企业总体战略选择

2022-07-12

第一篇:企业总体战略选择

企业的战略类型及其选择

企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况,为求得生存和长期稳定的发展,为不断的获得竞争优势,对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。,企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止,企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的,每一种具体的选择都会有或大或小的区别,当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类,不是想限制企业的战略限制,而是想在很短的时间内告诉企业管理者,他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。

企业战略具有如下特征:(1)全局性。企业战略是以企业的全局为对象,根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体行为,追求的是企业的总体效果。(2)长远性。企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动的指导和限制作用,但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反映,又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。(3)竞争性。企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确定企业的竞争优势,同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。(4)纲领性。纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针,必须通展开、分解和落实等过程才能变得具体的行动计划。(5)稳定性。企业战略需要较长时间保持稳定和贯彻,又要根据环境变化进行局部调整。

从实施战略主体的角度来看,企业战略包括三个层次:(1)公司级/集团战略,是拥有多个子公司的母公司的战略,集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化;(2)经营级/竞争性战略,是单一行业/产品/市场企业,或者集团下边的子公司所采用的战略,经营战略的目的是通过集中一个具体的行业,或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化;(3)职能级战略/策略,主要是企业内部各个非实体组织,包括职能部门或者生产单位的战略,职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。

从战略实施的时间长短来看,企业战略可以划分成为以下三种类型:(1)短期战略,一般是指时间跨度在一年以内的战略,有时也可以称为战略计划;(2)中期战略,一般的时间跨度是在一年以上,五年以内的战略,(3)长期战略,一般的时间跨度是在五年以上,十年之内。一般来说,企业规模越大,所需要制定战略的时间跨度就越长。

按发展战略的性质和特点划分的类型:(1)稳定战略。指企业维持其经营范围和目标不变, 每年以大致相同的水平提高企业的销售额和利润额。它强调企业资源在现有各业务单位之间的合理分配, 注重各职能部门工作效率的提高。(2)增长战略。指企业为了增加销售额, 提高市场占有率, 而努力扩大商品销售的范围和规模, 以利发挥规模经济的优势, 提高企业经济效益。(3)紧缩战略。指企业在原有行业中处于不利的竞争地位, 为了改变这种状况, 通过紧缩业务范围, 回笼资金, 或者退出原行业, 转向其它行业。(4)定位战略。主要有三种定位: 一是竞争定位, 即企业依据行业的竞争状况和企业自身优势, 给企业的近期经营和远期发展确定一个适当的竞争地位。二是市场定位, 即企业确定以什么样的市场或消费者群体作为自己的目标市场。三是商品定位, 即企业试图使自己的主营商品在目标市场上处于什么样的位置。

按发展战略的内容和形式划分的类型:(1)一体化战略。指企业通过联合而求得发展,包括工商联合、农商联合、商商联合、批零联合、内外贸联合、科工贸联合、跨行业跨地区跨所有制联合。它有利于打破 自成体系 的封闭状态, 实现投资主体多元化, 利益共享, 风险共担。关键是两条,一是资本多元化, 可以促进企业机制的转换, 增加资本金来源, 增强发展的后劲和实力。二是风险分散化, 成功了大家有利可图, 失败了损失由各方分摊。走一体联合发展的路子, 是企业发展的方向。

(2)连锁战略。指同行业的若干个经营机构实行集中管理、分散经营而形成 网络型销售体系。连锁经营是一个巨大的营销网络系统, 如美国梅尔公司拥有连锁分店6 540个, 伍尔沃思拥有连锁分店7 739个, 日本大荣公司拥有连锁分店6 500个。连锁分店的多少应符合法定数量, 如英国规定10个以上, 美国规定11个以上, 日本规定30个以上。连锁经营拥有高效率的连锁总部、高质量的物流设施和高水平的采购配送中心, 实行统一采购、统一配送、统一财务、统

一人事、统一规范, 实行集权化管理, 专业化分工, 标准化经营, 规范化服务,通过庞大的经销促销网络进行大规模的集团性经营活动, 有利于减少流通费用, 降低经营成本, 增强市场竞争力。商业连锁经营是世界潮流, 是实现商业现代化的重要途径。

(3)多角战略。指企业为了尽可能多地利用市场机会, 实行跨行业、多层次、多品种、多样化经营, 有利于企业扩大业务范围和市场空间, 充分发挥自身优势和特长, 提高经济效益, 增强生存和发展能力。这种战略的具体形式, 一是地域多角化,即企业向国内外其它地区拓展, 二是产业多角化,即企业向本业以外的其它行业拓展。如北京王府井百货大楼集团股份有限公司积极开拓零售业务以外的其它行业, 发展了加工、房地产、证券、运输、综合服务等多种行业, 使企业实力得到增强。三是层次多角化。即企业将市场目标定位在多个商品档次和消费层次上, 以满足不同消费群体的需要。如大连天百集团股份有限公司贯彻 高档精、中档全、低档保必需 的经营方针, 满足不同年龄、不同地域、不同文化层次顾客的需要。

(4)外向牵动战略。指企业通过引进国外的资金、技术、人才、先进管理方式和开拓国际市场, 带动企业的发展。它的衡量指标有三项: 一是外向度。指外向型经济发展的程度, 即企业涉外经营服务收入占企业总收入的比重。二是资金引进度。指国外资金引进利用的程度, 即利用国外投资总额占全部投资总额的比重。三是嫁接改造度。指利用国外资金、技术、设备等改造企业的广度, 即主要设备和技术嫁接改造占全部设备和技术总量的比重。它的基本特征有五点: 一是形式的多样性, 如合资、合作、嫁接、技术引进等。二是范围的广泛性, 涉及

一、

二、三产业等各个经济领域以及国内外两个市场的开发。三是引进成果的先进性, 坚持高起点、高质量、高水平, 体现现代化。四是外向牵动战略的变革性, 学习外国先进的企业管理方式和经验, 实现经营结构、经营机制与国际惯例接轨。五是外向牵动战略的先导性, 对其它各类型发展战略起先导作用, 影响其它战略实施的广度和深度。

(5)企业形象战略。指企业通过改善企业实态,在商品质量、员工素质、服务态度、诚信守约、商品价格、购物环境等方面, 给社会公众留下良好印象, 扩大企业的知名度和美誉度。形象战略是市场竞争战略体系的重要组成部分, 是建

立社会主义市场经济体制的客观要求。企业形象的构成要素,一是外表要素, 包括企业规模、商品结构、商场外观、店堂设施、企业名称、职工服饰等; 二是人的要素, 包括职工的精神面貌、价值观念、行为规范、技术水平等; 三是体制要素, 包括企业经营机制、营销渠道、组织结构、经理管理方式, 以及企业的经营理念、企业哲学、企业文化等。企业形象的内容主要有商品形象、员工形象、服务形象、信誉形象、价格形象、环境形象、品牌形象、管理者形象等。企业形象战略管理的基础是全体干部职工的积极性、主动性、创造性和主人翁精神, 因此, 要坚持以人为本, 狠抓队伍建设, 使全体员工不但具备与现代化商业相适应的商品知识和业务技能, 而且具备较高的文化素质、职业道德树立较强的法律观念、服务意识和全心全意为人民服务的思想。

(6)品牌战略。指企业生产经营得到社会公众广泛认可、在较长时期内乐于消费的某类商品, 从而使企业扩大销售, 提高经济效益。这类品牌的商品一般是名牌商品。名牌商品是在市场上具有高知名度、高信誉度、高占有率和能给企业带来高效益的 四高 商品, 而且 四高 具有正相关性: 高知名度可以使更多的潜在市场转化为现实市场, 从而提高市场占有率; 高信誉度可以增加 回头客并带来更多的顾客, 从而巩固市场占有率; 而高市场占有率又有助于提高商品知名度和市场信誉,使名牌商品持续给企业带来高效益。推行品牌战略, 关键是要正确确定指导原则, 以市场为导向,以销售为龙头, 以管理为核心, 以质量和科技为前提, 以优质服务为基础。四川绵阳市人民商场实施品牌战略, 资金再紧也要为组织名优商品货源开绿灯, 并建立名优商品目录档案, 设立名优商品厂家专营柜台, 争取名优商品总经销总代理和独家经营权, 从而扩大了企业的市场空间, 增加了企业的市场份额。

(7)集约经营战略。指企业正确处理内涵发展与外延发展的关系, 以外延发展转向内涵发展为主, 使企业经济增长方式逐步从粗放型走上集约型的轨道。粗放型经济主要依靠生产要素的扩张而实现经济增长; 集约型经济增长则主要依靠提高生产要素的有机构成或效率。转变经济增长方式, 就是从主要依靠增加投入、铺新摊子、追求数量, 转到主要依靠科技进步、提高劳动素质、提高经济效益的轨道上来。商品流通领域转变经济增长方式的重要意义在于, 一是现代市场经济条件下的商贸经济, 是带动、促进和引导整个国民经济的龙头, 这种特殊

的地位和作用要求商业企业转变经济增长方式。二是现代市场经济条件下的商贸经济是以大流通、大贸易、大市场为前提的, 而目前商业企业小、散、差的状况, 难以适应市场经济的客观要求。三是现代市场经济条件下的商贸经济, 在管理手段上必须力求采用先进科学技术。科教兴商, 集约经营, 是国际经济发展的大趋势。

(8)资产经营战略。指在社会主义市场经济条件下, 为实现资产的最佳价值, 而进行资产购买、出售、转让、兼并、重组。资产经营的基本特点, 一是资产要有明晰的产权界线。即应该明确哪些资产属于企业, 企业的所有者是谁, 应承担哪些责任, 有什么权利和义务。二是要有发达的资产经营市场。要实现资产的流动, 通过交易来实现资源的最佳配置, 就必须要有资本市场。目前多数国有企业不可能都通过股票的发行和流通来实现要素的重新配置, 只有通过产权市场, 才能盘活存量资产, 促进资源的优化配置。三是要有明确的资产经营主体。资产经营主体应拥有资产支配权和资产收益权, 即法律赋予经营主体独立地支配其所属企业中的资产权利和享有一定部分的资产收益的权利。资产经营的基本方法, 一是并。即一个处于优势的企业兼并另一个处于劣势的企业, 劣势企业在兼并后注销, 纳入优势企业的生产经营体系; 可以是两个企业完全合并为一个企业, 原两个企业同时注销; 也可以是原两个企业在交易后都不注销, 在新设立的企业中分享不同份额的股权。采用 并 的方法, 有利于大企业、大集团的培育, 实现一些优势企业的超常规发展, 也有利于发挥双方的优势和积极性。二是分。是指在企业内部所进行的产权交易, 一般可划分为两个层次: 第一层次是国有资产的代表与企业经营者之间进行的产权交易; 第二层次是资产承包者与企业内部职工之间进行的产权交易。三是转。是指将企业的一部分资产转让出去, 以换取发展资金, 以利于盘活存量资产, 提高国有资产的运行质量。如仓储设备、营业设施、运输机械等存量资产, 对其中闲置的部分, 可以转让出去, 将转让所得的资金用来发展生产经营。实施资产经营战略, 对优化企业资产结构, 实现规模经济, 具有深远意义。

第二篇:企业竞争优势与战略选择

[摘要] 本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上,提出了一个分析企业竞争优势来源的动态架构,即“产业景气——战略群组——核心能力”这样一个一般分析范式。同时刻画了企业所处的“竞争优势空间”,分析了在位企业和潜在进入者如何根据这一范式制定有效的竞争战略。

[关键词] 竞争优势,竞争优势空间,战略选择

美国著名管理学教授Teece曾经说过:“今天,在社会科学领域很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之谜更具野心的项目了。”在经济由短缺状态转向过剩状态、由买方市场转向卖方市场时,过度竞争使得企业千方百计地寻求竞争优势。没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业,而企业如何获取竞争优势则理所当然地成为企业界和学术界所关注的焦点。目前,这方面的理论研究往往只强调竞争优势来源的某些方面而忽略了其他方面。企业的竞争优势究竟来源于什么?为什么同一产业内,有的企业赢利而有的企业亏损?面对不同的产业,企业如何作出战略选择?本文试图在整合前人理论的基础上,提出一个更加完整和更具解释力的动态分析架构。

一、综述

围绕企业如何获取竞争优势或者超额利润,20世纪80年代中期至90年代末期,相关的理论研究可以初步分成两大类:第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论,第二类是强调竞争优势来源于企业的内在能力的核心能力理论。

1.产业分析理论

第一类观点以哈佛商学院的波特为代表。波特的观点实质上是经典的产业组织范式“结构—行为—绩效”(S—C—P)。波特认为,“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力” (波特,1985),产业吸引力由五种力量(现有竞争者、潜在进入者、供方、买方、替代品)决定。在产业结构稳定的前提下,企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略,主要是成本领先战略和差别化战略。

波特的产业分析理论开创了研究企业竞争优势的先河,其勾勒的五种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的指导。但波特的理论似乎过于强调企业竞争的外部环境——产业结构和市场力量,忽略了企业的特质,仍是将企业作为一个“黑箱”处理。这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏营运经验或者与主业不相关的产业,导致企业战略上的盲目多元化。更致命的是,Rumelt(1991)指出,产业内的利润差异比产业间的利润差异还要大。直观地说,波特的理论不能解释:为什么同样处于有吸引力的产业,有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产呢?

2.核心能力理论

也许是为了弥补第一类观点的不足,第二类观点则强调竞争优势来源于企业内在的能力,主要包括三种观点,核心能力理论、行为决策理论以及新制度主义理论。其中最具影响力的当属核心能力理论。核心能力理论发端于Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《公司核心能力》。核心能力理论认为企业的竞争优势来源于企业所拥有的核心能力(Core Competence,又译“核心竞争力”)。那么,核心能力又来源于何处呢?围绕这一问题,核心能力理论又可分为三个派别:基于技术观的核心能力理论(Prahalad和Hamel,1990;Meyer和Utterback,1999),基于资源观的核心能力理论(Wemerfeh,1984;Collis和Montgomery,1985;Oliver,1987;Barney,1991),以及基于知识观的核心能力理论(Ban。n,1992)。

不可否认,核心能力理论较之产业分析理论对企业竞争优势的揭示更深入了一层,从产业层面深入到企业内部,打开了企业的“黑箱”,有力地解释了企业之间竞争力的差异。遗憾的是,核心能力理论在否定产业分析理论的同时,又从一个极端走到了另一个极端。显然,忽略企业所处的产业环境是没有道理的。在复杂多变的市场环境中,企业如果只注重培养自己的能力,但却没有遵循产业发展的内在规律,或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业,那么这样的企业同样不会有竞争优势。此外,由于企业之间在产业环境、自身力量等方面常常是相差悬殊,它们在技术、资源和知识上的实力很可能是不可同日而语的。例如,对于一个从事国际贸易的企业来说,不太可能依靠核心技术来培养自己的竞争优势,而一个小型加工厂也不太可能凭借所谓的“资源”或者“知识”傲视业界群雄。此外,企业的技术、资源或知识在质量和性质上参差不齐,究竟何种技术、资源或是知识对核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企业最重要的竞争优势来源,那么我们不禁要问:作为“最受尊重”的通用电气公司(GE)为什么要在20世纪年代以后大幅收缩企业边界,将空调、电视机、石油等70多项本来也赚钱的业务出售、关闭呢?难道GE不可以将自己的核心能力从主业——照明、引擎、大型家用电器——移植或者复制到那些副业吗?

二、竞争优势的三个来源

我们发现,无论是产业分析理论还是核心能力理论,都正确地指出了企业竞争优势来源的某一方面。一个强调内因,一个强调外因;一方的优点正是另一方的缺点。因此,上述理论无法全面客观地回答现实提出的种种疑问。我们认为,要真正厘清企业竞争优势的来源问题,必须综合考察企业外部生存环境以及企业内部能力,同时要根据周遭环境的变化和企业自身实力的变异动态地加以考虑,在此基础上再根据企业的自身情况制定不同的竞争战略。

我们认为,企业的竞争优势来源于三个方面:产业景气、战略群组和核心能力。企业能在激烈的市场竞争中胜出必定是三者综合作用的结果。

1.产业景气

企业的生存与发展离不开所在的大环境,尤其是所在的产业环境。因为产业的内部结构、要素禀赋、相对价格、分工链条等决定了企业的获利机会和生存威胁。产业景气主要表现为某个产业的市场空间和技术发展趋向。按照市场空间的大小和技术的成熟程度,可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。“产业景气”与波特的“产业吸引力”有所不同,波特强调产业内的五种竞争力量决定了产业的赢利能力,而我们则认为除上述五种力量之外,制度、文化、要素禀赋、分工链条乃至国家政策都影响产业的赢利能力。这里,依据波特的五种竞争力模型给出一个产业景气的矩阵(见表1)。

表1 产业景气矩阵

特征 现有

产业 启蒙产业 成长产业 成熟产业 衰退产业

潜在

替代品

竞争者 进入者 少 少 少 多 多 多 多 少

少 多 多

买方侃供方侃价能力 价能力 强 弱 强 强

强 弱 强 弱

资料来源:作者整理。

(1)启蒙产业。其特征是市场需求还不明晰,消费者对于是否接受产品尚存疑虑,产品的市场范围狭窄;生产该产品的技术一般处于中试阶段,还远未成熟和标准化。美国铱星公司进入的高端通信市场就是这样一个启蒙产业。铱星电话能在全球范围内实现通话网络的“无缝对接”,可见铱星公司的技术是非常先进的。但是,一方面,需要在远离城市的野外使用价格昂贵的铱星电话的消费者非常少,有限的需求难以抵消铱星公司庞大的固定成本;另一方面,由于GSM、CDMA等地面移动通信技术的快速发展,蜂窝电话和数字电话成为铱星电话的致命替代品。“市场范围限制劳动分工”(斯密,1776),没有广阔的市场,没有足够的消费群体,企业就不可能有效地降低成本,并用积累的利润持续进行技术创新,在股东缺乏耐心的资本市场,甚至生存都成问题,谈何竞争优势?

(2)成长产业。其特征是市场需求潜力巨大,技术开始标准化,产品可以大规模生产,而且由于技术、资本和政策等进入壁垒导致进入者还不多,因而行业平均利润率非常高。成长产业所蕴涵的无限机会和有限门槛,从根本上帮助企业卸掉了市场开拓的固定成本,在这种情况下,哪怕竞争力非常一般的企业都可获得较为丰厚的利润。必须指出,一个产业成为成长产业,不一定是该产业刚刚兴起(如管理咨询业),也可能因为长久以来政府的产业管制不允许民办企业进入。管制或垄断行业一旦开禁,垄断租金被强行消解,哪怕是古老的行业也会进发出勃勃生机。因此,企业最重要的战略选择应该是如何进入一个成长性产业。事实上,我们的实证检验支持了上述观点。

我们首先考察了《财富》(Fortune)杂志列出的2000年全球500强中的前50名企业,将其主营业务所在的产业分为5大类,每类产业所拥有的跨国公司数目统计如下:金融(含银行、保险)13,汽车 8,电子电气6,能源化工6,电信和计算机5,零售2,邮政1,航天1,烟草1,多样化7。很显然,这些企业多数进入了成长性产业。它们的分布状况如图1所示。对于国内企业,我们依据《新财富》杂志的排名标准,考察了“最有成长性上市公司100强”的产业分布。统计结果表明(见图2),100家上市公司中有55家公司分布在电力,化学制品,通讯设备,金属和矿业,纺织品、服饰和奢侈品,医药,房地产等7个前景看好的产业或是垄断产业。

图1 财富全球50强产业分布

图2 “新财富”中国上市公司100强产业分布

(3)成熟产业。其特征是市场范围相对稳定,消费群体数量比较固定,产业内的企业数量也相对不变,产品技术成熟,短期内不太可能发生根本性的跃变,因此行业平均利润率通常很低。在成熟产业里,生产低端产品的企业利润更加微薄,这迫使企业通过不断地横向并购以获取规模经济,而生产高端产品的企业则往往借助积累的利润对上下游企业进行纵向并购。因此,成熟产业的市场格局一般呈现出明显的寡头垄断(或“寡占”)的特征,只有排名前几位的企业才能最后生存下来。中国的家电产业目前已走到了这个过程,因此家电市场上恶性的价格大战和破产兼并乃是常态。

(4)衰退产业。其特征是市场萎缩、技术停滞和产品缺乏创新,这也往往表现为要素相对价格的提高。一个行将没落的衰退产业不可能产生“世界500强”那样的企业。因为对于衰退产业来说,需求在转移,市场在萎缩,技术缺乏创新,各类生产要素尤其是优秀的人力资本都流向其他更景气的产业。一般来说,给定产业的衰退性质,企业自身能力再强也将回天无力。中国的无线电寻呼产业就是这样。移动通信技术的不断创新,手机的不断降价,大量生产寻呼机的企业都已经转产或关门大吉,而摩托罗拉公司甚至几年前就关闭了其寻呼机生产部门。

当然,真实世界中的产业界限并非那么明晰。严格来讲,一种产品及其相关产品就可构成一个产业。因此,一些优秀的企业常能借助营销创新和技术创新,在一个行将没落的衰退产业重塑利润,这实质上是创造了一个新的产业。例如,当人们不再热衷于上电影院观看影片时,商家便把影片制成光盘,将电影从影院搬进家庭,从而使电影产业重现生机。

2.战略群组

所谓战略群组,指的是企业在所在产业中的相对地位,即企业在该产业中能够排到第一方阵还是第二方阵,还是属于末流。排名的标准可以是市场份额,也可以是利润总额。波特在《竞争优势》一书中,将企业的相对地位作为企业实施竞争战略的结果。而我们不仅将其作为结果,同时认为有利的战略群组或者相对地位本身就构成竞争优势的一个原因或来源。企业所处的地位对于其自身发展的作用,常常呈现出一种自我增强的正反馈形态。越是排名靠前的企业,就越能在竞争中获取更多的利益。在过度竞争时代,企业竞争的目标不再是成为第二或者第三,而是要成为第一。所谓“赢者通吃”,在竞争中胜出的企业,哪怕比对手高过半点,也会借助强大资本市场快速扩张,以期将所有对手收入麾下——也许只有保持垄断才能保持自己的优势地位。

在中国,可以想象,处于本产业顶尖位置的企业不仅凭借其经济实力在常规的市场竞争中获得各种优势和利益,例如采购、销售和技术研发上的规模经济效应等,而且可以得到政府部门在税收、人才、投融资、物资流通等方面的额外关照。一旦企业取得很好的相对位置,那就等于“有形的手”和“无形的手”都来帮助你。例如,海尔集团是中国家电产业的老大。作为一家普通的优势企业,它可以频繁兼并,用海尔文化去激活那些“休克鱼”;作为青岛的名牌企业,海尔自然可以得到青岛市和山东省的诸多关照;作为成功的集团型企业,海尔甚至成为国家重点扶持的6家特大型企业之一。

3.核心能力

究竟什么是核心能力?我们认为,核心能力是一种整合企业内外部资源(技术或知识)的能力。整合不是简单的综合,而是以我为主,将有利于自身发展的各种驱动因素联为一体。企业在发展过程中,不仅要善于整合内部资源,更要善于整合外部资源。这里的“资源”包括物质资源、人力资源、技术资源、组织资源、关系资源和商誉资源等。一个成功的企业,不在于它是否拥有自己的技术、知识,关键在于它能否整合内外资源为己所用。只不过在整合企业内外部资源的过程中,各个企业根据自己的比较优势,围绕某一方面来整合资源。例如,英特尔凭借在芯片制造方面的先进技术,根据IT产业的发展规律和全球经济环境的调整,再配以研发、生产、营销、公关等各个环节的资源,才能在芯片制造领域独占鳌头。若是单有先进的技术,但却缺乏成功的市场战略或者是营销能力,又或者是缺少像安德鲁·格罗夫这样优秀的企业家,英特尔也不会有今天的辉煌。理解核心能力,一定要从一个整合的角度来看待。

尽管企业的核心能力因为倚重的资源表现不同,但拥有以下共性:①独一无二性。企业的核心能力是企业内外部资源综合作用的结果,刻上了企业特质的烙印。②不可完全模仿性。企业的核心能力是企业在特定历史环境下的产物,别的企业可能模仿其形式,但却难以复制其本质。③广泛延展性。企业可以将自己的核心能力逐步移植到相关产业,但这受到许多具体条件的限制。④持续专注性。企业的核心能力是企业在长期经营管理中持续地、专注地在某些产业中积淀的能力,具备一定的核心能力之后,企业仍然必须不断地强化其核心能力。⑤动态调整性。核心能力不是一成不变的,它应该随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整,始终使自己处于市场竞争的最前沿。在我们看来,企业可以在以下八个方面努力以获取核心能力。

(1)“隐性知识”高于“显性知识”。企业的隐性知识或者意念知识,比如经验、管理艺术、谈判能力、文化磨合技巧等,要比以各种文本表现的显性知识或编码知识更为重要。

(2)“潜在市场”高于“显在市场”。过去,企业是跟着显在市场走;现在,企业要紧跟潜在市场走。三流的企业满足需求,二流的企业跟踪需求,而一流的企业则创造需求,引领消费潮流。因此,企业要重视潜在的市场甚于显在的市场。

(3)“虚业经营”高于“实业经营”。造彩电、做冰箱是实业经营,而搞研发、做培训则是虚业经营。为了增强竞争优势,企业在夯实实业基础之后,要果断地向虚业领域扩张。在产业层面,由一般制造业向服务业发展;在企业层面,由注重制造环节到重视研发和技能培训。

(4)“软部资源”高于“硬部资源”。企业当然离不开资金、场地、设备、人员等硬性的部分,但更重要的是企业的软性部分,如企业区位、商誉、品牌、技术标准、营销渠道、客户关系、服务、信息、制度安排、物流体系、业务流程等。

(5)“无形资本”高于“有形资本”。有形资本随时可能破产,而无形资本特别是企业的先进理念、思维、文化、机制和基因等,常常会成为企业崛起或者扩张的原动力。

(6)“人力资本”高于“物质资本”。企业发展的源泉是人力资本,而不是物质资本或者货币资本。人力资本激活物质资本,使物质资本增值,否则物质资本只是一堆“破铜烂铁”。过去是物质资本牵引人力资本,现在是人力资本统治物质资本。

(7)“异质资本”高于“同质资本”。企业的同质性资本,比如厂房、普通员工,都可以在要素市场上购买到,但企业的异质性资本,比如核心技术、企业文化,特别是企业家才能却是不可复制、不可购买的。这正是企业能获取超额利润的源泉之一。

(8)“外部链接”高于“内部链接”。过度竞争时代,企业要拆两堵“墙”。一方面,企业要努力拆除内部的“墙”,加强内部资源的流动和重组;另一方面,企业更要拆除外部的“墙”,使得企业之间、企业与外部社会能够有机整合。事实上,成功的企业家总是将更多的精力用于改善外部关系,整合外部资源。

企业的核心能力是分层次的。在上面列举的八个方面中,后牛部分如“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等构成了核心能力的第一层次,而前半部分如“隐性知识”、“潜在市场”、“虚业经营”等则构成了核心能力的第二层次。第一层次是第二层次的基础,假如企业连“显在市场”都不能满足,更遑论满足“潜在市场”了。但企业的核心能力必须由第一层次上升到第二层次,否则企业的核心能力只是一种低级的能力,必然难以使企业获得持久的竞争优势。企业不能满足于拥有单纯的、表面的、同质的技术、资源或者知识,在过度竞争时代,同质型资源已经成为一种平台,企业竞争主要靠的是异质型资源。

4.动态关系

需要指出的是,人们一谈到竞争优势,很容易想到产业景气、战略群组和核心能力中的某一个方面,但却往往没有把它们综合起来动态地加以考量。我们认为,企业的竞争优势是三者综合作用的结果,即竞争优势是产业景气、战略群组和核心能力的函数。三个变量究竟哪个起主要作用,要视其他两个变量的情况而定。我们构造如下简单模型:

式中,CA表示企业的竞争优势,F表示映射关系,K表示常数,I表示产业景气,S表示战略群组,C表示核心能力,上标的字母表示权重。我们可以根据不同国别、产业的企业,对上述变量赋予不同的值。对上述指标进行量化处理后,企业之间的竞争优势就可以具体为企业竞争力的比较。对不同产业比较时,我们可以对垄断产业的企业赋予K>1,而对非垄断产业的企业赋予K=1。考虑到产业的规模报酬性质,可对成长性产业赋予α+β+ρ>1,而对于启蒙产业和衰退产业赋予0<α+β+ρ<1,对成熟产业赋予α+β+ρ=1。当我们比较同一个产业内不同企业的竞争优势或竞争力时,只须假定I为常量,比较S和C即可。

三、企业的战略选择

企业的竞争优势是由产业景气、战略群组和核心能力三个变量综合决定的,那么企业应该如何根据自身情况制定赢得竞争优势的战略呢?这就需要考察企业在由三个变量所构筑的三维“竞争优势空间”中已经处于什么位置,能够处于什么位置。三个变量总共可以产生C13C13C13=27种组合,我们将这27种组合描绘在图3这张三维图上。

图3 企业的“竞争优势空间”

图3其实是一个三维矩阵,每一个数值对应于一组竞争优势空间。例如,A22表示的空间(产业景气,战略群组,核心能力)对应为(中,中,弱),即中等产业景气,中等战略群组,弱核心能力。处于A22位置的企业属于成熟产业,占据中等的战略群组,拥有较弱的核心能力。B13的空间为(弱,强,中),即弱产业景气,强战略群组,中等核心能力。处于B13位置的企业可能进入了一个启蒙或者是衰退产业,但占据了第一方阵,拥有一般性的核心能力。处于A33(强,强,强)的企业是最强大的企业,它不仅拥有良好的产业景气、优越的战略群组,还具备较强的核心能力。因此,成为A33是所有企业奋斗的愿景。

1.在位企业的战略选择

我们首先分析在位企业的战略选择。企业所处产业景气状况无非是四种:启蒙产业、成长产业、成熟产业和衰退产业。对于在位企业而言,产业景气状况是一个被给定的变量,企业实施战略的目的应该是努力改变自己的战略群组和核心能力,既而利用强大的核心能力和优越的战略群组进入更景气的产业,如此循环往复,以至无穷。

对于处于启蒙产业的企业来说,如果没有处于成长产业或成熟产业的母企业提供强大的平台支持,那么一般来说不太可能凭本身的力量迅速改变产业景气状况。需求的扩张一方面依靠研发更先进的技术来推动,另一方面也依靠生产成本的降低来实现。但成本的降低与需求范围的扩大是相辅相成的,所以如果企业缺乏整合外部资源的较强核心能力,就应该与那些成长产业或成熟产业内数一数二的强势企业结盟以降低市场开拓的风险。这样做有两个好处,一是通过结盟、并购等手段,可以迅速进入战略群组中的顶尖层次;二是可以利用时间差增强自身的核心能力。例如,比尔·盖茨刚创办微软公司时,凭借自己独特的“视窗”软件开辟了一个启蒙产业,但需求很不明朗,而依靠微软自己的力量不太可能迅速打开市场,于是盖茨选择了与计算机老大IBM合作,借助IBM所处的成长性产业、领先的战略群组和强大的核心能力向市场推广了微软,使微软在竞争优势空间中的地位由A11跃变至A13再到C13最后到C33。这是一种典型的“借势”战略。

通过提升在战略群组中的地位以增强核心能力,固然是赢得竞争优势的有效战略。在研究中我们还发现,相当多的高科技企业利用自己研发的独特产品或技术作为开辟启蒙市场的手段,奉行“人无我有,人有我新”的策略,成功地培育了较强的核心能力,既而利用资本市场(如风险资本)的杠杆迅速扩张,最终占据业界战略群组的顶尖层次。这种利用核心技术或核心产品进而进入高层次战略群组以获取竞争优势的战略可称之为以小搏大的“杠杆”战略。

对于身处成长产业的企业而言,因为产业景气方面已经拥有了良好的外部环境,所以最重要的是增强自己的核心能力。身处景气产业的企业不应满足于第一层次的核心能力,而要利用良好的、产业环境,使自己的核心能力在第一层次的基础上演进到第二层次。因为对于比较景气的产业而言,“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等第一层次的核心能力相对比较容易获取,关键是谁能更早地进入核心能力的第二层次,哪怕比别人快半拍也能赢得先发优势。在此基础上,企业再利用先发优势迅速实现扩张,既而提升自己在战略群组中的地位,否则将被众多觊觎已久的潜在进入者挤垮。在竞争优势空间中表现为由A31演进到C31再到C33,这是一种“抢跑”战略。

产业从启蒙状态向成长状态演进中,总有一些作为“先行者”的企业要为“敢吃第一只螃蟹”而付出代价,但却不一定能够成功地存活下来;相反,后来者因为从先行者那里汲取了教训,减少了学习成本,反而有可能后来居上。据调查,当年中国大陆最初生产VCD的厂家如今都风光不再,而存活下来的企业如步步高、科龙正是步其后尘前进的。从这个意义上讲,领先一步不如领先半步。

对于成熟产业中的企业而言,情况比较复杂。企业如果拥有较强的核心能力,那么就应该争取进入战略群组的第一方阵,即从C21向C23努力,这是一种“坚守”战略。“瘦死的骆驼比马大”,处于顶尖位置的企业总是可以维持生命的。如果进入不了第一方阵,那么企业就应该考虑进入景气更好的产业了,即从C21向C31既而再向C33努力,这是一种“迂回包抄”战略。如果企业缺乏较强的核心能力,必然进不了第一方阵——除非有政府的特意扶持,那么理性的选择是被并购,或者是转入景气好的产业,即由A11向A13或者是A21努力,这是一种“撤退”战略。

对于衰退产业的在位企业来说,我们把它分成三类。第一类是已经处于该产业的第一方阵,且拥有核心能力,如C13;第二类是处于第一方阵,但没有核心能力,如A13;第三类是处于本产业的末流位置,也没有核心能力,如A11。第一类企业往往会得到政府的特别关照,因为只有它最有希望继续在这个行将没落的产业里生存下来。第一类企业,一方面可以整合行业内的现有资源以延长生命周期,另一方面更应该凭借核心能力向其他更有活力的产业发展,其战略是“坚守”加“转移”。第二类企业和第三类企业都应该从该产业尽快“撤退”,转而开辟新的更景气的产业。毕竟,对于弱小者而言,无论进入哪种行业,可能都无法在竞争中占优。与其如此,不如另辟蹊径,换一个“跑道”跟别人比赛,怎么跑自己都是第一,这是一种典型的“找跑道”战略。

2.潜在进入者的战略选择

产业景气决定了一个企业所生存的外部环境。过度竞争时代,外部环境就是一种竞争平台,对企业能否获取竞争优势起着重要的甚至是根本性的作用。一旦企业错误地选择了一个不景气的产业,大量的投入将成为沉没成本,企业面临着严重的退出壁垒,即便拥有较强的核心能力和优越的战略群组恐怕也只能表现平平。因此,对企业来说,“做什么,不做什么”乃是最重要的战略选择。所谓的战略管理,不就是考虑应该进入什么样的产业么?

对于一个完全白手起家的企业来说,首先它应该进入有良好前景的成长产业,才有可能获得较大的生存空间,然后它必须努力生成企业的核心能力,进而进入战略群组中的第一方阵。所以,对这类企业来说,是先寻找A31,再努力成为C31,最后成为C33。这是典型的“产业景气提供发展机会,核心能力塑造战略地位”。而对于那些已经在其他产业获得一定竞争优势的企业来说,它可以依凭自身已有的核心能力来抓住新的产业机会,继而获取优越的战略群组,即直接从C31发展到 C33。此外,一些企业依托政府力量或是母体企业的强大支持,通过并购在位企业,进入某个新兴产业即可进入战略群组的第一方阵。利用第一方阵的优越战略地位,凭借良好的产业环境,在此过程中逐步确立自己的核心能力,即从A33到B33再到C33。

企业进入成熟产业是一种次优选择。毕竟,成熟产业技术成熟,消费群体稳定,产品标准化,可以大规模生产,并在全球范围内配置产业链条。这为一些大企业的进入提供了便利。大企业可以利用自己在原有产业的平台,借助强大的核心能力和优越的战略群组,在拟进入的成熟产业迅速确立领导者的地位。即从A21到A23再到C23。例如,中国PC产业早已是利润微薄的成熟产业,但家电业巨头TCL依然顽强地进入并成功地进入战略群组的第二方阵。

对于潜在进入者来说,如果没有政府的战略意图指使,企业应该完全避开衰退产业,尽量避免涉入启蒙产业。无论如何,潜在进入者进入成长产业则是上上之策。

3.战略选择的一般理论

理论分析和实证研究表明,企业最优战略选择应遵循“三次高成长性”理论。首先,企业选择一个主流产业或景气产业,获得良好的发展机遇,这是第一次高成长性;其次,企业在主流产业选择一种主流产品,在产业链条中就获得一次较好的分工机会,这是第二次高成长性;最后,企业在主流产业的主流产品生产企业中,能占据主流地位,进入战略群组的第一方阵,这是第三次高成长性。每一次高成长性都使企业赢得了更有利的竞争地位,从而营造了“一步赢,步步赢”的竞争态势。

四、结论

本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上,提出了一个“产业景气——战略群组——核心能力”的一般性分析范式,并刻画了企业所处的“竞争优势空间”,既而分析了不同的企业在不同情形下如何制定有效的竞争战略。在此基础上,本文提出了企业战略选择的一般理论。

提出分析企业竞争优势来源的一般范式并动态地在“竞争优势空间”中考察企业竞争力是本文的主要贡献。对于在位企业来说,产业景气和战略群组是被给定的外生变量,但核心能力是内生变量。强大的核心能力可以改变产业景气和战略群组,变外生变量为内生变量,从而使企业所处环境由低水平均衡向非均衡演进,再到达高水平均衡。对于潜在进入企业来说,三个变量都是内生的,对于产业景气的选择是超边际的决策,而核心能力可以使战略群组内生化。因此,我们提出的“产业景气、战略群组和核心能力共同决定企业竞争优势”的假说,可以在标准的经济学框架内得到阐释和证伪。

第三篇:物流企业差异化战略选择

随着物流日益被大家所重视,对物流服务的需求亦与日俱增。有分析表明,随着我国加入世贸组织后,21世纪的第一个十年,第三方物流服务提供的年增长率将达到10%以上;而近五年内的年增长可能达25%以上。中国仓储协会对1999年到2001年,物流市场供求状况进行的三次抽样调查显示:在生产企业成品销售物流中,第三方物流所占的比重分别是9.1%、16.1%和21%,呈明显上升势头。但同发达国家相比所占比例仍然较低,在日本、美国、欧洲,第三方物流配送分别占本国物流配送总量的80%、57%、60%以上。这说明了第三方物流在中国发展潜力巨大,从而对众多竞争者产生着强大的吸引力。2001年仅北京市注册为“物流”的企业就有120多家,上海截至2001年底挂“物流”名称的企业也已超过1000家;【1】国际跨国企业同样瞄准了中国巨大的物流市场。可以想象随着中国履行加入WTO后对外开放服务领域的承诺,物流服务这一市场的竞争激烈程度势必会大大的加强。面对日益增长和日益竞争激烈的物流市场,一些物流企业所表现出来的现状,主要特征是同质化服务和和低价格竞争。各个物流企业所提供的服务内容基本雷同,缺乏本质性的区别,各个企业都以降低服务价格为核心的促销手段展开竞争。努力降低成本,而为利润提供空间,为此而加强成本管理,无疑是各个企业在管理中应遵循的基本原则,而且也可能成为企业核心竞争力的重要组成部分。

1 物流企业的重差异化战略

迈克尔·波特在《竞争战略》(1980)中指出有三种基本竞争战略,即总成本领先战略、标岐立异差异化战略、目标集聚战略。而其中标岐立异战略,即差异化战略的含义即是企业提供在行业范围内具有独特性的产品和服务【2】。物流企业作为提供第三方物流服务,其服务的有效性,不仅能降低供应方企业的成本,而且更重要地通过服务提高了顾客的满意度。而提高顾客满意度是企业取得竞争优势最重要的标志。物流企业差异化战略指的是,各个物流企业结合自身的实力和市场的需求,提供和其它物流企业与众不同的,具有独特性的产品和服务。物流企业差异化战略,以价值创造为逻辑思路,以提高顾客满意为核心要求,这样不仅有利于提高物流企业的服务水平,提高顾客的满意度和忠诚度,而且可以避免物流企业无序竞争和盲目发展,从而使物流企业在经济发展中发挥更大的作用。

2 物流企业差异化战略选择的动因分析

2.1 顾客差异化是差异化战略选择的外在依据

物流企业所拥有的最重要资产不是它的卡车、仓库、房子,而是它的顾客资源。顾客资源在激烈的市场竞争下变得越来越珍贵,顾客资源成为企业最宝贵的财富。获得顾客资源就有赖于顾客满意,提高顾客的满意度并把满意的顾客转变成为忠诚的顾客,最终通过留住顾客才有机会获取顾客的终身价值。因为企业的顾客具有差异性,不同的顾客具有不同的需求、偏好和财务状况等条件,不同的顾客对物流服务的满意期望值也各不相同,即使是同一顾客在不同的时间或不同的环境状况下也可能会有所不同。但是任何物流企业都不可能同时提供各种不同的服务,而让具有不同需求的顾客满意的。物流企业差异化战略在这里表现为,通过各个物流企业提供服务的差异化来使具有不同要求的顾客感到满意。例如,有的物流企业是以提供快速运输服务(如飞机)为专长,以小批量多频次快速运输,以满足对商品时效具有特殊关注的客户。有的物流企业专门提供低成本运输服务为专长,以大批量少频次的低成本运送,来满足某些对运输成本比较关注的客户。同样,有些物流企业可专业提供冷藏运输服务,或类似的特殊要求运输服务。还有的以专门地区的物流网络为专长提供服务,如以提供非洲地区物流服务为专长。顾客的需求是物流企业服务的方向,有差异化的顾客就有差异化的需求,差异化的需求就要提供差异化的服务,因此差异化顾客的客观存在,成为物流企业差异化战略选择的外在依据。

2.2组织的差异化是实施差异化战略选择的内在依据

每一个物流企业都会有其独到的竞争优势与竞争资源,同样也不可避免地会有它的短处和限制,这就构成了组织的差异化。比如有的物流企业有硬件上的优势,有自己的飞机或轮船等运输工具。有的有 “软件”上的优势。如货运代理公司,这些公司虽然没有做第三方物流所需的硬件设备,但是他们有大量的客户资源。还有“网络优势型”的,如传统的邮政服务业拥有完善的网络,无论公路、铁路、水运还是航空都能很通畅的使用。物流企业要想充分发挥自己的优势就必须综合考虑企业的优势、核心竞争力、所处产业的生命周期、竞争对手的状况、技术实力、财务能力和管理能力和外部环境等因素,只有这样才能做到扬长避短、自我自下而上与发展。如果大家都不顾自身条件的优势与限制,都盲目地以所谓迎合顾客需求提供各色服务,其结果必然是力量分散,服务质量下降,企业优势难以显现,难免会在竞争中被淘汰。物流企业能力上的差异化是实施差异化战略的内在依据,它决定了企业差异化的方向、范围与程度。

2.3 价值创造是差异化战略选择的逻辑归宿。

物流的核心功能是提供服务,服务则是为了更好的满足顾客的需求,服务是在满足顾客的需求的同时给产品增加附加值。而对顾客价值的大小的判断成为影响顾客购买决策中的重要因素。顾客价值就是顾客感知利得与感知利失的差额。感知利得是在产品购买和使用中产品的物理属性、服务属性、可获得的技术支持等;感知利失包括购买者在采购时所面临的全部成本,如购买价格、获得成本、运输、安装、订购、维护修理以及采购失败或质量不尽人意的风险。企业可以通过增加顾客的感知利得或减少感知利失来实现顾客价值的提升。顾客价值实质就是顾客对企业产品或服务满足各种需要的能力的评价。降低价格是使顾客减少感知利失的一个重要组成部分,而为顾客提供个性化的服务,按照顾客的需求来提供物流服务,是增加顾客的感知利得的有效途径。整个物流服务过程,由许许多多的经营活动组成,这些活动构成了价值链。可以通过在运输、仓储和配送系统进行差异化改造而产生新的价值。通过不同的经营活动中的差异化,从而提升整个价值链的整体顾客价值,局部的差异化会积累成整体的差异化,在各个环节价值的细微增加,加总起来就可以使整体价值的得到大幅提升。事实上,在那些直接与客户接触的人员进行小小的改进对提高顾户价值都起重要影响,如在运输的集卡上标明所运产品的公司品牌、操作人员身穿客户公司的制服都将提高产品所蕴藏的无形资产的价值,增强消费者或潜在消费者对于产品的感知。总之,差异化战略的逻辑归宿即是以创造价值为导向,它要求尽可能多的为顾客通过提高感知利得和减少感知利失来创造更多的价值。

2.4市场竞争是差异化战略选择的重要驱动因素

以服务同质化为背景的价格大战,是导致无序竞争盲目发展的重要因素。物流企业选择差异化战略,不仅是为了满足市场和顾客的需要,也是提高企业自身竞争实力的重要途径,各个具有差异化战略的企业,在为各自不同的顾客群体提供差异化服务的同时,也在通过学习和积累锤炼企业的组织体制,构筑周边协作网络,从而提高服务水平和降低单位服务成本。可以说物流企业差异化战略既是由于市场中顾客需求差异化的需要,也是物流企业自身培育核心竞争力和竞争优势的需要。

3 物流企业差异化战略选择的基本思路

物流企业不仅要考虑选择差异化战略,而且要考虑选择什么样的差异化战略。战略选择的焦点在于,一要维护预期战略目标的实现,另一个是要清醒地避免和缩小由于战略选择可能带来的风险。选择差异化战略可能带来的一个结果是顾客群缩小和单位成本的上升。从而导致服务价格的攀升。因此在差异化战略中要十分注意以优质的独特服务来降低客户的价格敏感性,以差异化独特性的深化来阻挡替代品的威胁而维护顾客的忠诚,并通过差异化品牌的创建来集中和壮大顾客群,在企业效益不断提高的同时,实现单位服务成本和单位服务价格的下降。为此,在物流企业差异化战略的选择中,定位差异化和服务差异化是可供参考的两条基本思路。

3.1 定位差异化

定位差异化就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位,并以此定位来作为差异化战略的实质标志。差异化战略是以了解顾客的需求为起点,以创造高价值满足顾客的需求为终点。因此在企业决定其服务范围与服务水平时,首先要考虑的是顾客究竟需要的是什么样的服务和服务要达到何种水平。企业可以先选出在物流行业内顾客可能比较关注的服务要素,如价格、准确性、安全性、速度等要素。然后根据这些要素来设计调查表,每个要素设计0-10的11个分数等级,让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分。目的是找出大多数顾客普遍认为重要的要素、不重要的要素以及企业提供的多余的因素。调查表的最后要设计两个开放性问题:

①您认为还应该提供哪些重要的服务项目?②您认为应该去掉哪些冗余的服务项目?这样企业可以明确了解到顾客需要哪些服务以及哪些服务要素对顾客来讲最重要。接下来企业要对自身的能力进行评估,看看自己能为顾客提供哪些服务。满足顾客的需求必须要与自己的能力相匹配,否则要么满足不了顾客的需求,而这种提高了顾客的期望值又实现不了的承诺反而会让顾客感到更加失望。要么就是虽然是满足了顾客的需求,但成本却太高让企业得不偿失。根据顾客的需求与企业自身能力的协调匹配,让企业明确自己可以在哪些方面有所为和有所不为。在决定企业的服务方向后,企业要制定自己的服务水准。服务水平的制定要根据顾客对服务要素重要性的感知程度和竞争对手所提供的服务水平相结合来考虑。如果顾客认为重要的关键的服务要素,企业就应努力把自己的服务提高到行业最高水平之上。顾客认为是必要的但不是关键的服务要素,企业就只需保持在行业的平均水平。对顾客认为是锦上添花的服务要素,企业可保持在行业平均水平之下,因为这些服务并非是顾客所看重的。而那些顾客认为是可有可无的服务要素,企业完全可以取消,以此来降低成本。因此,在决定整体定位差异化的时候,必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑。要做到三者的协调统一。

3.2 服务差异化

服务差异化就是对不同层次的顾客提供差异化的服务。定位差异化强调的是与竞争对手不同,而服务差异化则强调的是顾客的不同。对顾客再怎么强调他的重要性也丝毫不会过分。因为顾客是有差异的,想要以一种服务水平让所有顾客都满意是不可能的。顾客本身的条件是各不相同,对满意的期望自然也各不相同。因为每个顾客对企业利润的贡献也各不相同,所以不同的顾客对企业的重要性也不会完全一样。并且重要的顾客对企业利润贡献大,自然他们要求企业提供的服务水平也要高。由于企业选择差异化战略,因此企业差异化的不同,它对重要顾客的认同,也会不一样。每个企业都会因其差异化战略而确定其重要的顾客群。

并且企业在实施差异化服务中与不同重要性的顾客建立不同的客户关系,提供不同水平的服务。一般来说,物流企业依据其差异化战略可以把顾客分为三类。第一类是对企业贡献最大的前5%的顾客;第二类是排名次之的后15%的顾客;第三类是其余的80%的顾客。根据著名的帕托累20⁄ 80原理,20%的顾客创造了企业80%的利润。所以保留住这两类顾客就可保留住企业大部分利润来源。可见第一类顾客是企业最重要的顾客,第二类顾客也是很重要的顾客,而第三类顾客则是相对次要的顾客。对于这三类顾客分别采取差异化的服务方针。差异化的服务框图见图1。

对这三类顾客,第一类顾客提供VIP服务,第二类顾客提供会员制服务,第三类顾客提供标准化服务。从而形成物流企业的服务差异化战略。对第一类顾客的VIP化服务就是企业与这类顾客保持最紧密联系甚至结成战略联盟,采取主动积极的服务甚至作出一些超前的服务设想和服务储备。企业可以在组织结构业务流程等多方面上去适应对方。为对方提供专人专项的服务,尽最大的努力去满足对的需求。可以为顾客提供一体化的物流服务,从顾客角度出发为顾客设计系统的物流流程,来降低总的物流成本和提高顾客满意度。

对第二类顾客提供会员制服务,也要求与顾客保持亲密的联系,尽可能的去满足顾客的个性化的需求。主动了解服务是否与顾客所期望的相符合,了解不足之处并征求各种改进的意见和建议。尽可能通过顾客对企业提供服务的满意度的提高,而促使这类顾客上升为第一类顾客,壮大企业的忠诚客户队伍。对第三类顾客主要提供标准化服务,也就是为顾客提供行业最基本的服务。这类顾客对企业来说相对次要,但并非不重要。这部分顾客的加入不但壮大了企业的顾客群和市场占有份额,扩大市场影响,而且也是企业在实施差异化战略中有可能摊薄成本的重要源泉。这部分顾客中有些也有可能因其它企业提供更有针对性的服务而流失,有些也可能上升为企业重要的客户。对这类顾客的服务可以仅限于事务性的反应型水平,但是服务完后应热情鼓励顾客有什么问题或不满可以尽量提出,并给予尽可能的满足或合理的解释。实施这样差异化服务可把企业宝贵的资源重点放在前面两类顾客身上。

能把资产的效益发挥到最大。在保留重要顾客的同时也可以对有潜力的顾客进行有效的监控,随时都可以把潜在顾客挖掘为重要顾客,并提高相应的客户关系与服务水平。

第四篇:我国中小企业发展战略选择

摘要:我国99%的企业都是中小企业,中小企业在我国国民经济中拥有不可忽视的地位,在推动我国经济发展的过程中发挥着越来越重要的作用,因而中小企业的发展状况将直接影响到我国经济未来的整体竞争力。基于这一现实,文章结合目前市场行情,对中小企业发展情况做出一定程度的分析,并结合SWOT分析方法,分析出中小企业具有机制上、创新时效、企业文化与空间和资源占有上的优势;存在融资困难、信息渠道不畅、经营成本较高、整体素质不高等问题;结合中小企业面临的机会和威胁,制定了适合中小企业发展的“小而专,小而精”战略、拾遗补缺战略、特色经营战略、大企业的配套企业战略、高新技术战、联营战略等战略规划。

关键词:中小企业; SWOT分析法;战略

我国自改革开放以来,中小企业迅猛发展,不仅成为推动国民经济高速发展的重要力量,而且在推动经济体制改革、促进经济的市场化和国际化、改善经济结构和城乡关系、扩大就业和保持社会安定等方面发挥着不可替代的重要作用。然而我国的企业,尤其是中小企业却因为战略问题而延缓了发展,也影响了我国企业在全球化浪潮中的对外竞争力。解决这些问题,难的不是战略意识的培养,而是企业如何制定既量力而行又对现实有所突破的发展战略。目前,业界流行的是采用SWOT(即优势、劣势、机遇、挑战)分析法来确定企业的发展战略。

一、我国中小企业发展现状

改革开放以来,经过三十余年的发展,我国的中小企业在市场经济大潮中,不断发展充实。作为商品经济的产物,我国中小企业能很好地适应市场的不断变化,有着顽强的生命力,已经成为了国民经济的“半壁江山”。

中小企业是我国经济社会和产业结构的重要组成部分,是新的经济增长点,是最活跃的生产力,是我国社会稳定的基础。我国是一个人口众多的发展中大国,经济发展水平还不高,企业规模还偏小,资本相对短缺和过多的人口,使劳动密集型中小企业在国民经济中的地位和作用显得尤为重要。另外,我国国民经济发展及改革已进入一个关键时期,无论是市场经济体制的建立和完善,还是进一步加大经济结构调整的力度、全面建设小康社会目标的实现,都与充分发挥中小企业的作用分不开。中小企业在经济社会发展中日益发挥着不可替代的功能和作用,是推动我国经济社会发展的重要力量。中小企业和民营经济的健康发展,对于吸纳新增就业人员、启动民间投资、优化经济结构、加快生产力发展、确保国民经济持续稳定增长、进一步坚持和完善社会主义初级阶段基本经济制度,具有十分重要的现实意义。 促进中小企业发展有利于推进社会主义市场经济体制的建立与完善,有利于推动我国经济结构的战略性调整。中小企业贴近市场,贴近用户,长期活跃在市场竞争最激烈的领域,与市场有天然的联系,是繁荣市场、搞活流通的主要力量。中小企业对市场反应敏捷,经营方式机动灵活,能满足多样化、个性化的市场需求,充分体现了市场对资源配置的基础性作用。中小企业的发展,促进了各类所有制企业的沟通与融合,加快了多种经济成分协调发展

的改革步伐。同时还促进了专业化分工和社会化协作的开展,为经济结构的战略住调整提供了运作条件。中小企业的健康发展,已经成为建立与完善社会主义市场经济体系的重要基础和前提。

按照国家统计局的晋查结果,到2001年年底,全国共有企业法人单位302.6万个(不计2377万个体工商户),其中1000人以下的中小企业占99.4%;在全国134.46万个(2002年数)工业企业法人中,按新中小企业标准,大型企业1588个,中小企业占全部工业企业法人数99.88%;中小企业创造的最终产品和服务的价值占全国国内生产总佰的50%,中小企业提供的产品、枝术和服务出口约占全国出口总额的60%,中小企业上交的税收占全国全部税收的43%;中小企业提供了75%的城镇就业岗位。中小企业和民营经济已成为我国新增就业的主体,据劳动和社会保障部2002年年底对全国66个城市劳动力就业状况调查,国有企业下岗失业人员中有65.2%任个体、私营企业中实现了再就业。

二、我国中小企业的SWOT分析

(一)中小企业的优势(S)

从总体上看,我国中小企业具有如下优势:

1.机制上的优势。中小企业规模小、技术设备简单、运营机制灵活,能够根据消费者需求的变化及时改进产品和服务,调整经营策略。同时,企业的建立投资少、规模小、见效快、沉没成本较少,进人或退出市场也相对容易。而且企业人数较少,组织结构简单,信息沟通快,管理成本较低。

2.创新时效上的优势。中小企业的竞争激烈,市场约束力强,因此,中小企业有很强的创新动力。中小企业的企业主一般既是所有者又是管理者,个人的创新意识能很快被付诸实际,加快了新产品、新工艺、新营销策略等创新思想的转化。

3.企业文化上的优势。中小企业规模小、人数少、管理层次少,管理者与被管理者有机会经常沟通感情,有利于企业在较短时间内打造具有较强凝聚力的文化氛围。

4.空间和资源占有上的优势。市场空间层次的丰富性可以为中小企业战略定位的选择提供更多的机会。在产品定位上, 我国的中小企业是劳动密集型企业,中小企业往往具有劳动力密集和廉价的优势。

(二)中小企业的劣势。

1.融资困难。中小企业由于势单力薄,往往资金不足,需借助融资来发展企业。但由于自身资产的担保能力有限,社会上也无相应的担保机构,向银行贷款十分不易。在融资方式上,中小企业很少能够采用发行债券和融资券的方式募集资金,更谈不上发行股票上市融资。

2.信息渠道不畅。我国社会中介机构发展尚不成熟,中小企业最主要的市场、技术、人才、资源等信息都得独自搜集。但中小企业由于资金、人力、体制等原因导致信息不全面、不及时。

3.经营成本较高。中小企业规模较小,往往达不到规模经济的要求,难以获得好的规模效益。因而,与同行业生产同一产品的大企业相比,经营成本较高。

4.整体素质不高。中小企业缺乏管理人才和方法,家族式的管理占主导地位,管理方法落后;技术人员缺乏,技术开发能力弱;受资金实力的限制,生产设备落后,效率低下。

(三)中小企业的机会

1.政策法规的支持。由于中小企业在促进国民经济发展,提供就业机会等方面发挥着不可替代的作用,国家政府为了鼓励其发展先后出台了一系列优惠政策,并制定了有利于中小企业发展的法律法规.这些政策和法律法规为中小企业的健康发展创造了良好的外部环境。

2.信息技术的支持,计算机网络的发展,提高了信息资源的共享程度,改变了中小企业同大企业相比在信息获取能力上的劣势,也为其扩大产品销售提供了新渠道,从一定程度上弥补了原先销售渠道单

一、销售网络狭小的缺陷。

3.市场空间的扩大,随着消费者收入提高,他们满足消费偏好的欲望增强,消费结构也发生了较大变化。消费的多样化、个性化趋势,无疑扩大了对差异性产品的需求,这为中小企业提供了市场空间;中国加入WTO,也为中小企业利用国外市场、国外资源创造了良好的机遇;此外,中小企业以传统和劳动密集型产业为支柱的产业结构又正好与发达国家高新技术的发展方向形成互补。

4.二板市场带来了融资环境的改善。由于中小企业的信用保证差,难以从银行获得正常贷款,更难于进行直接融资,往往资金缺乏。二板市场的建立将使中小企业解决筹资难的问题。

(四)中小企业面临的威胁(T)

1.外部交易成本过高。由于市场经济制度的不完善与外部基础设施的不健全,由此导致的外部信息不对称、契约不完备、外部环境不确定等都使中小企业在进行外部市场交易时导致成本过高,使其在竞争中处于不利地位。

2.管理体制多头。体制不顺使中小企业的管理部门众多,出台政策不一致,甚至相互矛盾,致使中小企业无所适从,使中小企业错失发展的机会。

3.市场竞争不公。中小企业无法享受国家对大企业在融资、税收、土地使用政策等方面的优惠。此外,由于市场无序,而中小企业的产品更易于被假冒,打假工作也牵制了中小企业相当大的精力。

4.竞争加剧。消费结构的变化, 使以中低档商品生产为主的中小企业面临严峻挑战。新兴行业的进入门槛过高又使过多的中小企业聚集在一些相似行业, 造成过度竞争。

通过对中小企业发展形势的SWOT分析,可以发现:中小企业发展的前提在于不断完善市场制度,提高社会中介服务体系,加强孵化器功能,为中小企业的发展提供一个良好的外部市场环境;同时,企业也应注重自身核心能力的培育,即对内部资源和能力合理分析,确定最具有市场竞争优势的价值活动;其次,加快信息化建设,利用专业化分工的价值链体系,以“卫星企业”、“业务外包”、“虚拟经济”或“中小企业群聚区”等方式使企业在整个价值链分工体系中占居有利地位;再次, 在与外部合作时,不断的吸收和学习,在知识和能力的量的积累上达到质的飞跃,不断创造新的竞争优势,实现中小企业的持续发展。

三、中小企业的战略选择

(一)“小而专,小而精”战略

这是根据中小企业规模小, 资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱,往往无法经营多种产品以分散风险,但是可以集中兵力,通过选择能使企业发挥自身优势的

细分市场来进行专业化的经营。这就是中小企业的“小而专,小而精”战略。采用这种战略对中小企业有两方面的好处:一是中小企业可以通过扩大生产批量,提高专业化程度和产品质量,提高规模经济效益,增加收益,在市场上站稳脚跟;二是随着需求多样化和专业化程度的提高,大企业也普遍欢迎这些专业化程度高,产品质量好的中小企业为其提供配套产品,从而使中小企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性发展道路。

(二)拾遗补缺战略

这是根据中小企业机动灵活,适应性较强的特点而制定的一种经营战略。中小企业应根据“人无我有,人有我无”的原则,通过寻找市场上的各种空隙,凭借自己快速灵活的优势,一举进入空隙的市场努力取得成功。采用这种战略是中小企业能充分发挥它的灵活性,企业“钻进空隙”后,进退自如,进可以扩大空隙,向专业化方向发展,退可以在别的企业随后进入空隙时,迅速撤离,寻求新的空隙。例如1981年国际上正流行魔方,我国某企业用一个月时间研制成功后,立即投入生产并投放市场,受到消费者的欢迎;当销路逐渐扩大,生产魔方的企业也日益增多时,他们认识到魔方不会长期流行,市场也不会很大,因此立即停止生产,半年后,当大量魔方充斥市场,许多生产魔方的企业产品大量积压时,该企业早己转产。采用这种战略的中小企业当发展到一定规模,具有一定的实力之后,就应该考虑实施战略转移,以便能够保持长远的经营优势,摆脱那种“打一枪换一个地方”的被动局面。

(三)特色经营战略

这是根据中小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小,一般不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位,以获得竞争中的主动地位。但中小企业经营的范围窄,比较容易接近顾客,能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者,在竞争中达到以奇制胜的效果。中小企业正确处理经营特色与成本的关系必须考虑下面三个因素。(1)企业的经营能力。即企业是否能够在激烈的市场竞争中长期保持住自己的经营特色。(2)成本差距。在与其他企业相比成本差距比较大时,买主往往会放弃特色而重视价格。(3)市场的发展状况。一般来说,当产品达到成熟阶段,消费者对特色产品的兴趣会降低从而转向低价的标准产品。

(四)大企业的配套企业战略

在合作竞争的大环境下,大企业的发展为中小企业带来新的发展契机。中小企业由于规模小、产品单一,具有较大的依附性,独立生存能力弱,故可与大企业结成某种稳定的协作关系,进行专业化分工与协作。这样,中小企业的产品开发方向较为单

一、明确,能发挥自己的专长,产品的销售渠道也相对稳定。并可使中小企业在一定程度上避开市场竞争的压力,为企业的生存和发展提供可靠的基础。作为大企业的配套企业,中小企业所追求的是与大企业稳定的关系和尽可能多的收益。与大企业稳定的关系源于企业稳定而优质的产品质量,及时、准确的交货等因素。集中化战略使企业将全部资源用于特定配件这一专门市场,有利于专业化生产水平的提高和产品质量的稳定,从而稳定与大企业的关系。同时,为了大自己的利润空间,中小企业必须有一定的讨价还价能力,但由于市场竞争的激烈,单个企业的讨价还价,很可能砸了自己的饭碗。因而,作为大企业配套的中小企业间可以形成一定的联盟,增强讨价还价的能力,扩大利润空间,达到“多赢”效果。

(五)高新技术战略

21世纪是知识经济时代,人们的消费观念和消费方式也发生了很大的变化,社会需求呈现多样化、个性化;技术和产品更新速度加快,许多高技术产品的生命周期越来越短,这就要求企业在组织生产、开发产品方面速度要不断加快。大企业一般都是从事大批量生产的,设备齐全、复杂,建设周期长,要适应多品种、少批量的需求相当困难;而中小企业的灵活经营机制,正好适应了这一要求。由于规模小,组织简单,决策快,转产的成本低,可以为满足社会多样化、个性化需求不断创新,为市场提供小批量、多品种的产品。

(六)联营战略

中小企业实力弱,技术水平差,难以形成大企业的规模优势,但可以在平等互利基础上联合起来,实施联营战略。通过取长补短,共同开发市场,从而求得生存与发展。从形式上讲,联营有松散型和紧密型两种。松散型的联营指众多中小企业间由于多年的合作形成一种信誉和信任,且保持相对稳定的关系,通过专业化合作组成了一个无形的大企业,整体的竞争力得以提高。但这种合作仅限于生产协作或专业化分工,在人员、资金、技术等方面基本不合作,而紧密型的联营是指除生产协作外,还进行资源、人力和销售方面的联合,如相互持股、联合销售等。

四、结束语

随着我国社会主义市场经济的发展,中小企业在国民经济中具有不可替代的地位,是我国市场经济体系的不可缺少的重要组成部分,将发挥越来越重要的作用。江泽民同志曾经指出,中小企业“具有大企业不可替代的作用”。中小企业要加快、加强自身的创新发展, 培育企业核心竞争力,挣脱企业发展的瓶颈,拓展新空间,就必须充分研究自身能力和比较优势,善于发现行业战略的空缺点,在不同于大企业的战略定位之外做出自己的战略选择,这样才能由小变大、由弱变强,立于不败之地。

参考文献:

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[7]张玉福. 中小企业发展战略选择.2006(4).

第五篇:企业战略实施与评估之《孙子兵法》与企业竞争战略的选择

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《孙子兵法》与企业竞争战略的选择

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决策确定后,最重要的问题是如何选择企业竞争战略。《孙子兵法》提出的“不战而屈人之兵”的竞争战略模式,我们也可以将它作为重要指导思想,应用于企业经营战略的选择。孙子的竞争战略模式,不仅是兵战

模式的最佳选择,同时也是商战模式的最佳选择。

一、孙子竞争战略选择模式

在兵战中,如何运用智谋,以最小的代价获取最大的效益,这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来,兵家追求的最高目标和理想境界,并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”,而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出:“百战百胜,非善之善者也;不战而屈人之兵,善之善者也。”(《孙子兵法•谋攻篇》)即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我,这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载,韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计,以谋伐燕。李左车对他分析说:你连克魏、代、赵三国,将士十分疲劳,若再以疲劳之兵攻燕,燕国凭险而守,恐于将军不利。不若挟灭赵之威,陈兵于燕国边疆,摆出一副咄咄逼人的进攻架势,再派一名能言善辩之人,对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下,见到他的书信后,即表示同意归降。这样,韩信未费一兵一卒,只凭一纸书信,就顺利地降服了燕国。事实证明,“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况,还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说:“上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。攻城之法,为不得已。”(《孙子兵法•谋攻篇》)意谓用兵之上策是以谋伐敌,即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策,一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略,有可能采用非进攻性谋略取胜,二则不花多大费用即可达到全胜目的。

“伐交”次于“伐谋”,是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略,采用各种非军事手段以孤立对手的办法,所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式,是一种直接对抗性的竞争,以武力战胜敌人,费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略,不但费时、费力,而且牺牲大,这是不得已而为之,故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析,孙子做出结论说:“故善用兵者,屈人之兵而非战也,拔人之城而非攻也,毁人之国而非久也。必以全争天下,故兵不顿而利可全,此谋攻之法也。”(《谋攻篇》)在他看来,善用兵者,是不以“伐兵”、“攻城”胜敌,而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城,亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久,应当速战速决。这样,就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说:“不战则士不伤,不攻则力不屈,不久则财不费,以完全立胜于天下,故无顿兵血刃之害,而有国富民强之利,斯良将计攻之术也。”根据以上分析,孙子竞争战略选择模式,主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上,孙子是以“合于利而动,不合于利而止”,“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比,灵活地交替使用这四种竞争战略方式,以争取全胜。一般说来,军争为利,则采取主动出击战略;军事为危,则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人,才称得上是一位善于兵战与商战的人。

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二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择

“不战而屈人之兵”,既是兵战的最高目标和理想境界,也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益,即把耗费尽可能降到最低,效益尽可能提到最高。在企业经营中,一定要考虑所需代价,只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益,一是经济效益,力争获取最高利润;二是社会效益,即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设,把提高企业利润与提高人民生活,发展社会生产和保护生态环境结合起来。

办企业、搞建设,只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标,才有可能创造出企业的高效益;只有创造出企业的高效益,才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失,虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略,才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州,过去在制定经济发展战略时,只注意单一地抓农业,结果农业也没搞上去;后来搞工农业并举;又互相脱节;经济效益也不大。

根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则,不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段,因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量,一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段,而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策,争取上策,保证中策,力避下策。在市场竞争中,要想战胜对手,不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件,也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中,应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段,在商战中也是不可或缺的竞争手段。

在市场竞争中,以“伐谋”手段来促进企业发展,使企业立于不败之地,集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”,既包括名牌产品效应,也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征,也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边,但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势,响亮地喊出了:“让乐山走向世界,让世界了解乐山”的口号,通过乐山的名胜效应,使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系,兴建三资企业200多家,并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口,形成全方位对外开放的格局,每年经济贸易额高达15亿元以上。

“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店,只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后,绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”,海内外游客纷纷慕名而来,生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”,相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品,又兴修了“咸亨旅游城”,成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见,名店效应也是不可忽视的。

为了实现“上兵伐谋”的战略选择,企业家在高层竞争中,就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑,应当推行“一业为主,多种经营”的战略决策,即应当延伸已有的生产能力,开辟新的产品群,也不能囿于一

种产品规格和型号,而应延伸自己研究能力,开辟更新系列产品,也不应局限于一种经营模式,而应延伸自己的销售能力,开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到,要想使偏转集团在市场竞争中获胜,就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构,推行“一业为主,多种经营”的经营之道,形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策,使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势,成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。

市场如水,企业似舟,水能载舟,亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇,也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想,精于谋略设计,克服“市场不适应症”,采取与市场变化相应的战略决策,这是企业能否成功的决窍。兵无常势,企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”,都是企业家的智慧的产物,都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。

三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择

在企业经营机制上,不管是引进竞争还是采用联合,都是达到代价最小,效益最大的全胜手段。从八十年代以来,在西方管理学中,充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等,就是这一管理思想的集中反映。但是近年来,在企业经营中,由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想,开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的,决定了企业联合的可能性。[论文网 Www.LunWenNet.Com]

为了获取企业的最高效益,推进企业向前发展,企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中,各企业之间,应当寻求和睦相处的可能性,并将各自的优势联合起来,努力开拓与扩大市场空间,并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式,在目前强手如林的国际市场竞争中,将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下,走联合之路,是中国企业走向国际化的重要途径。

不同地区之间的联合,也可以达到优势互补。“京津冀联合,共建京津大经济圈”的构想,进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势,就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营(即不同企业共同投资建立新的合资企业,如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司,双方各拥有50%的股份)、持有股权(即企业通过互相购股或单方购股进行合作)、合作协议(包括许可证合同、供应合同、销售代理合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议)等。联合的领域也是多种多样的,如研究与开发技术的联合,市场开拓的联合,产品生产的联合,用户或供应商的联合,售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。

如何正确地选择企业联合形式与联合领域,是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里,“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好,即可从联合中获得降低交易成本,分摊开发与生产成本,利用互补资源,降低经营风险,创造规模经济,顺利进入市场等好处,达到代价小,获利大的战略目的。在企业联合中,联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴,使双方沟通变得容易,利益容易协调,保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的,也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上,也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。

为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的,市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中,适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看,适度竞争不但有利于社会资源的合理配置,使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业,有利于促进企业努力降低成本和价格,提高服务质量,而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是,过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费,使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看,适度竞争可以使企业赶走原竞争者,防止潜在竞争者的进入,给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品,使企业分散资金,忽略基础研究,甚至有可能走上两败俱伤的道路,使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场,不但使整个行业受损,自己的企业也会遭殃。

在理性消费时代,由于物质不很充裕,消费者首先着眼于产品是否经久耐用,较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素,以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后,物质比较充裕,多数国家已是买方市场,物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准,而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感,而且还要求企业不断地完善服务系统,最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发,开发出令顾客满意的产品,必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫,才能在市场竞争中占有优势。所以,美国著名管理学家李维特指出:“新的竞争不在于工厂制造的产品,而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”

在竞争方式选择上,无形竞争优于有形竞争;在有形竞争中,顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以,明智的企业家在竞争方式上,以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上,对于有利于自己企业发展的好的竞争者,采取鼓励扶植,允许其存在的方针,而对那些坏的竞争者,则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者,才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上,孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段,达到不战而胜的目的,并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时,也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出:“故用兵之法,十则围之,五则攻之,倍则分之。敌则能战之,少则能逃之,不若则能避之。故小敌之坚,大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战,要求企业家在市场竞争中,要善于根据竞争双方力量的对比,进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势,就可以

采取“围困制胜”的战术;当我有五倍于竞争对手的优势,就可以采取“主动进攻”战术;当我有一倍于竞争对手的优势,就可采取“分而食之”战术;当我于竞争对手力量相当时,就可设奇谋以胜之;当我力量小于竞争对手时,就可以采取“主动退却”战术,即应逃匿兵形,不令敌知,设奇伏以待之,设诡诈以疑之,诱敌深入,各个击破;当我方的各种条件均不如竞争对手时,就可以采取“避免冲突”战术,以保存势力,等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼,就会失败,成为强手的俘虏。所以,在市场竞争中,企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲,在商战中没有不失败的。

四、结语

以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富,还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴,也等待我们去开发、研究。但是,兵法毕竟是兵法,并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此,我们在运用兵法于于现代企业竞争时,绝不能生搬硬套。而应取其精华,为我所用。

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