企业执行力演讲稿

2022-07-12

在思想开放的今天,演讲稿成为了表达思想的重要方式。编写出逻辑合理、观点明确的演讲稿,可让我们获得更多的支持,让更多人愿意深入了解我们的观点。以下是小编精心整理的《企业执行力演讲稿》,希望对大家有所帮助。

第一篇:企业执行力演讲稿

企业执行力讲座讲稿

企业执行力

一、什么是执行?

近阶段有一本书风靡全国,在座的各位领导与企业界人士恐怕大都阅读过。什么书呢?哪就是《细节决定一切》,我想各位阅后收获颇多。现在越来越多的组织或企业意识到:执行一个战略远比制定一个战略困难。制定战略的场所往往是一些宽敞明亮的避风场所,它使战略制定者远离了身体上可能遭受的危害,从而也使思想更加脱离了现实中的诸多制约,从而变得“视通万里、精骛八极”。但是往往这种高瞻远瞩的宏大战略,都变成了虎头蛇尾的怪物了。制定战略有时请咨询公司代劳,但执行战略是任何人不能代替的,它需要组织自身踏踏实实地作为才能实现。只有通过有效的执行,处于构思、设想状态战略目标才能变成现实。否则,任何激励人心的宏伟战略最后都会变成空中楼阁。

二、为什么需要执行?

曾经叱咤一时的王府井百货公司的遭遇,就是一个典型的将宏伟目标执行成了空中楼阁的例子。作为新中国成立后国家投资兴建的第一座百货大楼,在几十年的发展中,王府井百货大楼赢得了花团锦簇般的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的20世纪90年代,它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年,王府井高层为了谋求变革,邀请著名的咨询公司麦肯锡为其设计了集团的主业连锁经营方案。同年,请安达信咨询公司开发了计算机信息管理系统。1997年,请麦肯光明广告公司进行了市场营销和总体策划。但是,这所有的一切都仅仅落在纸上,没有落到实处。耗资500万元请麦肯锡作的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离,使得王府井百货公司失去了在市场上重塑第一的机会。 同样执行浮躁,朝三暮四的企业还很多。

1992年,在事业之颠傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦,当时巨人的资产规模已经超过1亿元,流动资金数约百万元。最初的计划是自用盖38层,大部份自用,并没有搞房地产的设想。然而这年下半年,一位中央领导来巨人视察,当他被引到巨人大厦工地参观的时候,四周一顾盼,便兴致十分高昂地对史玉柱说,这座楼的位置很好,为什么不盖得更高一点?就是这句话,让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层。这时候,又一个消息传来,广州想盖全国最高的楼,定在63层。便有人建议史玉柱应该为珠海争光,巨人大厦要盖到64层,建个全国第一高楼,成为珠海市的标志性建筑。到了1994年初,又一位中央领导要来视察“巨人”,不知道哪位细心人突然想到,“64”这个数字好象不吉利,领导会不会不高兴,于是马上打电话给香港某咨询单位,一来一去,索性定在了70层。

这就是导致史玉柱身败名裂的巨人大厦的投资决策过程。

在当时,盖一座38层的大厦,大概需要资金2亿元,工期为2年,这对巨人集团来说,并非是不能承受之重,可是盖70层的大厦,预算就陡增了12亿元,工期延长了6年不但在资金上缺口巨大,而且时间一长便也充满了各种变数。后来,正是为了建这幢大厦,几乎抽干了“巨人”的所有流动资金,使“巨人”因缺血而倒下。

这不是一个个案,而是某些企业的通病。人类因为有了更多的幻想和虚荣,目标总是脱离实际。

庆幸的是,并非所有的企业都如此。如果说有哪一家企业比较好的实施了执行工程,中国应当首推海尔集团。

海尔集团在领头人张瑞敏的打造下,有着良好的执行力,张瑞敏有句经典的话:“什么叫不简单,把简单的事情每天做好就叫不简单。”他强调的是去做、去行动、去执行。

海尔从1984年一个濒临倒闭的一个小厂,发展成为拥有黑色家电、白色家电、米色家电在内的86大门类,1.3万多个规格的产品群,产品出口到世界160多个国家和地区,全球年销售额超700亿元人民币的大型国际企业集团。海尔的业绩引起了经济界、企业界的高度关注,越来越多的人在研究、探讨、学习海尔的成功经验。试图通过复制海尔的管理制度为企业的发展、企业的提升插上腾飞的翅膀。

但真正实施的过程中,却很少有企业能够取得成功。他们认为海尔的管理制度好是好,但是实施起来很难很难,特别是要长期一贯地坚持,更是难上再难。结果大多数是半途而废,劳命伤财,又退回到学习海尔前的状态。

海尔的张瑞敏在多种场合谈到海尔的成功过程时,总是要提到13条规定,什么不准打毛衣、不准迟到、不准在车间大小便„„这些在现在看起来很繁碎、细小,简直让人发笑的规定,确确实实击中了原海尔员工的要害。想想看,员工在车间里大小便,我们在座的企业哪怕管理再差,也不会发生这样的事情吧。但是通过海尔管理者的严格管理,这13条规章制度得到了严格的执行,使海尔人的工作面貌和精神面貌有了很大的改善,同时在海尔内部又树起了“有规必行”的观念,使规章制度不再是“可有可无的摆设”。此后,海尔的管理者又逐步推出、细化各种新的规章制度,做到了“有规可依”。逐渐地,海尔的企业管理渐渐由无序转向有序,逐渐成为一个有执行力的组织,开始了海尔的铸就辉煌之路。 海尔的成功反面可以说明为什么很多老大难的国有企业不成功;它们的不成功并不是缺少制度,也不是缺乏发展战略,而是缺乏执行力。

东北有家大型国有企业因为企业经营不善导致破产,后来被韩国一家集团收购。厂里的人都在翘首盼望韩国人能带来什么先进的管理方法。出乎意外的是,韩国只派了几个人来,除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了韩国人外,其他的根本没动。制度没变、人没变、机器设备没变。韩国人就一个

要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年,企业就扭亏为盈了。韩国人的绝招是什么?执行力,无条件的执行力。

一、也来谈谈我们身边的企业,我们淮安市的企业,前几天听说我们淮安的市属国有重点企业今世缘酒业正有紧锣密鼓的改制,我很激动,今世缘早该改制了,再不改制,过几年她的前身高沟酒厂肯定就是她的下场。为什么这样武断的说,听了我在今世缘工作期间亲身经历的几件事情,在座的诸位就会觉得我说的话一点也不为过。

第一件事情是这样的:1998年今世缘公司生产了一批干红葡萄酒,因为口味、价位等因素一直积压在仓库里,再加上一些破损退货的产品加起来大约20万元,干红保质期一般为5年,如不抓紧处理这批酒就要报废。干红公司经过盘点给董事会提具了报告,建议抓紧倒瓶,开发新产品销售,倒瓶及开发费用大约增8万元。但这个报告董事会没有批准,个别领导的意见是:你倒酒我的资产总额从20万降到12万元,这约8万元的存货缺口,谁来负责,况且这批酒是前任遗留问题,到我们手上不增反少了,为什么要做这种费力不讨好的事情呢?我只好眼睁睁的看着这批产品隐形报废,为什么叫隐形报废?是帐面上看起来是20万库存,但过了保质期后,她再也不是库存商品了,而是彻头彻尾的废物了。大家想想看,如果改制了,企业及资产都归经营者所有,他们还会这样做吗?自身利益及成本驱动他们早就会这么干了,还会在哪里为前任遗留问题、帐面资产而纠缠不清吗?

第二件事情,根据生产经营需要,干红公司申请启动运营资产30万元,董事会也批准了,可财务部这笔资金就是不拨付到位,没办法我利用在万达工作的各种关系和资源,产品先生产出来,然而第一批产品生产出来,销售一空,再生产第二批产品时,生产、原料、辅料、包装等厂家不干了,第一批货款还没付呢?这样的财务部搞的我特别被动,也特别恼火,董事会批准用款计划后近二个月资金不到位,这样的财务总监想干什么?我操起电话给周素明董事长汇报,如果今天资金不到位,这个财务总监我会狠狠地揍他一顿,这个干红公司的总经理我也不干了。我说领导,我们在做企业,不是在做政府,政府里有官僚主义,共产党也在大张旗鼓的反官僚主义,而企业里出现企业官僚就不可以了,而且这种企业官僚的表现形式也忒明目张胆了,我反不了官僚主义,我可以打官僚主义。不过这个企业官僚主义我没有打成,因董事长当日就把资金协调到位了。事后我才知道,这个财务总监,喜欢耍点小权术,摆点小架子,不过这次他架子摆大了,让我的企业活不下去,怎么办剋他,剋好了。

这件事说明了什么?层级流程执行不彻底,有令不遵、有令不行,随意性太大,人为因素太多。你说,现在改制了,他还敢这样吗?所以我认为改制好,今世缘改制将来会有一个大发展。当然改制不是国有资产大奉送,在前一段时间我们国企改制,国有资产流失的太多了,触目惊心。连香港人郎成平都看不下去了,四处点火,大声疾呼,烧得我们的一批既得利益者和一些御用经济学家视郎成平为仇人,烧得我们国资委的老爷们坐不住了,连忙派小组去东北、华北等地去检查,检查出来了,问题不少,前车之鉴,我想后面的改制会规范运作的,有兴趣的同志可以看看郎成来的资本运作三本书,那就是操纵、整合、运作。

执行力是如此重要,但长久以来却一直为人们所忽视。为什么?首先可以肯定的是,并不是没有人意识到这个问题,只是几乎没有把执行当做一门学问来做。那些企业的管理者似乎更容易被战略上的美丽前景所迷惑,而不愿意低下头,凝视脚下的路,去抓执行。因此,如果无法将想法变为现实的话,再宏伟的理念也是无济于事。如果不能够得到切实的执行,突破性的思维将只是胡思乱想,再多的学问也无法带来实际的价值,人们无法实现自己的目标,所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中,你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展,因为失败会吸干组织中每个人的能量,而不断的失败会毁了整个组织,所以,我们认为执行是一门学问,是战略的一个不可缺失的内在的重要的组成部分;是一个组织文化中的核心元素,它代表一种理念,一种价值观(世界观);是企业领导者的主要工作。

三、执行的要素

1、了解你的企业和员工

组织和企业负责人必须学会全心全力地体现我们所负责的部门和我们所管理的企业。在哪些没有建立执行文化的组织和企业里,领导者通常都不了解自己的企业每天在干些什么,他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息,但这些信息都是经过过滤的——在很大程度上受到信息收集人员的个人因素,以及领导者自身的日程安排、个人喜好等因素的影响。领导者没有参与到组织和企业的战略计划的实施当中,所以他们也无法从整体上对自己的组织和企业产生全面综合的了解。

2、坚持以事实为基础

实事求是是执行文化的核心。我发觉共产党是一个最讲究执行的组织,我们党的三大作风是什么?“实是求是、密切联系群众、开展批评和自我批评。”第一条就是实是求是。当然我们一些个别的党员干部的不良行为违法乱纪的行为在人民群众中也造成了一些不良的影响,民间也有什么“密切联系领导,开展表扬和自我表扬”等党的新三大作风的说法,当然这是消极的、片面的、是错误的。现在对大多数组织和企业来说,里面成员和员工都是在尽量避免或掩盖现实。为什么呢?因为实事求是的态度有时会使得生活变得非常残酷。没有人喜欢打开潘多拉的盒子。人们总希望能够掩盖错误,或者拖延时间来寻找新的解决方案。他们希望能够避免对抗,大家都希望汇报好消息,而不希望因为自己的不足和落后成为被处罚的倒霉蛋。

坚持实事求是就意味着我们必须用一种客观的态度来对待自己的组织和企业。尤其是拿自己的组织和企业与其他组织和企业进行比较的时候,我们一定要非常清楚地了解组织和企业当前所发生的一切。同时要放开眼界,在衡量自己进步的时候,要把眼光放在与其他企业的对比之上,而不是仅仅局限于本企业内部。我们不能把自己的关注点停留在“我今年取得了什么进步?”这样的问题上;你应该问,“和其他公司相比,我们公司目前的状况怎样?我们是否取得了更大的进步?”这才是一种真正实事求是的态度。

3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序

在适当的时间和适当的地点,用适当的人,采取适当的方法,做十分明确的事;用毛主席的方法来说就是要分清轻重缓急,学会弹钢琴,用邓小平的工作风格来说,举重若轻,举轻若重,做大事如此,做小事也同样如此。

4、对执行者进行奖励

如果我们希望自己的员工能够完成具体的任务,我们就要对他们进行相应的奖励,这是毫无疑问的。一个优秀的领导者应该能够做到赏罚分明,并把这一精神传达到整个组织和企业中,否则人们就会没有动力来为组织和企业做出更大的贡献。而这样的组织和企业是无法真正建立起一种执行型文化的。我们必须确保每一个人都清楚地理解这一点:每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。

5、不断培养你的属下

作为一名领导者,我们的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验,及至智慧的过程,所以我们工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者,而且我们可以通过这种方式来不断提升组织和企业的集体能力与个人能力。不断学习并把我们自己的知识和经验传给属下,这是我们今天取得成就的秘诀,这也是我们引以为荣的资本。古人云:“授之以鱼,饱其一日;授之以渔,方可饱其终生。”这是不断培养你的属下的真正意义所在。

6、明白你自己

我们大家肯定已经注意到,那些最优秀的领导者通常并不是组织和企业中最聪明的人,但他必须具有强韧的性格,具有一定的情感强度,情感强度的核心特征有四个:

真诚:心理学的概念“真诚”的含义非常简单,率真坦白而不虚伪造作,言行一致,做到真正的表里如一。只有真诚才能帮助建立信任。因为虚伪的人迟早会被人们揭下面具。

自我意识:也叫自知之明。这是真诚的核心,人只要有自知之明,才能客观的评价和对待自己的优点和缺点,我们知道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷,而且我们也有方法克服这些不足,取人之长,补已之短。

自我超越:自我超越意味着我们能够克服自己的缺点,做到真正对自己的行为负责,能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整,善于接受新鲜事物并能够始终如一地坚持自己的道德准则。

谦虚:谦虚的心态使我们直面自己的错误和不足。错误是在所难免的,优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训,这些错误最终将成为一种财富。

在日常管理工作中,我们大家会发现一个有趣的事实,无能的领导身边总有一批小人,有能力的领导周围总有一批能人。领导学理论告诉我们,领导权威有三个构成:一个是职务权威,一个是能力权威,一个是性格权威。什么是职务权威:不管你是谁,只要你在那个位置,你就有权,不管我有没有能力,我在这个位置上我就可以管你,你服也得服,不服也得服。什么是能力权威:我们常常听到一些议论,某某水平不行,是个草包,还当领导,下级心中不服,为什么?他没能力,而有的领导离任退休了,大家还非常佩服他,为什么?他有能力。什么是性格权威:我们有些素质不高的人,一旦有权掌,就把令来行,本是中山狼,得志便猖狂,专横拔扈,老子天下第一,谁也不放在眼里,你说这样性格的人,谁愿意在他手下干活呢?

四、执行的核心流程

执行的核心流程包括三个方面:一是人员流程,主要是在企业的战略和运营之间建立联系;二是战略流程,主要是将人员与运营结合起来;三是运营流程,主要是在战略和人员之间建立联系。因为这方面内容涉及到具体的企业运作个例和许许多多的制度表格,我在这里就不一一赘述,有兴趣的同志(同学)可以参阅以下一些书目:

1.纪建悦、韩广智,《执行力组织》,企业管理出版社。

2.德佰华,《执行的艺术》,线表书局。

3.[美]保罗•托马斯、大卫•佰恩著,《执行力》,中国长安出版社。

4.[美]奥伦•合拉里著,《执高执行力的24准则》,中信出版社。

第二篇:企业执行力

集团型房地产企业战略与执行力的提升

如果说集团企业的战略是高楼大厦,那么企业的执行力就是战略实现的手段,是企业管理最重要的地基工程,有了好的基础,不一定能够建成高楼大厦,但是没有好的基础,是绝对建不成高楼大厦,即使勉强建成了,也是危楼,随时可能倒塌。信息化软件及管理应用模型在信息时代成为集团企业全体强化执行力的工具。

具有竞争力的房地产企业未来的发展方向就是集团化。具体表现为二种形式,第一种为专注于房地产领域,实现足够的土地贮备、多项目、跨地域运作。第二种表现形式是以房地产为主业,同时涉足其他行业。

发展中的集团企业需要思考的是如何实现自己的战略。

集团型企业战略管理,就是通过企业的日常管理活动,实现公司结构、组织行为的不断改良,通过软件系统管理工具,充分发挥现有人力资源的执行力,确保企业的战略目标的实现。

越多越多的集团型企业开始重视战略管理和战略执行,但是很多企业在战略管理和战略执行方面无疑还存在很大的困难。集中表现在三个方面:其一,企业全体员工从董事长、总裁、总经理开始,高强度、高负荷工作,从来没有去认真分析,大家为什么这么辛苦?有没有可以改进的地方和方法;其二,对信息化管理软件和管理模型不清楚、不了解,有畏惧心理;很多企业的观点是:等我们忙完了这个项目再说、等我们赚钱了再说。其三,企业战略执行授权和监管分寸掌握不好,一抓就死,一放就乱。

基业长青的集团企业,到底如何通过软件系统和管理应用模型来强化执行力?管中窥豹,我们从集团总裁这个核心岗位来说明,可从一斑而见全局。

首先在集团各子公司实施协同办公平台,目标:完成二次飞跃。通过实践管理应用模型、结果导向管理应用模型、过程控制管理应用模型实现第一次飞跃——举重若轻,解决了信息采集、信息查找、信息交换、信息确认的费时问题,节省出大量的工作时间。第二次飞跃——举轻驭重,是将全体员工释放出来的时间去管理更多的业务。总裁可以借助这二次飞跃把自己的工作重心放到找资金、找土地、找项目、招人才等战略资源上来,并强化企业对各种资源的整合能力。在实现协同办公以后,结合集团企业决策和管理应用模型来阐明执行力的有效贯彻。

新的资源寻找到以后,集团总裁应该着手增加经营业绩管理模型和动态资金管理模型。借助这二个管理应用模型实现授权和监管的和谐管理。成功集团企业的战略实现首先是企业管理流程不断优化的过程。这个过程可以借助PDCA循环。P表示计划(Plan)。战略计划首先要明确集团企业长期的使命和愿景,有了使命和愿景,才可以做未来两到三年的分析,设定中期的目标:接着,通过具体战略及关键绩效指标分解目标。每一个子公司都应该有关键绩效指标。目标分解以后,就可以拟定行动计划,将这些具体战略和关键绩效指标按照时间单位(如、季度、月份或者周)层层分解到每个管理部门。有了行动计划以后,开始执行计划,即D表示计划执行(Do)。在执行计划的过程中应该随时有反馈来监控、评估我们计划执行的效果,C表示监控(Check)。在监控过程中,如果发现战略执行与计划的差异,马上就可以进行调整,优化相关的业务流程。A表示了这个不断改进和优化的过程(Act)。

在这个过程中,计划分解到时间单位后,就有了一个比较参考值,可以把偏离这个参考值的固定百分比作为预警线。这样对于资金支出、成本控制、销售收入、工程进度的了解和控制,总裁只需要通过软件数据对比即可了解公司现有的运营状况。在预警线以内,总裁可以大胆授权给相关责任人去工作。一旦发生预警以后,系统自动邮件、短信提醒给总裁、子公司总经理、项目总监、具体负责人等,由事前企业管理制度规定的负责人分析引起异常的原因,以及对整个项目实施过程的全部影响,并提出挽回异常报警的解决方案,这个方案可行,总裁授权给相关责任人去执行,如不行,可召集开会重点解决。这样,无论出现正常和异常的情况,总裁都可以节省大量时间。

集团型企业在战略管理方面需要避开以下症结:

症结之一:在制定远景和目标的时候,有些企业并没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。

症结之二:在制定具体战略的时候,没有考虑到整合企业人力、财力、物力等等资源,特别是没有将这些资源调配到一个统一的方向上来。就算整合了,大家方向还是不一致,每个部门各做各的,结果每个部门可能都能做到更好,但这并不代表整体做得最好,甚至还会导致企业内部四分五裂,战略目标被“五马分尸”,最后的结果让人惨不忍睹!

症结之三:在拟定计划的时候,企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中并明确他们的衡量指标。

症结之四:执行战略、监控绩效的时候,缺乏合理的业务流程及称职的员工。为什么已经下达的战略执行不力?原因两个方面:一个方面是流程,如果我们连流程都没有制订出来,还谈什么按制度办事?第二个方面是人,就算有世界上最好的流程制度,可是你没有称职的人,没有称职的员工,那还不等于是空谈?再加上缺乏实时的监控和报告,无法将结果和绩效考核挂钩,这样的战略执行当然会出现问题!

战略企业管理的创新与突破——软件信息平台辅助管理

上面我们看到了中国企业战略面临的困难及深层的原因。那么到底要怎么做,才能确保企业战略的实现?

企业战略管理的成功要素已经非常清晰。那就是要确保战略企业管理取得成功,企业首先必须将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系,来引导和激励员工努力的方向。绩效衡量连接了战略企业管理的各个层次。以绩效衡量为核心,一套新的战略企业管理系统是最好的执行工具。!

集团企业绩效管理就是以绩效衡量为核心的,帮助管理者实现企业的战略目标的一整套方法、工具、流程与制度。企业绩效管理通过两个内在机制实现了一整套以企业绩效为核心的战略企业管理循环:一是企业绩效管理实现了一整套规范的流程和执行顺序;二是企业绩效管理实现了一整套持续的运作和改进机制。这两个机制表现为通过信息管理平台实现完整的“企业绩效管理循环”。

这个循环分为六个相互衔接的阶段:按顺序分别为设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估及报告。

第一个阶段 设定目标

企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求、以及企业自身实力的了解,设定企业的战略目标;同时,全面整合企业内外财力、物力、人力等资源,统一工作方向,并设定关键绩效指标。

要完成设定目标的任务,我们需要以下工具,

第二个阶段 建立模型预测

企业在这个阶段首先按设定的战略目标,建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型;然后通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响;最后根据模拟结果,选择最佳企业战略执行方案。

第三个阶段需要我们把将战略转化为可执行的语言,层层分解到集团企业各部门及每个员工的日常工作计划中去,并设定相应的绩效指标;还需要我们根据历史数据及战略目标制定部门与集团的预算计划。做计划预算,必须要有一个多层次的、可伸缩性的计划分解工具,要具备绩效指标工具和全面预算工具。

这套方法能够帮助集团企业将总裁的战略转化为子公司总经理的目标,子公司总经理把他的目标写成战略,然后又把这个战略改成下面的部门经理的目标,部门经理又把他的目标转成他的战略,然后再将这套战略改成底层经理的目标,如此层层相推,一直到每一个员工为止。

第四个阶段 监管

在企业、部门、员工执行计划过程中,对绩效指标进行追踪;追踪的结果与设定的标准做比较,分析其中的差异,并对潜在的问题发出预警;在企业各个层面绩效管理中,有一套很好的看板管理工具——信息平台,能够实时地展示集团企业每一个岗位的关键绩效指标,能帮助管理者做有效的战略分析。

第五个阶段 分析评价 集团型房地产企业战略与执行力的提升

分析评估即通过对财务、工程成本、客户/市场等数据的多维度、深入分析,提供信息,帮助每一位员工做出实时、正确的调整;分析评估战略目标的实施绩效并将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。

第六个阶段 报告

这个阶段需要及时、完整、精确的将财务、业务、营运的绩效,报告给企业管理者;同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理能同时实现内部报告和外部报道。

这个层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营的应用层次上的相互联系又相对独立的特点。在战略企业管理信息化的应用架构中,战略规划过程表现为从上到下的过程,体现了从战略决策到战略执行的业务逻辑;战略实施过程表现为从下到上的过程,体现了从业务操作到战略反馈的控制逻辑。通过信息平台对三个层次的划分,从根本上解决了执行不力经常遇到的通病,那就是有权利者没有足够的信息,有信息者没有足够的权利。

以上分析说明了,信息管理平台作为一项新的管理创新,能够与战略企业管理PDCA控制过程实现完美的结合,其实现的途径就是通过软件系统和管理应用模型,确保在企业营运过程中能够始终提供正确、实时和完整的信息,用优秀的执行力来确保完成乃至超额完成集团企业的经营目标。

第三篇:增强企业制度执行力 提高企业管理水平

卞文峰

海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈到:一个企业的领导要有将一件事从头抓到底的韧性。这句话在某种程度上反映了执行力对于企业的重要性。而美国ABB公司董事长巴尼维克更明确提出:“一位经理人的成功,5%在战略,95%在执行。”企业执行力愈来愈受到企业的重视。那么,企业的执行力是什么呢?所谓企业的执行力,指的是贯彻企业战略意图,完成预定目标的操作能力,说到底就是企业各部门对企业决策的落实情况和对各项措施确保执行的力度和水准。它是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化成为效益和成果的关键。可以说,没有执行力就没有企业核心竞争力。企业的执行力包括行政命令的执行力、制度的执行力和创新执行力等,但其中的制度执行力是最为基础和关键的。

一、影响企业制度执行力的主要因素

不少企业都非常重视企业的建章立制,但管理者往往有这样一个烦恼,布置的任务或者一个制度经常得不到落实,或者落实的是否到位也不知道,这就反映出企业的执行力存在着很大的问题。执行是一门学问,也是一个系统。为什么企业的制度执行难呢?概括起来,主要有以下几方面的原因:

1、制度执行上上下沟通不够,左右协调不力

在执行规章制度时,一方面企业的中层管理部门和基层单位之间在具体实施措施和细节上的沟通存在缺陷,表现为:①中层管理部门理解不到位,给基层执行打折扣留下了余地;②基层反馈不及时,存在得过且过心理,给及时纠偏留下隐患;③中层管理部门对反馈重视不够,对下一步执行缺乏基础依据。另一方面就是部门间协调不力,存在相互推诿相互扯皮现象,这固然与中层管理者的素质有关,更重要的是分工不明责任不清所导致的。

2、制度制定上不切合实际,措施不连贯,监督考核跟不上

企业出台的管理制度如果不严谨,朝令夕改或者制度本身不合理,缺乏针对性、可行性,都会影响制度的执行力。企业的规章制度明确后,要通过中层和基层各级负责人渗透到各自的日常工作中。但这些规章制度在实施过程时又会产生众多问题,无法达到预期效果,这就需要有与之相配套的具体措施、应急措施,以确保制度的实施。同时失去了监督和考核,把制度束之高阁,再好的制度只能是空中楼阁。监督考核必须具有长效性,要注意的是它是一个动态的过程,不能忽视了企业的阶段性重点工作和临时性工作,否则长效监督考核机制的运行不与企业发展密切相关的项目配合,会使制度的提出“有方案,有依据”而“缺过程,无结果”。有人说“说了不等于做了,做了不等于有效果,有效果不等于到位了”。实际上就是指在

执行过程中跟踪监督考核的重要性。

3、管理人员素质参差不齐,企业机制不健全

执行是管理人员的主要工作。如果每个人对制度能不折不扣地去执行,尽职尽责地去遵守,自始至终地去坚持,企业的整体制度执行力就会有一个大幅度的提升。一方面如果企业内部员工特别是管理人员的素质参差不齐,对任务的认识不统一,行为也不尽规范,这将导致在实施中各行其是,就很难形成合力,也就难以收到预期的效果。另一方面,如果企业内部作风涣散,机制不健全,导致干与不干、真干与实干、假干与虚干、干好与干坏缺乏相应的惩戒激励,由此使制度成虚设,正气得不到弘扬,而弄虚作假欺上瞒下的官僚之风却大行其道,那就根本谈不上执行力了。

二、如何增强企业的制度执行力

教育科学出版社日照投资发展有限公司作为一家从事教育文化服务产业的国有企业,实行的是人性化的制度管理。公司在完善建章立制工作的基础上,将如何增强企业制度的执行力作为提高管理水平的重中之中,取得了比较明显的效果。

1、科学设岗,进行人力资源的合理配置是基础

①强化管理,用最精英的团队领头。世界上没有完美的个人,只有完美的团队。一个企业要想基业长青,不是靠某一个人、某一个部门的努力,要靠所有部门、所有员工的相互合作、相互协调、相互支持。我们公司在筹建时期就提出,不能等到全面运营了再培训管理人员,必须首先加强管理干部的培训和提高,打造最精英的管理团队。

②全员培训,用最一流的员工工作。“一流的企业由一流的员工组成”,公司认为,员工的态度和状态有时比能力更重要,“心态决定状态,态度决定高度”。我们公司培养员工对公司的忠诚;培养员工的奉献精神;培养员工“坚决服从”的意识;这些都将为制度和措施的贯彻执行打下坚实的基础。

③科学设岗,用最合适的人才管理。岗位设置上必须坚持因事设岗、因需设岗和科学设岗的原则,并且把最合适的人才运用到需要的岗位上。量才使用,合适的才是最好的。中国企业界的代表人物联想总裁柳传志认为企业的执行力就是“积极选拔合适的人到恰当的岗位上,还要锻炼员工队伍的执行能力”,这样他的企业的PC方面选择了杨元庆,至1996年,联想作为中国的品牌,中国自己的电脑,在中国市场当中占据了第一的位置,一直到后来的和IBM在个人电脑方面的整合,可以说杨元庆就是柳传志所说的放到恰当位置的人,也就是积极的贯彻执行力的人;美国的GE的韦尔奇认为就是“GE最痛恨官僚主义,我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法,摈弃所有美丽外壳的计划与预算”,同样选择了伊梅尔特,继承了韦尔奇的心愿,把GE发展到一个更高的水平。而DELL公司的老板戴尔则理解为“完全

是由于戴尔公司的员工在每一个阶段都一丝不苟地切实执行”,可以看出,在如何使自己的企业发展过程中增强执行力上,他们都强调了人力资源的配置问题。人才是企业最重要的核心资产,人才的正确选拔是企业获得可持续竞争优势的关键所在。对我们企业而言,真正的人才是在自己的岗位上想办法给企业创造财富的人。

2、重视考核,建立科学的考核体系是关键

①运用目标管理。执行者通常更为关注的是每一个人是否都能把握清晰的目标。明确合理的目标是前进的航标和动力,设定明确的目标对企业与个人都非常重要。我们推行目标管理,不仅可以激发员工的潜能和团队的合作意识,而且大大增强了执行的可操作性。

②采用公平、公正、公开合理的考核控制标准和办法。

③不定期的检查,并形成记录,作为考核的依据。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为,能确保执行的稳定性,防止执行的“虎头蛇尾”。

④引入“淘汰机制”。凡两次考核连续最差的管理人员重新从基层做起。 ⑤倡导“不作为就是不合格”的理念。杜绝有些中层管理者对上唯唯诺诺,对下,一团和气,不敢得罪人,面对公司的制度不敢执行,不敢大胆管理,表面上他没有什么错,可是不作为就应该是没有履行岗位职责,这样的管理者就应该坚决淘汰。

3、实事求是,建立合理的激励机制是保障

实事求是是执行文化的核心,增强制度执行力,就应用实绩证明,用事实说话。如果弄虚作假,制度和决策成了用于摆设的一纸空文,何谈执行力呢?同时要重视激励机制和分配杠杆在调动积极性上的作用。激励是提高执行力最有效的方法之一,如果把大家的积极性都调动起来了,有什么制度和决策会执行不下去呢?有些企业奖励成功也奖励失败,对成功者进行奖励是理所当然的,但对失败者,只要是尽力了,精神可贵,就应找出一些失败的典型来进行奖励,以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。但是必须注意一定要奖惩分明,只有这样,执行力才会得到提高。因此,奖勤罚懒,创建晋升和激励平台和机制是增强制度执行力的保障。我们公司正在推进工作绩效考核,通过建立有效的激励机制,凭指标评价工作,凭业绩考核干部和员工,充分调动和保护每一位员工的积极性和创造性,鼓励员工创新进取,埋头苦干,进一步提高员工对公司制度和决策的执行力度。

没有制度的企业一定不会成功,有了制度但没有得到很好执行的企业注定也不会成功。我们的结论是只要对增强企业的制度执行力常抓不懈,并把它放在构建先进企业文化的高度上来进行,其企业管理水平定会再上新台阶,企业前景也会更加辉煌。

第四篇:加强企业执行力建设提高企业管理水平

加强公司执行力建设提高公司管理水平

所谓执行力,对个人来说,就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力;对公司来说,就是切实的执行并实现公司的既定战略目标的能力。执行力是全体员工贯彻公司发展战略意图,完成公司预定目标的远作能力,是把公司战略规划、规章制度转化成经济效益和劳动成果的关键,是公司竞争的核心。加强执行能力建设,是维护公司改革、发展、稳定大局的根本保障,是提升领导干部整体素质的迫切需要,是提高公司效能的必然要求,是团结和带领公司广大员工拼搏进取、开拓前进的基石。

一、 加强制度规范管理,完善高效执行机制

制度是管理的基础,抓落实、求实效是管理的关键。制度和执行力密切相关,没有制度,执行就没有依据;制度不全,执行就不会到位;制度不具体,执行就不会规范。 近年来,公司相继出台了各项规章制度,但总体感觉,制度执行存在“执行不坚决、执行不到位、执行不规范”等现象,一方面反映出我们的执行意识不强、执行力弱;另一方面反映出制度的建设存在缺陷、不够完善。这就要求我们不段加强和改进我们的各项管理制度。首先,各单位、各部门都要认真反思、深入调研,对现有的制度执行情况进行摸

底调查,查找制度建设的不不足、漏洞,查找制度建设的空白、盲区,查找制度执行中存在的问题、根源。其次,要进一步修订完善、更新各项管理制度,建立建全各项规章,科学整合,增强制度的融合性;要用发展的眼光看问题,不断创新制度;要建立建全执行责任追究制度,形成强有力的监督压力,实现哪里有执行,哪里就有监督,并且在监督的基础上强化责任追究,严肃执行纪律。

二、加强二级班子执行力建设,发挥模范执行作用

公司中层管理人员既是公司领导层的执行者,又是基层的领导者,其自身在计划、指挥、领悟、协调、判断、控制、授权、创新等方面的能力表现直接影响到整个公司的执行力,因为这一层面的执行力衰减,会导致公司执行链的断链,并最终导致整个公司执行力的丧失。

(一)对于公司决策层来说,必须加强对中层管理队伍的管理、培训、考核和监督,着力培养一支执行力强的中层管理队伍。一是要严格执行干部任用标准,选拨好中层管理队伍;二是要创新管理机制,细化中层管理人员的业绩考核体系,科学评价他们的勤、能、绩、效表现,坚持做到“能力水平和工作岗位相匹配、工作业绩与收入水平相匹配”的管理目标。三是要优化中层管理人员的教育、培训机制,适时根据某一阶段工作重点和公司发展需要,为中层管理人员提供各类教育培训机会,加强对他们的日常思想教育,防止

出现长官意志表现,这类意志表现实践往往会导致公司重大决策失误。同时,要加大业绩考核奖惩力度,激发中层管理人员的的工作激情和创造力,并为他们的发展提供一个成长平台,确保公司执行力在这一层能得到无损耗的拷贝与复制。四是要构筑有效、透明的对中层管理人员的监督体系,对于公司决策层来说,要善于正确判断基层对中层的投诉、埋怨和意见,确保监督渠道畅通。可以通过问卷调查、座谈谈心、测评等形式来了解基层对中层管理人员的评价。同时,基层员工要敢于对中层执行者的违规违纪行为提出批评,防止中层执行失误行为的扩大。

(二)对中层管理人员自身来说,必须按照适应岗位管理需求,着力提高个人综合能力,提高自身执行力建设水平。一要加强自身能力的学习,努力提高自身综合素质。既要注重提高业务素质,掌握公司经营特性,了解公司阶段发展目标,又要注重自身能力的提高,增强自信,学会尊重,善于发现自身优劣,敢于直面困难,注重引导协调,提高综合管理能力。二是要学会“复制”上层决策者的思路,领会其意图。决策层的目标意图是营造公司和谐发展内外环境,推进公司发展,确保公司安全生产并提高公司经营和社会效益。中层管理人员必须要不折不扣领会这一意图,扎实做好扩大销售市场、加强成本控制、提高优质服务水平和安全生产等工作,切实增强公司整体综合效益。三是要从执行中提高领

导力。领导的过程是用人的过程,要学会用人所长,容人所短,同时,注重自身在执行中的学习,取人所长,从正反两方面吸取经验和教训,帮助自己提高管理经验和能力。四要勇于承担责任。中层管理人员在工作执行中,必须切实履行好自己的职责,果断进行工作任务分解和布置落实,指导帮助基层解决好工作过程中遇到的困难,对可能造成的失误和不良后果,要勇于主动承担责任,及时总结经验教训,调整工作思路,确保工作任务执行到位、落实到位。

三、加强员工队伍执行力建设,巩固群众执行基础

广大员工是推动公司前进发展的主力军,调动员工工作积极性、主动性和创造性,切实提高广大员工的执行力,是实现公司持续建康和谐发展的基础。

要加强员工队伍执行力建设,必须要教育引导员工树立“主人翁意识”,严格落实“首问负责制”,要加强思想教育的引导激励作用,通过各种形势任务教育引导员工正确认识公司面临的形势、正确处理个人利益和公司利益的关系,逐步把员工的个人行为转化成为公司行为,把员工个利益和公司利益联系在一起,提高员工对公司的认同,真正发挥员工的主要翁精神。

一个公司,再伟大的目标和构想,再健全的规章制度,如果没有强大的执行力保障,最终也只能纸上淡兵。要加强执行力建设,就要牢固树立执行理念、健全制度约束机制、

强化领导干部建设和员工队伍建设,才能确保执行力到位,确保公司规模效益增加,最终实现目标。

第五篇:企业文化执行力

的认同和习惯

谭小芳

开宗明义地讲,没有危机感是执行力差的重要原因。记得海尔首席执行官张瑞敏说过:我们永远战战兢兢,永远如履薄冰。比尔盖茨也曾说过:我们离破产永远只有十八个月。正是因为张瑞敏和比尔盖茨时刻保持的危机感才造就了今天强大的海尔以及世界第一的微软。可太多太多的企业缺乏危机感,获得一点成就就沾沾自喜,就认为自己无所不能从而失去去环境的敏感度。只有拥有危机感,才能不满足现状,才想方设法改进自己的不足,才时刻保持前进的动力。没有危机感就像温水里的青蛙,逐渐失去跳出温水的力量继而逐渐死去。

蔡桓公的故事大家一定还记得:蔡桓公死亡的主要原因在于其没有危机意识,扁鹊多次提醒,其无动于衷。具体到企业,也要有危机意识。全球化的竞争环境是异常复杂的,竞争也超强激烈,每个企业都会面对来自全球最优秀企业的角逐。在这种环境下,危机是不可避免的。尽管很多中国企业在本土市场上很强大,但还没有哪个品牌强大到世界上没有对手的地步。与世界同类型的企业相比,绝大部分的中国企业只能算是小兔子。

培养企业的执行文化,就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用,所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度,促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中,并从骨子里改变自己的行为。最终,使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。 工作中我们经常谈到执行力的认同的问题。我个人认为,执行力的来源是执行的人的互相认同,对事情的共同执行的基础就是人的互相认同。生活中我们经常说,车工小张不鸟车间主任老王。所谓不鸟,就是不认同。老王布置任务给小张,小张的执行主动性也好,积极性也好,要打个问号。一般情况下,规范化的外企或合资企业不存在这个问题。为什么?因为制度很完备,上级对下级直接拥有绝对的PK权,不听话就滚蛋,那有你搞来搞去的机会?任何团队招聘员工的第一个条件是互相认同。

执行力文化的认同首先就要让所有员工明确:执行力培训就是培养员工在企业战略下,在领导的正确指导下,全心全意立即行动。企业要将执行力培训作为企业自身的文化来修炼是一个企业优秀习惯的养成,是企业文化形成的一个过程。所有企业的问题,事实上都是人的问题,而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为。因此,多数企业的失败,是由于没有建立起一种执行文化,而无法充分发挥自己的潜力所致。

对员工而言,执行就是完成任务的过程。但对企业领导者而言,执行力培训培养则是一套系统化的运作流程,包括领导者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进,以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估,将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调、以及将奖励与产出相结合。因此,由于领导比员工掌握更多的信息和资源,领导在领导风格上就不仅仅是一个起到监督作用的警察的角色,而是一个教练加老师。

就像是指挥一个新手开车一样,让员工在已有的知识下,在领导意愿的指导下,进行工作。教练要想将自己的经验、智慧和要求传达给学车的学员必须要陪着新手上路,指导他如何加减档,如何踩油门。在以执行力培训为重点的企业中,领导必须参与到具体的运营过程中。只有这样,才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解,才能找到执行各具体情况与预期之间的差距,并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。当领导者和各员工都在执行文化中愉快做事之时,企业就会变得现代化、高效率。管理中那个“最大的黑洞”,也会消失无形。

那么,如果在国有企业或民营企业中,要共同执行任务,碰到人事方面类似的问题,应当如何处理?建议如下:

1:洗牌。胸怀有多大,事业就有多大。老板完全可以坦诚地给职业经理人说,项目中我派个监理,天经地义,上海现在建筑公司建筑还有监理公司呢,这个大家心里都没有疙瘩,比弄个所谓自己人要强的多。

2:洗脑。告诉所有人,自己的职责,能洗好的留下,洗不好的调整或PK。 3:流程控制。建立制度和流程,实行法治。但企业法治是个很难的过程,困难重重。核心是,中国缺乏真正的高级管理人才,真正的大公司或上规模的公司不多,法治的基础严重缺失。

大概就这三条路。不然的话,事情死于内耗的多了去了。最后失败了,最大受害的,还是老板,用当年毛主席的话说,果然如此的话,是老板搬起石头砸自己的脚。

我也听到很多私营企业老板总是抱怨下属如何不主动,如何不听话,如何拖沓,素质如何低下等等。但是,事实上,企业里出现效率低下,完不成任务等问题,多数情况下原因在执行力培养推行的问题。执行力培训应该在一开始施行时,由企业高层领导自上而下的推进,当执行文化形成后,将成为一种企业习惯而自行推动。

就像是人们会有嗑瓜子的习惯,当人开始嗑的时候,也许只是好奇,但当对嗑瓜子就产生了兴趣,后我们发现:无论人们喜欢与否,很容易拿起第一颗瓜子,一旦吃上第一颗,就会吃起第二颗、第三颗„停不下来。在吃瓜子的过程中,人们可能会做一些别的事情,比如,去洗手间等等,但是,回到座位上以后,都会继续吃瓜子,不需要他人提醒、督促。大多数情况下,人们会一直吃下去,直到吃光为止。

优秀企业必须首先认同执行力文化,然后将企业所想要的执行文化变成习惯,在企业中加强执行力培训将使企业在运转过程中更加顺畅,让企业在良好的习惯中,走得更远。