重组中企业文化融合

2022-09-20

第一篇:重组中企业文化融合

烟草企业重组中的企业文化融合

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势,也是企业做强做大的重要战略方式。烟草行业从尽快提高中国烟草的整体竞争实力出发,确定当前的主要任务为“深化改革,推动重组,走向联合,共同发展”,加大加快了企业并购重组步伐,仅今年上半年就取消了8家烟厂和155家县级公司的法人资格。企业并购重组,不仅要整合资产、业务、管理、产品、品牌,而且必然要融合企业文化,企业文化的融合是并购重组能否取得成功的关键因素之一。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个并购案例,得出的结论是,在导致并购失败的因素中,企业文化融合的失败高居首位。因此,烟草企业在实施并购重组的过程中一定要努力融合企业文化。

企业文化融合是一项长期、艰苦、细致的工作,也是一项系统、复杂、软性的工程,不可能一蹴而就,需要从组织、模式、机制等方面形成合力,共同推进和培育。

第一,设立企业文化融合机构。企业文化融合在企业重组中占有重要的战略地位,这种地位决定在重组中应该设立专门的机构负责企业文化的融合,因为如果没有相应的专设机构,文化融合很难有效开展,更不用谈战略地位的落实。同时,企业文化的特点决定文化融合不同于资产、业务、管理等的整合,它具有独特的规律,是一个系统的长期的工程,文化融合常常在资产、管理等整合完成之后还要继续进行,而且在整合中必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。企业文化融合的独特性不仅客观要求有专设机构负责,而且要求这种机构不是临时性的,而是长期性的。企业文化融合机构具体组织、策划和领导

企业文化融合管理的全部运作过程。该机构要直接向最高管理层负责,成员可由并购重组双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成,也可从社会上聘请有关专家参加。

第二,科学确定重组后企业的文化内容。重组后企业的文化内容规定着企业文化融合的方向和方法,只有科学确定重组后企业的文化内容,才能有效地融合企业文化。一是必须在充分挖掘和整合现有文化资源上进行确定。企业文化具有传承性,科学确定新文化的内容先要摸清重组各方的文化家底,继承优秀文化资源。在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研,组织专门人员对双方的企业文化进行评估,了解双方企业文化的特性,注意把握企业文化的差异和共同点,挖掘和清理重组双方各自的文化资源,在融合丰富的优质文化资源的基础上进行提炼升华,构建新的企业文化体系。烟草企业由于处在相同的民族文化和社会文化、相同的产权和管理体制、相同的行业文化等因素的影响下,不同企业文化之间具有较大的相似性,不同企业的优质文化资源具有很强的借鉴性和推广性,在实际并购重组中一定要扎实调研,深入发掘,不丢掉任何一项有价值的文化资产。二是必须紧密结合重组后的发展目标和战略进行确定。企业文化是为实现企业发展服务的,重组后的企业必须提出适应未来发展需要的文化要素。对于重组双方员工普遍认同的文化要素,要将符合企业发展战略要求的部分继承和发扬光大,将不符合企业发展战略要求的部分抛弃掉;某些不为所有企业共同拥有的文化要素,只要符合未来发展战略的要求,就应积极吸收为新文化的内容;某些文化要素虽不是重组企业各方都不具有的,但是未来发展战略所要求的,也就应该确定为新文化的内容,并要精心培育,使其逐步成为未来文化的一部分。要根据确定的新文化内容制定文化融合的方案,明确企业文化融合在不同

阶段的工作目标和任务、措施和手段,并将企业文化融合方案列入重组的整体方案之中同步推进。

第三,选择合适的文化融合模式。文化融合模式的选择是要解决企业文化融合的方式问题,合适的模式是有效融合企业文化的重要保证,如果模式适用不当,文化融合工作很可能事倍功半,甚至事与愿违,很难取得理想的效果。企业文化融合模式的选择,实际上是企业文化战略层面的东西,在模式的选择上一般需要考虑企业并购重组战略和企业原有的文化两个主要因素,根据并购双方的不同情况确定不同的融合模式。一是选择复制模式。如果并购方的文化为强势、优秀文化,被并购企业原有的文化为弱势文化,被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高,就可以采取复制模式,将并购方的企业文化复制到被并购方。烟草行业实施并购重组战略以来,大而强的企业并购重组小而弱的企业时,采取的基本上是这种模式。二是选择渗透模式。如果并购重组双方的企业文化强度相似且互相欣赏,都愿意借鉴吸收另一方企业的优秀文化成果,调整自身原有文化的弊端,就可以采取渗透模式,使并购双方在文化上互相渗透,分别进行不同程度的调整。随着烟草行业推动重组战略的深入实施,参加并购重组的烟草企业之间的企业文化强度越来越接近,在企业文化的融合上应该有意识地选择渗透模式。三是选择先并存后融合模式。如果并购重组双方均具有较强的优质企业文化,企业员工都不愿改变,同时,并购后双方业务相对独立,不会因文化不一致而产生矛盾冲突,则并购双方的原有文化可暂时保持不变,以后根据重组后的企业发展情况,积极融合不同文化,逐步建设起新的企业文化。国内外一些实行资产重组的企业集团就采取了这种模式,烟草行业的大企业之间进行并购重组时也可以考虑采取这种模式,但采用这种模式要充分认识到,并存是暂时的权

宜,融合是必然的趋势,一定要积极创造融合的条件,推动融合的进程。

第四,造就融合文化的人力资源队伍。企业文化融合的过程是一个全员性的系统工程,是企业领导层科学规划,积极推进,相关部门和专业人员精心策划、具体组织,全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导者要从自身做起,率先垂范,研究文化融合和创新,对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动,在管理过程中自觉考虑不同企业文化的特点,运用融合文化的领导方式来解决问题。管理岗位要选聘具有较好的融合文化能力的人员;并购重组各方企业的同层次、同工种管理人员可交流聘用,以加深他们对不同企业文化的理解和体会,促进他们注意、思考和想法解决文化融合中的问题;加强对管理人员融合文化能力的考核评价,对不胜任者要立即进行调整。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础,要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性,在提炼和确定新企业文化的主要内容中,广泛充分听取广大员工的看法、意见和建议;新文化内容确定后,利用各种场合、多种途径和多彩的文化活动持续进行大力宣扬,使多数员工对企业所倡导的理念和行为方式达成共识。文化具有内在性,企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识,成为企业的文化,那么广大员工一定会自觉用融合后的企业文化规范自己的行为,保证企业并购重组取得成功。在造就融合文化的人力资源队伍上,一定要高度重视企业文化培训的作用。培训可使参训人员增加对不同企业文化的认识和理解,改变对异己文化的态度和偏见,在文化融合的意义和方向上达成共识,提高参与、推动和支持文化融合的自觉性主动性。培训的对象不仅是一般员工、中层管理人员,还应该包括企业高层管理人员。培训的方法可以多种多样,但应

该有意识地请通晓文化融合诀窍、具有丰富实践经验的人员担任老师。

第五,建立良好的企业文化融合机制。企业文化的形成有其特殊的规律,文化的运作和管理要依靠自身的机制进行,因此,文化融合也要依靠文化机制,依靠企业文化各要素相互作用、相互制约而形成的运作方式来推进和提供保障。一是建立和完善并购重组后的企业理念体系。企业的理念体系包括企业目标、企业精神、价值观念、企业道德和经营理念等,是企业文化的核心,企业的灵魂,融合企业文化首先要融合企业理念体系。烟草企业文化的融合,要把“国家利益、消费者利益至上”牢牢地确定为共同价值观,并根据共同价值观确立广大员工认同的企业新目标。“道不同不相为谋”,企业实行重组是由于共同的目标而走到一起来的。如果没有共同的明确的企业目标,甚至保持重组前彼此独立的目标,则势必使得重组后的新企业资源分散,导致各自为政的状态,达不到增强竞争力的重组目的。只有进行企业目标的整合,树立鲜明的企业新目标,才可能把原来分属不同企业的员工组织在一起,促使大家围绕共同的目标而做出努力。二是注重建设企业的制度文化。作为企业文化中间层次的企业制度文化,是企业使命、企业目标、企业精神、企业道德、企业作风等理念文化要素的根本保证和基础。在企业重组的过程中,要把新的企业基本理念体现到各项规章制度中去,渗透到企业经营管理的各个环节上,并按照新的企业理念对重组各方企业的规章制度和管理体制进行融合。只有这样有了制度的保证,企业文化融合才能步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。如果没有企业制度的融合,实行两套以上的管理制度以及特殊制度,不但可能造成各自为政,而且很难实现企业文化的融合。三是注重建设企业的物质文化。物质文化是企业文化的

基础,融合文化就要有效地实现物质文化的融合。物质文化的范围非常广泛,包括重组企业的一切有形的物态存在。融合物质文化关键是指统一企业标识,统一品牌形象,统一企业色彩,统一企业口号等,传达给员工和社会公众一种一致的视觉形象。

第六,建立顺畅的企业文化沟通传播渠道。并购重组中的文化融合实际上是一个有关新企业文化的信息沟通与传播的过程,要注重全方位的多层次的有效沟通传播。沟通传播以范围为标准可分内部沟通和外部传播。内部沟通要强调双向互动,双方平等,充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素,注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系,健康地实现文化再造。通过倾听、对话、内部广播电视、内部刊物等形式和载体,促进领导和领导之间、员工和领导之间、员工和员工之间进行沟通,促进企业理念、管理、知识、情感等信息的顺畅流通,使新的企业理念被企业广大员工所接受、认同并落实到行动上,在企业内部形成和谐氛围,增强兼

第二篇:论烟草企业重组中的企业文化融合

××省××市烟草公司

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势,也是企业做强做大的重要战略方式。烟草行业从尽快提高中国烟草的整体竞争实力出发,确定当前的主要任务为“深化改革,推动重组,走向联合,共同发展”,加大加快了企业并购重组步伐,仅今年上半年就取消了8家烟厂和155家县级公

司的法人资格。企业并购重组,不仅要整合资产、业务、管理、产品、品牌,而且必然要融合企业文化,企业文化的融合是并购重组能否取得成功的关键因素之一。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个并购案例,得出的结论是,在导致并购失败的因素中,企业文化融合的失败高居首位。因此,烟草企业在实施并购重组的过程中一定要努力融合企业文化。好范文版权所有

企业文化融合是一项长期、艰苦、细致的工作,也是一项系统、复杂、软性的工程,不可能一蹴而就,需要从组织、模式、机制等方面形成合力,共同推进和培育。

第一,设立企业文化融合机构。企业文化融合在企业重组中占有重要的战略地位,这种地位决定在重组中应该设立专门的机构负责企业文化的融合,因为如果没有相应的专设机构,文化融合很难有效开展,更不用谈战略地位的落实。同时,企业文化的特点决定文化融合不同于资产、业务、管理等的整合,它具有独特的规律,是一个系统的长期的工程,文化融合常常在资产、管理等整合完成之后还要继续进行,而且在整合中必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。企业文化融合的独特性不仅客观要求有专设机构负责,而且要求这种机构不是临时性的,而是长期性的。企业文化融合机构具体组织、策划和领导企业文化融合管理的全部运作过程。该机构要直接向最高管理层负责,成员可由并购重组双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成,也可从社会上聘请有关专家参加。

第二,科学确定重组后企业的文化内容。重组后企业的文化内容规定着企业文化融合的方向和方法,只有科学确定重组后企业的文化内容,才能有效地融合企业文化。一是必须在充分挖掘和整合现有文化资源上进行确定。企业文化具有传承性,科学确定新文化的内容先要摸清重组各方的文化家底,继承优秀文化资源。在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研,组织专门人员对双方的企业文化进行评估,了解双方企业文化的特性,注意把握企业文化的差异和共同点,挖掘和清理重组双方各自的文化资源,在融合丰富的优质文化资源的基础上进行提炼升华,构建新的企业文化体系。烟草企业由于处在相同的民族文化和社会文化、相同的产权和管理体制、相同的行业文化等因素的影响下,不同企业文化之间具有较大的相似性,不同企业的优质文化资源具有很强的借鉴性和推广性,在实际并购重组中一定要扎实调研,深入发掘,不丢掉任何一项有价值的文化资产。二是必须紧密结合重组后的发展目标和战略进行确定。企业文化是为实现企业发展服务的,重组后的企业必须提出适应未来发展需要的文化要素。对于重组双方员工普遍认同的文化要素,要将符合企业发展战略要求的部分继承和发扬光大,将不符合企业发展战略要求的部分抛弃掉;某些不为所有企业共同拥有的文化要素,只要符合未来发展战略的要求,就应积极吸收为新文化的内容;某些文化要素虽不是重组企业各方都不具有的,但是未来发展战略所要求的,也就应该确定为新文化的内容,并要精心培育,使其逐步成为未来文化的一部分。要根据确定的新文化内容制定文化融合的方案,明确企业文化融合在不同阶段的工作目标和任务、措施和手段,并将企业文化融合方案列入重组的整体方案之中同步推进。

第三,选择合适的文化融合模式。文化融合模式的选择是要解决企业文化融合的方式问题,合适的模式是有效融合企业文化的重要保证,如果模式适用不当,文化融合工作很可能事倍功半,甚至事与愿违,很难取得理想的效果。企业文化融合模式的选择,实际上是企业文化战略层面的东西,在模式的选择上一般需要考虑企业并购重组战略和企业原有的文化两个主要因素,根据并购双方的不同情况确定不同的融合模式。一是选择复制模式。如果并购方的文化为强势、优秀文化,被并购企业原有的文化为弱势文化,被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高,就可以采取复制模式,将并购方的企业文化复制到被并购方。烟草行业实施并购重组战略以来,大而强的企业并购重组小而弱的企业时,采取的基本上是这种模式。二是选择渗透模式。如果并购重组双方的企业文化强度相似且互相欣赏,都愿意借鉴吸收另一方企业的优秀文化成果,调整自身原有文化的弊端,就可以采取渗透模式,使并购双方在文化上互相渗透,分别进行不同程度的调整。随着烟草行业推动重组战略的深入实施,参加并购重组的烟草企业之间的企业文化强度越来越接近,在企业文化的融合上应该有意识地选择渗透模式。三是选择先并存后融合模式。如果并购重组双方均具有较

强的优质企业文化,企业员工都不愿改变,同时,并购后双方业务相对独立,不会因文化不一致而产生矛盾冲突,则并购双方的原有文化可暂时保持不变,以后根据重组后的企业发展情况,积极融合不同文化,逐步建设起新的企业文化。国内外一些实行资产重组的企业集团就采取了这种模式,烟草行业的大企业之间进行并购重组时也可以考虑采取这种模式,但采用这种模式要

充分认识到,并存是暂时的权宜,融合是必然的趋势,一定要积极创造融合的条件,推动融合的进程。

第四,造就融合文化的人力资源队伍。企业文化融合的过程是一个全员性的系统工程,是企业领导层科学规划,积极推进,相关部门和专业人员精心策划、具体组织,全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导者要从自身做起,率先垂范,研究文化融合和创新,对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动,在管理过程中自觉考虑不同企业文化的特点,运用融合文化的领导方式来解决问题。管理岗位要选聘具有较好的融合文化能力的人员;并购重组各方企业的同层次、同工种管理人员可交流聘用,以加深他们对不同企业文化的理解和体会,促进他们注意、思考和想法解决文化融合中的问题;加强对管理人员融合文化能力的考核评价,对不胜任者要立即进行调整。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础,要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性,在提炼和确定新企业文化的主要内容中,广泛充分听取广大员工的看法、意见和建议;新文化内容确定后,利用各种场合、多种途径和多彩的文化活动持续进行大力宣扬,使多数员工对企业所倡导的理念和行为方式达成共识。文化具有内在性,企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识,成为企业的文化,那么广大员工一定会自觉用融合后的企业文化规范自己的行为,保证企业并购重组取得成功。在造就融合文化的人力资源队伍上,一定要高度重视企业文化培训的作用。培训可使参训人员增加对不同企业文化的认识和理解,改变对异己文化的态度和偏见,在文化融合的意义和方向上达成共识,提高参与、推动和支持文化融合的自觉性主动性。培训的对象不仅是一般员工、中层管理人员,还应该包括企业高层管理人员。培训的方法可以多种多样,但应该有意识地请通晓文化融合诀窍、具有丰富实践经验的人员担任老师。

第五,建立良好的企业文化融合机制。企业文化的形成有其特殊的规律,文化的运作和管理要依靠自身的机制进行,因此,文化融合也要依靠文化机制,依靠企业文化各要素相互作用、相互制约而形成的运作方式来推进和提供保障。一是建立和完善并购重组后的企业理念体系。企业的理念体系包括企业目标、企业精神、价值观念、企业道德和经营理念等,是企业文化的核心,企业的灵魂,融合企业文化首先要融合企业理念体系。烟草企业文化的融合,要把“国家利益、消费者利益至上”牢牢地确定为共同价值观,并根据共同价值观确立广大员工认同的企业新目标。“道不同不相为谋”,企业实行重组是由于共同的目标而走到一起来的。如果没有共同的明确的企业目标,甚至保持重组前彼此独立的目标,则势必使得重组后的新企业资源分散,导致各自为政的状态,达不到增强竞争力的重组目的。只有进行企业目标的整合,树立鲜明的企业新目标,才可能把原来分属不同企业的员工组织在一起,促使大家围绕共同的目标而做出努力。二是注重建设企业的制度文化。作为企业文化中间层次的企业制度文化,是企业使命、企业目标、企业精神、企业道德、企业作风等理念文化要素的根本保证和基础。在企业重组的过程中,要把新的企业基本理念体现到各项规章制度中去,渗透到企业经营管理的各个环节上,并按照新的企业理念对重组各方企业的规章制度和管理体制进行融合。只有这样有了制度的保证,企业文化融合才能步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。如果没有企业制度的融合,实行两套以上的管理制度以及特殊制度,不但可能造成各自为政,而且很难实现企业文化的融合。三是注重建设企业的物质文化。物质文化是企业文化的基础,融合文化就要有效地实现物质文化的融合。物质文化的范围非常广泛,包括重组企业的一切有形的物态存在。融合物质文化关键是指统一企业标识,统一品牌形象好范文版权所有,统一企业色彩,统一企业口号等,传达给员工和社会公众一种一致的视觉形象。

第六,建立顺畅的企业文化沟通传播渠道。并购重组中的文化融合实际上是一个有关新企业文化的信息沟通与传播的过程,要注重全方位的多层次的有效沟通传播。沟通传播以范围为标准可分内部沟通和外部传播。内部沟通要强调双向互动,双方平等,充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素,注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系,健康地实现文化再造。通过倾听、对话、内部广播电视、内部刊物等形式和载体,促进领导和领导之间、员工和领导之间、员工和员工之间进行沟通,促进企业理念、管理、知识、情感等信息的顺畅流通,使新的企业理念被企业广大员工所接受、认同并落实到行动上,在企业内部形成和谐氛围,增强兼并重组后企业的凝聚力。外部传播本质上是协调企业与外部环境的关系,在企业与社会公众之间建立相互理解、信任和支持,为企业的生存和发展营造积极的社会环境。烟草企业提供的产品对消费者的健康有害,随着消费者健康意识的增强,社会控烟力度的加大,烟草企业的形象客观上要受到损伤,外部环境客观上会越来越严峻,因此,与其他行业的企业相比,烟草企业更加要高度重视外部传播渠道的建立,在企业文化融合时要更加积极地建立顺畅的外部传播渠道,努力营造有利于企业做大做强的社会环境。外部传播的渠道很多,建立企业外部传播渠道主要是要建立企业识别系统(ci)传播、公共关系的传播、营销传播、消费者口碑传播和广告传播等渠道。开展外部传播要诚信,讲真话实话,作出的承诺都必须兑现;要适度,不过度,不要超出企业的承受能力;要把握好时机,把信息的强刺激与信息的日常传播结合好,及时进行传播;要灵活多样,针对不同的公众选用不同的传播媒体、传播方式。

第三篇:企业并购重组中的文化融合研究解析

攀钢作为国务院国资委直接管理的特大型钢铁集团化企业,进入21世纪后,抓住西部大开发机遇,在做强自身、提高核心竞争力的同时,稳步实施多种形式的资产重组,先后跨地区对成都无缝钢管公司、成都钢铁厂、四川长城特钢实施了并购重组;与辽宁锦州铁合金(集团公司、锦州钒业公司、西昌新钢业集团公司实现了联合重组;对重庆渝钛白的股权进行了收购和控股,均获得了成功,使攀钢产业和产品结构得到优化,市场和发展空间进一步拓展,加速了攀钢的做强做大做优。

攀钢在上述并购重组中,是怎样推进企业文化融合的呢? j l l原则、思路和模式l ●………一.。+..………■

1、始终遵循一个原则

企业并购重组后文化融合的目的不仅是要解决二者之间因文化传统、文化思维、文化实践等的不同而引发的文化碰撞与冲突,更重要的是通过文化的深度融合实现文化的创新与再造,以引领和保证集团化企业沿着既定的战略目标前进。因此,必须始终坚持母子公司文化在兼收并蓄基础上的共同创新。

在此过程中。母公司文化要成为主导文化、主流文化,就必须与时俱进地丰富和发展新的文化内涵,才能增强自身的感召力和影响力。同时,各分子公司尤其是被并购重组的分子公司既不能排斥母公司文化,也不能简单照搬照抄母公司文化,全盘否定原有文化的合理因素,应该做到兼收并蓄,共同创新。

2、注重协调二者关系

(集团公司母文化是下属企业子文化的基础和基因,决定了子文化的体系、结构和发展方向。子文化是母文化在客观环境下的差异化,是对母文化的积极补充。(集团公司一方面要积极构筑统一的企业价值观、企业精神和企业目标等企业文化核心理念,保证(集团公司沿着既定的战略方向,为实现整体经营目标而努力;另一方面也

要充分尊重各成员企业子文化的独特优势,促进特色子文化的形成,有效推进企业集团整体的文化建设。

3、坚持“一线三化”实践模式

“一线三化”即以弘扬攀钢精神为主线,努力实现文化理念的“内化于心、固化于制、外化于行”。内化于心就是通过理念故事化、理念人格化和理念自觉化,在充分尊重和引导并购重组企业员工文化心理差异的基础上,用

冶金企业文化《够》2010年5期企业倡导的观念、意识和原则武装职工头脑。转化为员工的共同认识,并进而转化为员工的自觉行动;固化于制就是通过文化管理化、制度文化化和建设项目化,将企-_lk的基本理念体现到各项规章制度中去,促进企业管理升级;外化于行就是通过具化于行为、美化于形象和物化于产品,将企业的文化理念和价值观通过职工的实践行为和企业形象展示表现出来,实现企业形神的高度统一。

及时嚣:誓★∥l 及时建立“新公司情结”l

1.及时开展文化审计。深入开展文化调研

在(集团公司企业文化部的具体指导下,攀成钢及时进行了文化审计,深入开展了文化调

露螋并购国纽回凰 炙皑勖i i0回研鼠

㈣攀钢集团有限公司企业文化

部万方数据 专题笔

研。一是进行企业现状调查。包括现阶段攀成钢面-临的宏观经济环境,产品或服务在市场的竞争力状况调查;攀钢、成都无缝、成都钢铁厂三家企业的历史背景、发展历程、管理制度、人员构成等基本情况调查等。二是进行企业文化积淀调查。包括攀钢、成都无缝、成都钢铁厂三家企业的企业文化形成、发展过程,核心价值观、文化理念、职工行为习・质等文化要素调查。三是进行企业文化现状调查。就是本着实事求是的原则,按照企业文化建设的要素规定,对攀成钢领导者和员工的企业文化认识水平,企业精神文化、制度文化、物质文化等的建设情况进行全面估计和评价。四是

进行企业文化诊断。就是遵循企业文化建设发展规律,对评估结果进行综合分析和理性判断,找出制约攀成钢发展的文化因素,明确攀成钢文化建设的努力方向,在

充分认识文化差异基础上,慎重考虑需要继承什么、需要摒弃什么、需要创新什么。

2.积极传播集团文化。大力弘扬攀钢精神

“艰苦奋斗,永攀高峰”是攀钢文化的核心和灵魂,是包括全体攀成钢职工在内的所有攀钢人的精神财富和价值追求。在建设攀成钢特色企业文化的进程中,必须始终坚持并大力弘扬“艰苦奋斗,永攀高峰”的攀钢精神。

从2003年年初至今,攀钢文化宣讲团每年都要深入攀成钢、攀长钢等下属企业,通过文化调研座谈会、文化宣讲主题报告会、“英雄攀钢”——攀钢文明列车专场文艺晚会等形式广泛宣传攀钢文化理念,全面介绍攀钢的整体概貌和发展构想,逐步强化下属企业员工对攀钢和攀钢文化的认知和认同,增强对企业发展的信心,为文化融合、整体发展奠定了坚实的思想基础。

与此同时,攀钢还坚持定期组织各子分公司,包括外埠企业干部到本部参加集中轮训,到相关岗位对口挂职锻炼,使其在学习具体业务和先进经验的同时,亲身体验和感受攀钢文化,加深对攀钢价值理念的理解和认同,成为传播攀钢文化的“种子”。

3.注重结合时代特征,培育、提炼有攀成钢特色精品文化理念

攀成钢公司成立后,提出了建设精品攀成钢的战略发展思路。以精品战略为基础,通过广泛发动职工参与,于2005年8月形成了以攀钢文化为主导,既真有攀钢文化共性元素,又富有显著时代特征,以精品文化为深刻内涵的有攀成钢特色的企业文化理念。

4.坚持以人为本,树立“安居才乐业”的理念。切实解决职工工作、生活困难 近几年来,攀成钢坚持以人为本,树立“安居才乐业”的理念,不回避矛盾,积极处理和解决两企业历史遗留下来的问题,认真地解决职工在工作、生活方面的实际困难,特别是要解决好他们在吃住行方面的具体困难,为他们创造安居乐业的条件。职工对新公司的认同感明显增强。

_。‟……………………………………。……………‟……~t l稳妥“融人”,确保干部职工队伍稳定l ■

一、一 一

1.先做“加法”。促进人员的了解和思想的融合

攀成钢一成立,公司班子就集中办公,同时把原无缝和原成钢的两个机关部室、业务相关的分厂和辅助单位按照管理要素实施科学规范地合并,对中层干部、科(段级管理人员按照待遇、职级、岗位基本不变的原则统一聘任,机关部室工作人员也实行集中办公,两个厂区干部、职工你中有我、我中有你,以达到相互交流、取长补短的目的。

2.着力建设“心相通、情相融、力相合”的攀成钢团队

新公司成立初期,把讲团结、讲协调、讲民主作为要求两级领导班子成员首-Jr-的考核指标,-Jr-求千部之间相互尊重、相互学习。考虑到原来两企业干部职工工作生活习惯、思维行为方式、管理决策模式的不同和差异,在管理决策上注意渐进融合、不断升温,改进工作作风,注重工作方法,提高领导水平。

3.切实推进厂务公开。深化职工民主管理

凡是涉及员工利益的问题,如奖金分配、干部选任、职称评选、员工疗养等,都要进行事前公示。通过公司领导班子民主接待日、开展公司领导与职工对话等形式,加强沟通,理顺情绪,增进了解,畅通民主渠道,让员

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冶金企业文化翻2》20lO年5期

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企业并购重组中的文化融合研究 作者:攀钢集团有限公司企业文化部 作者单位: 刊名: 冶金企业文化

英文刊名:YEJIN QIYE WENHUA 年,卷(期:2010(5

本文链接:http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_yjzggz201005005.aspx

第四篇:做好企业并购重组中的文化整合和融合工作

做好企业并购重组中的文化整合和融合工作 企业并购重组是当前世界经济发展的一个重要趋势,也是企业做强做大做优的战略选择。企业重组的目的是为了实现企业间各自优势结合与互补,以达到资源共享,扩大生产的规模,增强企业核心竞争力。这里的“资源”既指技术、产品、资金等体现出来的“硬实力”,也包括企业文化等体现出来的“软实力”。企业并购重组不仅是一种经济现象和经济行为,也是一种文化现象和文化行为。企业文化整合和融合则是并购重组能否获得成功关键因素之一。

一、要理清文化整合与文化融合的概念

文化整合指的是两个或两个以上参加重组企业对各自内部积淀的文化进行总结梳理、筛选提炼,目的是为了企业重组中的文化更好地融合。不同国别、地域、行业、规模、性质之间的企业并购重组,都会不可避免地产生文化碰撞和冲突,既有产权、股权、运作机制、分配机制等深层经济性矛盾,还有不同企业文化和利益牵动形成的企业理念、企业哲学、企业目标、企业整体价值观、行为方式、风俗习惯和心理感情等矛盾,解决不好会影响资产重组的顺利进行。

文化融合,指的是不同形态的文化相互结合,相互吸引的过程。它以文化的同化或相互感应为标志。企业文化融合,指通过有效工作,使参与重组的两个或多个不同形态企业文化中优秀部分相渗透、吸纳、结合,起“化学”反应过程。在文化融合中改塑对方、引导对方,从而提升新企业品质。

文化整合与融合的过程虽然有不同,但是结果都是形成更符合企业实际,更适应企业发展的新的文化,是文化的创新,也标志着文化的进步。

二、要处理把握好文化整合与融合的几个关系

一是动与静的关系。企业的战略、组织、人力资源和技术资产优势都是随着内外环境、条件的变化而变化的,虽然存在着相对的稳定性,但变化和运动是绝对的。在并购重组进程中,企业文化更是处于运动变化之中。因为外部经营环境必然发生一定的发生变化,企业内部的生产、经营、管理以及人员素质的变化,这些变化都是企业文化发展变迁的关键因素。特别是培养领导人的组织程序,对贯彻新的文化理念作用十分巨大。因此,现代企业领导者的思维方式应从静态的转为动态的。

二是人与物的关系。美国学者弗兰西斯说:“你能用钱买到一个人的时间,你能用钱买到劳动,但你不能用钱买到热情,你不能用钱买到主动,你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切,都可以通过企业文化而争取到。”而人的最大特点就是认同与抗阻。认同,与管理者合作,企业就能成功,就能取得好的效益;如果不认同,或者说是抗阻,企业就难以成功,也难以取得好的效益。现代企业管理日益重视人在管理过程中的地位和作用,提出“人本管理”、“人性化管理”的理念,培养“以人为本”的企业文化,就是要培养一种潜意识即“一个人是为了他的事业才生存,而不是为他的生存才经营事业”。

三是异与同的关系。核心理念是提高核心能力的指南和动力。企业的核心理念是个性与共性的对立统一。企业领导者思维方式应从单一取向的求同模式转变为多取向的求异模式,以促进创新,知识与信息时代的特质架起了“求异”与“创新”的管道。但这种求异是基于在理念融合基础的,没有“协同”,也很难发挥个体的才能、实现自身价值的。真正的能够持久的应当是“竞争”与“合作”两者的平衡,为战略的“协同”而存策略和战术的“存

异”。

四是张与弛的关系。并购时,“急风暴雨式”的改革多数效果不佳,而无法保持一定的平稳度,这时,文化的整合特别是经营理念的渗透、灌输就更加重要和迫切了,加大力度,张扬文化个性理念,排除不合适宜的文化环境因素对生产经营的干扰,由这种融合让企业在“运动中瘦身”来强健体魄才是上策。相应地,对于企业文化差异不大的并购重组,则可以立足于消除或减弱“文化记忆”,努力理解并发现被并购企业的深层次文化,扬弃、补充,保持对新的文化效果的低调处理,把经营与发展战略与核心理念的融合系统化,引导员工自觉地改造自己过去的信念和预期。

三、高度重视企业并购重组中的文化整合和融合工作

首先,要摸清并购重组双方的企业文化基础,制定好文化融合方案。要把企业文化融合纳入并购重组的工作目标,在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研,组织专门人员对双方的企业文化进行评估,了解双方企业文化的特性,注意企业文化的差异和共同点,挖掘和清理重组双方各自的文化资源,取长补短、优化配置,制定文化融合的方案,明确企业文化融合在不同阶段的工作目标的任务,以及措施和手段,为并购重组取得成功打下基础。其次,选择适当的企业文化融合方式。文化融合是减少摩擦与冲突,加强合作的有效手段。要根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化、被并购企业原有的文化为弱势文化,被并购企业对并购企业的企业文化认同度很高,则被并购方接收并购方的文化;若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏,愿意调整原有文化的一些弊端,则并购双方在文化上互相渗透,分别进行不同程度的调整;若并购双方均具有较强的优质企业文化,企业员工不愿改变,同时,并购后双方业务相对独立,不会因文化不一致而产生矛盾冲突,则并购双方的原油文化可暂时保持不变,根据重组后的企业发展,兼容并蓄,相互融合,再逐步整合建设新企业文化。

再次,要打造企业文化融合的优秀团队。企业领导者要从自身做起,率先垂范,研究文化融合和创新,对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。因此,要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性,投入到企业文化融合的工作中来,自觉用融合后的企业文化规范自己的行为,使企业文化顺利融合,保证企业并购重组取得成功。

还有,要建立良好的企业文化融合机制。一是设立企业文化融合机构,制定具有企业文化管理经验和影响力的专门人员从事这项工作;二是注重建立和完善并购重组后的企业理念体系,并通过各种手段在企业宣传贯彻。特别是重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念,来统一员工的思想,激励员工的斗志,形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础;三是注重企业制度文化的建设,把企业的基本理念体现到各项规章制度中去,渗透到企业经营管理的各个环节,转化为广大员工的工作动力和自觉行为,使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道;四是加强企业物质文化的建设,建立企业识别系统,统一企业标识,塑造企业新的品牌形象。

最后,要建立顺畅的企业文化沟通渠道。企业文化的融合基础是建立和谐的

内部环境。要充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素,注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系,健康地实现文化再造。这样的过程需要出传播,更需要沟通。企业文化沟通要强调成员的平等相处,相互尊重,要建立沟通机制,通畅沟通渠道,促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间沟通,促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通,在企业内部努力营造和谐氛围,切实增强并购重组后企业的凝聚力。

第五篇:简述重组企业的文化融合

作者:吴殿信 编辑:studa090420

论文关键词:重组企业 企业文化 融合

论文摘要:国有大型企业的联合与重组,是当前国有企业改革的重点和焦点。在强强联合的过程中,企业文化的融合成为重组企业得以生存与健康发展的关键点之一。通过对企业文化本质的阐述,在对其特点分析的基础上,认为重组企业的文化融合要遵循规律,循序渐进。

当前,国有大型企业或企业集团的产业联合与重组成为国企改革的一个重点。然而,纵观历史上的企业并购重组,既有成功者,也有失败者,究其原因,双方企业文化能不能很好融合是其中一个重要的因素[1]。随着更高层次、更高水平重组工作的继续推进,我们冷静地反思过去,理性地分析未来,会发现在重组过程中彼此间必然存在着“能否放弃自我,融人你我”的问题。企业的文化融合已经成为重组企业建立后的新课题。

企业文化融合潜在并强有力地影响着企业发展绩效的方方面面,也是决定重组企业在规模做大以后,能否继续做强的内在因素[2]。本文结合我国近两年国企重组的工作实践谈一些认识和观点,和大家一起探讨企业文化融合应从何人手,该怎样推进。

一、企业文化的本质和特点

何谓文化?何谓企业文化?国内外的学者与企业家对此有许多不同的见解。笔者认为:文化从某种意义上讲就是习惯。企业文化就是企业在发展过程中经过不断实践和提炼而形成的共同价值观与行为准则,是指导现代企业步人市场,走一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、经济效益和社会效益协调发展之路的管理理论。既是理论,那么,按照马克思主义哲学观点,企业文化应该是来源于实践,同时又指导实践,并在实践过程中不断得以提升和完善的一种学科门类。

企业文化具有特殊性、层次性、系统性等特点。企业文化之所以特殊,是因为它没有现成的内容可以套用,适用于一个企业的企业文化不一定适合其他企业,不能照抄照搬。否则,即使形式上建立了企业文化,不论语言听起来多美好,用词看起来多华丽,也只能是表面文章。企业文化之所以有层次性,是因为它看似无形,实则有形,外围层是物质文化,中间层是制度文化,核心层是精神文化。系统性决定了它不是一个单点,而是一个稳定的、系统的统一体。从文化建设的三个层次来看,每个层次取得的成果有高有低,发展不够平衡,如果顾此失彼,难免偏颇;只有协同,才能发展。同时,企业文化还具有过程性的特点,即先有条文或实物,再经引导和推进,最终形成习惯。基于这些特点,企业文化建设要力戒以下四种倾向:(1)企业文化的孤立化。企业文化的中间层是制度文化建设,如果脱离完善的制度,片面地就文化谈文化,企业文化则成了“无源之水,无本之木”。(2)企业文化的形式化。有的企业四处可见形形色色、措词铿锵的标语口号,如“求实”、“拼搏”、“奉献”、“创新”、“一流”等,这本无可非议,但关键在于能不能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理理念,能不能在全体员工中产生共鸣。(3)企业文化的文体化。有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球,并规定活动的次数,将这些作为企业文化建设的硬性指标来完成。客观来说,这些对企业来说是必要的,它能增进友谊、沟通感情、凝聚整体人心,但仅有此还不是真正的企业文化。(4)企业文化的急功近利化。企业文化的上述特点决定了它是长期和艰巨的工程,而不是一个—蹴而就的动作时点,任何一个环节的失误,都不能建立完整的、系统的企业文化。

二、正确对待重组企业的文化差异

正如人的个性一样,不同的企业文化相异,同一个企业的不同历史阶段其企业文化也有不同的核心内涵与个性特征。企业文化没有绝对的优劣之分,但这绝不意味着两个企业重组后,就会自然形成一个文化优秀的企业。所以,企业重组后,随着生产工艺、制造技术、原辅材料采购、销售等技术层面的问题的解决,原来若隐若现的企业文化差异性就不知不觉地显现出来。

正确对待重组企业的文化差异,笔者认为要从以下几个方面做起:(1)尊重现实与历史、求同存异是企业文化融合的基础。重组前的每个企业员工的生活经历、文化背景与价值取向都不相同,既然走到一起了,就应该求大同存小异,将重组前不同的文化共性特征提炼成为重组后企业的文化外形。(2)完善制度建设是建立企业文化的桥梁。随着重组的深入,企业会有更多的问题浮出水面,譬如由于思想的隔阂、认识的不统

一、观念的碰撞、制度的不衔接、地域标签而产生的问题等,都会对企业实施协同管理产生负面影响。其中有些问题可以通过制度来解决,如果能进一步强化认识,企业的管理水平就会得到大幅提升。(3)不断创新、增同减异是建立企业文化的关键。随着企业的发展、环境的变化,职工的价值观也在不断变化。在这个关键时期内,只有在原有的基础上增加新鲜血液,才能增加相同性,减少差异性。(4)与时俱进、全同灭异是建立新型重组企业文化的最高境界。要充分信任并教育引导职工,倡导“命运共同体”,让各种环境要素与企业内部的设备、制度及组织机构等有效地连接起来,进而达到新的平衡,最终通过企业文化与环境、管理各要素的有机结合,带动企业发展战略顺利实现。

三、重组企业的文化融合要遵循规律,循序渐进

所谓融合,就是指不同思想文化、不同管理理论和管理思想的逐步统一,是对原有文化的扬弃,是在去劣存优基础上,对企业新文化的一次催生再造。这并不是双方原有文化的简单叠加,不是吞并、代替,也不是全部推倒重来。

重组中的文化融合是一个长期的动态过程,是企业文化建设不断创新发展的一个重要阶段。要在企业文化的融合创新中实现重组企业的文化对接和超越,应当坚持取长补短、循序渐进的原则,科学地整合文化资源,尽快形成一套既有继承又有发展,适应新的企业特点的文化体系,促进企业新一轮的发展。

(一)统一的品牌认知是企业文化融合的前提

企业与消费者之间的对接桥梁是品牌,支撑这一对接的是晶牌背后不断强化的技术精度和文化向度。如果说文化是企业的意识,那么品牌就是企业的物质。根据物质决定意识的原理,企业文化不能仅仅停留在理念上,它的融合需要载体,作为工业企业,最好的载体就是品牌。

企业重组难免涉及晶牌整合。在市场同质化严重、竞争激烈的情况下,品牌要想生存并发展,就必须妥善处理好企业战略性品牌与一般品牌之间的关系,避免品牌间的自相竞争而导致企业资源分散。应当看到,随着市场竞争激烈程度的日益加剧,重组企业的品牌梳理在所难免。对此要端正一个认识,即重组后企业的品牌是不带地域性的(也即品牌所有权问题)。对原企业或者原品牌的眷恋是可以理解的,而一旦将这种感情带到工作中,就往往会产生极端化或者非理性化的结果。如果我们死抱着老品牌不放,人为地延长产品寿命周期,不仅会模糊消费者认知、压抑创新动力,而且会导致品牌价值各个链条之间由于受力不均而出现断裂现象,给竞争对手以可乘之机。也应当看到,品牌整合是一项系统工程,需要各个环节的统一协调、共同参与。如果不能准确把握局部与整体、眼前与长远的利益关系,就不能做出品牌发展的正确抉择。只有坚持“先立后破”、“破立结合”,进一步提高晶牌资源的使用效率,切实有效地防止企业各品牌资源在市场竞争中相互伤耗,才能带来品牌的强大与发展[3]。而品牌定位的准确以及由此带来的品牌强大,也为凝聚职工提供了巨大的现实支持。

(二)明确的发展目标是企业文化融合的基础

一个企业如果没有明确的发展战略和目标,是毫无前途可言的。联合重组之后,企业实现规模化发展,这种看得见的数字增长使得表面上联合重组后的企业并没有产生过多的文化摩擦和冲突。但没有显现出来的摩擦并不表明其不存在,实际上,恰恰是联合重组后企业发展目标的明确以及由此获得的发展,将这些可能产生的摩擦降低到了最小程度。如果没有共同的、明确的企业日标,甚至保持重组前彼此独立的目标,则势必导致重组后的企业各个分支仍各自为政的状态,难以发挥资源整合优势,达不到增强企业竞争力的目的。

当然,企业发展目标的制定要尽量避免出现不够清晰、没有量化的现象。要明确长远目标,细化中短期目标,做到长短期目标相统一,强调长远有方向,近期要具体。如果企业目标只是口号式或理想的表述,如“三年做大、六年做强”或“争创——流”,而没有对目标提出具体的量化评价标准,同时也缺乏目标的阶段性分解,企业目标与工作目标之间缺乏联系,不能相互支持,发展战略也就成了一纸空文。

(三)协同的管理制度是企业文化融合的保障

文化管理最终表现在制度、机制上。如果没有企业制度的整合,重组后的企业仍实行两套以上的管理制度和责任制度以及特殊制度,就很难使员工在思想观念上达成一致。

一个企业拥有健全的管理制度并非难事,难的是让制度为自身所有、为自身所用。重组企业的工作重点是实施“企业再造”,也即进行管理流程再造。那么,怎样能实现流程再造呢?那就是必须以市场与效率为核心,彻底摒弃原有不合理的功能性组织与思维障碍,针对客户需要进行重新思考,将企业内部与市场连接成一个全新的流程,进而达到企业效率、质量、效益、个性化需求相统一的整合目标。当前,在实施流程冉造过程中需要准确把握好以下三个方面:(1)要认识到丢弃的不全是不好的、无效的。重组后企业以往许多成功的经验和做法之所以要“再造”,不是流程不好了,而是不适应了,所以要“再造”。(2)研究、制订覆盖重组企业的制度流程体系时,要充分注意到分支作为一个生产点的新变化。(3)认真组织好宣传、实施,确保制度和流程的有效执行,真正发挥制度的管理作用。

(四)规范的行为准则是企业文化融合的关键

木桶盛水量的多少,不仅取决于最短的木板有多长,更取决于木桶有无漏水的缝隙。同样,制度决定了木桶的长短,行为准则则是缝隙。如果说制度让员工这么做而不那么做,那么行为准则就是让员工做得更好。

行为准则的融合更多体现在个人上。如果说企业的行为准则是通过保证产品质量和服务质量,最大限度地满足消费者的需求,承担的是对社会的责任,那么,个人的行为准则就是个人对企业的责任。当然,不同企业以及企业不同的历史阶段,不同的自然人文环境,职工的行为准则可以也应当不一样,但这属具体操作层面的范畴,大的指导原则必须加以统一和规范。这个指导原则笔者认为有四条:(1)是否适应社会公德;(2)是否有利于企业形象、企业发展和产品质量提升;(3)是否能在自我和超我之间作出正确的抉择,即当企业利益和个人利益发生冲突时,个人该怎么办;(4)如何最大限度地整合个人资源,使本岗位具有不可替代性。

(五)畅通的信息交流是企业文化融合的桥梁

交流沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时候,将适当的信息,用适当的方法,传给适当的人,以有利于组织目标的实现。缺乏沟通与信息交流,将导致决策不能完整准确地落实,影响决策和规划的科学性,影响绩效考核和个人评价的公正性。

重组企业会存在各个分支在不同地域的问题,尽管现在信息传送比以前快捷,但一些有效信息仍保存在不同分支生产点的各部门中,决策层和管理层之间的信息不对称现象造成管理不透明、监督服务工作难以到位,影响了决策和规划的科学性。有效整合信息孤岛的基础靠沟通,关键在于执行,核心是职责和流程的界定。因为如果企业业务流程不能事先理顺,不能事先优化,就盲目进行信息系统的开发,即便一些部门内部的流程可以运转起来,部门间的流程还是无法衔接。

(六)共同的价值取向是企业文化融合的最高境界

一般认为,企业的价值取向就是生产更多的产品,追求更多的利润,然而,这一价值取向往往会偏离方向,导致企业不顾质量与诚信经营,出现企业与品牌辉煌的短暂性,使企业与品牌在造成市场轰动效应后很快便销声匿迹。

企业追求的不仅是合理的利润,更应该是价值最大化;不仅要做到国有资产的保值增值,更应该使国家利益、消费者利益的维护和落实与企业利益统一起来。这些归根到底要靠企业的发展。只有企业发展了,国有资产才能保值增值,国家利益才能维护;也只有企业发展了,产品质量提高了,消费者的利益才能得到保障。对重组后的企业来讲,应以准确的发展目标推动企业各项工作。也只有这样,职工才能真正把个人的人生价值融人到企业价值中去,广大员工的积极性和创造性才能凝聚到企业的共同愿景上来。这些合起来足以使理念转变成可以接受的习惯,当习惯养成时,文化也就自然形成了。

总之,企业文化融合是一项系统工程,要结合实际,上下联动,全虽参与,将企业文化的理念内化于心,固化于制,外化于行,使之转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。唯有如此,才能实现文化与管理的和谐统一,推动企业向纵深方向发展。