企业应对价格战的策略

近日,出现了许多关于企业应对价格战的策略的资讯,360文秘网 第一时间为您准备了这一期:第一篇:企业应对价格战的策略浅析应对资产价格策略内容摘要:近年来,物价稳定而资产价格频繁波动是许多国家遇到的一个新问题。货币政策是否应该对泡沫进行干预这一问题成为理论界的研究热点。本文就....

第1篇:企业如何应对价格战

【智汇通】竞争策略之企业应如何对抗价格战?

竞争策略:企业如何对抗价格战?

导读:市场激烈竞争,企业往往会

面临为努力获取市场份额而进行的有进

取心的降价。在做出决策前一定要做好

对竞品的调查分析。

战略分析

对竞品进行分析应如何着手?

1、了解竞品降价的目的,是否要

夺取扩大市场?是否利用过剩的生产能

力增强竞争壁?是否在领导一个行业范围内的价格变动?

2、分析竞品在这次价格变动中是临时的还是长期的措施?

3、如果本公司不作回应,市场份额和利润会受到什么样的损失?

4、分析观察其他企业是否作出什么反应?

5、分析每一种反应,竞品和其他企业的下一步应对策略。

在充分分析竞品后,经理要快速拿出决策,并动态观察各项市场反应情况及时调整策略。方法包括:

一、维持产品原价格

适合条件:

1、如果降低价格会失去很多利润;

2、保持原价预计不会失去很多市场份额;

3、必要时,完全有能力夺回市场份额。主体目标是抓住好的目标顾客,放弃一些差的给竞品。但是此举有隐患:竞品在攻击时销售量大增,会使其阵营信心大增,夺取市场地位的大势。同时我方的人员士气会受到打击。当经理觉察事态比预想的差时再去降低价格重获市场份额,这时代价会更大,得不偿失。

二、维持产品原价并增加价值

公司可以在保持原价的同时进一步加强信息、服务沟通。全面与目标客户进行互动,增加各项沟通会,建立会员VIP积分累计奖励政策,注重客户对公司及产品美誉度忠诚度的提升。注重购物环境的提升,增加产品陈列宣传地位,提高目标客户购买的高层次消费感受,从而与竞品低价产生区隔。建立贯穿产品售前、售中、售后全过程服务体系,注重细节,动态监督,并及时修正不合理情况,综合提升产品品牌市场地位。

三、降价

适合条件:

1、随着销量增加可以大大降低生产成本。

2、消费者在本市场对本产品价格敏感。

3、一旦失去市场,争取回来很困难。方式可分为直接降价和间接降价。直接降价根据公司产品与竞品情况及品牌力情况对比确定较竞品高或低一定限度的价格,能够达到狙击效果即可。间接降价包括:

1、数量降价。如针对消费者的“加量不加价”、针对渠道客户的进货达到各种数量享受不同的价格折让。

2、现金降价。如针对消费者的购买某规格产品立返现多少钱、针对渠道客户的现款进货相比代销压批要多享受一定的现金降价。

3、功能性降价。针对市场各级中间商担负的不同职能,分别享受不同的价格折让,以使各级中间商更充分发挥各自的组织市场营销活动的功能。

4、季节降价。如此时正逢产品销售淡季,可价格折让鼓励各级客户淡季购买,减少厂商的仓储费用,利于产品均衡生产上市。

5、促销降价。针对各级中间商推出各项互动促销活动,变相降价,争取客户对产品的忠诚度。

四、提高价格。

公司产品入市引起主要竞争品

牌的注意,其资源雄厚采取强力降价

策略,试图将公司产品拉下马来。当

然产品在入市时是采取相持价格战

略,消费者并没将该产品进行明确定

位。此时对手的降价对于公司产品是

个莫大的挑战。这时要敢于在营造强

势渠道陈列及宣传的基础上,强化产

品专精独特卖点,逆势提价,彻底与

竞品拉开档次。竞品基本上难以预料,失去定位竞争优势,将高端形象地位拱手让给公司产品。这是险招,但的确可以取得意想不到的好效果,成功实现产品的市场高端定位。注意事项:一定是竞品先降,你再用此策略。而不是你先用此策略,竞品再降。否者事与愿违。

五、增加二线品牌

面对竞品的降价行为,综合运作手法为主力品牌岿然不动,增强陈列宣传优势,提高活动广告层次,借机实现行业高端品牌地位。同时推出二线品牌产品(其实二线品牌应该尽早推出,中高价位入市并活动跟进),在竞品发动降价攻击时,二线品牌价格跟进,反其道将竞品主力拉下马来,同时保护主力品牌地位形象。实现组合品牌运作,能够建立强大市场壁垒,增加竞品的攻击难度,竞品降价效果不明显时往往还要以失去市场主导地位为代价。结语:市场竞争虚虚实实,不要跟着竞品的鼻子走,有时反而要独树一帜,勇于破局,借机实现自有品牌的高层次定位。在价格战中企业尽力不要脱离轨道,将产品有计划有步骤市场运作与对竞品降价竞争有机结合起来!

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利用价格战,虽然自己的利润也下降,但是可以通过销量的增加来争取获得总体利润的提高;即使利润总量不能提高,能够提高自己在市场中的地位、大幅削弱竞争对手的盈利能力,这也是一个胜利。

市场领先者定价策略

市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位,定价是保持优势地位的重要手段。领先企业一方面要应对行业内竞争对手的挑战,另一方面还要阻击新进入者的威胁,战略性定价策略就是实现这种目的的重要手段。

挑战者定价战略

市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下,要采取挑战者战略来改变被动、落后的形势。挑战者战略的核心是:在总体实力不足的情况下,集中力量,争取在局部市场形成优势,通过局部市场的胜利,积小胜为大胜,提高自己的市场地位。价格战是挑战者最易使用、也最易在短期内见效的战略。

寡头垄断下的定价战略

寡头市场的特点是行业集中度非常高,2~4家寡头企业拥有60%~80%的市场份额,企业之间各有特色,任何一家企业都不具备明显优势。在这种局面下,竞争必然长期化且在企业经营的整个领域内展开,涵盖技术、营销、公共关系、资本运作等多个方面,而不是仅局限于价格方面。在这种情况下,很多成熟的企业会放弃短期致胜的战略,谋求一定程度上的“竞合”。

产品差别化优势下的定价战略

定价总是与一个特定产品直接相关联的,如果企业能够推出具有明显差异化优势的产品,就可以以一种高度独立的立场来定价,至于定高价还是定低价,则根据企业自己的战略目标来决定,而不是受制于竞争对手。如苹果公司的ipod,就企图利用产品的差别化优势获得高额度的“产品溢价”。

第2篇:企业应对价格战案例

手机销售话术-价格应对

销售情景1:顾客不试机,直接就问:“最低多少钱能卖 ? × 不良应对:

1、(马上回答)最低***钱

2、我们这里是明码实价,不讲价。

3、你一定要的话价格会让你满意的。 √ 实战策略:

很多顾客没有了解手机的价值,直接就谈价格。没有经验的销售人员,马上回答顾客价格问题,顾客也就很快走掉了。所以,在顾客没有了解手机价值之前,一定不要谈手机的价格!

销售话术:

话术1:先生(小姐),别着急,价格一定会让您满意,我们先看喜欢不喜欢。如果喜欢的话,它就很有价值了,如果不喜欢的话,再便宜,您也不会购买。是不是?

话术2:全国统一零售价**元。其实我现在跟您说价格您也没有什么感觉,因为您不了解手机的价值,来,我给您说说它都有哪些主要功能„„

销售情景2:顾客试机后,摇了摇头说:“太贵了。” × 不良应对:

1、不贵啊,这已经很便宜了。

2、想要,还可以再便宜点的。

3、最低可以给您打8.5折。

4、这样子还嫌贵!

5、我们这里是不二价的。

6、多少钱才肯买呢? √ 实战策略:

这说明你还没有让顾客了解手机的价值。而嫌贵是地球人都会的。一部手机1000元顾客嫌贵,一斤白菜1元顾客也会嫌贵。销售人员听到顾客说“太贵了”应以平常心对待。 就本案例而言,顾客是试机后才有如此反应。有50%的可能是顾客已看中这款机,故意这样说,好讲价格;还有50%的可能是顾客确实不喜欢,为了不买而找个借口。店员要通过观察顾客的举止、表情、语气等,做出判断。然后运用下面话术应对。

销售话术:

话术1:(价值法)是的,不过我要跟您解释一下您觉得太贵的原因„„,其实我们这样的价格,是和公司产品的价值分不开的,比如说„„(再次刺激购买欲望,把手机的重要功能、与众不同的卖点再次强调,注意结合FABE推销法则。)

话术2:(代价法)呵呵,您一定相信一句话,“便宜没好货,好货不便宜”。前段时间我一个同学,花了比这便宜三分之一的价钱,在其他店也买了这款手机,结果没到三个月就用不了了。眼前省了小钱,结果花了更多冤枉钱。这就是省钱的代价啊!

话术3:(分解法)您觉得贵多少呢?(假如你推荐一款机价格是2365,顾客说比另外一家店贵365元。)我们这款手机您至少可用10年,就算您只打算用2年,2年共104周,你每周也就是多花3元钱。而您节省365元买一部手机,可能用一年就坏了,您可以算一下,每月就损失将近160多呢!您说这样划算么? 话术4:(如果法)小姐,如果价格再低一点点您现在就买吗?(顾客如果说考虑一下,就意味着不会,你也就不需要再回答价格了,可继续推销手机价值;如果说会,就继续问下去。)那您是要黑色这款还是白色那款呢?您要不要再配个蓝牙?好的,明白了,您是付现金还是刷卡呢?(您只要往下问。最后给他一个折扣价让他成交。)那就按照我们员工内部价卖给您一台吧!

话术5:(不听法)(注解:我们上面有分析50%是顾客的借口,也可能是顾客的思维惯性。所以销售人员要从心理暗示自己,但不能说出来。我听不见,我听不见,怎么可能贵呢?这么好的手机还嫌贵,有没有搞错!顾客第一次提出贵时,假装听不见,继续介绍手机价值点;第二次提出贵时,依然假装没听见,继续介绍手机价值点。第三次提出贵时,仍然假装没听见,继续介绍手机价值点。第四次提出贵时,将问题抛给顾客。第五次再提出贵时,可以认同顾客再推销价值。参考一下话术。)

第一次:某某先生,这部手机的颜色是代表着财富的钻石绿„;第二次:某某先生,这部手机的皮套可是真皮做的„;第三次:某某先生,这部手机的按键全是钛金做的,可以减少手机对人体的辐射„;第四次,贵吗?„;第五次,是的,某某先生,我认同您的观点。同时我有一点想法要说明的,贵一定有它的价值,您说对吗?

销售情景3:为什么你的手机卖得比别人贵? × 不良应对:

1、不会吧,我们是全市最低的。

2、贵多少?差价全奉还!

3、因为我们的手机好呗。 √ 实战策略:

在回答类似问题时,一定要先搞清楚,顾客所谓的“别人”是指哪一家,有没有可比性。如果同是经营正品行货机,价格相差应不会很大;如果对方是经营水货机,拿就不具备可比性。

在销售中,还要分清时段讲策略,在平时不太忙的情况下,当我们有足够的时间跟顾客讲解时刻参考话术1,把顾客说的手机“贵”的价值点向顾客讲清楚;旺季时为了速战速决,则采用逆向思维,用反问的方法突破顾客的心理。见话术2。

销售话术:

话术1:您还真懂行情,其实很多人仅看价格,而没有了解价格背后的原因。我们的手机是比其他品牌贵些,因为我们采用的都是原装进口的材料,比如我们的音频解码处理芯片是美国**公司的专业音频解码芯片。屏幕您看也很亮吧?(重点强调手机的价值。)原装日本日立高清显示屏;及其的面板都是拉丝合金的,您试试它的手感,没有任何毛刺,而其他牌子的手机是不是这样的材质呢?其实您看,正是因为我们手机采用的原材料比其他品牌更讲究,所以才更能保证手机的质量,确保您用得放心。

话术2:先生/小姐,现在是手机的销售旺季,今天是我们抢销售的日子,厂家绝对把价格标到最低了,我们这个价格您绝对不用怀疑!

话术3:小姐您说的没错,或许您可以在别人那找到更便宜的手机。我们都希望花最少的钱买最好的手机是吧?(等顾客说是。)可是,我也听到一个事实,最便宜的产品往往会有质量问题。不是吗?为了保障您的利益,如果就最好的品质、最佳的服务、最低的价格这三项,让您放弃其中一项,您会选择哪一项呢?(引导顾客放弃最低的价格,你就成功了。)

话术4:“是的,小姐,我们的手机是贵了些,但是您一定相信一句话,‘好货一定不便宜,便宜也一定没好货’。一时为价钱解释很容易,事后为品质道歉却是永久的。所以我们公司多年前就做了一个决策,为了以后不为品质道歉,坚持只做行货手机。您应该为我们的抉择感到高兴才对,不是吗?”(稍作停顿)说:“而且您买手机,买的是安全放心。您不会为节省一点钱,而选择没有售后保障的产品吧?您说呢?”

销售情景4:顾客问完价格后说:“我要考虑考虑。” × 不良应对:

1、好的,您先考虑一下吧。

2、是吗?有需要再找我。

3、不用考虑了,就买这部,听我的没错。 √ 实战策略:

在手机店经常听到顾客说“我考虑一下”、“我要再考虑考虑”等等类似的话,其中大部分是借口。所以你要解决的问题时如何排除顾客的借口,让顾客说出真正的原因。

就本案例而言,顾客是问完价格后说的,所以70%以上的原因还是对价格的抗拒;或暂时掩饰自己准备购买的心理,为进一步对比其他机型,谈价格等争取主动权;也有30%的可能是顾客的确还在犹豫之中,买还是不买,下不了决心!

销售话术:

话术1:呵呵,想考虑一下表示您对这款手机其实很感兴趣是吧?(等顾客回答“是”)这款手机的确不错,您是否需要和别人商量一下呢?(等顾客回答“不用了”)那我们要考虑什么呢?请问是价钱的问题吗?(等顾客回答„„)原来是太贵了,那表示我刚刚还没说清楚这款手机的价值,这款手机贵在„„(重点叙述手机的价值。)

话术2:(微笑着说)呵呵,小姐您心地真是太善良了!(这样说令顾客感到不理解。)“考虑考虑”是不是您委婉的拒绝啊?没关系,我有心理准备。(测试顾客是否真的在考虑。等顾客回答。)是真的考虑?呵呵,那您主要考虑的是„„(根据顾客说的问题点,对症下药,说服顾客。)

销售情景5:顾客问手机还可以便宜点吗? × 不良应对:

1、对不起,不可以。

2、公司规定,明码实价销售。

3、便宜多少你会买呢? √ 实战策略:

赚“便宜”的心理是人之常情。顾客总希望能得寸进尺,再得到一次让价,还会有再让价的心理。店员首先要用肯定的姿态回答顾客这是实价,打消顾客削价的念头。如话术1。顾客仍抱着占便宜的希望,犹豫不决,则参考话术

2、3。 在回答这样的问题时,手机销售人员需要用“矜持”的心理来与顾客较量。只要顾客不离开门店就不要害怕不买。即使可以让价,也要通过“为难”、“延时”等手段,不让顾客轻易砍下价格。

销售话术:

话术1:“不好意思,这个价钱时公司规定的,是全国统一的定价。您先坐下,慢慢看,价格一定会让您满意,我们先看喜欢不喜欢。如果喜欢的话,它就很有价值了,如果不喜欢的话,再便宜,您也不会购买。您说对吗?” 话术2:我们销售的手机绝对100%的原装行货,“7天包退,30天内包换,1年内全国联网免费保修,终生保养,售后是绝对有保障的”。来,我帮您插上卡,试一下功能,感受一下是否喜欢。(说明此机的主要功能点及能给顾客带来的好处,并让顾客自己试用。这种做法,让顾客感到不买都不好意思)。 话术3:(让顾客有占便宜的感受)这个价钱时公司规定的,是全省统一的定价,这个您放心。不过既然您这么喜欢,我和领导申请一下送您一份礼品吧!您看怎么样?

销售情景6:顾客买手机砍价十分夸张时。 × 不良应对:

1、用眼看了一下顾客,不说话,表示生气。

2、你到其他店看一下吧。

3、你买不买啊!不买不要捣乱。 √ 实战策略:

这种情况分两种,一种是顾客的确不知行情;一种就是顾客为不买手机寻找借口。我们明知顾客在说谎,但切忌故意揭穿他。90%以上的顾客属于后者。处理这种问题的关键点,是要了解顾客有没有购买需求,如果有,说明顾客对手机价格严重不满的一种表现,反之则是脱身的借口。 但无论是哪一种情况,店员对顾客的服务都要始终如一。顾客买或不买都应开心的服务,要以平常心来为顾客提供专业服务。销售人员的面部表情,说话语气等,不能让顾客觉得有任何一点“怠慢”之意。

销售话术:

话术1:(测试顾客真实需求法)呵呵,如果这个价位卖,您会买吗?(如果顾客说不买,则证明顾客没有需求;如果顾客说会买,接下来再问。)您认为这个价位可能卖吗?呵呵,这部手机„„(介绍手机的价值。) 话术2:您真会开玩笑,我们的手机外壳、主机、电池、耳机等均由国内最主流厂商直接生产,若有质量问题实行国家规定的“三包”政策。所以,我们都是真材实价,并没有您想象的那样打的价格空间。

销售情景7:**钱卖不卖?不卖就算了。 × 不良应对:

1、不能卖,您再看一下了。

2、不好意思,不能再低了。 √ 实战策略:

面对这样的问题,销售人员千万不要跟顾客赌气,反而要继续耐心跟进。这是顾客讲价的一种心理策略,以“要挟”求讲价。销售人员在判断处理时要认清两种情况:

第一种情况:顾客还得价格如果很接近底价,说明顾客已经认可产品并且想购买了,这时要再次强调已是最低价,让顾客放心。见话术1。

第二种情况:如果顾客的还价跟底价差距太大,说明该顾客还没有认可产品的价值,这时要留住顾客继续讲解,让顾客多了解产品的价值。见话术2。

销售话术:

话术1:(先生/小姐),我给您的绝对是最低价了,价格没有办法再优惠了,这样吧,我给您找个赠品。您看,平时买都没有赠品的,您今天运气很好呢。 话术2:先生/小姐,您知道吗?这部手机的摄像头可是800W的,外壳是采用航空材料做的,还有,您看这显示屏,即使您在强太阳光下,也可以清晰地看见。„„(详细提炼所要推销手机的卖点)

销售情景8:顾客问完价格,转身就走。 × 不良应对:

1、别走啊,还可以便宜些。

2、这款比较便宜。 √ 实战策略:

顾客问过价格就走,有多种原因。如:仅是了解一下价格、对产品不感兴趣、再寻找其他产品、打招呼的一种方式。店员此时切忌自认为顾客是对价格的“拒绝”或“嫌贵”。事实上并不是的,所以此时店员一厢情愿地让价,只会给顾客留下更差的印象。

这种情况,店员要非常自信的斩钉截铁的说出价格。然后就“闭嘴”,不要说任何话。但要观察顾客的举动,是离开这节柜台继续看,还是马上离开门店。如果还是在店内浏览手机,可以继续跟进。见机与顾客再次搭讪。如果转身就要离开门店,可以采取以下话术尽力挽回。

销售话术:

话术1:某某先生,稍等一下,能不能帮我一个小忙啊。(通常顾客会答应。)是这样的某某先生,我是刚开始卖手机的,很多地方不太懂,您能告诉我刚才说错了什么吗?为什么您一句话不说就要走呢?(顾客说:呵呵,不是的啊。其实是„。)噢,原来是这样,那我详细给您说明一下吧。

话术2:某某小姐,这是我们最近的促销机型。(立刻拿一张宣传单张或那款手机的说明书。)你可以再对比参考一下,任何产品仅看价格是看不出它的价值的,您说对吗?

第3篇:企业劳动争议形成的原因及其应对策略

1 引言

随着市场经济体制的建立, 以前的经济结构和利益格局出现了非常明显的改变。在新、旧经济体制改革和转变的过程中, 劳动关系管理的合同化、规范化及市场化的速度也与日俱增, 因而劳资双方在利益上的冲突和矛盾也日益凸显, 从总体上来看, 呈现出劳动争议数量上升、人数增加、劳动争议复杂化及处理难度增加等趋势。鉴于此, 本文从对企业劳动争议产生的原因及其解决策略进行讨论和分析, 希望能够为合理解决劳动争议提供一定的参考价值。

2 企业劳动争议形成的原因

2.1 相关法律法规建设滞后

(1) 已有的相关法律法规不配套, 在部分劳动范畴中仍然缺少相关法律法规。从目前来看, 中国的劳动法律体系仍不完善, 使劳动者的部分权利难以得到有效的法律保护, 从而导致部分企业劳动争议的数量不断增加, 同时也导致劳动争议的处理难度上升。

(2) 中国现有法律法规的部分内容已经不能满足现实发展的实际需求, 需要做进一步的修补和完善。但是, 修改完善是一件耗时耗力的事情, 再加上修改后的相关法律法规也需要一定的时期来调整和适应, 从而导致劳动关系调节难度上升, 产生了很多的劳动争议。

(3) 缺乏有效地监督和检查措施。例如, 相关法律法规对违反规定行为缺少明确的罚则规定和裁制措施, 导致相关法律法规的强制性、可操作性较差, 这就致使部分企业忽视相关法律法规的规定, 恶意侵犯企业员工的正当权益。

2.2 劳资双方权利与义务不均衡

从实际情况来看, 劳动者与企业权利和义务关系的失衡导致企业侵犯劳动者的正当权益。自从中国确立了市场经济体制以后, 劳资双方均获得了相对独立的地位, 享有和承担各自的权利与义务。然而, 对于处于转型期的中国而言, 与企业相比, 劳动者往往处于弱势地位, 主要表现为:用人单位单方面决定劳动合同的内容, 导致劳动者承担的义务往往多于其享有的权利, 导致劳动者与用人单位之间的冲突非常明显, 从而导致产生了劳动争议。

2.3 劳动力市场运行体制不完善

从实际情况来看, 中国劳动力市场正处于一个供给大于需求的状态。农村剩余劳动力和下岗人员数量的持续攀升, 给劳动力市场带来了极大的压力, 从而导致企业在劳动力市场上往往占有较大的优势。同时, 部分企业属于劳动密集型产业, 对劳动者的素质和技术要求往往较低, 劳动者具有较强的可替换性, 从而导致其丧失了与用人单位讨价还价的权利。另外, 由于受到自身文化素质的制约, 劳动者与用人单位确定劳动关系时常常带有一定的盲目性, 再加上劳动者之间竞争力的不断增加, 从而给用人单位故意降低劳动者的薪资待遇创造了一定的机会。最后, 劳动者对企业的侵权行为常常持以“多一事不如少一事”的容忍态度, 那么在这种条件下确立的劳动关系必然会导致产生劳动争议。

2.4 用人单位自我调节机制不完善

用人单位自我调节机制不完善是导致劳资关系加剧的主要原因之一, 主要表现为签订合同机制不完善, 合同内容形同“纸上谈兵”, 可行性不强。同时, 部分企业因内部机构不健全, 导致劳动争议调解委员会不能公平公正地去处理劳动者与企业之间的冲突, 甚至部分企业根本就没有建立劳动争议调解委员会。因此, 企业内部难以解决地劳动争议最终转移至劳动仲裁部门, 从而形成劳动争议案例。

3 调解企业劳动争议的应对策略

3.1 完善企业自身管理体制

内部管理体制是由企业根据其自身实际状况而制定的用于规范劳动者行为的文件, 其具有一定的规范性和可操作性, 是企业对违反管理体制劳动者进行处罚的依据。然而, 如企业内部的管理体制与中国劳动者法律法规相矛盾, 也会诱发劳动争议的产生。因此, 企业在制定、修改和完善自身管理体制或根据企业内部相关文件对劳动者进行处罚时, 必须确保企业的规章制度内容与劳动法律法规相一致, 避免企业单方面增加劳动者的义务, 侵犯劳动者的正当权益。只有这样, 企业制定的相关文件或制度才具有一定的法律效力, 从而为积极预防和调解劳动争议奠定坚实的基础。

3.2 建立健全企业内部调解机制

在企业内部积极推进劳动争议调解委员会及工会的建设工作, 尽可能通过内部调解来有效地解决劳动争议。内部调解不但能够及时解决劳动争议, 而且能够能避免劳动者与企业之间冲突的加剧, 从而在一定程度上减轻社会压力。这就要求用人单位必须建立一套可行性强、步骤清楚的工作流程, 实现调解工作的程序化和规范化, 不断完善对突发事件的应急处理机制。工会是企业劳动者利益的代表部门, 建立工会有助于提高工会在劳动争议调解过程中的地位。强化工会在企业中组织权利, 允许工会参与调解劳动争议, 合理利用集体谈判、三方机制等方法来恰当、有效地处理劳动争议, 同时通过劳动争议调解委员会来保护企业劳动者的正当权益, 避免劳资双方之间冲突进一步加剧。

3.3 健全政府与社会的管理职能

(1) 加大对企业的政策扶持力度, 为企业的持续健康发展创造良好的外部环境条件;不断完善相关政策, 尽可能降低企业的税费负担, 同时促进企业的转型, 使企业树立创新意识;完善企业服务平台的建设, 及时解决企业发展过程中遇见的问题和困难。

(2) 加大劳动法律法规的宣传力度, 不断提高企业管理者的遵法、守法的意识。企业管理者的法律意识直接影响劳动争议案件的数量以及处理劳动争议的质量。正确、合理的处理劳动争议, 能够鼓励劳动者积极献计献策, 为企业的发展做出更多的贡献。同时, 相关政府部门应当向企业讲授中国劳动者法律法规, 加大对劳动者法律法规的宣传力度, 创造良好的氛围, 同时增加企业和劳动者的法律意识。

4 结语

综上所述, 正确、合理地解决企业劳动争议具有重要的现实意义, 它不但能够有效地保护劳动者的合法权益, 而且还能促进企业的可持续发展, 提高企业的竞争力。企业劳动争议形成的原因多种多样, 应当通过合法、正确的途径来解决劳动争议。同时, 劳动者也要不断增强自身的法律意识, 避免自身合法权益受到侵害。

摘要:劳动争议是企业与劳动者之间存在的一种关系, 正确调解劳动争议既能保护劳动者的合法权益, 又能促进企业的发展。本文从四个方面分析了企业劳动争议形成的原因, 并提出了相应的解决策略。

关键词:企业,劳动争议,形成原因,对策

参考文献

[1] 刘元.企业劳动规章制度效力研究[M].厦门:厦门大学, 2014.

[2] 范战江.劳动争议处理概论[M].北京:中国劳动出版社, 1995.

[3] 祝晏君.劳动关系[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2001.

第4篇:探讨企业劳务派遣的风险及应对策略

实施了近十年的《劳动合同法》, 最大的争议来自劳务派遣方面。2012年两会提出今年修改《劳动合同法》, 由全国人大相关部门主持并起草的《<劳动合同法>修改方案 (征求意见稿) 》, 将进一步征求相关部委、专家的修改意见, 并出台与其配套相关政策, 劳务派遣是重点。为此企业如果为了能够灵活用工、继续运用劳务派遣政策, 就必须仔细研究即将出台修改的《劳动合同法》关于劳务派遣内容, 同时需要在实际运作中注意以下几点:

一、原《劳动合同法》实施过程中存在的主要问题

《劳动合同法》的立法的初衷, 本来是想进一步促进劳动者的公平性的, 但因为各企业单位的劳务派遣滥用等问题, 反而加重了部分劳动者的不公平感, 造成了新的困扰。

(一) 当前企业运行中“三性” (临时性、辅助性、替代性) 原则的贯彻实际情况是劳务派遣工存在很多问题

《劳动合同法》66条规定, “劳务派遣一般应在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施”。因为法规对“三性”的定义模糊, 使得部分企业单位有空可钻。滥用劳务派遣已成《劳动合同法》新的漏洞。

(二) 同岗不同薪酬问题较为突出

区域调研结果显示:一是劳务派遣员工月度平均工资为2518元, 月均基本工资1470元, 调研数据中有31%约定了基本工资, 20%约定了不得低于当地最低工资水平;二是在劳动保险方面, “五险” (养老、医疗、工伤、失业) 的实际缴费率分别是72.5%、73.1%、70.2%和60.5%, 除了失业保险外, 其余保险均低于合同制员工15个百分点。

(三) 劳务派遣资质准入门槛偏低, 缺乏行业准入的审批和管理

(四) 法规对违规劳务派遣机构、用工单位的处罚标准偏低

二、《劳动合同法》完善的趋势

针对上述存在的问题, “劳务派遣”将是《劳动合同法》的修改、完善的重点, 而重中之中则是如何清晰的定义劳务派遣的“三性”, 如何加大劳动监察执法力度, 对劳务派遣机构资质审核、用工单位的规范检查, 最终能真正实现劳务派遣同工同酬。

(1) 劳动法规政策在“三性”岗位、派遣数量等方面提出更为清晰的要求, 明确派遣工使用岗位、派遣的期限、派遣适用的行业及企业使用劳务派遣的比例约定。后续国家将逐步取消包工形式, 过渡至新的劳动用工模式。

其中“三性”包括“临时性”、“辅助性”、“替代性”, 具体相关规定如下:适用临时性工作的岗位:指企业非经常性发生的或者季节性短、有很强时效性的岗位工种;辅助性岗位:企业中非主营业务的岗位;替代性岗位:指企业中合同制员工因特殊情况无法在一定期间工作的岗位。“三性”中应该说临时性还是比较有点意义, 避免劳务派遣严重滥用的现象。

(2) 完善劳务派遣方面的配套法规政策, 从制度层面规范劳务派遣的具体行为, 使其更具操作性和针对性括, 包括细化同工同酬标准。

(3) 提高劳务派遣资质的准入门槛, 主要包括提高注册资本, 严格审批程序。

(4) 进一步加大政府劳动监察执法力度, 将劳务派遣单位违规的具体处罚标准由之前的“人均1000元以上5000元以下”升至“人均2000元以上1万元以下”, 同时对违反劳务派遣“三性”规定的企业单位受到的处罚额度进行了补充。

三、企业应对措施

企业尤其是企业的人力资源工作者应当认真学习、研究国家劳动人事政策法规, 树立良好的法律意识, 自觉遵守国家法律法规并及时调整企业制度与之相适应。

(一) 企业在使用劳务派遣工时, 需坚持可用但不可滥用的大原则, 不可一味追求成本, 严格遵照劳务派遣关于“三性”岗位原则使用此类人群

第一步, 用人单位需系统性梳理本单位的可能涉及岗位, 进行符合“三性”规定岗位的数量统计, 确保引入派遣工适合的岗位, 今后此类岗位有人员缺口时, 方可进行劳务派遣工的新增;其次, 企业根据生产设备、技术革新的实际情况, 进行月度、季度或年度的岗位回顾, 如因设备或技术变化, 造成符合派遣岗位的变化时, 及时进行可派遣岗位的调整, 确保企业在劳务派遣用工上的合规性。

(二) 企业内部分析、具体甄别岗位员工是建立劳动关系还是劳务派遣关系。目前劳务派遣虽可降低企业一定的用工方面存在风险, 但派遣员工管理难、流动频繁的弊端, 使用过度同样不利于企业的长期发展

企业根据自身技术特点及发展需要, 需定期进行岗位需求渠道的整理, 包括缺口人员的补充方式、现在劳务派遣员工是否进行转正以及转正条件的设置等。在法律法规的前提下, 考虑人员的储备, 企业缺口人员的补充通常会选择校园招聘的途径, 但如果校园招聘非常困难时, 在控制劳务派遣比例允许的前提下, 可适当进行劳务派遣进行补充。

另一方面, 企业考虑产量质量及人员的稳定, 可以制定转正政策, 适当考虑将劳务派遣人员转正成自己的合同工, 特别是工龄长、绩效好的老派遣工, 以及进一步激励此部分人群。当然, 转正数量可以企业通过设置转正条件进行调控。

(三) 不能以劳务派遣工代替本企业合同制职工, 严格按照《劳动合同法》关于劳务派遣规定比例上限, 数量上合理、合规使用劳务派遣政策

按照《劳动合同法》要求:企业劳务派遣用工比例严格控制在10%以内。因此企业每年人员补充时, 一定要以此比例为上限、控制人员进入渠道, 杜绝超比例引入劳务派遣工。当然, 此上限比例控制的方式可与转正政策相结合使用, 以此来进行内部人员结构的优化。

(四) 在企业利益分配方面, 总体来说劳动者作为企业的主人, 他们的合法权益也要得到切实的维护。用工单位应履行执行国家劳动标准, 提供与工作岗位相同的福利待遇:一是, 要使劳务派遣工收入与同岗位合同制员工收入的差距尽量缩小甚至是持平。企业通过内部政策的引导, 鼓励绩效好的派遣员工收入高于合同制员工收入, 最大程度激励劳务派遣员工队伍。二是, 完善派遣员工福利的待遇, 让劳务派遣员工与合同制员工同样享受相关的福利, 包括教育培训、购车政策、公积金、年休假、职业发展、工资晋升等, 切实做到与合同制员工享受同等待遇, 一视同仁、同工同薪。三是, 公司组织的团队活动方面, 劳务派遣员工需与合同制员工一样可以参与。以往, 很多企业都视劳务派遣员工为纯劳动力, 单位组织开展的很多活动, 都不会考虑劳务派遣员工。随着企业发展的需要, 劳务派遣做为一个群体, 需要用人单位同样关注, 因此在以后的团队活动等综合项目上, 都需要同时将劳务派遣员工纳入参与范围, 既可以很好的激励劳务派遣群体, 同时还能通过此类活动, 发掘劳务派遣员工中善于进行活动等方面的人才, 此举可谓一举两得。只有如此, 企业既能符合法律规定的用工要求, 又能使劳务派遣工真正有企业主人翁的归属感, 提升派遣员工群体的工作幸福指数, 同样可以帮助企业成功塑造良好外部公众形象。

(五) 企业在选择劳务派遣机构时, 首先需甄别其:预防和应对风险能力、法律问题专业程度和处理经验、专业人员数量与质量等。在上述因素综合考量的基础上, 选择对企业风险最小、最适合企业特点的合作供应商

对已进行合作的劳务派遣机构, 企业有责任监督其遵守国家法律法规, 企业应建立对劳务派遣机构的定期管理考核机制, 重大问题列入考核否决指标, 避免劳务派遣机构因利益驱动、疏忽管理等使企业造成损失。企业在合作过程中, 需定期 (季度或半年) 对劳务派遣机构进行派遣用工的各项保险费用的缴费情况、派遣资质年审情况等进行审查, 保证派遣员工的正常合法权益不受损害, 也进一步保证劳务派遣队伍的稳定性。

总之在信息化的今天, 劳务派遣这样被推至风口浪尖的形势下, 作为用工单位在使用劳务派遣工时, 需要更加谨慎和遵守国家相关法律法规, 切实维护企业合法利益, 在激烈的市场竞争中占据有利地位, 从而为企业的发展创造良好的条件为企业发展创造美好的明天!

摘要:劳务派遣的滥用, 直接影响着广大劳动者的权益。合理使用劳务派遣, 既可以满足法律法规要求, 又可以提高职工对单位的归属感和忠诚度, 又可以促进企业建立和谐的劳动关系, 还可以加强职工队伍的稳定建设。所以, 解决滥用劳务派遣工现存的问题, 已经是迫在眉睫了。新的《劳动合同法》对企业单位劳务派遣有更多明确的制约, 本文从用工单位的角度出发, 系统地分析即将修改的劳务派遣政策, 并提出了针对性的改进建议, 以使企业的劳务派遣用工合法、和谐、科学地进行发展。

关键词:“三性”界定,规范用工,同工同酬,派遣资质甄别

参考文献

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[5] 胡叶:人才派遣的未来政策走向分析.[J].人力资源管理, 2012 (06) .

第5篇:制药企业人力资源风险的应对策略分析

人力资源风险管理对制药企业经营发展的重要性是不言而喻的。21世纪的今天是一个崭新的知识经济时代, 时代的变更促使制药企业迎来了全新的机遇和挑战, 为了能够在经济市场争得发展优势, 实现人力资源风险管理已是大势所趋。尤其是面对着招聘、培训以及沟通等人力资源管理方面所暴露出各种各样的风险隐患, 制药企业必须要树立现代化的风险意识, 不断实践与探索, 找出有效的防范策略, 才能够为企业的可持续发展提供足够的人力资源支撑。

一、人力资源风险的内涵概述

人力资源风险相比于其他的风险而言, 具有一定的独特性, 其自身除了具有一般资源的短缺、积压和流失风险等共有风险外, 还具有专有的、独特的风险。一般来说, 人力资源风险都是伴随着企业发展而产生的, 具有不确定性以及客观性等特征。在新经济的推动作用下, 市场经济体系架构开始进行调整, 并用一种全新的姿态来迎接新一轮经济改革。但是, 由于部分传统落后的风险管理理念仍旧残留在企业相关人员思想中, 使得当前的人力资源风险管理工作仍然存在许多不容忽视的问题, 这些问题的存在大大增加了人力资源的风险性。故此, 企业必须要制定相应的策略来应对这些日益复杂的人力资源风险, 构建全新的风险管理模式, 才能够促使人力资源工作实现质的突破, 增强制药企业的生存能力, 确保其得以可持续发展。

二、制药企业人力资源风险的类型

结合当前制药企业的实际来看, 其所存在的人力资源风险主要包括如下五种类型: (1) 招聘和录用风险; (2) 员工培训风险; (3) 员工分配风险; (4) 员工薪酬风险; (5) 绩效风险等。

(一) 员工招聘和录用面临的风险

人员的招聘是企业开展人力资源管理工作的第一步。正所谓“万事开头难”, 人员的招聘工作能否得到顺利的落实以及所招聘人员的综合能力素质将直接关系到企业的未来建设与发展, 由此可见该环节存在一定的资源风险。虽然近年来制药企业在进行人员招聘时, 采用了多轮筛选的方法, 但是结果并不理想, 风险仍然存在, 主要体现在招聘方式不合理、签约人员流失等方面。

(二) 员工的培训风险

培训是对新聘人员和在职员工进行自我增值和提高能力的重要渠道之一, 同时也是对企业人力资源的一种投资。如果企业所开展的培训活动科学有效, 将能够从整体上提高企业内部人员的水平和技能, 为企业的发展建设注入新鲜的血液;反之, 如果人员的培训不当, 则会从整体上减低人员的综合素质和工作能力, 导致企业的生产效率降低, 从而影响到企业的可持续发展。

(三) 员工分配的风险

优化人员配置一直以来都是制药企业人力资源管理的重点, 这是因为人力资源的有效配置能够给企业带来巨大的效益, 而无效的人员配置所给企业带来的损失和危害是难以估算的。那么, 结合制药企业当前的实际来看, 其在人员配置方面所存在的风险主要包括岗位变换、职业发展以及任用三大方面的风险。

(四) 员工的薪酬风险

一直以来, 制药企业都是按照员工的岗位和职务来对薪酬进行划分的, 而对于同一职务的薪酬则是根据工龄、绩效等基数进行划分, 所沿用的薪酬制度并没有太大的弹性。我们都知道, 薪酬待遇和人员的工作积极性紧密相连, 良好的薪酬体制固然能够调动员工的生产积极性和主动性, 但是反之亦然, 如果薪酬体制缺乏科学合理性, 也会导致人员积极性的下降, 给企业的发展造成风险。

(五) 员工的绩效风险

绩效考核是人力资源管理的核心内容, 其直接关系到企业员工的工作积极性。一方面绩效考核能够对员工的工作成果进行检验, 而在另一方面绩效考核也能够为员工个人的发展提供重要的依据。但是, 当前在制药企业内部却存在偏袒、徇私等现象, 部分员工虽然工作出色, 但是却因为领导个人的喜好以及其他的非工作原因而导致综合考核成绩偏低, 这不仅影响到员工的薪金收入, 还严重挫伤了员工的工作积极性, 给企业的人力资源管理活动带来了风险。

三、新形势下制药企业应对人力资源风险的有效策略

(一) 完善人力资源管理风险规避策略

风险回避, 指的是企业以放弃或者拒绝风险, 来回避损失发生的一种控制方法。风险回避策略相对简单同时又较为消极, 所以企业在选取该种策略时应要事先对风险损失的大小以及发生的可能性进行分析, 在确保切实可行的前提基础上, 再加以运用。另一方面, 企业要加大风险的保护力度。也就是说, 在开展人力资源风险管理活动的实践过程中, 要通过各种可行的手段把要发生的损失降低最低。除此以外, 还要优化风险转移策略。也就是要把所产生的人力资源风险转移到其他的组织机构或者个人身上。当前各大企业较为流行的就是外包。为了能够更好地降低人力资源风险的发生率, 防范风险的发生, 制药企业可以加强人力资源管理的外包。

(二) 建立科学公正的绩效考评体系

(1) 制药企业要立足自身实际, 结合自身的客观条件, 建立一个专业化的绩效管理考核机构, 完善相关的考核制度条例, 并在制度条例中明确考核的指标, 当然, 企业还要在实施考核的过程中找出所存在的不足, 做好改进工作。与此同时, 企业还要奖励先进的、督促后来居上的, 从合理的物质条件上激励员工, 实现当月绩效工资和当月责任激励奖挂钩、年终集中考核与年度目标责任金挂钩, 以逐步建立起健全的、操作可行的绩效考核体系。

(2) 企业还应加大对绩效沟通工作的重视力度, 把沟通交流工作贯穿到整个绩效考核的活动流程当中, 尽可能地满足广大员工的愿望, 从而尽最大程度提升绩效管理水平。同时, 考核人员在制定绩效考核方案时应与下属员工进行协商交流, 而在进行考核时能够始终与考核对象保持联系, 最终的考核结果也要及时性地反馈给被考核人员, 并向其提出当中所存在的不足及相对应的改进策略。

(三) 建立一套可行性的人才发展体制

首先, 建立完善的人才培育机制。企业可以利用短期培训、在岗学习等合理的形式有针对性、有计划性、有重点地对员工进行全方位培训, 为他们的成长进步创创造条件;通过积极开展学习交流活动, 为员工业务能力增值提供一个多元的学习平台, 让他们在学习交流中积累先进的工作经验。其次, 在招聘人员时, 要综合考核面试人员的综合素质和能力要求, 一经录用, 即可在内部精挑一些骨干做导师, 开展导师带徒弟活动, 认真培训新聘人员。再有, 企业还要建立开放化的激励选拔机制。肯定员工所创造的劳动价值, 关心他们的学习、工作和生活, 尽可能地为他们创造一个良好的环境, 为他们搭建有利于施展个人才能的平台, 以激发他们的内在积极性, 从而达到稳定人员队伍的目的, 让他们能够更好地为企业发展贡献。

(四) 优化人力资源管理风险控制的流程

风险识别、风险衡量、选择风险防范技术以及评价风险防范效果是人力资源风险管理的基本流程。故此, 制药企业应从上述四大层面入手, 优化风险控制流程, 把人力资源风险扼杀在萌芽阶段。

(1) 提高风险的识别能力。企业要在正常运作的过程中, 加强对力度评估风险, 在内部强化各人员的风险意识, 以切切实实提高风险识别能力。

(2) 优化风险衡量。企业要在衡量风险时, 做到统筹兼顾, 充分考虑到风险的预期和非预期, 考虑到企业自身的发展规模以及经营的复杂性等, 做到具体问题具体分析。

(3) 选择先进的风险控制技术。当前的经济市场发展形势日益激烈, 而制药企业所要面临的人力资源风险也越发复杂, 企业必须要立足自身发展实际, 从实际情况出发, 采取风险回避、风险转移等高水平控制技术, 才能够预防发生风险损失和抑制风险损失。

(4) 评价风险效果。一般来说, 企业可以通过持续的控制管理活动和个别评价两种方式来对风险控制的结果加以评价, 以确定风险管理的运作是否持续有效。

四、结语

人力资源风险管理作为一项直接管理到企业后续发展策略的制定以及当前经营模式的内部活动, 其所存在的重要性不言而喻。新时期下, 制药企业相关职能部门和人员, 应要从其所存在的风险类型出发, 做好人力资源管理状况的监测工作, 准确地对人力资源风险做出早期的识别和诊断, 并采取有效的应对策略, 做到防范于未然, 把一切风险扼杀在萌芽阶段。

摘要:伴随着市场经济体系机构的不断完善与调整, 市场经济形势日益更新, 而当今社会也逐步迈入了信息化经济与知识经济高度融合的新经济时代。新经济时代背景下, 制药企业必须要主动去适应全新的市场环境, 并加大对人力资源风险管理的重视力度, 充分运用各种方法进行预防、控制及治理, 才能够促进企业稳定、可持续发展。基于此, 文章就制药企业人力资源风险的应对策略这一课题展开探讨与分析, 以供相关读者参考。

关键词:制药企业,人力资源风险,应对策略

参考文献

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