，没有依据。

业务管控的问题

企业业务管控的模式，决定了信息化管控的模式，如集团企业对其所属企业的管控模式分为财务管控、战略管控和运营管控三种形式。相对应的信息化管控模式也应分为三种：集中管控、分散管控和混合管控模式。这便意味着企业对其所属企业信息化工作的管控力度有所区别，因而总体规划对不同企业信息化工作的覆盖范围和覆盖深度也是不同的，体现了管控模式上的差异。但很多情况下，企业的管控模式比较模糊，或者或经常发生变化，导致整个IT架构无所适从，只能走到哪儿算哪儿，规划无法落实。

IT长远目标的问题

信息化本身的问题，主要体现在信息化缺少量化的愿景，也没有未来发展可行的步骤。走一步看一步，不知道发展到哪里，甚至这样做的价值何在、风险何在都不知道。缺少长远的目标，只能人云亦云，更多的是企业管理中产生一个需求去建设一个信息系统这样的直接需求式驱动的信息化建设模式。以至信息化总体规划就无法落实和执行。

动态调整机制的问题

企业信息化建设，本身就是一个动态演变的过程，随着业务管理的变化，组织机构的调整等，信息化也需要随需而变，如：业务系统的更替、功能模块的重新切分、业务流程的重新配置等，作为信息化总体发展规划的纲领性文件，也需要进行动态的调整和优化，才能适应和满足企业发展的需要。

总体规划实施的应对策略

结合具体案例，笔者以信息化总体规划实施过程中面临的关键问题进行举例分析，总结问题，提出应对策略。

1.如何实现IT战略与企业战略的有效融合。IT战略与企业战略的关系如图1所示：

案例1：某企业提出围绕行业“卷烟上水平”的基本方针和战略任务，以“创建‘国内领先 国际一流’的现代烟草企业”的愿景”，针对企业的发展战略目标，采用从战略的顶端视角出发，其核心关注的战略要点涉及到企业的战略定位、战略目标和战略路线几个方面。我们对企业战略进行分析，解读围绕着“发展提升”中的深层内容，结合信息化总体规划方法论，可以解读如图2。

企业的核心战略目标主要涵盖：立足当下、放眼未来的战略愿景；战略愿景凸显品牌输出战略；围绕品牌战略带动资源聚集；品牌战略导向拉动业务模块升级。同时也通过对业务发展趋势的分析，落实到IT战略需要达成的目标，在品牌输出、国际化、宏观经济、市场营销等方面支撑战略目标的实现。

2.在如何适应和满足企业业务管控模式。案例2：由于特定的原因，行业某企业的业务管控存在一种特别的“母子公司、母分运作”的模式，保留下属企业法人资格、实行母子公司管理体制架构，通过对管控模式的分析，总结出该企业的业务特征：省内生产和省外联营加工的方式，保持不同地域、不同组织、不同管理模式下的生产经营的格局。提出信息化建设需求：信息系统要支持企业在母子体制下多种管理模式的需要，通过信息系统松耦合集成子公司、合作加工厂，建立信息集中、标准统一、多种管理模式并存的一体化管控模式，实现上下贯通、左右协同的一体化数字烟草的要求。提出落实两级公司在信息系统建设、IT组织运营的不同分工协作模式如图3。利用高凝聚、松耦合的技术架构，适应业务的变革和支撑多种管理模式的并存。

3.IT长远发展目标的问题。信息化除了要支撑企业战略，满足业务发展目标外，IT本身也需要随着信息技术的变革而发展，IT长远发展目标的确定关键是在对现有信息技术的评估，分析差距和问题，结合对信息技术的发展趋势进行把握，来制定长远发展目标。案例3，如某企业在深刻分析企业现有信息技术的基础上，提出了在信息化支撑战略意图实现方面、信息化支撑核心业务发展趋势方面、在应用系统的协同和扩展方面、在应用系统实施和推进环节方面、在信息资源管理环节方面、在IT治理与服务环节方面的6点差距，总结了企业未来需要提升的空间，确定未来发展的长远目标：“智慧应用”由数字到信息，从信息到智能，从智能到智慧，体现了信息化价值的跨越途径。

总体规划需要战略视角

通过以上几点的分析和总结，笔者认为，要较好完成信息化总体规划的工作，关键需要落实以下几点。

1.总体规划应体现对发展战略的有效支撑

信息化是以信息技术为主导、信息资源为核心、信息网络为基础，以相关法规、政策、战略、标准、制度为保障的信息化规划、建设、运维和持续改进的过程。规划是信息化工作的核心，是指导、规范企业信息化工作的重要依据，规划所体现的方针、战略、蓝图、保障等必须体现对企业发展战略的有效支撑。

2.总体规划应体现对所属企业的管控模式

企业对其所属企业的管控模式，这便意味着企业对其所属企业信息化工作的管控力度有所区别，因而总体规划对不同企业信息化工作的覆盖范围和覆盖深度也是不同的，体现了管控模式上的差异。

3.总体规划应确立信息化建设基调

企业的总体规划应在充分理解企业发展战略和企业信息化现状的基础上，制定企业信息化战略、发展目标、实施路线及保障措施，应从信息化管控、应用架构、数据架构、基础设施架构等维度，从机构、职能、人员、责任的角度，从组织保证、流程保障、工具支撑等方面，确立企业整体信息化建设基调，形成企业信息化指导纲领。同时，在信息化基础设施建设和信息化项目建设方面，应确立总体建设原则，包括信息化项目的层次划分、部署方式以及对基础设施的总体要求等[5]。

4.总体规划应体现企业所属行业的业态特征

信息化项目建设的重要目标是有力支持和有效提升企业的业务和管理能力，信息化能力需求因各行业的性质、特点和生产、管理模式的差异而有所不同，因此总体规划需要体现企业所属行业的特性，在信息化现状调研、信息化能力分析、应用架构规划、应用蓝图设计、实施路线图以及实施投资估算等方面，需要考虑行业的特征。

5.总体规划需要涵盖各业务板块

基于企业对其所属企业不同的管控模式以及集团企业层级管理的现状，总体规划需要着重从企业战略管理、企业经营管理及企业生产服务等3个层次对企业的整体应用架构进行规划设计，对于细节的业务条块，也需要各下级企业的信息化建设规划进行必要补充，共同构成企业的总体信息化规划。

6.总体规划需要一种常态的滚动更新机制

信息化规划的制定经历了现状调研、需求分析、蓝图规划、实施路线图设计等步骤，随着规划的逐渐实施、既定目标的逐步实现，特别是企业发展战略的调整和信息技术的发展，企业信息化工作面临重新定位、重新部署、重新整合的抉择，因此需要建立一种信息化规划滚动更新的常态机制。可以开发一套系统来支撑规划，规划工作本身涉及大量的文件收集、资料汇总、数据分析和信息处理等工作，存在中间分析结果的版本管理、规划过程的协同工作以及相关问题，纯粹手工管理面临巨大的工作量和检索时间；配置信息化规划岗位。企业在信息化管理部门中配置信息化规划岗位，其职责为：组织编制信息化（滚动）规划、组织报送年度信息化专项计划及完成情况、组织检查反馈信息化系统应用效果、组织报送信息化考核相关材料，以此保证信息化规划滚动更新的常态机制。

总之，企业信息化总体规划是一项长期的工作，首先需要明确信息化的地位和作用，要以整个企业的发展目标、发展战略为依据，以战略性的眼光，以企业对信息化的需求为基础，结合行业信息化的实践及对信息技术发展趋势的掌握，提出企业的信息化远景、目标和战略，以及搭建一个满足企业管理业务要求、支持各生产环节的信息处理平台的方案，它包括信息系统、信息系统的组成架构及信息系统各部分的逻辑关系。企业信息化总体规划需要全面系统地指导企业信息化的实施进程，协调发展地进行信息技术的应用，满足企业发展的需要以及有效充分地利用企业资源。

作者简介

林郁，龙岩烟草工业有限责任公司副总经理、高级工程师、工商管理硕士。长期从事企业信息化建设与管理工作，有26年的工作经验和从事信息化建设23年的专业经验。

作者：林郁