企业转型发展征文

第一篇：企业转型发展征文

我为电信企业转型作贡献征文

文章标题：我为电信企业转型作贡献征文

[找文章到☆好范文 wenmi114.com(http:///)一站在手，写作无忧!]达尔文说“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是

那些最善于适时应变的”。当传统电信运营商走到十字路口时，中国电信作出了这样的抉择——向现代综合信息服务商转型，以此应对电信市场全新的机遇与挑战，更为有力地承担起建设和谐信息社会的重任。

融入国民经济可持续发展要求，置身信息化产业发展潮流，中国电信以科学发展观为指导，在2005年及时作出了企业转型的重大战略决策，力图通过转型谋求新一轮的增长，促进企业由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变。这个战略选择在业内产生强烈共鸣，引发了关于“转型”的探讨和实践。各省级公司在工作会议上，一致把转型作为最重要的战略任务，并进一步将企业转型课题分解为业务与服务、网络与技术、组织与人力资源等专题进行研究和探索。2005年11月和12月的务虚会上，集团进一步明晰了转型的切入点和目标，明确提出“创新发展模式”，抓住‘两个市场三大业务’的发展思路”。已经开始稳步实施向现代综合信息服务商转型战略的中国电信，正在以不断创新、进取的求实姿态，持续提升网络、技术、管理、服务能力，致力于开拓信息服务新征程。

作为电信的一名普通员工，我甘愿做一支激流，为电信企业转型注入新鲜血液，奉献自己的青春。深刻体验并亲身参与，将自己融入到企业转型工作中。在企业转型，从我做起、转变观念、迎接挑战、与电信同步、勤学巧干、实践转型。从工作、生活的点滴说起，从自己最为真切地感受讲起，在企业转型过程中尽自己的义务与责任，深入学习、宣传企业转型战略，正确理解和把握企业战略转型的目标和内涵、举措和要求，根据公司的相关文件精神，以转型做为新的起点，讲团结、讲大局、讲奉献。切实干好本职工作，为电信事业的发展，为中国电信顺利转型做出应有的贡献。

在充分认清企业面临的挑战和机遇的同时，我们更应理解转型、认同转型、支持转型和参与转型，从而增强转型的紧迫感和自觉性，提高转型执行力。我个人认为应从以下几方面做起。

首先，打破固有的工作、思维模式。

企业转型，首当其冲的，就要打破固有的工作、思维模式。只有打破固有的工作思维模式，以一种创新、务实的态度来面对客户的需求和市场竞争，脑子要转得快，搜集信息、集思广益，全方位多面体地考验公司的各项业务技术，才能为客户提供最完备、最具实际效益的合作方案，才能真正实现与客户的“手牵手，心连心”。相信每一位员工都已亲身感受到战略转型带给企业，以及自身的巨大效益。你嫌手机话费太贵，不方便和同事朋友联系，我给您推荐小灵通集团捆绑租机业务，话费便宜且绿色环保;你觉得自家菜馆地理位置不好，害怕没有生意，我给您推荐“号码百事通”，达到了行业首查和广告推荐的双重目的;你担心卖场太大，“严禁偷窃”的标语防得了君子防不了小人，我给您推荐“全球眼”视频监控系统，让它充当你的第三只眼，使你高枕无忧;你烦透了南北会议培训两头跑，劳命又伤财，我给您推荐“新视通”远程电视电话会议系统，让你坐在办公室里就可以同千里之外的同事朋友“面对面”交流。总之“变则通，通则久”，唯有转型创新，才能在强手如林的通信行业竞争中屹立不倒。“转型”是当今电信行业竞争环境的必然趋势。

其次，要开拓新型业务，锻造业务张力。

中国电信不仅要为客户提供网络业务，更应该和合作伙伴一起，开拓新型业务模式，为客户提供综合的、一站式的服务。客户对新型信息服务的企盼，让中国电信加快了业务创新的步伐。通过多网络、多终端、多业务的融合以及价值链的延伸，中国电信正由提供传统话音业务向提供数据、视频综合业务转型，由基础带宽提供向系统集成、网络及IT整体服务拓展，更好地满足客户需求，向综合信息服务提供商稳步迈进。

第三，要以“精确管理”思维为指导，不断创新。

在《欧洲货币》杂志2005亚洲最佳管理公司评选中，中国电信股份有限公司获得中国区电信行业最佳管理公司奖项。中国电信业务的有效益增长无疑得益于精确管理的逐步深化。通过精确管理的有效实施，确保了转型工作的落地。首先，应致力于市场营销的精确化。其次，逐步实现数据支撑的精确化。致力于从客户感知出发，以市场为导向，对企业的物流、资金流和信息流进行合理组织和有效管控，实现资源优化配置，降低经营运作成本，提高管理效率和资源效益。

第四，全面提高员工素质，重视人才。

企业转型的核心是人才，就企业目前人才结构显然难以适应不断变化的外部环境和日趋激烈的市

场竞争要求。这就要求我们要积极调整员工队伍结构，逐步提升员工队伍层次，大力培养职业化的管理人才、国际化的经营人才、专业化的技术人才和技能化的营销人才，为企业转型提供必要的人才储备。电信在这么多年企业经营和竞争的经验得出一个结论：企业的核心是人才。无论怎样竞争，最终归结为人才的竞争，而只有动态型人才，能够适应企业转型和发展不断变化的

人才，能够持续弥补专业、时间和企业需求之间差异的人才，才是企业取得竞争优势的核心所在。对此，我们认为：“动态型人才不只看文凭有多高，而要看他们知识在岗位应用的能力”。因为，仅凭原先在学校接受的学历教育的知识用于工作是远远不够的，一般来说,学生走出校门,所学知识在实际的应用中要打折扣,只有通过不断的学习，有的放矢的学习，才能适应企业发展的需要。因此，企业要探寻一种随时间、环境而不断变化的，将运作与学习融为一体的形态，2005年底中国已结束WTO过渡期，中国市场包括电信市场将对世界开放，中国电信决心以转型的战略迎接开放的电信市场，其竞争的落脚点当然是每一个本地网。怎么办?不能等，不能靠，更不能纸上谈兵，如果不结合企业实际思考应对策略，当竞争真正来临时，就会手足无措，因此，公司要以建立学习型组织，做知识型员工为契机，全面提升员工素质，推动企业转型的战略。

第五，要力助社会和谐。

面临转型的严峻挑战，我们仍应不忘力助和谐社会建设的责任，以自己的实际行动诠释优秀“企业公民”的形象。深入学习五中全会精神，贯彻国民经济发展对信息化发展与企业发展的新要求，坚定科学发展观理念，深入挖掘社会各行各业对信息服务的新需求，以全面、优质、高效的综合信息服务力助信息化和国民经济发展。为行业、企业和消费者提供更加丰富多彩的服务，力助国家经济结构战略性调整和经济增长方式的转变，贯彻“以信息化带动工业化”战略、为构建社会主义和谐社会服务的现实行动。

面临企业转型的关键时期，我们更应当将转型贯穿于企业生产经营的全过程，落实到工作的各个层面。积极开展“我在转型中应该做什么、怎么做”、“如何转变观念、认识理解转型”、“如何促进转型重要举措的顺利实施”、“如何提升自身适应转型的能力”等讨论活动。扩大的交流平台，合理化建议。深入思考，明确个人如何适应和积极参与企业转型，为促进企业转型献计献策，激发个人的积极性、主动性和创造性。使企业战略转型深入我心，并转化为自觉行动。

中国电信转型就像是一列正在前进的火车需要转换方向，自身要提供动力去克服阻力，也会同时和铁轨摩擦冲撞出火花，任何事物的改变都要面临或多或少的考验，我们作为中国电信的一分子，虽然没有火车头的力量去带动它快速前进，但也要有激流冲破阻碍的决心和勇气，就象一个个小小的螺丝钉在列车前进的道路上也能助一臂之力，只要大家齐心协力，风雨同舟，这个方向一定能顺利转过去。无数的激流的冲击必将会汇聚成滔滔江河的巨大力量，中国电信这列火车将势不可挡的越开越快，越开越稳!我为自己身为电信人而骄傲自豪，也甘愿做一支奋进的激流，为企业的转型燃烧青春，奉献热情!

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第二篇：“德文化”助推企业转型发展

近日，由中国企业联合会、中国企业家协会主办的2013全国企业文化(陕汽控股集团)现场会在历史文化名城西安隆重举行，陕西汽车控股集团有限公司(以下简称陕汽控股集团)被授予“全国企业文化示范基地”称号。中国企联驻会副会长尹援平、中国企联常务副理事长于吉、国务院国资委行业协会联系办公室副主任张涛、北京大学原副校长张国有、陕西省国资委党委副书记何少华、陕西省企业家协会常务副会长段克明等同志出席会议，并为陕汽控股集团全国企业文化示范基地揭牌。

陕汽控股集团成立于1968年，是我国西北地区重要的制造型企业和新能源商用车生产企业，是我军的重型军用越野车生产基地和首批汽车出口基地企业，拥有延安、德龙等自主品牌，其中，“延安”牌重型军用越野车先后参加了国庆35周年、50周年和60周年阅兵仪式。近年来，陕汽控股集团积极实施服务型制造战略，以客户价值为引领，整合产业资源，大力开发新能源汽车，初步实现了企业增长方式的转型，企业获得了较快发展。

尹援平在开幕致辞中充分肯定了陕汽控股集团的发展成就和企业文化建设成果。她指出，陕汽控股集团之所以能够在激烈的市场竞争中取得优异的成绩，一个非常重要的原因是一直坚持以企业文化引领和推动企业发展，从战略层面高度重视和切实推进企业文化建设。张涛在致辞中指出，陕汽控股集团“以人为本、创优报国、追求卓越”的核心价值观和“德赢天下”的企业文化体系，体现了今天陕汽人特有的精神面貌。德文化在陕汽人释放出以诚信道德为先、天人合

一、知行一致、追求超越，敢为天下先和勇当市场赛道的领跑者的先进理念和行为方式，带来了企业经营者和广大员工和谐、凝聚、创新，实现了企业可持续发展。何少华在致辞中指出，陕西省国资委在推进国企改革发展过程中，一手抓运营管控，一手抓企业文化培育，通过企业文化的有效开展统一思想，凝聚力量，形成发展共识，取得了显著成效，形成了以陕汽控股集团为代表的一批具有较强市场竞争力的大型企业集团。陕汽控股集团董事长、党委书记方红卫对陕汽控股“德文化”体系的核心内容、企业文化的作用和经验体会做了介绍。他认为，在陕汽控股集团的发展过程中，不管是艰苦岁月里的建设期、拼搏奋斗中的发展期，还是目前正在经历的战略和发展方式的转型期，始终都有一种无形的文化力量在生生不息的凝聚着士气、支撑着发展、推动着陕汽控股从一个较小的三线军工企业一步步成长为中国商用汽车行业的骨干企业。培育文化软实力，提升核心竞争力，是企业德赢之道，也是成功之道。张国有在对陕汽控股集团的企业文化建设进行点评时指出，纵观四十五年的发展史，企业文化已成为陕汽控股集团不断创造新的辉煌的精神支柱和动力源泉。

第三篇：发展循环经济 实现企业转型

循环经济，是一种新的经济发展理念，体现了资源价值与环境价值、经济利益和环境利益的统一。5月下旬，榆林市统计局工业投资科对神木县、府谷县、靖边县的三个企业集团的循环经济项目进行了调研，对他们发展循环经济的实践经验进行了总结，这种建立在“三种生产”(物质生产、人的生产和环境生产)理论、生态学理论、环境价值论、复合系统论基础上的经济理论，对于现代社会的经济发展，特别是对于榆林其它资源型企业的可持续发展，以及深度转型具有重要而又深远的指导意义。

一、陕西北元化工集团有限公司100万吨/年聚氯乙烯循环综合利用项目

陕西北元化工集团有限公司成了于2003年5月18日，是由陕西煤业化工集团有限责任公司与十户民营企业合股组建的大型盐化工企业。集团公司下设九个职能部门、六个业务中心和六个分、子公司，现有员工3000余人。

北元依托榆林地区丰富的煤炭、电石和原盐资源优势，坚持规模化、多元化、一体化的发展模式，在一期10万吨/年聚氯乙烯项目稳定运行的基础上，2008年6月开工建设投资83.8亿元的全国最大的100万吨/年聚氯乙烯循环综合利用二期项目。该项目主要建设装置包括：100万吨/年聚氯乙烯、80万吨/年烧碱装置，4×125MW抽气式直接空冷汽轮发电装置，240万吨/年工业废渣水泥装置。聚氯乙烯生产采用悬浮聚合技术，烧碱采用离子膜电解热槽工艺，热电装置选用背式机组，水泥生产采用干法旋窑生产工艺。项目在设计上体现了循环经济理念，以高起点、高技术、节能环保为指导思想选择装置，完全实现了“三废”零排放。热电装置为化工、水泥装置提供蒸汽，余热发电，化工装置所产生的电石泥、盐泥废渣和热电装置所产生的粉煤灰，全部作为生产水泥的原料。产业链全部建成后，预计每年可实现销售收入270亿元，上缴各类税费21亿元。该项目建成后，对促进地方经济社会全面可持续发展具有重要意义。可安排3000人就业，年直接转化原盐165万吨、电石165万吨，间接转化原煤600万吨，并可引导产生一批PVC上下游企业，促进地方煤炭、电力、运输、服务等相关产业的迅猛发展。

“十一五”期间，公司在经营规模迅速壮大的同时，高度重视管理创新和文化领航的作用，积极实施信息化建设和企业文化与品牌建设，不断提高工业自动化水平和企业管理水平，企业综合实力明显提升，并取得了可喜的成绩，而且也获得了多项荣誉，先后获得“陕西省十佳经营诚信示范单位”、“陕西省安全生产先进单位”、“陕西省质量工作先进单位”等多项荣誉。公司“北元”牌聚氯乙烯被评为“陕西省名牌产品”，“北元”商标被评为“陕西省著名商标”。

“十二五”期间，公司将继续坚持走循环发展之路，加快产品升级，调整产业结构;秉承“敢于负责、勇于创新”的企业精神，科学管理，不断超越，努力实现企业上市，全力打造一流盐化工企业，奉献低碳多彩新生活。

二、陕西普宇集团恒源(南区)循环经济综合利用项目

陕西普宇集团公司创建于2008年，注册资本4.58亿元，现拥有固定资产100亿元，有员工1000余人，下辖陕西普宇煤电集团昊源发展有限公司、陕西普宇煤电集团如雨实业有限公司、府谷县普宇小额贷款有限责任公司、陕西普宇集团矿业有限公司、陕西普宇房地产开发有限公司、陕西普宇实业有限公司、府谷县亿源煤矿有限公司、府谷县福庆煤矿有限公司8个控股子公司。

集团于2011年9月开工建设计划总投资26亿元的恒源循环经济示范小区(南区)98万吨/年半焦综合利用项目，位于府谷县田家寨乡小教场村，地处陕西省最北端，晋陕蒙三省(区)交界处。紧靠大一石一级运煤专线。距神府高速路约3公里，属于丘陵沟壑区，总占地面积约1949亩(其中：生产厂区车间占地875亩;生活服务区占地371.5亩、公用辅助设施(含园区道路、护坡、绿化等)702.5亩，其中：绿化占地240亩，绿化用地率20%)。

项目规模为：300万吨/年洗选煤车间;98万吨/年半焦生产线;4×31500KVA硅铁炉;30万吨/年煤焦油加氢;2×60MW的荒煤气、焦末混烧的自备发电机组;2万吨/年镁合金生产线;20万吨/年免烧砖厂。

该项目利用洗选煤车间煤矸石、煤泥和焦炉产生的焦末进行发电，解决各生产车间的用电问题，电厂产生的粉煤灰和炉渣是免烧砖的原料;焦炉产生的荒废气进入煤焦油加氢车间生产，它所产生的解吸气再进行发电。项目计划2013年10月建成，投产后可实现销售收入40亿元，上缴税费8亿元。

集团公司本着“和谐发展、创造财富、奉献社会、追求卓越”的企业宗旨，秉持“诚信、专注、负责、共赢”的经营理念，坚持走集团化发展、多元化经营的新型工业化道路，大力发展循环示范经济，积极打造诚信民企集团。

由于受道路堵车等因素的影响，我们没有对府谷的其他企业进行深入调研，但和统计局工作人员的攀谈中了解到，府谷县现在看谁行不行，不是看他钱有多少，而是看他搞不搞循环经济。有再多的钱，你不搞循环经济，也不能算是个真正的企业家，企业的路也会越走越窄。比如，民营企业府谷县恒源煤焦电化公司，坚持自主创新，推动产品结构升级发展战略。企业实施的年产30万吨冶金型焦及其配套发电、水泥、甲醇、焦油深加工产业链循环项目，全部将生产环节做到“吃干榨净”，将上游废料变为下游原料，每年节约原煤18万吨以上，降低电耗约4000万千瓦时，减排废水约44万立方米。法人代表王乃荣就是众人交口称赞的企业家。

三、靖边能源化工综合利用一期项目

2007年，为了贯彻落实陕西省第十一次党代会和第五次陕北能源化工基地建设座谈会精神，根据陕西省委、省政府对榆林能源化工基地“两区多园”总体建设布局，靖边县在充分调研、科学论证的基础上，确定规划建设靖边能源化工综合利用产业园区。

园区定位按照煤、油、气、盐资源综合利用、优势互补的原则，形成以能源、有机化工产品、合成材料为核心的产业链。园区将建成产业链横向藕合、纵向闭合，具有比较优势的能源化工基地及循环经济示范园和生态工业示范园。园区于2007年11月经陕西省政府审定、省发改委正式批复了园区发展规划。在2008年4月28日第六次陕北能源化工基地建设座谈会期间成功举行了靖边能化综合利用产业园区开园、项目开工奠基仪式。

园区主要投资主体为延长石油集团，项目有180万吨/年甲醇、150万吨/年渣油热裂解、60万吨DMTO、60万吨聚乙烯、60万吨聚丙烯和8万吨乙烯装置及下游产品项目，总投资270.75亿元，建成后年可实现销售收入172.9亿元，年可实现利税42.3亿元。截止目前已经累计完成投资99.91亿元。

园区一期项目真正实现了煤、油、气、盐四大资源综合利用，形成了优势互补，合理配置的加工转化，开创了转变经济发展方式，发展精细化工产业的新思路;园区规划起点高、思路新，做到了零排放、无污染和循环利用的有机结合，以及规划建设生态型的循环经济示范园区，体现了国家发展低碳经济的新战略;园区目前已开工建设的项目在国内乃至亚洲，实现了化工产业单套装置最大、技术装备最新、产业链最长、附加值最高，实现了我国化工产业发展规模集聚和技术创新的新模式。

四、发展循环经济的几点体会

2007年11月，榆林市被列入国家循环经济试点市以来，大力推行煤向电力转化、煤电向载能工业品转化、煤油气盐向化工产品的转化。目前围绕资源的深度转化利用，初步形成了原煤-发电-粉煤灰-建材工业、原煤-甲醇-下游产品-建材-食用级二氧化碳、盐-烧碱-聚氯乙烯等多个循环经济链条。几天的深入企业，见证了企业超前的发展理念和员工朝气蓬勃的工作状态，也对循环经济的概念有了一定认识和了解，体会颇深。

一是发展循环经济是煤炭资源合理开发和综合利用的有效途径。

由于煤炭是不可再生的一次性资源，具有不可替代性，而发展循环经济，可以沿着煤炭产业链生产多种相关产品，把资源吃干榨净。因此，要发挥煤炭资源的更大效用，就必须大力发展循环经济，对产业链上下游生产要素进行合理的优化配置，从而提高资源的利用效率和价值含量。比如每吨煤500元，卖掉一顿煤，只有500元;转化成电，可以卖800元;做成甲醇，就变成1100元;甲醇在往下走，发展精细加工，价值可能上万元。因此，对煤炭资源的合理开发利用，走精细化的路子，既节约资源，又有可观的经济价值。

二是发展循环经济是煤炭企业转变经济增长方式的重要措施。

经济增长方式由数量型增长向质量型增长是科学发展观的重要内容。几十年来，我国煤炭企业的发展基本上走的是一条粗放开发、简易加工、低效利用的数量速度型道路，存在着高投入、高消耗、高排放、低效率的问题。为实现产业结构的合理调整，国家大力倡导发展循环经济，2007年，榆林市被列入国家循环经济试点市，煤炭企业应当把握好这一发展机遇，大力发展循环经济，使企业做到低投入、高产出、低消耗、少排放、可持续，推动经济增长方式向集约型增长转变。

三是发展循环经济是企业做大做强的重要保证。

循环经济必须要与规模经济相结合。煤矿每年都要产生大量煤矸石、中煤和煤泥等废料，热电厂每年要排出大量的粉煤灰和其它的工业废料。这样的次级产品和伴生产品的大量排放，就为发展有规模的循环经济提供了条件。煤炭生产要消耗大量的资源，如何做到“减量化”和“资源化”，是企业要解决的突出问题。

通过发展循环经济，形成“资源→产品→废物(再生资源)→再生产品┅”的循环生产模式，煤炭在“吃干榨净”中价值得到充分利用，延伸了煤炭产业链，形成了新的经济增长极，使电力、建材、焦化、煤化工逐步成长为企业经济的半壁江山，为企业做大做强奠定基础。

四是发展循环经济是资源型城市走新型工业化道路的必然选择。

资源消耗低、环境污染少，是资源型城市走新型工业化道路的内在要求，而发展循环经济最直接的效果就是降低了资源消耗，减少了环境污染。把以前排放的“三废”当“宝”利用，既可降低生产成本，也将大大减少对环境的污染。

五是发展循环经济是企业要解决好自身的问题。

提高企业的核心竞争力，使自己拥有竞争对手不能模仿的能力;要有一个好的发展战略和发展规划，使循环经济发展从一开始就有一个指导长远、统率全局的总纲领和总谋划;要进一步提高技术水平，加强管理工作;要注意研究国家相关政策和法规，特别是要加强对国家财政政策和货币政策的研究，未雨绸缪;要做好外部环境和内部条件的分析，研究市场需要，尤其是在上循环经济项目时，要注意研究市场的变化和发展趋势，比如甲醇等产品的市场饱和度等，“想好了再干”，而不是“干完了再想”。同时要解决好资金等问题。

五、发展循环经济存在的问题及建议

(1)资源综合利用技术落后。目前榆林市大多数煤炭企业受传统主业的影响，资金、技术投入不够，资源节约与综合利用和环保产业技术水平不高。高科技的项目少，与煤炭等资源相关产业的嫁接力度普遍水平较低，综合利用装备规模小、工艺落后。同时，目前的环保工作依然是头痛医头、脚痛医脚，不能用循环经济的系统观点来解决环保问题。建议政府加

大综合利用新技术、新装备的研发和推广应用力度，支持开发、建设技术含量高、废弃物利用量大、产品附加值高的综合利用项目。

(2)循环经济发展资金不足。由于循环经济项目初期投资大、市场开拓周期长，企业投资建设的资金压力很大。尤其是民营企业，仅靠企业自身的积累来发展循环经济是远远不够的。通过与陕西普宇集团恒源(南区)循环经济综合利用项目部负责人攀谈了解到，他们的资金来源主要是自筹，民营企业银行贷款难度大，手续审核严格、周期长。建议政府一方面要加大对企业发展循环经济的财政支持力度，提供优惠的财税、金融信贷政策;另一方面对发展循环经济的企业每年缴纳的排污费应全部返还企业，用于循环经济项目的建设。

(3)循环经济宣传力度不够。由于受文化和地域的限制和影响，榆林企业家的思想还是有一定的束缚，加之循环经济项目的前期投资过大，利润回报率周期长，一些企业对发展循环经济产业有逃避现象。建议政府广泛开展循环经济知识的普及和宣传。充分利用经过试点以来近五年培育并成长起来的企业的成功典型案例，大力进行令人信服的示范教育，从而促进全民族转变发展经济的传统理念。

第四篇：加快企业改革 推进转型发展

省地矿局：

根据局调研组的部署和要求，现将我公司基本情况和改革发展情况汇报如下：

一、公司的基本情况和实际运作状况

河南省磊鑫地质矿产有限责任公司，是由河南省地质矿产勘查开发局投资，于2002年5月经省工商管理部门审核批准登记设立的国有独资公司，注册资金人民币2000万元。经营范围：地质矿产勘查、地矿技术服务和信息咨询服务。公司拥有“固体矿产勘查乙级资质”。

公司下设“一室四部”，即综合办公室、财务资产部、项目勘查一部、项目勘查二部和项目勘查三部。

截止目前,职工总数48人，其中，总经理1人、副经理2人;各类专业技术人员45人(含公司领导)，其他专业及工勤人员4人;公司职工中，属于局属事业单位编制人员17人，其编制分别在地调院、区调队、地质二队、地调一队、地勘二院、技工学校等单位。其余为公司外聘职工。

公司在完成了工商登记注册后，注册资本金被局抽回。近年来，公司在省局的关怀和领导下，根据自身特点，充分发挥优势，积极投身于省内外商业地质勘查、地质技术咨询服务及矿产资源储量核查等领域工作，主动服务各类矿山企业。公司依照国家法律法规规范运作，依法经营，但距离做实做强还有较大的距离。

二、公司的法人治理结构及发挥作用情况

本公司是河南省地质矿产勘查开发局发起成立的国有独资企业，河南省地质矿产勘查开发局作为出资人代表对公司行使所有者权利和责任。公司成立之初，就按照现代企业管理的要求制定了公司章程，按照我国企业管理法人治理结构的通行做法成立了董事会、监事会，根据企业生产经营需要，聘任了经理层管理人员及工作人员，制定了与公司生产经营需要相适应的各项规章制度，建立了较为健全的法人治理结构。

由于公司成立后，局抽回了全部注册资本金，所以经营过程中公司董事会、监事会未能正常开展工作。

三、在搞活经营运作方面的举措及成效

近年来，在省局的关怀指导下，公司根据自身情况，制定了“立足地勘，发展矿业”的发展战略，通过公司全体职工的共同努力，2011年公司实现社会商业地勘项目签约合同12份，合同额892万元。

在搞活经营方面有如下举措：

(一)充分发挥自身技术优势，进一步拓展社会勘查市场，积极承担社会地勘项目和技术服务项目。公司在近年承担各类地质勘查项目二百余项，地质勘查业务发展势头较好。

(二)积极实施“走出去”战略，努力开拓国外勘查、开发市场，着力打造公司主业。为把公司建成“勘查——开发一体化”的资源型公司，在加强地质勘查和地质技术服务业的同时，开展并实施了及缅甸金矿合作勘查项目。2007年完成了矿区普查评价野外工作，从结果看该矿品位偏低，选矿难度较大。此项目工作为公司走出国门在国外开展地质工作积累了宝贵经验。

(三)2008年9月至2009年5月，我公司在栾川养子沟建设了一条规模1200吨/日生产线，完成了小规模工业生产试验，并取得良好效果。为使新技术成果尽快应用于工业生产，公司拟以栾川钼(钨)尾矿为原料，以“钨精矿+钼精矿+硫精矿+铁精矿”等为最终系列产品方案，建设数条规模为5000～10000吨/日的尾矿再选生产线，对栾川区内尾矿资源实施工业大规模的二次开发。

现在，《河南省栾川地区钼(钨)尾矿综合回收利用项目》示范工程已建成并试生产，栾川地区钼(钨)尾矿综合回收利用重大项目策划正在实施中。力争以该项目为契机，实现公司矿业发展的突破，为进一步的矿业开发经营打好基础。

四、公司存在的主要问题

(一)公司的注册资本金被局抽回，使公司失去了生产经营的资金实力，公司只能依靠公司人员的技术力量在一些小的技术服务和技术咨询项目上进行生产和经营。

(二)公司在大项目建设上存在问题一是找矿思路、理论、方法、技术和手段还不适应目前新一轮找矿阶段的要求，需要进一步调整和优化。二是公司队伍力量有限、人员不足、业务技术水平下降，造成地质勘查工作质量日趋下滑，导致找矿效果不明显。三是服务于地质找矿的科学研究工作有待进一步提升，科学部署、科学立项的水平不高。四是部分具有大中型远景规模的地勘项目大矿小勘、分段勘查或急于开发的现象明显，从而无法提交有影响力的成果。

(三)国家有关政策和政府的限制，公司不能参与政府两权价款地勘项目，同时由于各种因素，大的商业性地勘项目均由事业性地勘单位承担，致使我公司只能在一些小型社会和商业地质勘查、地质技术咨询范围内进行生产经营，不但影响了公司的发展，也使公司的专业技术人员在职称晋升及公司的资质维护上受到不小的影响;直接导致了我公司核心竞争力不强，在资金和专业技术上和事业地勘单位无法竞争，无法发展壮大。

五、下一步工作定位

从企业性质和行业发展经验来看，专业化很强的公司能够赢得一定的市场空间，在竞争中赢得生存。我公司现在就有强烈的危机感，面临着严峻考验，随时有被市场淘汰出局的风险，所以如何定位公司今后的发展已迫在眉睫。

省局近年来积极运作矿权开发，矿业经济发展迅速。但 更多是在资源勘查领域进行，对资源开发领域虽然有着满腔的热情和坚定地信心，但因为对资源开发领域的规律认识不足，缺少熟悉资源开发领域的高层次人才和运作模式，对矿业技术经济的比较论证显得些许陌生，因此，资源开发领域未能有大的突破。随着局做大矿业开发经济战略的快速、高效推进，集中一个对矿业经济有着较为熟悉的专业人员但位，做好局矿业经济的项目论证、设计实施、矿业技术经济比较等综合技术服务，解决好局在矿业经济开发中得矿业技术、矿业经济短板，较好的服务于局矿业经济的快速发展，是一项重要的工作

磊鑫公司有着一支从事多年矿业开发和矿山生产经营管理的技术人员和管理人员队伍，对资源开发的立项、可研、初设、施工图设计、投资、设备采购、工程施工承包、矿业技术经济论证的程序和过程，有较深的了解和熟悉，能够快速的进入角色，较好地服务于省局矿业经济的发展，为河南新地矿做出自己的贡献。

基于上述理由，我公司下一部定位想法是，集投资，勘探，开采，技术服务为一身的，综合性的矿产资源技术系统服务商。首先服务于省局矿业项目，如局近期开展的西昆仑铁矿项目等，逐步壮大，努力实现找矿快速突破和找矿成果快速转化，以优质项目为支撑，全面推进省内外及国外矿业项目建设，着力打造河南地矿局实施“走出去”战略企业集团，实现地矿经济科学发展，服务中原经济区建设。

第五篇：茶叶企业渠道发展和转型

文雪读

2013年，成为中国茶企的改革元年。市场恶化、消费下降、竞争加剧、

资本进入，一系列内外部环境的变化都预示着中国茶行业将迎来一次大的变革和洗礼。在国家三公消费限制和茶叶市场传统批发功能逐渐减弱的背景下，很多企业调整了渠道战略，传统茶商也面临转型，于是茶叶渠道优化升级和全渠道营销呼之欲出。

茶企在根据地市场进行全产品全渠道策略，全渠道营销并不是说要从每

种渠道都获得销量，指的是通过尽可能多的渠道进行品牌产品传播推广，让消费者在更多的场合接触体验产品，从而通过主流渠道取得销量。

第一，不是所有的茶企和茶商适合全渠道，要根据品牌定位，产品定位，企业的资源和能力而定,渠道商的运行模式要与企业整体营销战略、营销模式相配称，考虑商家的承载能力。全渠道营销要根据厂家的渠道战略情况而定;

第二，进行全渠道要考虑三个指标，本品牌在该市场的销量、消费者购买习惯和维护服务体系;

第三，未来具有消费者体验感的短通路更具竞争力，近两年基于移动互联网的圈子营销模式将会盛行;线上线下结合的O2O模式将成为近几年茶企渠道变革的重点;茶叶专卖店存活越来越困难;一度泛滥的茶城将面临洗牌;特通渠道如拍卖和茶庄园也会有一席之地;未来会出现“茶中苏宁”，也就是名优茶汇，但里面的产品不一定是各个品类的第一品牌，但他一定是正宗原产地、卓越工艺、品质第一的这些品牌。还有“茶巴克”、体验馆、茶酒店，比如老舍茶馆、TEAVANA、峨眉雪芽大酒店、茶香书香、荼非茶等。

那么，在什么阶段可尝试全渠道?

当企业总销售额低于4000万，且产品结构未能实现高档化时，企业应该集中有限的资源以本地为王，战略为主，区域扩张为辅。此时应进行全产品全渠道，线上线下不同渠道产品要区隔;

当企业总销售处于4000万-2亿之间，且实现产品结构改良以后;企业应以“本地为王为辅”，省内扩张为主;尤其是销量在1亿向2亿突破时，要做到省內或省外重点消区为王，如四川峨眉雪芽，在乐山、成都等根据地市场，毫无疑问的进行全渠道营销，除了常规渠道，布局到旅游、成都峨眉雪芽大酒店、茶馆茶楼、超市、社区店等;那么四川省内或全国扩张时要结合当地经销商资源、竞争态势和渠道特点选取优质渠道，通过品鉴会进行圈子营销。

当企业总销售额处于2亿以上，且实现产品结构改良;企业应该全力实现“全国化扩张战略”。尤其是销量在向5亿突破的阶段，比如白沙溪，在做好专卖加盟店的同时，正逐步向商超货架、专柜、旅游市场店面、企业礼品、定制茶、拍卖、茶馆茶楼、电商渠道拓展。

那么茶企的转型之路在哪里?

近两年我们在协助部分茶企推行“厂商价值一体化战略”。一是和品牌大厂合作，最好持有一定股份，近两年厂商合作成立销售公司或办事处模式较盛行;二是厂商合理分工，厂家做好市场规划，指导并服务好经销商，协助经销商管理好人财物。经销商维护和推广，积极布局当地渠道;三是经销商要有自己的销售队伍，通过厂家和自身培训，更好地维护服务渠道。只有这样，茶商才能尝试全渠道营销策略，在区域市场实现销量高增长。