培训与开发效果的评估

第一篇：培训与开发效果的评估

职工培训效果的评估

正确评估培训效果要坚持一个准则，即：培训效果应在实际工作中(而不是在培训中)得到检验。

培训效果要从有效性和效益性两方面进行评估。培训的有效性是指培训工作对目标和实现程度。培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的全部效益(经济效益和社会效益)，而不仅仅是判断培训目标的实现程度。

培训效果的评估方法很多，下面分述几种。

1、成本收益评估法。在经济上，成本收益分析法常用以评价投资效果。由于在一定意义上可将视为公司的一项重要投资，因而在评估培训效果时也可借鉴成本收益分析法。运用成本收益分析法评估培训效果，要注意以下几点：

1)培训项目的目标要明确;

2)只有具有可比性的培训项目才能相互比较。比较的口径和单位应一致;

3)真实反映培训工作的重量;

4)要考虑培训项目的机会成本;

5)计算培训项目的投资回收期，要考虑该项目对其它项目带来的收益;

6)评估的依据只能是培训对公司生产经营实际作用的费用和收益。

2、以汇报的方式评估培训效果。职工完成培训回到部门，应及时向部门主管汇报培训效果。通过部门主管与该职工之间的双向交流，了解培训目标的完成情况，检查职工掌握的新知识、新技能，识别职工工作态度的变化。

3、采用调查问卷评价培训效果。

公司人事部门向培训职工发放无记名的调查问卷，要求职工回答。将这些问卷回收、归纳、整理分析，了解各职工对培训工作的意见，评估职工在培训中取得的进步，以改进今后的培训工作。

4、评估记录。

评估记录是记载培训工作评估结果的档案资料。它有助于我们掌握过去历次培训工作的情况、经验和教训，为今后的培训工作提供借鉴。评估记录应力求做的健全、准确、详细。

第二篇：企业员工培训效果的评估

企业员工培训效果的评估----培训效果评估的方法

一、培训效果的定性评估方法

培训的定性一评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。这种方法的特点在于评估的结果只是一种价值判断，如“培训整体效果较好”“培训讲师教学水平很高”之类的结论，因此它适合于对不能量化的因素进行评估，如员工工作态度的变化。目前国内大多数企业采用这类培训评估方法。 定性评估方法的优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。

定性评估方法的缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大;不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在差异，以及对问题的主观看法不同，因此不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断。 定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。

二、培训效果的定量评估方法

定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断，而定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。从定量分析中得到启发，然后以描述来说明结论，这在行为学中是常见的处理方法。

企业在培训中所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。

一、问卷调查法

问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的。如检查培训目标与工作任务的匹配度，评价学员在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。 问卷调查的步骤如下：

1、明确你要通过问卷调查了解什么信息。

2、设计问卷：

(1)问卷的顺序。一份完整的问卷按顺序依次应包含问卷名称、问卷说明、问卷题目、致谢和署名(有时可增加附函，如对回答者的奖励等)。其中问卷题目的顺序对回答的内容和回答率有一定的影响。因此问卷问题的设计应遵循以下原则：从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到不太熟悉的问题，将同类问题放到一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。 (2)问卷的表达方式。问卷的表达方式主要有开放式和封闭式两种。前者能鼓励回答者说出重要的观点，但是分析问卷需要花费很多时间;后者有若干备选答案，便于回答和分析。当问卷设计者无法确定答案的范围时才采用开放式问题。

(3)问卷的实际内容。问卷的实际内容就是问题，问题应紧紧围绕评估目的展开，问题的表述必须清晰明确，问卷中不能带情感暗示。

(4)问题的形式。问题的形式主要有二选

一、多选

一、量表。

3、测试问卷。在问卷全面实施进行一次测试，对问卷进行修改和完善。

4、正式开展调查。

5、进行资料分析，编写调查信息报告。

二、访谈法

访谈法的应用范围很广，如了解学员对培训方案和学习方法的反应，了解受训者对培训目标、内容与实际工作之间的相关性的看法，检查受训者将培训内容在工作中应用的程度，了解影响培训成果转化的工作环境因素，了解受训者对培训的感觉和态度，帮助受训者设立个人发展目标，比较组织战略和培训之间的一致性，为下一步的问卷调查做准备等。 访谈法的具体步骤如下：

1、明确你要采集的信息。

2、设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。

3、测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。

4、全面实施。

5、进行资料分析，编写调查信息报告。

问卷调查法与访谈法的原理相同、步骤相似，不同的是，问卷调查法更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查;访谈法更适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。与问卷调查法、访谈法相似的方法还有电话调查法，又称电话访谈，是一种非面对面的访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的调查。

三、观察法

观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。

这种方法由于要花很多时间，并不能大范围使用，一般只是针对一此投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。

四、座谈法

将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。

讨论会不要在培训一结束时就举行，而就在培训结束一段时间以后进行(如一个月后)，因为培训的效果需要过一定的时间才能体现出来，过早的评估可能很难得到有效的信息。

五、内省法

内省法是由美国心理学家乔治·凯利(George Kelly)研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。内省法的步骤如下： (一)准备工作

1、确定分析主题。内省法的分析主题应与培训目标相关，如好的销售员与坏的销售员的差别是什么?

2、准备6张大约50毫米×50毫米的小纸片或卡片。

3、制作一份内省法打分表。仍以销售人员为例，参见表3-20。

4、根据主题选择6名人员，要求对每个人员有充分的了解，能够详细地说出他们每个人的工作表现。

(1)6名人员归好工作水平不一样，将其分为三组：最有能力的两个人一组;比较有能力的两个人一组;最没能力的两个人一组。

(2)每张卡片上写一个人的名字，将卡片顺序打乱，并用A—F这6个字母对卡片进行编号。注意要求填写假名或代号，否则影响评估结果。 (二)全面实施阶段

1、内省法打分表中每一行都有有3个星号，每一行的星号在A、B、C 三栏，从来张卡片中挑出编有A、B、C的卡片。

2、将卡片A、B、C放在一起，考虑这三个人所做的与内省法有关的事情，找出其中两人共有的行为，该行为把他们和第三个人区分开，将该行为描述出来，填入第一行左喧第一个格，比如说“主动回答客户提出的问题”找出第一流个人与另外两个人在行为上的区别，将这一区别描述出来，填写入第一行右边最后一格，如“逃避回答客户提出的问题”。

3、将卡片A、B、C放回。

4、集资对每一行重复第1到3步的过程，直到结束。 (三)排序计分阶段

1、对内省法打分表的第一行进行编号排序。将6张卡片在面前摆开，6人中与左边第一格描述最接近的编号1，与右边最后一格描述第二接近的编号5;依次类推，直到第一行编号完毕，将编号填入内省法打分表第一行相应的方格中。

2、依次对内省法打分表的其他行进行编号排序，方法同第一行。

3、对内省法打分表的最后一行进行编号排名。将测评者主观认为最有效的编号1，主观认为最无效的编号6;主观认为第二有效的编号2，主观认为第二无效的编号5;依次直至编号完毕，将编号填入内省法打分表最后一行相应的方格中。

4、将最后一行的编号与第一行进行对比，在每一栏内将较小的数字从较大的数字中减去，把所有的差加起来，将总数圈起来，写在右边最后一个方格里空白的位置。

5、依次将最后一行的编号与其他各行进行对比，重复上一步，直至完成。

6、看画圈的分数列，若有高分，即12分及以上的数，则表明：该行左侧的行为对整体效果排序不重要，或该行为是消极行为，应作如下处理：

(1)将该行的排名反过来：1变成6，2变成5，3变成4等; (2)将该行与最后一行重新进行对比计算，方法同第4点。 这样可以把差的供不应求数降低到较低水平。

7、看画圈的分数列，把得了4分及以上的行为舍弃掉，剩余的行为是测评者认为与整体排序效果密切相关的指标，体现了测评者自己的主观看法。 应注意的是，内省法的结果的结果评估的测评者自己的观念变化，而不是参与测评人员的变化，在实际操作中，应在培训前后分别测评一次，根据测评结果的差异就可以知道受训者培训前后观念的变化。

六、笔试法

笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习成果等。具体步骤如下：

1、确定培训目标。

2、起草测试题目。测验题目的形式主要有回忆型题目和识别型题目。前者是学员凭记忆就可回答的问题，包括问答题和简答题等形式;后者是要求学员从提示的答案选项中选出确答案的问题，包括判断题和多项选择题等形式。

3、选择、排列测试题目。

4、为学员准备考试说明。

5、准备记分卡。

6、进行测验。

7、分析测验结果。

七、操作性测验

操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训过程，具有较高的表面效度;能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容;能让培训师和学员了解教学效果。当培训由一些相互独立的单元组成时，在培训前对学员进行操作性测验，还可以有针对性地确定学员应当接受的培训项目。 在进行操作性测验时，应注意达到以下要求：

1、在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方案。

2、对测验中要表演的动作应进行规定，包括动作、相关条件、生产定额等的规定。

3、对测验进行标准化管理。

4、根据需要尽可能合测验环境与工作环境相似。

5、测验过程中，依次只能测一步。

6、让测验、任务过程与最终产品挂钩。

7、为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项。

8、应对教师和受训学员样本进行预测试。

八、行为观察法

行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察对象进行观察评估的方法。它能够向学员当场反馈学习进展，考核培训后学员的能力，测量和评价学员培训前后的行为变化。其基本步骤如下：

1、描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象。

2、将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系。

3、练习上一步所说的行为分类。

4、被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。

5、将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管

第三篇：如何进行企业培训效果的评估

对于企业来说，如何衡量和选择正确的培训项目，对培训效果进行有效的评估是非常重要的。

最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。

尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样：“顶多是把白痴变成了低能儿。”

那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢?其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。当然，培训提供者的水平也极为关键。

至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都是“效果不错”或者“收获很多”，但“不错”到什么程度?“很多”是什么意思?却并非人人都心中有数。许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。

在评估培训效果方面，有一种被称为“柯氏模式”的评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。柯氏将评估活动分为四个级别，培训效果不仅要作

一、二级评估，更要进行

三、四级评估。

一级评估需要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课,只要学员对某些课题不感兴趣,他们就不会认真地进行学习;

二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作;

三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一种浪费;

四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。

显而易见，培训的最终目的就是为公司创造价值。由于培训的需求呈增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，你当然希望你的投资能够收回最大的效益，要做到此点，培训主管最好能够要求提出申请的部门和个人做到以下三方面。

第一，在参加培训前，申请者应该知道自己希望从培训计划中获得什么?写出一个简单的期望并列出参加培训会对工作带来的好处;

第二，参加培训并不仅是坐在教室里傻呆呆地听讲，而应该带着一些问题和设定一些目标，利用课堂内外的各种机会，积极地跟讲师和其他学员主动交流;

第三，参加培训后，应该要求受训人提出口头与书面报告，呈交主管，如有可能，最好能与相关同事分享，说明如何将学到的东西应用到实际工作中。

这样做之后，不仅排除了一些不切实际的培训申请，而且能保证培训的质量，让培训发挥真正的效果，为企业创造更多的价值。

第四篇：七个维度做好有效的培训效果评估

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七个维度做好有效的培训效果评估

如何去评估管理培训的效果，如何去衡量培训项目的投入是否值得，一直是企业培训工作中尚未解决的一个大问题。遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行管理培训评估活动的关键，一般说来，有效的培训评估应该包括七个基本步骤： 第一步管理培训需求分析

培训评估应当从确定培训需求开始。培训需求分析的方法有很多，如问卷法、观察法、访谈法、小组讨论法、重大事件法、心理测试法等。根据培训课程、受训者的具体情况决定培训需求分析的方法。企业管理培训需求分析主要是收集与管理人员的个性、能力和兴趣爱好相关的信息，一般是通过与管理人员及其上司和同事进行访谈，以及进行心理测试来获取信息，这些信息可用来确定管理人员的培训需求。 第二步确定企管理培训目标

培训需求分析明确了管理人员所需提升的能力，评估的下一步就是要确立具体且可测量的培训目标。培训目标是指培训活动要达到的目的和预期成果，管理培训项目可以包括多层次的培训目标。针对每层次的培训目标可以制定相应的评估指标和标准。反映层评估的培训目标可以设定为学员满意度的分值，如：用1-5等级评价学员的总体满意度，至少应达到4分。学习层和行为层评估的培训目标应该包括：行动——告诉受训者他们在培训结束后做什么;条件——在实际工作中运用培训中所学时，受训者可能会遇到哪些限制;标准——受训者在培训后可被接受的数量和质量表现。 第三步选择评估方法

在选择培训评估方法前必须确定评估的层次，因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。一般，我们总会认为满意的受训者可以学到更多的知识与技能，但研究表明，反应、认知、行为方式和绩效成果之间的关联度非常小。由此可见，我们只凭借第

一、第二层次的培训评估很难判断培训项目对员工行为的改变、对企业绩效的贡献。对于企业投入较大的管理培训课程进行评估应尽可能达到能够决定培训转换程度(即培训导致行为方式、技能或态度的转变或者影响企业效率有关)的目标，所以必须进行三级评估甚至四级评估，针对不同级别的评估运用不同的评估方法。

第四步设计管理培训评估方案

一个卓有成效的评估过程应该经过仔细周密的计划。在设计培训评估方案时首先要明确以下问题：为什么要进行评估?谁将要接受评估?评估什么内容?如何进行评估等。

另外，还要考虑到进行评估可以利用哪些资源，所在企业的企业文化是否会影响评估进行方式。企业管理培训评估方案的设计一般可以分为以下几类：

一、培训前、后测。培训前对受训者的管理知识、技能、行为表现进行测试。培训结束后，再进行内容类似的测试，比较两次测试结果，通过改变程度衡量培训的效果。

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二、对照组。选择与受训者的背景差不多的人员作为对照组，培训结束后分别对受训者和没有接受培训的对照组人员进行管理知识、技能、行为表现的测试，比较两者间的差距从而确定培训的效果。

三、时间序列。在培训前后一段时间内每隔一段时间进行一次测试，观察比较受训学员的改变来判断培训效果。这种方案与培训前、后测相比更能考察培训效果的持续性，可以了解培训的长期效果。

企业在选择评估方案时应考虑到以下一些因素来确定培训评估方案：当企业需要根据评估结果来修改培训项目时;培训计划正在执行中且可能会对许多员工和顾客产生影响;培训计划包括不同级别的培训班和为数众多的受训者等等。 第五步实施管理培训评估

培训评估工作需要花费大量的时间与精力。在实际工作中，企业往往把培训评估工作推到培训师的身上，而目前企业外请的培训师很难去实施培训第

三、四层次的评估，更多地仅限于培训的反应层评估。其实，系统的培训评估应由五方全部介入，培训评估的效果才会更好。 企业高层：不直接介入培训评估，但通过一些途径来对培训评估产生重大影响，如：批准培训评估可用的资源;要求相关人员参与培训评估;明确表示对培训评估感兴趣，调动企业员工参与培训评估的积极性。

培训经理：设计培训评估方案，与培训师共同实施不同层次的培训评估。是企业高层、受训者、培训师之间的纽带。

培训师：与培训经理共同设计培训评估方案，根据培训评估方案实施培训评估。帮助受训者的直接上级召开培训前的动员会和培训总结会。

受训者的直接上级：受训者的直接上级在培训评估过程中负责为员工选择最恰当的培训课程;召集学员开培训动员会;培训结束后，组织学员召开培训总结会，明确学员学习致用的行动计划，并确定可以提供的帮助。

受训者：正确认识培训评估的作用，在培训评估中应当把真实的想法写出来，认真地接受评估调查。

如果一个企业的高层、培训部门、受训者的直接上级、培训师和受训者之间有良好的沟通氛围，培训评估会因各方的努力而更加有效，同时培训部门及人力资源部的工作也很有效，对整个企业都有益。

第六步撰写培训评估报告

在培训评估后需要呈交书面报告，将有关评估过程、收集的信息、分析结果等内容进行整合，形成一份综合性的评估报告。评估报告可以包括以下内容(根据具体需要增减)：概要、培训项目的背景、评估目的、评估方法和策略等。

评估报告应简明扼要。在报告表述中可以通过数字式、图表式等方式来说明培训的效果。企业可以对书面报告设定一个标准，便于规范评估报告的格式。

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第七步沟通培训项目结果

培训评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。企业需要建立良好的培训评估反馈系统。

第一路线、培训部把评估结果反馈给受训者;

第二路线、各个支持部门指出不足之处，不断总结，使其在今后的工作中越做越好; 第三路线、促使培训师根据培训评估结果不断改进培训课程;

第四路线、受训者的直接上级了解受训者通过培训在知识、技能方面的变化，为受训者创造学以致用的环境;

第五路线、让企业高层了解培训的成本及带来的收益，使高层对培训以更多的支持。

第五篇：培训效果评估调查

新员工培训效果评估调查表

新员工岗前培训，是公司针对新进员工做的一项培训，为了让此项培训更具有针对性，特展开此次调查。请各位新员工，根据培训的课程及其自身的实际效果，对培训效果的问卷认真、如实地进行回答。人力资源部将根据培训效果调查表的反馈，合理调整培训内容，使得新员工培训能够获得最大的实际效益。

姓名：

1、你对新员工岗前培训的总体满意程度：

□非常满意□比较满意□不太满意□非常不满意

2、你对培训期间，人事资源部后勤安排的满意程度：

□非常满意□比较满意□不太满意□非常不满意

3、你认为此次培训课程的时间安排频率是否合适：

□非常满意□比较满意□不太满意□非常不满意

4、结合你的岗位，你认为新员工培训课程安排的合理程度：

□非常满意□比较满意□不太满意□非常不满意

5、你认为最有效的培训方式是什么，请从大到小依次排列：①集中授课②户外拓展③观摩学习④培训游戏

⑤案例分析(座谈研讨)⑥引导式自学(课题、报告)

6、你认为自己最需要的培训课程是：(可选3～5项)

□公司管理规章制度□企业管理知识□公司发展前景及产品介绍 □与岗位相关的专业技术知识□员工日常行为规范□员工职业道德 □企业文化□安全生产知识□职业生涯规划□礼仪与沟通技巧

7、你对授课老师的整体评价：

□非常满意□比较满意□不太满意□非常不满意

8、达到预期培训目标的程度：

□非常满意□比较满意□不太满意□非常不满意

9、你在本次培训中最大的收获是：

□了解了公司管理规章制度□了解了企业管理知识

□了解了公司发展前景及产品介绍□了解了安全生产知识

□学到了与岗位相关的专业技术知识□了解了企业文化

□知道了员工日常行为规范□知道了员工职业道德

□制订了自己职业生涯规划□掌握了礼仪与沟通技巧

□提高了爱岗敬业、艰苦创业、勤奋工作的积极性和创造性

□树立了正确的职业理念和良好的职业心态□感觉没什么收获

10、你认为本次培训课程有哪些地方需要改进：

□课程时间排配不合理

□课程内容排配不合理，相关知识不系统

□课程内容应切合实际，便于在工作中应用

□课程内容应深度适中，易于理解