第一篇：美的物流模式范文
联想、美的、海尔物流管理异同
联想、美的、海尔作为国内的知名电器生产厂商，其市场占有率一直主宰在国内家电销售份额，许多业界人士对他们的销售业绩，经营模式有着很大好评。为什么会有如此大的市场占有率?这与他们的物流管理模式、方法有着很大关系。正是因为他们有着独特的物流管理模式，才会使它们有着如此大的成功。
海尔物流管理模式——准时制
海尔企业在市场链流程再造与创新过程中，JIT(Just In Time准时生产方式)采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：
【1】海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本;推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。
【2】海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
美的物流管理模式——建立第三方物流以及开创第四方物流
2000年美的通过建立自己的第三方物流公司——安得物流，不仅解决了别的企业为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。
安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。1/3的运输业务。安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大量减少，工作趋向监督、治理，同时服务水平也提高了。
2002年以来开创时代的第四方物流。美的企业集团旗下的威尚科技产业发展集团布下了其物流战略至关重要的一子，该集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供给链技术有限公司”。其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”——这在国内物流业尚属首次。第四方物流的特点：同时从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费——靠制造环节降低成本，以物流增加收入，是分享第三利润源的共赢过程。
联想的物流管理模式——“大船结构”管理模式
“大船结构”。这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，有四层意思。
集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。
实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。
逐步实现制度化管理。使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾人整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机
制，以保证企业高速正常动转。
实行集体领导，董事会下设总经理室。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。领导班子有共同的理想，共同思想基础，又配合默契，使一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误。
联想、美的、海尔物流管理相同点
在企业经营活动中，联想、美的、海尔物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。因此，无论是制造企业还是商业企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。
无论是企业物流还是物流企业，如何对自身物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，以期用最小的成本带来最大的效益，都是它们所面临的最重要问题之一。物流被看作是制造企业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的环节。
第二篇：管理学原理论文-(民营企业管理模式的变革-美的集团模式)
民营企业管理模式的变革
---美的集团模式
摘要
中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩，有了一上为时不长但速度极快的膨胀发展阶段，并得以迅速崛起。然而，就在这些民营企业完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，他们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。
其中原因有自身经营管理中不足方面，也有企业外部环境限制困扰的，所有这些，都直接影响到民营企业的健康发展。概括起来，主要表现在以下几个方面：管理体制不够健全、管理决策不科学、产权结构不合理、人才机制不灵活、利益机制不均衡、竞争环境不宽松等。 本文采取个案研究为主，结合规范的方式来进行。主要以美的电器集团公司的管理实际运作情况为研究对象，结合规范的管理模式进行探讨。研究内容主要包括当前中国民营企业的管理现状、研究对象的背景介绍、研究美的电器的管理模式、美的电器的管理经验。具体主要着眼于解决两个问题：一是快速发展给民营企业带来的管理中产生的弊病所采取的应对措施;二是企业创新及及自我认识和企业文化给企业所带来的好处。
此外，还附录了美的电器集团公司的有关资料，以方便大家对本文的理解。
关键词：民营企业、管理模式、美的电器、管理权与经营权分离、自我创新、企业文化。
正文
(一)、民营企业管理模式现状及成因
从民营企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业;一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业等。其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中，
家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式，还是合伙式，许多民营企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力气人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。
民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。这种家族式管理源于中国文化的浓厚基础。中国的家以血缘谱系为主，民营企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。《南方周末》报1996年6月在一篇文章中，就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例为3：5。相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为3：2或4：1。同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40% 。
由于对于民营企业来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围内的筹资而取得，企业的资源极为有限，人手不足，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。这样一来企业可以凭借经营者的经验和高度责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统
一、高效快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统
一、高效快捷的特点减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。同时，高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。此外，企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自盱经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。
在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资源极为有限，家长式管理模式是民营企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求再发展时，在企业向现代化、国际化和集团发展过程中，家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成为制约企业发展的 “瓶颈” 。起危害主要体现在一下几个方面：
1、家长式管理模式导致企业战略决策失误
2、企业缺乏科学有效的管理机制
3、企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重
4、家长式管理模式使得企业短期投机行为严重
5、家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求
(二)、民营企业美的电器的改革经验
1、美的电器管理模式的创新
基于家族式管理的弊病，美的电器摒弃民营企业固有的管理模式，使得企业的经营权与管理权相分离。中国的民营企业中，美的算是一个放权极为成功的案例。何享健家族拥有美的最大的股份，是美的集团名正言顺的所有者。何享健目前所考虑的主要是美的投资方向与产业延伸，至于各事业部的日常经营，何氏家族并不过多的插足，而是完全交给职业经理人去打理。
美的的经营管理与放权主要体现在以下几点上：
第一，立意高远，务实而低调。一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界、抱负与追求。何享健说:“我的人生目标很明确，就是把美的做大做强，就是干企业，而干企业就是要赢利、要赚钱。”因此，他能够始终保持企业家本色，始终务实地追求企业利益，从而能够抵御各种诱惑，埋头干企业。
第二，懂得分享、舍得分利。美的善于用利益机制与杠杆驱动并调控职业经理人，通过“懂得分享，舍得分利”来激励经营者不断创造高绩效。美的在机会提供与利益回报这两个要素上做得很到位。
第三，善用人，敢放权。美的的成功在于能够不断创造高绩效的职业经理人队伍。美的尊重人才、看重业绩、任用人才时从来不看其背景，因此，美的的员工不怕有个性，就怕没能力、没业绩。在对职业经理人的使用上，美的既强调有效约束，更强调充分放权，同时，在对事业部的管理方面，美的的放权也是最彻底的，为什么美的放权的胆子大，关键是美的强调机制与制度建设，通过机制与制度约束人，而不是“点对点”、“人盯人”的控制。同时，美的十分注重强化信息与财务系统的基础建设。
美的的成功再就是专注。作为民营企业，在做大做强的同时美的没有过多的涉足其不擅长的领域而是专注于电器的生产制造。且在这一领域坚持改革创新，从而摆脱民营企业因为发展过大，涉足过广而造成的精力不足，资金链断裂等问题。美的的技术创新路线主要采用两种方式：一种是直接引进创新。第二种是技术合作创新。美的采取技术引进战略，既节省时间和资金，又能切入相对高端的技术层次层面，在企业发展的中前期无疑起到了巨大的推动作用。
2、管理机制激活内部动力
首先，从治理结构来看，美的通过上市优化了治理结构其次，美的既能在战略上实现有效牵引，又能在经营上通过事业部改造的方式充分放权，激发活力。美的通过事业部改造，划清了责任单位，真正做到授权到位。事业部以业绩作为标准直接承担经营责任，而且以业绩为标准的机制相对公平和透明，能让机会向那些有业绩的人倾斜。美的就是通过这种绩效导向的机制来形成内部竞争的压力，持续激活人力资源，使干部能上能下，不断地铲除那些沉淀层，增加企业的活力，从而提升了人力资源投入与产出的效率。美的集团的组织调整，始终都是秉承着责任清晰、运作高效的原则来变革的，它鼓励和引导各个经营单位快速响应市场。美的曾经提出四句话来概括他们的组织原则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。集权有道指的是企业在该集权的时候、对于应该集中的权力一定要集中;分权有序指的是一定要有序分权而不是盲目分权;授权有章指的是按照规则来授权而不是盲目授权;用权有度指的是一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。
同时，美的对组织机构的变革与调整不是简单地画一个组织结构图，而是一定要有相配套的责任、权力、利益、人的关系的调整。组织变，人一定要变，伴随着经营班子的调整，相应的人力资源机制与制度也要调整。
3、企业文化的效用-绩效导向的企业文化。
对于民营企业来说要想从根本上摆脱家族式管理的制约，关键是在于建立形成一种企业内部的文化，来代替家族式的领导文化。美的文化中的核心要素是典型的绩效导向。绩效导向文化的第一个直接表现就是企业内部基于业绩的竞争性。美的给员工施展才华的空间，但业绩考核是一条高压线，职业经理人一旦碰了高压线就会出局了。因此，大家普遍感觉美的的绩效文化比较残酷，淘汰率比较高，也造成了美的的职业经理人缺乏安全感。虽然美的的竞争文化有些残酷，但因为美的建立了公平、公正、公开的机制，也就培养出来了一种能上能下的文化氛围
美的经营理念：
理性追求;宁慢两步，不错半步
授权经营;充分授权，业绩导向
协作共享;价值为尊，利益共享
美的的精神
开放：博采众长、勇于尝试
和谐：合作协同、共担责任
务实：追求实效、不事张扬
创新：发展科技、创新机制。
附录：
美的集团介绍
美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30个分支机构。集团概况
“创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 ”
“1980年，美的正式进入家电业;1981年开始使用美的品牌。据尚蛙会员联盟调查显示，目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地;并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。 ”
“美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。”(摘自百度百科)
第三篇： 1 现代物流与物流模式概述
1.1 物流
物流一词最早出现于美国，1915年阿奇•萧在《市场流通中的若干问题》一书中提到了物流一词。二战期间，美国军队为了改善战争中的物资供应状况，研究建立了“后勤”理论，战后该理论逐渐应用到企业界，发展完善形成为现代物流理论。1985 年美国物流管理协会对物流作了如下定义：物流是以满足客户需求为目的，为提高原料、在制品和制成品以及相关信息从供应到消费的流动和存储效率而对其进行的计划、执行和控制的过程。中国国家质量技术监督局发布的《中华人民共和国国家标准物流术语》中对物流的解释是：物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
1.2 物流模式
(1)自营物流。自营物流是指企业自营物流就是企业自身经营物流业务，建设全资或控股物流子公司，完成企业物流配送业务。即企业自己建立一套物流体系。企业在各地的居民密集地区设置自己的配送点，在获得消费者的购物信息后，将相关的信息即刻送往离消费者最近的配送点，然后由配送点的人员将商品为消费者送货上门。优点是掌握控制权;盘活企业原有资产;降低交易成本;避免商业秘密泄漏;提高企业品牌价值;有利于推进客户关系管理;适应性、针对性强。缺点是投资多、风险大;资产利用率的波动性;增加管理难度，降低专业化水平管理机制约束;存在跨行业经营风险。使用对象：适用于具有一定物流资源的传统企业进行电子商务时所采用。代表企业：沃尔玛集团、海尔集团、连邦软件。
(2)第三方物流。第三方物流是指企业将一部分或全部物流活动委托给外部的专业物流公司来完成。物流公司本身不拥有商品，而是与企业签定合作协定或结成合作联盟，在特定的时间内将商品送达消费者。在某种意义上，可以说它是物流专业化的一种形式。优点是集中精力发展核心业务;减少投资，加速资本周转;降低运营成本及库存成本;改善企业价值链，实现资源优化配置;提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多价值。缺点是成本控制困难;发展目标不一致;不利于整体优化;物流资产的制约;市场交易成本的制约。使用对象：不具备现代化物流技术手段，无法满足对物流系统的高度化需要的企业。代表企业：DELL电脑公司、当当网上书店。
(3)物流联盟。物流联盟是指物流服务的当事人在物流服务方面选择少数稳定且有较多业务往来的物流公司通过契约形成长期互利、优势互补、要素双向或多向流动、互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系，是战略联盟的一种具体形式。优点是可降低成本，减少投资，降低风险和不确定性，获得一定的物流技术及相应的管理技术;有利于发挥渠道优势，提高利润水平;有利于拓展经营领域，提高顾客服务水平，提升企业形象。缺点是冲击主业发展，降低专业化水平;破坏旧的客户关系;物流联盟模式非常脆弱，这种关系很难形成且非常容易解体。使用对象：区域配送系统完善、物流内容相对单
一、物流规模较稳定的企业。代表企业：北京世佳、上海梅林正广和、美国UPS。
2 企业物流模式选择关键因素
2.1 物流对于企业成功的关键程度
2.1.1 企业的行业性质、产品性质
企业所处的行业不同、经营的产品不同，物流模式的选择则不同。因为不同的行业和产品，需求的大小不同，物流配送的规模也有很大差别。不同的产品对物流配送时间的要求也有很大不同。
2.1.2 企业规模和实力
一般说来，大中型企业由于实力较雄厚，有能力建立自己的物流系统，制定合适的物流需求计划，保证物流服务的质量。另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务(为别的企业提供物流服务)。而小企业则受人员、资金和管理的资源的限制，物流管理效率难以提高。此时，企业为把资源用于主要的核心的业务上，就适宜把物流管理交给第三方物流代理公司。
2.1.3 物流系统总成本
物流系统总成本由运输总成本、库存维持费用(包括库存管理费用、包装费用以及返工费)、批量成本(包括物料加工费和采购费)、总固定仓储费用、总变动仓储费用、订单处理和信息费用及顾客服务费用(包括缺货损失费、降价损失费和丧失潜在顾客的机会成本)构成。这些成本之间存在着效益背反现象，减少库存数量时，可降低库存费用及仓储费用，但会带来缺货率上升而导致运输费用及订货费用的增加。如果运输费用及订货费用的增加部分超过了库存费用及仓储费用的减少部分，总的物流成本反而增大。如图1所示。
图1 物流系统中各物流成本的效益背反
2.1.4 物流的客户服务能力
在选择物流模式时，考虑成本尽管很重要，但物流的客户服务能力在选择物流模式时至关重要。也就是说，物流在满足企业对原材料及时需求的能力和可靠性，对企业的零售商和最终顾客不断变化的需求的反应能力等方面也应该作为重要的因素来考虑。
2.2 企业的物流管理能力
企业的物流管理能力强，现有的物流网络资源丰富，可自营物流。若物流管理水平低，企业宜于第三方物流或组建物流联盟。
3 企业物流模式决策分析
3.1 定性分析方法
企业采用自营物流模式、第三方物流模式还是物流联盟模式取决于“物流对于企业成功的关键程度”与“企业的物流管理能力”两个因素的平衡。如图2所示，企业所处的位置决定了企业进行物流模式决策时有以下三种方案可供选择：
图2 物流模式选择的图示
方案1：选择自营物流模式。
如果物流对于企业成功很关键，企业对客户服务要求高、物流成本占总成本的比重大，且企业的物流管理能力较高，已经有高素质的人员对物流运作进行有效的管理，那么该企业就不应该采用第三方物流模式将物流业务外包出去，而应该采用自营物流模式。
方案2：选择第三方物流模式。
如果对于一家企业来说，物流对于企业成功不是很关键，物流并不是其核心战略，企业内部物流管理水平也不高，那么将物流业务外包给第三方物流企业就有利于降低成本、提高客户服务质量。
方案3：选择物流联盟模式。
(1)寻找强有力的合作伙伴。
如果物流对于企业成功很关键，物流是企业战略的核心，但企业的物流管理能力很低，那么寻找物流伙伴将会给企业带来很多收益。好的合作伙伴在公司现有的、甚至还未进入的市场上拥有物流设施，可以向企业提供自营物流模式无法获得的物流服务及专业化的管理。
(2)成为合作关系的领导。
如果企业的物流活动不那么重要，但是企业的物流管理能力较高，由专业人员管理，那么企业就会主动寻找需要物流服务的伙伴，通过共享物流系统，提高货物流量，实现规模经济效益，降低企业成本。
3.2 定量分析方法
3.2.1 层次分析法
层次分析法 (AHP法)最先于20 世纪70 年代提出，是一种定性和定量分析相结合的多目标决策分析方法，特别是将决策者的经验判断给予量化，在目标(因素)结构复杂且缺乏必要的数据的情况下更为实用，近几年中获得了非常广泛的应用。
层次分析法解决问题的基本思路和基本原理:首先，把要解决的问题分层系列化，即根据问题的性质和要达到的目标，将问题分解为不同的组成因素，按照因素之间的相互影响和隶属关系将其分层聚类组合，形成一个递阶的、有序的层次模型;然后，对模型中每一层次因素的相对重要性，依据人们对客观现实判断给予定量表示，再利用数学方法确定每一层次全部因素相对重要性次序的权值;最后，通过综合计算各因素相对重要性的权值，得到最低层(方案层)相对最高层(总目标)相对重要性次序的组合权值，以此作为评价和选择方案的依据。
3.2.2 模糊综合评价方法
模糊综合评价是对受多种因素影响的事物做出全面评价的一种十分有效的多因素决策方法，其特点是评价结果不是绝对地肯定或否定，而是以一个模糊集合来表示。
建立一级综合评判模型的基本步骤：建立评判对象的因素集(因素就是对象的各种属性或性能，在不同场合，也称为参数指标或质量指标);建立评判集;建立单因素评判;综合评判。模糊综合评判的四个步骤中，建立单因素评判矩阵和确定权重分配，是两项关键性的工作，在企业选择物流模式的选择问题中，可以采用专家或企业管理人员评分的方法求出。
第四篇：物流运营模式
公司物流模式
农产品物流实现的目标是：①多功能化。电子商务时代，物流发展到集约化阶段，一体化的配送中心不单单提供仓储和运输服务，还必须开展配货、配送和各种提高附加值的流通加工服务项目，也可按客户的需要提供其他的服务。②一流的服务。在电子商务下，物流业是介于供货方和购货方之间的第三方，以服务作为第一宗旨。③信息化。在大型的配送公司里，往往建立了ECR(Efficient Customer Response)和JIT(Just-In-Time)系统。④全球化。由于电子商务的出现，加速了全球经济的一体化，致使物流农产品的发展达到了多国化。
一、省内物流模式
1.物流中央化模式
物流中央化的物流模式强调”整体化的物流管理系统”，是一种以整体利益为重，冲破按部门分管的体制，从整体进行统一规划管理的管理方式。在市场营销方面，物流管理包括分配计划、运输、仓储、市场研究、为用户服务五个过程;在流通和服务方面，物流管理过程包括需求预测、订货过程、原材料购买、加工过程，即从原材料购买直至送达顾客的全部物资流通过程。尽管一体化物流对电子商务企业提出了很多要求，但一体化物流模式仍具有一定应用潜力。采用物流一体化模式，可以不象传统物流那样根据产品数量、高峰期、周转率等确定最优的保管、运输设施和人员配置，物流部门可以随企业经营销售情况的变化来安排物流服务，业务范围广泛，业务量不需预测，具有较大的灵活性。
同时，产供销一体化物流发生在电子商务企业内部，具有可见性，有关各方可通过该供应链适时掌握货物的存储与运输状况，通过物流部门对供应物流、制造物流及分销物流拥有的完全控制权，实现企业总体物流的组织与协调管理。与此同时，一体化物流中，企业能及时掌握客户反馈信息，并迅速做出反应，从而有利于建立起与客户间密切的关系，使电子商务企业内部网络活动与物流体系一体化协同运行。因此，一些资金雄厚、物流技术能力较强的企业，尤其是连锁经营的商业企业可以组建自己的物流部门，以发挥商品经营配送的综合服务优势。
在电子商务环境下，供应链同时也实现了一体化，供应商与零售商、消费者通过Internet连在了一起，通过POS、EOS等供应商可，以及时且准确的掌握产品销售信息与顾客信息。此时存货管理采用反应方法，按所获信息组织产品生产和对零售商供货，存货的流动变成“拉动式”，完全可以消除上述两个缺点，并实现销售方面的“零库存”。
二、省外物流模式
1.高效配送中心模式
物流过程是生产—流通—消费—还原(废物的再利用及生产资料的补足和再生产)。物流是非独立领域，由地理、交通等多种因素制约。物流(少库存多批发)与销售(多库存少批发)相互对立，必须利用统筹来获得整体成本最小的效果。物流的前提是企业的销售政策、商业管理、交易条件。销售订货时，交货条件、订货条件、库存量条件对物流的结果影响巨大。流通中的物流问题已转向研究供应、生产、销售中的物流问题方向。
而在电子商务时代，B2C的物流支持都要靠配送来提供，B2B的物流业务会逐渐外包给第三方物流，其供货方式也是配送制。没有配送，电子商务物流就无法实现，电子商务也就无法实现，电子商务的命运与配送业联在了一起。又基于绿色农产品的特殊性，该配送中心必须满足能够确保农产品的绿色、生态、安全、保持新鲜等要求，公司利用物流公司的配送中心，使不能能按时运抵需求市场的农产品能够保持足够的新鲜、安全、生态、绿色。电子商务使制造业与零售业实现“零库存”，实际上是把库存转移给了配送中心，因此配送中心成为整个社会的仓库。大大降低了公司的物流成本。
三、公司利用电子商务对农产品物流功能的影响
1.实体物流网络的变化
电子商务下物流网络会发生以下变化：第一，仓库数目将减少，库存集中化。配送中心库存将取代零散库存，工厂、商场可实现“零库存”。第二，将来物流结点的主要形式是配送中心。原有仓库按专业分工分为两种类型：流通仓库和保管仓库。前者将发展为配送中心，后者也会因制造业实现“零库存”，仓库由第三方物流农产品经营而进一步减少。
2.物流信息的变化
信息诸模块功能的变化表现在：①采购。采购范围扩大，可以利用网上产品目录和供应商供货清单生成需求和购货需求文档。②运输。运用GIS,GPS和RFID等技术，运输更合理，路线更短，载货更多，而且运输由不可见变为可见。③仓库。条码技术的使用可以快速、准确而可靠地采集信息，极大地提高了产品流通的效率，而且提高了库存管理的及时性和准确性。④发货。各个仓库管理系统信息共享，发货由公司中央仓库统筹规划，可以消除大量交叉运输、脱销及积压等缺点。⑤交易过程无纸化。
四、电子商务平台下农产品物流有效运作模式
根据目前我国农产品物流普遍不景气的现象，物流农产品数量供大于求及资源闲置的现状，笔者认为，我国应积极采取代理形式的客户定制物流服务的第三
方物流模式，即由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作模式。在这种模式中，物流行为从发生到终止，即实体流动过程，主要分为以下3个阶段：
1.从厂家到供应商
农产品的物流一般都是从订货确认以后开始的，电子商务平台中经常以收到货款或付款确认为订货确认的标志。电子商务中通常的付款方式有3种：一种是通过国内大部分信用卡和国外的VISA/MASTER卡进行电子结算;另一种是在网上订货，然后网站会告诉你使用哪种卡及帐号，客户不必提供自己的信用卡信息，可以自己进行划帐;还有就是货到付款。农产品通过自身或第三方物流农产品提供的订货确认信息，之后进行生产准备、生产及测试等。在整个第三方物流运作模式中，厂家的主要任务就是提供产品实体，在产品生产出来经过测试合格以后，剩下的工作就交给专门的物流农产品来完成了。在这一阶段中，选择能提供与自己产品相适应的物流服务的物流农产品极为重要。
2.供应商到专业物流平台
这一阶段是整个物流运作过程中极为重要的阶段，整个物流运作有效与否在很大程度上取决于供应商如何有效地利用专业物流平台为厂家提供全面优质的物流服务。在适合我国国情的第三方物流农产品中，应开展综合的物流代理模式，提供综合的物流服务，主要包括以下几方面：
①运输代理服务。
我国拥有126万公里的公路网，公路运输的资源丰富，但长期以来实际利用率却不容乐观。全国600多万辆运营车辆的平均实载率仅为56%，空驶现象十分严重，由此造成的经济损失每年上亿元。究其原因：一是运输业固有的传统经营模式导致了运力资源的浪费;二是货主与车辆之间的信息流通不畅而形成供需双方的脱节。解决上述两种问题可采取以下对策：首先，统计货运车辆信息，并在相关网站上发布。利用这种方式，可迅速准确地搜索到顾客所需车辆信息(如始发地，到达地，车吨位等)，找到让货主满意的车辆。另外，还可迅速了解空车记录，尽量避免或减少运输车辆返程空载的现象，使资源得到有效地配置，这样节约了流通费用，使流通效益大大提高。其次，为自己的车队安装定位系统。顾客可随时对自己的货物进行实时监控，这种方式已被国内外许多著名的物流运输企业所采用。顾客只要在网站上输入要跟踪的车牌号，就可以及时知道车辆行走的路线和时间。国内二些运输企业还与保险公司合作，为选择保险的顾客提供全程安全保险。这种双重保险，为顾客提供了最安全的服务手段。
②仓储代理服务。
随着第三方物流的发展，农产品也可以逐步实现“零库存”。原因在于农产
品的库存交给专业化的物流公司来处理。现代专业化物流公司可提供专门的包括货物的整理、分拣、包装、装卸、储存等在内的全套仓储服务。
计算机、网络技术的发展，彻底改变了人们传统的工作方式。但如何解决计算机快速录入的问题，一直是影响计算机应用的“瓶颈”。于是涌现了各种自动识别技术，其中尤以条码技术因其输入速度快、准确率高、成本低、可靠性强等原因，发展十分迅速，已广泛应用于物流作业的各个环节。不同的产品不同的类型用分别的二维条码来代替原始数据的直接录入，既减轻了数据录入的工作量，又使物流作业过程中的识别问题规范化、简单化。
物流条码可以分辨包括产品的数量、保质期、重量、体积等不同的信息，经过计算机对信息进行处理后，更有利于商品的采购、保管和销售。厂商也可通过联网的计算机对自己的产品进行必要的监控。
3.从专业物流平台(或电子商务平台)到顾客
从专业物流平台到顾客这一过程，主要由配送中心按订单将产品送到顾客手中，是物流运作的最后一个环节。产品是否能准确及时地到达顾客手中，是检验整个物流运作过程是否有效的标志。检验的方法主要以配送过程中计算机信息系统对货物的跟踪和顾客的收货确认为准，得到收货确认便意味着一个电子商务业务完成，物流运作成功。
五、实现农产品电子商务物流的难点
农产品电子商务物流建立在经济发展速度快、电脑普及率高以及信息网络系统完善的基础之上。不仅需要一个健全的计算机网络系统，而且这个网络系统能够为所有参与的农民和农业公司提供独立决策的基本信息资源。而现阶段，废钢回收公司我国在诸如以上领域的基础比较薄弱，观念相对落后，很难适应电子商务物流的现代化需要，具体表现在：
① 农民上网用户比例低、网站分布不均衡
据有关方面统计：在全国2.1亿网民中从事与农业相关职业的网民所占比例大约为1%，并且分布不均匀，绝大部分的农业管理与技术人员高度集中于经济发达的北京、上海、广东、浙江、江苏等地区。农业网站的地区分布与互联网的用户分布相似，同样集中在大城市和东部发达地区。目前，以农业信息为主要内容的网站在全国所占的比例不高，利用程度也很低。
② 相关的制度和政策尚未完善
我国现代农产品物流的发展仍处于起步阶段，相关制度和法规有待完善，至今仍没有一个完整的电子商务技术标准。现在施行的标准已不能适应电子商务的发展需要，致使现代物流服务的功能不能得到很好的发挥。企业在改善自身物流
效率时，必然要在企业内外重新配置物流资源，而制度和法规的缺陷阻碍了企业对物流资源的再分配。
这些都在一定程度上影响了我国农产品电子商务物流的发展。
第五篇：海尔物流采购模式
海尔物流产业链模式
随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。
一、海尔JIT采购
海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。供应商的结构得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。
海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。战略性物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%;三个月的预测精度为50%。另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。
二、海尔供应商管理
海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定;而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。
海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。
海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改保障供货的准时性。
三、海尔电子采购平台
海尔物流与供应商还搭建起了公平、互动、双赢的采购协作平台。在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存状态，及时补货，实现JIT供货;供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一倍;另外，海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款支付(实现网络结算的供应商占70%～80%)，一方面付款及时率与准确率均达到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。通过BBP采购平台，海尔不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。
近期，海尔又搭建起了全球网上招标平台()，使全球供应商可以网上注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、在线招投标，网上反向拍卖(海尔大部分零部件价格通过网上招标和反拍卖实现)，网上查询招标公示„„全球网上招标平台建成后，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的招标原则，提高招标过程的透明化，使海尔广纳全球网络资源，提升企业的核心竞争力。
通过海尔的电子采购平台，物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5~7天，现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，准确率比以前大大提高。
四、海尔产业链供应模式
随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始，除不断优化内部的供应链外，在产业链的上游，海尔打破了与分供方之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中心的产业链，引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商在当地投资建厂，建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产品设计，一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
对于海尔内部来讲，产业链的建设使海尔供应链的响应速度更快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对手。供应商在周边地区建厂后，由于距离的缩短，实现了JIT的准时供货，园区内的供应商生产完成之后，直接向海尔的生产线按订单补货，实现线到线(line to line)的供货，以最快的速度响应全球用户的订单;同时供应商参与到海尔产品的前端设计与开发中，海尔能够根据用户的需求与供应商零距离沟通，保障了海尔整机技术的领先性，如爱默生参与到海尔洗衣机电机的开发中，形成技术领先的变频洗衣机;三洋参与到海尔冰箱的设计开发中，变频冰箱技术领先创造了市场;另外一些电源线等厂家参与到海尔标准化的整合工作中，使海尔零部件的数量大大减少，通用化大大提高，增强了海尔成本的竞争力。由于零距离的响应，在物流成本与物流质量方面实现了零库存与零缺陷，做到了与供应商的双赢，整条供应链的竞争力增强。
对于海尔的供应商来讲，通过与海尔合作可享受到青岛市提供的优惠产业政策以及实现了与海尔的零距离，一方面可以提高质量、成本、交货期的竞争力，不但获得更多、更稳定的海尔内部的大订单，而且还可获得全球其他企业的订单，保证了高的盈利水平;另一方面，其新材料与新技术可以优先应用到海尔的各种产品上，实现了技术优先转化为生产力，大大提高了其本身的竞争力。
通过海尔近7年家电产业链的建设，在青岛周边地区的家电产业链正在形成以下的特点：
1.中国北方最大的家电用压缩机配套基地，年产压缩机1200万台。2.全国最大的家电用塑料加工配套基地，塑料配套的加工能力达到15万吨。3.全国最大的家电用钣金加工配套基地，钣金配套的加工能力达到35万吨。4.全国家电最完整的产业链，能够垂直整合5层上下游的供应商。5.产业链到产业平台逐步升级，初步融入大青岛的跨国采购中心的框架中。由于海尔产业链各环节的供应商出口份额逐年增加，海尔物流全球采购额的不断扩大，这些均与大青岛的跨国采购迅速接轨，形成产业链，带动跨国采购与出口的半岛产业平台。
五、海尔分销物流网络
随着产品销售网络的扩大，海尔集团的分销物流网络不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，海尔物流正在向全球进军。从国际方面来说，海尔集团目前已在海外发展了62个经销商，销售网点3万多个，产品出口160多个国家和地区。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流中心。通过汉堡物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短一半以上。在国内，海尔已拥有全国网络化的配送体系，共设立42个配送中心，形成了全国最大的家电分拨物流体系、返回物流体系和备件物流体系。
通过对集团内外运输资源进行整合重组，海尔建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流保障。同时海尔还与邮政联合，开辟了B2C销售物流的全新模式。到目前，除了与国家邮政局签订的物流(配送)框架协议外，海尔与山东、大连等24个省市的邮政部门分别签订了产品配送和产品销售两个协议。随着与邮政合同业务量的逐步扩大，海尔集团与邮政的合作已经从单一的产品配送渗透到了海尔的分销链中。海尔生产部门按照B2C、B2B订单的需求完成以后，产品将通过海尔全球配送网络送达用户手中。这样，以海尔集团为核心企业，与分销商、用户形成的分销网络，通过实施物流管理，在缩短提前期、降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。因此，海尔集团依靠JIT物流以信息代替库存，使仓库成为一条流动的河，以时间消灭空间。
物流已成为海尔销售竞争的重要手段之一，迅速、安全的分销物流体系为海尔将获得的订单及时转变为产品，及时配送给客户提供了强有力的支持，并给客户提供了满意的服务。概括地说，海尔分销物流呈现以下四个方面的特点：
1.以顾客为中心。海尔采用面向过程、以顾客为中心的管理方法，运用物流最优的系统思想，提高了对顾客的响应速度，以达到成本最低、快速响应的目标。
2.实现JIT分拨。海尔在全国建有42个配送中心，每天能够将上百个品种3万多个产品配送至全国1550个专卖店和9000余个营销网点。(原)配送到全国各地的货物原来平均需7天时间，现在中心城市可实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国各地4天内配送到位。海尔成品配送实施PTD(Pull to door)模式，配送任务按订单执行。由于是按订单生产，产品从生产线下线直发到用户，实现了库存行驶在高速公路上的目标，海尔成品库只是某些特别产品的中转配置库，基本实现了零库存管理。
3.拓展分销物流服务。在社会需求进入多品种、少批量的情况下，客户不仅要求产品质量和价格，而且注重产品的物流服务。海尔建立了遍布全国的销售渠道，如商场、专卖店、分销商、行业经销商等，充分利用各种渠道的特点，大大减少了中间环节，缩短了产品对市场的响应周期。海尔销售渠道建设强调的是服务，包含对最终用户以及中间渠道的服务，所有服务都实现了数控化。面对新的市场空间，海尔利用集团信息网络平台为用户提供服务，在控制成本的同时提高了服务效率。
4.加强物流网络的信息化建设。物流网络信息化不仅可以提高企业运作效率和产品市场占有率，而且可以拉近企业与顾客的距离，提高对顾客需求的响应能力。海尔已基本实现了物流(配送)系统的信息网络化，即生产、销售企业与物流(配送)中心的联系通过计算机网络支持运作。其内部采用由SAP公司提供的ERP系统，实现了以订单为中心，各部门信息同步模式，最大限度缩短了对订单的响应时间。物流速度的提高使海尔2001年的订单比2000年同期提高了50%以上。外部则采用B2B平台，订单100%从网上获取，网上付款达80%以上。海尔的ERP信息系统和信息平台实现了采购、生产、销售物流一体化管理，使信息流的快速流动带动物流的快速流动，提高了物流效率。
六、海尔分销物流模式
1.配送中心模式。海尔国际物流中心是目前国内家电业最大的自动化物流系统，由原料自动化物流系统和成品自动化物流系统组成。成品自动化物流系统主要针对各配送中心所提供的需求信息进行实物出库配送。物流中心整个系统的调度及各项业务流程都在计算机的管理下进行，并与海尔的ERP系统无缝链接，实现了物料的自动存取、自动输送以及信息自动化处理与传送等功能。
海尔成品自动化物流系统按照总部指令的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的成品库存量，并将成品库存信息及时传递给有关部门，使产成品可进行灵活多变的调度和管理。在成品出库时，计算机系统根据提货清单对立库巷道堆垛机系统发出指令，巷道堆垛机根据指令从巷道中提取成品托盘，并送往成品出库站。
2.直接发货物流模式。为了进一步提高订单反应速度，海尔越来越多地采用直接发货物流模式，产品下线时不经过成品仓库而直接装车发往各地配送中心。海尔直接发货的配送安排主要根据前一天生产事业部提交的次日生产和直发货计划，JIT分拨物流部和资源管理部由此作出次日车辆的调配、安排。产品下线时，由接口调度员根据下线产品确定具体的订单(订单拆分)，然后进行配载直接发货。货物到达后，配送中心仓库的数据审核员与库管员将进行收货。
3.出口分销物流模式。海尔的出口分销主要包括国际货运、报关业务、订单执行、保险策略等业务流程模块。其中，“国际货运”、“报关业务”和“保险策略”属国际物流作业，其余为国内物流作业。由于国际物流中仓储、运输环节的先期投资较大，而且需要投入较大的管理成本，因而海尔将国际物流作业分包给第三方物流服务提供商，但由海尔统一进行协调管理。针对不同的渠道结构以及产品特征，海尔采取不同的整体解决方案以及运输资源的配合，将这两段物流作业进行了有效整合，为产品的出口分销提供了顺畅的流通渠道，提升了物流作业效率。无论是在解决方案的层次，还是在运输资源的层次，出口业务的外包使海尔获得了更大的灵活性，更好地实现公司的物流战略部署