想必大家在写论文的时候都会遇到烦恼，小编特意整理了一些《公司管理论文范文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。摘要：理顺公司治理与公司管理的关系是企业保持持久活力的关键所在，两者相互依存，又不尽相同。公司治理与公司管理之间有其相关的重合点，而现代企业制度决定它们又是相互分离的。公司治理与公司管理之间相关的重合点是不断变化的，随着企业内外部环境的不断更新，两者需经适时调整以达到新的平衡。
第一篇：公司管理论文范文
大型集团公司母子公司管理制度探析
摘要：大型集团公司一般都会有着产权明晰的结构框架，本文主要从战略管理、资产管理、人事管理、财务管理、审计管理、信息管理等方面阐述了内部制度化管理，通过对母子公司责权利的界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。
关键词：集团公司 母子公司 管理制度
在产权明晰的公司治理结构框架下，内部制度化管理主要从战略管理、资产管理、人事管理、财务管理、审计管理、信息管理等方面，对母子公司责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。
一、某大型集团公司母子公司管理制度现状
现以某特大型集团公司为例，分析集团母子公司管理制度现状。
(一)战略管理
集团公司强调母子公司战略发展的协同性、一致性，所有子公司的发展战略均统一在集团公司的发展战略之下。集团党组发文提出了“深入实施大集团战略，大力推进战略转型，谋求集团价值最大化”的战略发展思路以及“跻身世界500强”的战略发展目标，要求狠抓该决定所提出的各项任务和措施的落实，强调各子公司的战略服从。
(二)资产管理
集团公司资产管理的目的主要是通过投资项目管理、流动资产、无形资产及固定资产管理，达到资本收益最大化、投资风险最小化，使下属子公司资产真正实现保值增值。集团公司对下属子公司流动资产质量进行动态监控考核，对于流动资产及固定资产报损制定了严格的审批、备案程序。为改善和加强资产管理，集团公司先后组织两次企业财产清查、一次科研事业单位清产核资工作，盘活大量不良资产及账销案存资产;在对外投资方面实施审批和备案相结合的管理模式，要求下属子公司的投资决策体系按规定程序决策和实施，并将项目经济性分析、过程节点、投资方案以及论证报告上报集团，集团公司对项目实施进行检查、考核和评估。
(三)人事管理
母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者，包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。集团公司大力推行下属子公司领导人员任期、轮岗和交流制度以及财务总监(总会计师)交流制度，各单位党政一把手纳入年薪制考核管理，同时通过开展“四好”领导班子活动，对各下属子公司整体经营班子从政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象四个方面进行了全面的考核和评价，极大的促进了下属子公司管理层经营业绩的提高。
(四)财务管理
目前集团公司财务模式为分权式，集团公司只保留对下属子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，决策结果由子公司提交集团公司备案。各子公司相对独立，集团公司不干预子公司的正常生产经营与财务活动。
1.强调对结果的评价。集团公司强调对子公司的经营业绩考核，并与主要经营者个人绩效直接挂钩。为此集团公司制定了详细的考核指标体系，对子公司从科研任务、产品交付情况、收入利润指标完成情况、安全质量工作、科技成果等诸多方面进行考核。其中在财务方面主要从收入利润计划完成率、增长率以及资产周转率等方面进行考核。
2.集团公司对子公司拥有重大财务事项决策权。集团公司对于子公司资本增减变动、重大投资项目、重大贷款、担保项目均拥有最后的审批权，对于非重大财务决策项目(如一定金额以下的投资项目、贷款、担保项目等)实行备案制度。需报批的投资项目包括：项目投资超过企业净资产50%;一般单位资产负债率达80%以上，其中贸易类达85%以上，多元业务75%以上;集团公司已有规划布局的防务产业和民用航空产业的能力和条件建设;可能引发内部无序竞争的项目;超出集团公司已确定的产业发展方向或产业限定的。
3.子公司财务机构具有相对独立性。集团公司财务部负责集团公司财务工作战略规划与预算管理，负责制定并下发财务管理制度并监督财务制度的执行。子公司设置独立财务机构，接受集团公司财务部的业务指导，负责向集团财务部报送本单位经营业绩情况，目前主要采取月度财务快报、旬报、季度经济运行情况分析等形式进行反映。
4.财务主管备案制。各子公司财务负责人、会计机构负责人更换要求在集团公司备案，同时对部分较大的下属企业实施了总会计师轮换。
5.全集团实施全面预算管理。预算管理是集团公司推行大集团战略，实现集团战略目标的重要手段，集团公司全面推行预算管理，下发了《全面预算管理办法》并设计了集团公司全面预算编制体系。在编制年度预算的基础上，开始编制五年预算及三年滚动预算，将集团公司的战略目标通过预算落实到各子公司的日常经营活动中，实现“战略落地”，对确保战略目标的实现发挥了积极作用。
(五)审计管理
目前集团公司开展的审计内容主要是以真实性、合规性为导向的财务审计，包括子公司经营者的任期经济责任审计、离任审计、年度决算审计、基本建设项目审计等，由于集团审计部人员较少，项目审计人员主要由集团审计部从各子公司财务人员或审计人员中选派，集团审计部工作人员负责审计项目过程监督、协调及结果确认。内部审计的开展增强了子公司经营的透明度，促进了子公司财务管理水平的提高，一定程度上减少了内控风险的发生。
(六)信息管理
目前集团公司正倾力打造“数字XX”，通过利用信息技术构建集团公司协同工作平台，支撑集团公司的战略发展。特别是财务信息化建设方面，在统一子公司财务软件的基础上，通过XX网实现了各单位与集团总部的信息联网，为管理与决策提供了快捷、准确的财务信息，加强了集团总部对子公司的财务控制力度。
二、集团公司母子公司管理制度存在的问题
自集团公司成立以来，在母子公司管理制度建设方面取得了显著的成效，为集团公司实施大集团战略提供了良好的制度基础。但是，由于集团本部是由原部委演变而来，集团公司的成立带有浓厚行政干预色彩，国有产权“一股独大”，没有实现真正意义上的产权多元化，尚未真正建立现代企业制度，法人治理结构有待完善，母子公司管理较多使用行政命令模式，而不是靠资本说话。要实现战略转型，跻身世界500强，必须在完善公司治理结构的基础上，认真分析管理制度安排方面存在的问题，理顺母子公司权责利关系，实现母子公司的战略协同，使集团公司各子公司在母公司统一的战略、资产、财务、人力、信息等资源优化配置下，形成核心的市场竞争力，使集团公司价值最大化。目前，集团公司在母子公司管理制度方面存在以下问题：
(一)战略管理方面集权不够
由于集团公司部分下属子公司基本上不存在资本、技术、财务和人事上的联系，业务重叠，甚至是竞争对手，经常出现利益分歧和冲突，尽管集团公司强调战略协同，但由于战略管理方面集权不够，缺少对子公司战略制定、实施的监督以及实施效果的评估，可能导致子公司在制定战略时存在本位主义，难以统一到集团战略上，影响集团战略目标的顺利实施。
(二)财务管理方面有待加强
集团公司从财务人员管理以及财务资源控制方面对子公司实施了有效的控制和监督，但是笔者认为要适应大集团发展战略，在财务管理方面应在保持子公司经营自主权的基础上进一步强调集权式管理，为集团战略目标的实现提供有力的财务支持。
1.对财务负责人的管理。虽然在近几年集团公司对部分单位的总会计师进行了交流，但是对于财务负责人尚未实行委派制，各单位财务负责人出于本身利益的考虑，可能作出不符合集团战略的决策，不利于集团公司通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。
2.全面预算管理。集团公司在推行全面预算管理方面做了大量的工作，但从总体上来看，存在重预算编制、轻过程控制与考核的问题。在预算执行过程中，没有形成对预算偏离的定期分析汇报制度，预算执行结果未全面纳入子公司的考核，削弱了预算对集团战略目标实现的支持作用。
3.经营业绩财务评价指标过于单一。目前集团公司主要采取收入、利润指标对子公司进行考核，采取此类考核指标可能带来的问题是，子公司盲目追求收入规模，忽视收入质量以及对资本成本缺乏考虑，影响集团公司整体经济运行质量，不利于集团公司经济又快又好发展。
4.财务信息集成化程度不够。目前集团公司已全面实现各子公司的财务软件的统一，并通过金XX网实现了与总部的连通，但是财务数据的集成化程度还不够，不利于相关领导获取实时、动态、直观的财务信息。
(三)投资链管理需加强
为实现集团整体经济的快速增长，鼓励子公司培育更多的经济增长点，集团公司放宽了子公司自主发展项目或产业的投资决策审批权，同时对集团控股公司的投资管理权放宽到集团公司以下第三级，上述措施充分调动了各单位主动率先发展的积极性、主动性，但是由于子公司投资权过大，投资链延长，带来监管上的难度，子公司可能存在盲目投资、扩大经营规模的行为，存在投资监管失控的危险。
(四)审计管理内容有待丰富
集团公司目前还停留在传统的内部审计范畴上，审计内容有待进一步完善和充实，同时审计人员存在缺失、以及结构不合理等问题，不利于实施子公司审计控制。
三、集团公司母子公司管理制度安排相关建议
按照集团公司的发展战略，通过“专业化整合、资本化运作、产业化发展”整合后，集团公司本部将成为控股公司，整个集团通过整合，建立规范的公司治理结构，以资本为纽带，实行资本授权经营，成为真正意义上的母子公司控制模式。在此基础上，进一步完善母子公司管理制度，将对实现集团公司的战略目标起到有力的促进作用。
(一)实行战略管理集权式管理
在现代企业中，股东会、董事会、管理层在公司战略管理中扮演不同的角色。董事会根据股东会的战略发展要求制定相应战略发展方案，经股东会决议通过后，委托管理层实施战略发展方案。在集团公司战略发展中，母子公司都是独立的法人主体，各自遵循上述原则。在集团公司的战略管理中，为保证集团整体的战略协同性，笔者认为集团公司对战略的管理应采取集权式。结合集团公司目前的战略管理现状，笔者建议具体做法如下：
(1)母公司董事会成立战略发展委员会负责集团公司战略管理(包括战略发展方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督、战略实施结果评估等);(2)母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发展方向，在此前提下建议选择相关多元化的发展战略，即集团公司的业务重组或资源整合向核心业务和业务增值能力强的方向集中;(3)子公司战略服从母公司战略，下属子公司根据自身优势结合集团战略拟订战略发展方案上报集团审批;(4)战略决策权集中于母公司，母公司负责按照集团战略对子公司战略发展规划进行批复;(5)子公司按照集团公司批复的战略进行实施;(6)母公司对战略的实施进行监督并对实施效果进行评估。
在上述集权式管理模式下，可以督促子公司战略发展方向统一到母公司发展战略上，实现集团战略发展的协同性以及集团整体资源配置的有效性，最终实现集团公司价值的最大化。
(二)强化投资链管理
在目前集团公司对子公司投资决策审批权放宽、投资链延长的情况下，笔者建议必须强化对投资链上各控股公司的控制监管力度。各控股子公司、孙公司必须按照现代企业制度建立完善的法人治理结构，母公司以资本为纽带，逐级履行出资人实际控制权利;各控股子公司、孙公司会计信息必须按照规定纳入合并报表口径进行反映;投资链上各控股公司必须履行重大事项上报制度，对于影响公司经营状况、财务状况的重大事项及时逐级上报备案或审批;集团公司考核、审计延伸至投资链上所有控股公司。通过上述措施，防止因投资链较长所导致的母公司控制力度逐级弱化，防范投资运作风险，在有效激励各子公司自主发展积极性的基础上，约束各子公司的经济行为。
(三)实行财务主管委派制
实行财务主管委派制的主要目的是通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团公司整体利益最大化的要求。财务管理是母子公司管理的核心内容，而要实施对子公司的有效财务控制，必须在财务人员的控制方面采取措施。在集团公司目前的分权式的财务管理模式下，笔者建议推行总会计师(财务总监)委派制。
1.明确总会计师(财务总监)选拔任用标准，包括职业道德、学习能力、沟通和协调能力、职业素质、管理创新能力等方面。
2.母公司作为子公司的所有者或主要出资人，向子公司派出财务主管，由子公司董事会聘任;财务主管受母公司人力资源部管理，定期向母公司进行述职汇报，并接受母公司人力资源部的考核和测评，其激励机制纳入母公司薪酬委员会的管理。
3.财务主管在子公司处于双重身份，一是作为母公司经营者的代表，贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策制度以及章程，对子公司经营活动以及财务活动进行监督;二是承担子公司主管财务的负责人或总会计师的职责，建立健全子公司的各项财务控制体系，协助子公司经营者做好各项重大财务决策。
(四)实施全面预算管理
全面预算管理是集团公司整合集团资源、强化内部控制、全面提升全集团管理能力、实施大集团战略的主要手段，在下一步的预算管理改进工作中，笔者认为应强调以下几点：
1.强调预算编制的科学性。预算编制应与战略目标相结合，由于战略目标的确定是在系统分析宏观经济政策、行业政策、外部市场竞争环境和未来发展趋势以及集团公司现有资源能力和优势的基础上提出的，从而可以确保预算编制的科学性。另外，由于松弛的预算会提高子公司经营者的工作回报和个人目标实现的概率，预算松弛的现象难以避免，因此母公司预算编制部门应积极与子公司进行有效沟通，深入了解子公司的经营状况，尽可能减少预算松弛的现象。
2.强调预算执行的动态控制。预算管理的主要目的就是通过预算控制来掌握整个集团公司的发展方向。因此，必须采取措施促使各子公司的预算执行活动与企业的总体战略目标相一致。对于预算执行情况应建立定期(季度)汇报制度，各子公司应认真分析预算执行偏差产生的原因以及下一步的纠偏措施，集团公司财务部汇总分析预算执行情况并向集团预算管理委员会汇报，从而动态监控预算执行情况，及时采取纠偏措施，使子公司的经营行为始终统一在集团公司预算目标之上。
3.强调预算的考核与奖惩。预算考核应与经营者业绩考核挂钩。集团公司建立、完善预算考核奖惩办法，全面考核子公司的预算管理工作(预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行预算的及时性、规范性和严肃性)以及预算执行效果，两者在预算考核中所占的权重由集团公司全面预算管理委员会确定。
(五)加强对子公司的审计监控力度
在母子公司管理制度中，审计是母子公司自我约束机制的重要组成部份，是母子公司治理不可或缺的重要环节，是保证子公司在母公司战略发展方向牵引下依法经营、规范管理、健康发展的重要手段。笔者认为集团公司在母子公司管理中应该积极推进内部审计由财务审计为主向与管理效益审计并重转变，实现内部审计工作全面转型与发展，支持和促进集团公司经济增长方式的转变，实现集团公司整体健康和可持续发展。
建立相对垂直管理的内部审计组织体系，充实内部审计人员队伍，改善母子公司审计队伍素质及知识结构，建立一支稳定的、结构合理的审计人员队伍;审计观念上由对内部审计本质的认识是检查系统向控制机制转变;由内部审计注重结果、重在治标向注重过程、重在治本转变。审计职能由单纯监督向监督与服务并重转变。审计目标从查错纠弊向内部控制评价和风险评估转变。审计内容由财务控制向业务控制和信息系统控制转变。审计方式由事后监督向事前、事中全过程监督转变。审计手段由手工操作为主向利用计算机、网络信息技术为主转变。
(作者单位：中国航空工业集团公司成都飞机设计研究所)
作者：唐娅
第二篇：公司治理与公司管理的相关性问题
摘 要：理顺公司治理与公司管理的关系是企业保持持久活力的关键所在，两者相互依存，又不尽相同。公司治理与公司管理之间有其相关的重合点，而现代企业制度决定它们又是相互分离的。公司治理与公司管理之间相关的重合点是不断变化的，随着企业内外部环境的不断更新，两者需经适时调整以达到新的平衡。
关键词：公司治理 公司管理 相关性
在当代社会经济条件下，经济活动的全球扩散和全球一体化背景下，市场竞争愈演愈烈，冲击力也越来越强。许多中小企业没有经历太多的发展便流星般的陨落了，即便是一些曾经辉煌一时的大公司也一样厄运难逃，毁于一夕之间。造成如此结果的根本原因：一是企业自杀行为导致;二是如判断、决策失误，环境变化等内外部多重因素所致，而企业自杀行为导致最终毁灭性结局的比重更大。这种种自杀行为的根源无非就是公司治理问题和公司管理问题的处理不当。这两者间的关系常常突出表现为经营者和所有者的潜在冲突，那么在企业成长过程中该怎样处理二者关系呢?看看那些在“优胜劣汰，适者生存”的物竞天择中，虽然浮浮沉沉，却能不断地自我调适与超越，使生命力长存的企业，我们会得到这样的共性，即虽然公司治理与公司管理在不同时期凸现的重要性不尽相同，但都在不同程度和时期得到了关注，将它们适时协调，合理整合，这就是企业持续发展、基业长青的根源所在。而理性人假设即：“追求最大利润”，并不被其作为发展的主要动力来源或其追求的唯一目标，因为只有企业发展壮大，有了企业这样一个载体，它的最终目的才能得以实现。
1 公司治理与公司管理的内涵
在古典企业中，公司的所有者就是其管理者，不存在所有者与经营者的分离状态，随着科技的进步发展，企业的形态也在逐步演进，特别是随着社会化大生产以及市场经济的发展，我国现代企业制度的建立，使得公司治理与公司管理的问题随之凸显，首先，我们需要明白公司治理和公司管理主要的侧重点。
1.1 公司治理的内涵
英国古典政治经济学家亚当·斯密可以说是公司治理理论的先驱，他在《国富论》中指出，“股份公司的经理人员，使用别人的钱财，而不是自己的钱财，不可能期望他们会有像私人公司的合伙人那样的警觉性去管理企业……”亚当·斯密的这些话实际上已经触及到了公司治理的核心问题。有些学者对于这样的问题也有所感慨：如果让另外星球的客人只是通过公司人员的个人行为来进行判断，不是首先让他们明白法律条文的话，毋庸置疑，他一定会把公司的高级管理人员看做是公司的投资者或者所有者。
现代的我们对于公司治理的内涵还没有一个确切的答案，这样不同的人由于侧重点的不同，或者看到的角度的不同，给出的定义就会不一样。有的人把公司治理看做是指导和监控公司的系统;有的人则把它看作为确保投资者投资回报的方法;有的人把它称作公司监管(基于监督和预防欺诈的层面);有的人把它和公司管理相互连结，称之为公司的综合管理;其实，广义上的公司治理的定义应该是包含公司内部各种参与者之间的关系，包括股东、董事会、管理层、员工、顾客等等。但是不论定义如何变化，如何不同，公司治理的目的都是通过监控和平衡相关利益者，达到有效监管的目的，从而完善公司整体运作，实现公司的最终目的，同时也实现公司的社会责任。
我国开始研究公司治理问题是因为20世纪90年代东南亚金融危机的爆发，当时我国的经济体制正是计划经济向市场经济转变的时候，人们也逐渐意识到亚洲金融危机从本质上讲其实是公司治理的危机。一个公司上市之后，如果在公司治理方面存在严重的问题，公司投资者的利益就不能得到有效的满足，这时投资者就不会做安心的等待，更不会致力于长期投资，从而转向短期炒作，短期炒作导致投机泡沫的产生，市场就会充分不信任充满动荡，而当泡沫最终破灭，经济危机就随之产生。之后，我国就开始致力于建立现代企业制度，虽然我们的市场经济还不够成熟，但随着我们对公司制的研究和摸索，公司治理正在趋于规范和完善。
总体来说，如果把公司治理的研究范围界定为研究所有者、董事会和经理人之间的关系，我们就可以把公司治理等同于公司治理结构，公司治理结构是公司治理问题的有关各方(即利益相关者各方)及其代理人相互关系及其地位、作用在企业内部运作中的反映。它集中地表現出了企业利益相关者与其在企业内部的代理人之间的委托——代理关系;公司治理结构是一种组织制度安排，是有关各方的关系契约，这是一种静态的要求，但是缺乏动态的监督机制。如果把公司治理看做是关于公司所有权和利益分配权的一套法律、文化、制度安排，那么这些安排就是决定公司的利益，风险、监管等怎样在不同的组成人员之间进行合理分配。
1.2 公司管理的涵义
管理起源于人类的共同劳动，它的出现要比企业的出现早，它会随着社会进步不断的发展完善，在一切有组织、有目的、有实践性质的活动中管理是一种必不可少的元素。公司是人们共同创造财富共同劳作的地方，管理作为一种不可或缺的元素，在公司的组织活动中占据着重要的地位。我们的现代企业制度要求建立现代的企业管理，以此来指导和规范企业的管理工作，促进企业的经济技术进步，提高企业的经济实力和科技竞争力，进一步占领更多的市场份额，才能实现企业的最终目的。
公司的企业文化是无形的，是思想形态的认知，想要把它体现出来就只能通过一定的实践活动和具体的行为操作，如果不把这种无形的思想认知付诸实践，这种管理理念就只能沦为一种抽象的意识和空泛的议论了。把这种思想意识的管理理念通过操作成为一套规范性的制度体系，并使得公司中上至董事长、总经理，下至中层、基层管理人员都能够深切的感知和遵守规定和约束，公司中的群体行为和个人的行为都可以有所指导、约束，这样公司才能摆脱随意性、短期性的经营行为，为公司保持持久活力和生命力提供制度性的保障，公司管理就是为达到这样的目的而存在的行为准则。
总体来讲，公司管理就是在市场经济条件下，公司围绕其现阶段的战略目标，通过制定一系列的规章制度，把系统观念和整体优化的要求体现出来，使管理人才、管理组织、管理方法以及管理手段等方面有机的结合在一起，形成完整的现代化公司管理，从而创造最佳的经济效益。
2 公司治理与公司管理的区别与联系
2.1 公司治理与公司管理的区别
公司治理与公司管理在一定程度上是相似的，但在很多方面也不尽相同。具体来讲，从以下几个方面进行分析：
(1)公司治理和公司管理的直接目标不同。公司治理的直接目标通过它的治理结构体现出来，使得在企业内部建立起约束机制和激励机制，一方面使资产所有者能够实现自己的权益，另一方面又赋予经营者充分的自主权利，并调动生产者的积极性。公司管理的直接目标就是“追求利润最大化“，也就是企业的最终目标。
(2)两者的主要操作者不同。公司治理的主要操作者是股东会，股东会是公司的最高权力机关，董事会被看做是公司的代理人，其实是股东会的执行机关，股东作为公司的出资者对董事会拥有最终的控制权。公司管理的主要操作者是总经理，总经理由董事会聘任或者解聘，是董事会决议的执行者，负责公司的日常经营活动，主持公司的生产经营管理工作。
(3)资本构成呈现出的不同的信息。公司治理反映的是债权人权益和股东权益的不同地位和权利的问题。在公司管理方面，资本的构成只是企业的财务状况的体现。
(4)调整的频率不同。一般情况下，为了保证公司健康稳定发展，公司的治理结构在较长的时间内都不会有大的调整，但是为了适应激烈的市场竞争。公司的管理通常会随着外部市场的变化不断的调整自己的管理方法和决策。
(5)受外部环境影响程度不同。公司治理一般要受法律条文、规章制度的约束，受外部尤其是政府制定的政策方针影响比较大，它要在符合法律规定的基础上才能生存。公司管理一般受外部影响比较小，公司的经营者所做的决策一般被看做是企业内部自己的事情，因此灵活性更高。
资料来源：吴淑琨《公司治理和公司管理的系统化思考》、《南京大学学报哲社版》2001年第3期。
2.2 公司治理与公司管理的联系
虽然两者有这样那样的不同，但两者的最终目标是一致的，这也就回到了 “理性人假设“即企业是追求长足的发展并实现利润最大化，平衡利益相关者的满足感。公司治理有一个重要的表现就是公司治理结构，治理结构从一定意义上同时包含了统治和管理的双重含义。它比较准确的表达了公司的组织结构和制约关系，也可以将其理解为公司的组织制度和管理制度。公司的治理为公司的起步发展提供了相应的规章制度，并建立了框架结构，但它不是完整意义上的公司，需要公司管理激活整体的生命，它决定了生命运行的状况，所以生命运行的好坏是由公司管理直接决定的，但是如果想要扩大生命力，给它增加更多的活动空间，这就需要根据外部的环境的变化，对公司治理提出新的更高的要求。因此，公司治理为公司管理提供了平台，公司管理是公司治理的一种延伸和具体化，反之，随着社会环境日新月异的变化，公司管理为公司治理结构也提出了新的要求。
公司治理与公司管理的联结点就是战略管理。一般情况下，治理的主体是董事会和监事会，由董事会聘任的总经理为首的管理层则充当了战略执行主体的角色，这时，公司治理与公司管理在战略管理中实现了融合。
3 公司治理与公司管理的协调机制及系统整合
公司治理与公司管理虽然在有些方面表现的有所不同，但是它们最终的目的是一致的，这就为它们协调机制的建立打下基础。协调机制就是为了实现公司追求的利润最大化的目标，使公司能够健康穩定的发展，而采取的公司治理机制和公司管理手段有机整合的一种互动方式。公司治理为公司管理提供了展示的平台，并给与其框架结构，公司管理是对整体进行运作，实现公司内部良性的运转，只有让这两者合理分工，相互配合，才能是企业得到长足发展，这就要求对这两者进行有效的整合。
对公司治理和管理进行整合，一方面战略管理是首要考虑的因素。它是实现两者整合的联结点，股东会作为公司的最高权力机构，应该合理的制定公司的战略实施，同时董事会应当对经理层适当放权，给予经理层适度的处置权限，这样就能保证战略决策制定的科学性，由于两者的特殊关系，二者之间要保持着一定的互动关系，相互依存的同时保持适度距离。另一方面在公司治理和公司管理之间设置重合点(相关点)。如在公司治理系统中的董事会下设置审计委员会，同时使内部控制、内部审计等机构处于审计委员会的领导下，这样既保持了内部控制和内部审计的相对独立性，有利于充分利用公司管理系统的资源，并且可以使公司治理系统迅速掌握公司管理系统的有效信息。
公司治理是在一定的法律法规框架下产生的，它规定了公司总体的方向和整体结构，面对不同的外部环境，会产生不同的公司管理制度，它实现了公司的整体运作，带活了公司的生命，是公司治理的延伸和细化，所以不同的公司，不同的发展阶段以及不同的外部环境造就了不同的公司管理模式，这时公司治理和公司管理在某一个时点上达到均衡。这些公司的管理模式不是一成不变的，因为外部环境的多样性，管理模式要适应环境的变化不断的更新状态，这时公司治理和管理就出现不平衡状态，当管理模式适应并调整了自己的结构，公司治理也重新定位，两者根据环境进行的动态调整，使得它们在新的点上重新实现平衡，因此这种平衡状态是不断的更新变化的，被称之为动态协调机制。只有这样的动态协调机制才能使企业的治理和管理实现完美结合，从而创造更多的价值。
4 结语
企业是一个有机整体，是创造财富和价值的地方，公司的治理和管理为企业财富的实现创造了条件。公司治理与管理是相互依存和相互制约的。战略管理是两者的联结点，在战略管理中实现两者有机的结合，并且随着内外部环境不断变化，这种结合也会在不同的点上不断的实现平衡，总之，简单的将二者孤立看待显然是不科学的，狭义的着重关注权利的配置、所有权的约束问题，或偏于考虑各种管理手段的采纳都不可能使公司获得持久的活力。我们要透析二者关系，把握二者间的平衡。
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作者：封季媛 杜俊义
第三篇：集团公司如何加强对子公司的财务管理
【摘要】本文从集团公司财务管理中存在的问题分析入手，结合工作实际，从六个方面，阐述了集团公司加强对子公司财务管理的措施。
随着市场竞争的加剧，组建集团公司已成为企业谋求生存与发展的有效途径之一。而集团公司的兴衰成败取决于集团公司的管理，企业管理的核心就是财务管理。为使集团公司和所属的子公司按照既定目标规范运作，协调发展，关键在于集团公司能否强化对子公司的财务管理。
一、集团公司财务管理中存在的问题
(一)缺乏科学的财务管理理念
由于集团公司正处于发展阶段，集团公司财务管理尚处于研究与摸索阶段，财务人员正处于由传统财务管理理念向现代财务管理理念转变时期，尚未树立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等现代财务管理的理念，导致在财务管理实践中的一些不科学做法，未能在资金利用效率与投资回报方面实现更优化。
(二)缺乏有效的财务约束机制
虽然建立了公司制管理体制，设立了股东会、董事会、监事会、总经理等不同利益主体之间的决策层制约机制，但在实际工作中，董事长兼总经理现象较为普遍。监事会往往形同虚设，股东会职权也很难真正发挥，出现最高管理层决策与实施行为约束的“真空”地带。
(三)“全程化”控制机制未能有效落实
公司虽然建立了事前预算、事中控制、事后分析的“全程化”控制机制，但在实际实施中，事前预算难以做到准确与科学，事中控制流于形式，未能有效发挥监控作用，事后分析停留在财务成果与预算的对比分析上，未能从深层次分析公司存在的财务问题、提出有效的对策，财务分析报告缺乏有效性，往往造成子公司游离于核心企业的财务控制之外，影响公司资源的合理配置和要素的优化组合，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。如集团投资结构欠佳，投资收益率不高，经营风险加大;对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险增加等。
二、加强对子公司财务管理的对策
(一)健全集团公司内部财务管理制度
集团公司涉及面广、业务量繁杂，必须建立健全一套完善的内部财务管理制度，既能充分发挥集团母公司财务调控功能，又能激发子公司的积极性和创造性，并可有效控制母公司及子公司的风险。
1.健全资本、运营制度。如投资、筹资等，母公司应集权管理，但要给予子公司适当的分权。同时母公司应健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度，并重视跟踪管理，规范子公司的行为。
2.健全资金管理制度。母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，明确资金调度的审批权限和程序，利用合法的金融工具，对企业资金实行统一集中管理，从而提高资金使用效率和降低风险。
3.健全资产管理制度，对子公司资产的现状、存量、增减变动的情况实行动态管理。
4.健全公司财务会计制度。如不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度以及收支管理制度等。统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员进行教育培训、工作指导、业务考评等。
5.健全财务预决算和重要费用控制制度，通过预算明晰各子公司经营者的权限和责任，将预算指标与经营者和子公司的工资总额挂钩，使集团公司对各子公司的财务收支情况做到事前控制，强化财务控制功能。
(二)加强投资管理
1.控制好投资方向。集团公司应根据自身的优势以及投资市场的情况，选择好适合集团发展的投资方向。以原有基础行业为主要投资方向，同时善于捕捉有利商机，适当进行多元化投资。
2.控制好投资规模。集团公司的发展要立足于公司的实力和投资承受能力，在充分考虑投资成本、管理能力、投资回报期长短等因素的基础上，统览全局，合理设计投资规模，以求最佳投资回报率。
3.严把子公司投资项目的审定关。集团公司应建立健全投资项目的可行性论证制度及投资项目审定决策程序，明确划分投资项目审定权限。
4.科学确定投资回报指标。按照投资回报率和投资资本额来核定利润指标。利润指标应与子公司的工资总额挂钩，与子公司的基本权利和责任挂钩。
(三)统筹资金管理
集团公司应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金，统一管理子公司的银行账户，做好集团内资金余缺的调剂，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部贷款申请，控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等。
(四)建立财务管理信息监控系统
为确保集团公司各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团公司应确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算、及时准确地填报会计报表。
(五)强化内部审计
集团公司应建立完善的内部审计制度，重点做好财务收支审计、年度审计、财务决算审计、重大投资与资产购置审计、经济责任审计等。应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专(兼)职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为子公司考核奖惩的重要依据。
(六)提高财务管理人员素质
集团公司应选用忠于企业、业务素质要高、责任心强的人，担任集团公司和子公司的财务管理人员，并有计划地做好财务管理人员后续培训与提高工作，采取长期与短期相结合、定期与不定期相结合等方式，为公司造就一支专业理论知识扎实，实践经验丰富的财务管理队伍，为提高集团公司资金整体使用效率、降低资金使用成本提供坚实的人才支撑。
作者：吉文丽 李玉梅