任正非和他的华为公司

2023-02-13

第一篇:任正非和他的华为公司

任正非-华为精华

人“力出一孔”?

多年来网上吐槽华为加班文化和奋斗文化,而实际上华为是中国最早将人才作为核心资产运营的企业,其人力资源管理是华为28年来持续发展的关键源动力。华为老板任正非用“雄心万丈的穷小子”“烧不死的鸟是凤凰” “少将连长”“决不让雷锋吃亏”等词汇诠释华为在员工以及干部的“选育用留”上的管理智慧,成功地驱动了15万人才利益一致、目标一致、力量一致,团结在一起做到“利出一孔,力出一孔”。

【选】 1. 员工挑选

“雄心万丈的穷小子”

关于挑选应届毕业生,任正非强调:“我们非常欢迎雄心万丈的穷小子,你现在一文不名没关系,只要你有雄心壮志,未来一定能衣锦还乡。”

“歪瓜裂枣”

任正非说:“公司要宽容„歪瓜裂枣‟的奇思异想,以前一说歪瓜裂枣,就把„裂‟写成劣等的„劣‟。你们搞错了,枣是裂的最甜,瓜是歪的最甜,他们虽然不被大家看好,但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章,实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。你怎么知道这些歪瓜裂枣就不是这个时代的梵高,这个时代的贝多芬,未来的谷歌?”

2. 干部挑选

“烧不死的鸟是凤凰”

任正非把个人对企业的责任和奋斗精神置于非常高的地位,用他本人一句经典的话来说,就是“烧不死的鸟就是凤凰”——“有些火烧得短一些,有些火要烧得长一些;有些是文火,有些是旺火。它是华为人面对困难和挫折的价值观,也是华为挑选干部的价值标准。”

“猛将必起于卒伍,宰相必发于州郡”

在华为某年的新年献词中,任正非指出:“要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则并有成功经验的员工,通过后备队的培养、筛选,走上各级管理岗位。”“现代化作战要训战结合,干部要以基层实践经验为任职资格,„宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍‟。”

三权分立,三优先三鼓励 “三权分立”的选拔机制:建议权、评议权和否决权三权分立,业务部门有建议权,相关部门评议权,上级部门和党委否决权。

“三优先”:优先从优秀团队中选拔干部,优先选拔在一线和海外艰苦地区工作的干部,优先选拔有自我批判精神、有领袖风范的干部。“三鼓励”:鼓励去一线,鼓励走专家路线,鼓励国际化,职业化。

赛马文化

华为的文化是一个赛马文化,或者叫内部竞争文化。在华为,团队和项目之间的比拼,被形象地比喻成赛马。以团队和项目组为单位赛马,争当先进。任正非曾强调,在地区部专业业务骨干、代表处的专家队伍的选拔上,可以通过赛马来产生。

“之”字形成长

“之”字形个人成长就是指一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理,又在市场一线、代表处做过项目,有着较为丰富的工作经历,那么他在遇到问题时,就会更多从全局考量,能端到端、全流程地考虑问题。任正非一直强调干部和人才的流动,形成例行的轮岗制度,并要求管理团队不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部;推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路,培养大量的将帅团队。

喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河?

在互联网时代,喜马拉雅山的水是可以流入亚马逊河的。干部是可以流动的,一个地区成功了,抽调干部去另一个地区支持那里的战斗,让成功经验在全球范围内高效复制和推广。任正非说:“我们要推动队伍循环流动,进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中,能够流水不腐,形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标,努力前进和奋斗。”

少将连长

任正非说:“少将有两种,一是少将同志当了连长,二是连长配了个少将衔。”第一,是高级干部下到基层一线,当基层主管,带小团队冲锋陷阵,充当尖兵;或者到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境。第二,就是提高一线人员的级别,一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔,职级、待遇等等达到了很高的水准。这样,就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线,逐渐筛选出优质资源直接服务客户,从而创造更大的价值。

板凳要坐十年冷

任正非说:“在冷板凳上坐的都是一代英豪。科学是老老实实的学问,要有思想上艰苦奋斗的工作作风,要有坚定不移的精益工作目标,要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新,但没有做实就什么也没有。当然,也希望公司能尽早识别出那些在板凳上坐了多年,有奋斗精神、有贡献、有热情的默默无闻的优秀员工,不要让雷锋们等得太久。”

班长的战争

华为强调“让听得见炮声的人来呼唤炮火”,就是要求“班长”在最前线发挥主导作用,让最清楚市场形势的人指挥,提高反应速度,抓住机会,取得成果。这要求上级对战略方向正确把握,平台部门对一线组织有效支持,班长们具有调度资源、及时决策的授权。其基础是组织和层级简洁而少(比如3层以内),决策方式扁平、运营高效。这样战争的主角——优秀的“班长”就在战争中主动成长,从而成为精英中的精英。

【留】

绝不让雷锋吃亏 奋斗就是付出,付出了才会有回报。多年来,华为秉承“绝不让雷锋吃亏”的理念,建立了一套基本合理的评价机制,并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富,为员工提供业界有竞争力的薪酬,员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。任正非表示,华为实行获得分享制,华为价值评价标准不要模糊化,坚持以奋斗者为本,多劳多得。“我们绝不让雷锋吃亏,雷锋也是要富裕的,这样人人才想当雷锋。”

“给火车头加满油”

意喻:要按价值贡献,拉升人才之间的差距,让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系,一定要按贡献和责任结果,以及他们在此基础上的奋斗精神。任正非说:“有成效的奋斗者是公司事业的中坚,是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来,促进对后面队伍的影响;我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃,英姿风发,你追我赶。”

虚拟股票制度

华为的成功,许多人归诸于中国政府的支持,实际上,最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度,98.6%的股票,都归员工所有,任正非本人所持有的股票只占了1.4%,造就了华为式管理的向心力。除了不能表决、出售、拥有股票之外,股东可以享受分红与股票增值的利润。并且,每年所赚取的净利,几乎是百分之百分配给全体股东。比如,2014年,一个18级员工,股票分红可达百万。

【结语】

一个“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的铁血团队就是在这样的土壤里培育出来的。

第二篇:华为的冬天 任正非

公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了,居安思危,不是危言耸听。

我到德国考察时,看到第二次世界大战后德国恢复得这么快,当时很感动。他们当时的工人团结起来,提出要降工资,不增工资,从而加快经济建设,所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话,危险就不危险了。因为,危险一过去,我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长,将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同进进行,都不能挽救公司,想过没有?

十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。

目前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻,我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木,是不是头脑里有危机这根弦了,是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么,如果四面出现危机时,那我们可能是没有办法了。那我们只能说“你们别罢工了,我们本来就准备不上班了,快关了机器,还能省点电。”如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来,我们就不可能持续活下去。

这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长,管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然,这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大,也不是要强,短时间的强,而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗?还能改进吗?》只有不断改进,我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进,有多少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了,我们就坚定不移了降工资。如果你连降工资都不能接受,我认为你就有必要再留在华为公司奋斗了。一个部门领导没有犯过什么错误,但人均效益没有增长,他应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误,当然不是品德错误,是大胆工作,大胆承担责任,缺经验而产生的错误,而人均效益增长,他应受到重视。若他犯的错误,是集体讨论过的,错了以后又及时改正了,他应受到提拔。各级干部部门,要防止明哲保身干部被晋升。在一个系统中,人均效益的指标连续不增长,那么主要部门领导与干部部门的人,应全部集体辞职。因为,人是他们选的,您选了些什么人。

在当前情况下,我们一定要居安思危,一定要看到可能要出现的危机。大家知道,有个世界上第一流的公司,确实了不起,但去年说下来就来了,眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然,他们有很好的基础研究,有良好的技术储备,他们还能东山再起。最多这两年衰退一下,过两年会世界领先。而华为有什么呢?我们没有人家雄厚的基础,如果华为再没有良好的管理,那么真正的崩溃后,将来就会一无所有,再也不能复活。

华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了,但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。

一、均衡发展,就是抓短的一块木板

我们怎样才能活下来。同志们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量增加百分之十五,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度,一年还不止只百分之十五吧我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。不能靠没完没了的加班,所以一定要改进我们的管理。在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率。为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统„„等很多系统,这些产不被重视的系统就是短木板,前面干得再好,后面发不出货,还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动的平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须通过转化变成商品,才能产生价值。我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都很重要的。对研发相对来说,同等级别的一个工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织。因为他飞过去修机器,去一趟修不好,又飞过去修不好,又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好,甚至根本不用过去,我们要强调均衡发展,不能老是强调某一面。比如,我们公司老发错货,发到国外的货又发回来了,发错货运费、货款利息不也要计成本吗?因此要建立起一个均衡的考核体系,才能使全公司短木板变成长木板,桶装水才会更多。

我们这几年来研究了很多产品,但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大,因为我们研究了很多好东西就是卖不出去,这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设,就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板,就要建立均衡的价值体系,要强调公司整体核心竞争力的提升。

二、对事负责制,与对人负责制是有本质区别的,一个是扩张体系,一个是收敛体系

为什么我们要强调以流程型和时效为主导的体系呢?现在流程上运用的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。我们要减化不必要的确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?现在我们机关有相当的部门,以及相当的编制,在制造垃圾,然后这些垃圾又进入分捡、清理,制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件,搞了一些复杂的程序,以及不必要的报表、文件,来养活一些不必要养活的机关干部。机关干部是不能产生增值行为的。我们一要在监控有效的条件下,尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理,经理主要对例外事件,以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多,经理就越少,成本就越低。一定要减少编制,我们的机关编制是过于庞大的。在同等条件下,机关干部是越少越好,当然不能少的一个也没有。因此我们下坚定不移地要把一部分机关干部派到直接生产增值的岗位上去。机关的考评,应由直接服务部门进行打分,它要与机关的工资、奖金的组织得分挂勾。这也是客户导向,内部客户也是客户。

市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊,每天都向办事处要报表,今天要这个报表,明天要那个报表,这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有数据填一个表,放到数据库里,机关要数据就到数据库里找。从明天开始,市场部把多余的干部组成一个数据库小组,所有数据只能向这个小组要,不能向办事处要,办事处一定要给机关打分,你们不要给他们打那么好的分,让他们吃一点亏,否则他们不会明白这个道理,就不会服务于你,使你作战有力。庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中,会触及到许多人的利益,也会碰到许多矛盾,领导干部要起模范作用。要有人敢于承担责任,不敢承担责任的人就不能当干部。当工程师也很光荣嘛。

在本职工作中,我们一定要敢于负责任,使流程速度加快。对明哲保身的人一要清除。华为给了员工很好的利益,于是有人说千万不要丢了这个位子,千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人,要免除他的职务,他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里,如果没有改进行为的,甚至一次错误也没犯过,工作也没有改进的,是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益不提高,他这个科长就不能当了。他说他也没有犯过错啊,没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误,但他管理的部门人均效益提升很大,我认为这种干部就要用。对既没犯过错误,又没有改进的干部可以就地免职。

三、自我批判,是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判,但不提倡相互批评,因为批评不好把握适度,如果批判火药味很浓,就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢,人们不会自己下猛力,对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下,也比不打好,多打几年,你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判,组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判,各级骨干要努力塑造自己,逐步走向职业化,走向国际化。只有认真地自我批判,才能在实践中不断吸收先进,优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法,还不能掌握这个武器的员工,希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后,还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不做献身精神要求,他们应该对自己付出的劳动,取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求,将他们培养成干部。另外,我们对高级干部实行严要求,不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求,我们管理成本就高了。因为管理他也要花钱的呀,不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求,凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始,高级干部每年都有民主生活会,民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈,你看他们说起问题为很尖锐,但是说完他们不又握着手打仗去了吗?我希望这种精神一直能往下传,下面也要有民主生活会,一定要相互提意见,相互提意见进一定要和风细雨。我认为,批评别人应该是请客吃饭,应该是绘画、绣花,要温良恭让。一定要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议,高级干部尖锐一些,是他们素质高,越到基层应越温和。事情不能指望一次说完,一年不行,二年也可以,三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上,千万要把握尺度。我认为人是怕痛的,太痛了也不太好,像绘画,绣花一样,细细致致地帮人家分析他的缺点,提出改进措施来,和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去,这比那种暴风急雨式的革命更有效果。

四、任职资格及虚拟利润法是推时公司合理评价干部的有序、有效的制度 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开,也要有利于近期核心竞争力的不断增长。 什么叫领导?什么叫做政客?这次以色列的选举,让我们看到犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国,处于几亿阿拉伯人的包围中,尽管几次中东战争以色列都战胜了。但不能说50年、100年以后,阿拉伯人不会发展起来,今天不以土地换和平、划定边界,与周边和平相处,那么一旦阿拉伯人强大起来,他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来,就不一定了。而大多数人,只看重眼前的利益,沙龙是强硬派,会为犹太人争得近斯利益,人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众,但推进组织目的,要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益,但换来的是长远的发展。 我曾经在与一个世界著名公司,也是我公司全方位的竞争对手的合作时讲过,我是拉宾的学生,我们一定要互补、互助,共同生存。我只是就崇敬拉宾,来比喻与竞争对手的长期战略关系。

如何掌握任职资格的应用,是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时,不要有短期行为,我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献,也要看到组织的长期需求。不要对立起来,不要完全短期化,也不要完全长期化。 同时,我们要推行以正向考核为主,全要抓住关键事件逆向考“事”,事就是事情的事。对第一件错误要逆向去查,找出根本原因,以改进。并从中发现优良的干部。我认为正向考核很重要,逆向的考“事”也很重要。要从目标决策管理的成功,特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中,我们要关于总结,其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化,形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能,且本职工作做得十分优秀的员工选拔和培养骨干。

干部要有敬业精心、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部,是不是忠臣,标准有四个:第一,你有没有敬业精神,对工作是否认真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。第二,你有没有献身精神,不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话,那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价,那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较,这个干部绝对做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤计较,你的手下能和你合作很好吗?,没有献身精神的人不要做干部,做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点,就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感,为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的,赶快改进,否则最终还是要把你免下去的。

五、不盲目创新,才能缩小庞大的机关

庙小一点,方丈减几个,和尚少一点,机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关,为什么?因为我们建设了IT。为什么要建设IT?道路设计时要博士,炼钢制轨要硕士,铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了,否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候,就不要这么多的高级别干部,方丈就少了。建立流程的目的就是要提高单位生产效率,减掉一批干部。如果一层一层都减少一批干部,我们的成本下降很快。规范化的格式与标准化的语言,使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越发达,管理的层次就越来越少,维持这些层级管理的官员就会越来越少,成本就下降了。

要保证IT能实施,一定要有一个稳定的组织结构,稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率。 我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新,要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新,但以一个正常的公司业说,频繁地变革,内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力岗位工作效率。变革,究竟变什么?这是严肃的问题,各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行,不因有一点问题就常去改动它,改动的成本会抵消改进的效益。

已经证明是稳定的流程,尽管发现它的效率不是很高,除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷,而且这个缺陷非改不可,其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实,不能随意去创新和改革,这样创新和改革的成本太高。

我们要坚持“小改进、大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上,不断归纳,综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合,与周边流程的和谐,要简化、优化、再固化、这个流程是否先进,要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话,“神奇化易是坦途,易化神奇不足提”。我们有些员工,交给他一件事,他能干出十件事来,这种创新就不需要,是无能的表现。这是制造垃圾,这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目,但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长,又要同时展开各项管理变革,错综复杂,步履艰难,任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识,要热烈而镇定,紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”我们做任何小事情都要小心谨慎,不要随意把流程破坏了,发生连锁错误。大家在处理相互之间的人际关系上也要保持冷静,稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪,戒骄戒躁,收敛自我,少一些冲动,多一些理智。

我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是,特别要反对形左实右。表面上去做得很正确,其实效率是很低的。

六、规范化管理本身已含监控,它的目的是有效、快速的服务业需要 我们要继续坚持业务为主导,会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导,就是要敢于创造和引导需求,取得“机会窗”的利润。也要善于抓机会,缩小差距,使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督,就是为保障业务实现提供化的财经服务,规范化就可以快捷、准确和有序,使帐务维护成本低。规范化是一反筛子,在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计,追溯责任,从中发现优秀的干部,铲除沉淀层。

以业务为主导,会计为监督的管理模式,就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备(财务IT将实行全国、全球统一管理。)

七、面对变革要有一颗平常心,要有承受变革的心理素质 我们要以正确的心态面对变革。什么是变革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事,不是小事。这时候必须有一个强大有力的管理机构,才能进行利益重新分配,改革才能运行。在改革的过程中,从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程,是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的,比如大方丈变成小方丈,你的庙被拆除了,不管叫什么,都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态,我们的改革是不可以成功的,不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成,以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失,一大批干部将成为富余,各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去,及时地疏导,才会避免以后的过度裁员。我在美国时,在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到,IT是什么?他们说,IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作,以降低运作成本,增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。们随着IPD、ISC、财务四统

一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立,中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。

今天要看到这个局面,我们现在正在扩张,还有许多新岗位,大家要赶快去占领这些新岗位,以免被裁掉。不管是以干部还是普通员工,裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过,像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时,公司与社会间的劳动力交流是必要的,公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的,社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去,才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降,只要公司的核心竞争力提升了,个人的升、降又何妨呢?“不以物喜,不以己悲”。因此今天来说,我们各级部门真正关怀干部,就不是保住他,而是要疏导他,疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练员工,老员工也应积极去占领,不然补充了新人,他也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升,才会有全体员工价值的实现机会。

我们要消除变革中的阻力,这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革的时期,许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉,但我们也要求干部服从,否则变革无法进行。待三年后,变革已进入正常秩序,我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能,接受干部的调整愿望。对于干部,我们只有这样一个方法,愿意听你们诉一诉,诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行,爱一行,专一行”,努力提高自己本职工作的技能。要严格控制基层员工的转岗,转岗一定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能,专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗和以后还要转岗的,只要不能达到新岗位的使用标准,而原工作岗位已由合格员工替代的,建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中,有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效率不高,应由这一个部门的一把手负责任。 我们要减产工作协调与调度会议,即使对于那些必须开的、开完要立即实行的会议,也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间召开,其他活动如体检、沟通、联欢之类活动,更不得在上班时举行,要确保工作时间与质量得到贯彻落实。

八、模板化是所有员工快速管理进步的法定

我们认为规范化管理的要领是工作模板化,什么叫做规范化?就是我们把所有的标准工作做成标准的模板,就按摸板来做。一个新员工,看懂模板,会按模板来做,就已经国际化、职业化,现在的文化程度,三个月掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的,你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门,要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程,重复运行的流程,工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效,少用工,又少用时间,这才说明定理进步了。我们认为,抓住主要的模板建设,又使相关的模板的流程连结起来,才会使IT成为现实。在这个问题,我们要加强建设。

九、华为的危机,以及萎缩、破产是一定会到来的

现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间,研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天,而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩,我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折,不经过挫折,就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富,而我们没有经过磨难,这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备,与技能准备。

我们在讨论危机的过程中,最重要的是结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时,首先不能讲技能,要先讲品德,品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远,死亡却是永恒的,这一天一定会到来,你一定要相信。从哲学上,从任何自然规律上来说,我们都不能抗拒,只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题,我们就能延缓这个时候的到来。

繁荣的背后就是萧条。玫瑰花很漂亮,但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相辅相背的,不可能有绝对的。今年我们还处在快速发展中,员工的收入都会有一定程度的增加,在这个时期来研究冬天的问题,比较潇洒,所以我们提前到繁荣时期来研究这个问题。我们不能居安思危,就必死无疑。

危机的到来是不知不觉地,我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀,就不可能正确对待变革。如果你不能正确对等变革,抵制变革,公司就会死亡。在这个过程中,大家一方面要努力地提升自己,一方面要与同志们团结好,提高组织效率,并把自己的好干部送到别的部门去,使自己部下有提升的机会。你减少了编制,避免了裁员、压缩。在改革过程中,很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾,希望大家不要发牢骚,说怪话,特别是我们的干部要自律,不要传播小道消息。我认为,每一个人都要站在严格要求自己的角度说话,同时也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人,是不能当干部的,因为你部下的许多事你都知道,你的传播习惯,你不会触及部下?他们能相信您?因此,所有的员工都要自律以及制止小道消息的传播,帮助公司防止这些人成为干部。

十、安安静静地应对外界议论 对待媒体的态度,希望全体员工都要低调,因为我们不是上市公司,所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任,对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法,我们去年交给国家的增值税、甩所得税是18个亿,关税是9个亿,加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之

七、八十,可能要给国家交到四十多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律,我们不要去参与,我们有的员工到网上的辩论,是帮公司的倒忙。媒体说你好,你也别高兴,你未必真好。说你不好,你就看看是否有什么地方可改进,实在报道有出入的,不要去计较,时间长了就好了。希望大家要安安静静的。

前几年国外媒体说我们资不抵债,亏损严重,快要垮了,不是它说垮就垮的。也许它还麻痹竞争对手,帮我们的忙。半年前,也还在说我司资不抵债,突然去年年底美国媒体又说我公司富得流油,还说我有多少钱。我看公司并不富,我个人也没有多少钱。你们看我像有钱人吗?你们最了解,我常常被人误认为老工人。财务对我最了解,我去年年底,才真真实实还清了我欠公司的所有帐,这世纪才成为无债的人。当然我买了房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标志车,后来许多领导与我谈,还是买一个好一些的车,万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富、就富了?我看未必。而且美国媒体别有用心的编造,不知安的什么心。所以我们的员工都要自律,也要容忍人家的不了解,不要去争论。有时候媒体炒作我们,我们的员工要低调不要响应,否则就是帮公司的倒忙。 我肯定的说,我同你们在座的人一样,一旦华为破产,我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展,没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉,都是永恒不变的自然规律,不可抗拒的,我也以平常心对待。 我认为,我们要严格要求,把事做好,把自己不对的地方改正。别人说的对的,我们就改了;别人说的不对的,时间长了也会证实他说的没道理。 我们要以平常心对待。我希望大家真正能够成长起来,挑起华为的重担,分担整个公司的忧愁,使公司不要走上灭亡。为了大家,大家要努力。希望大家正确对待社会上对我们的一些议论,希望大家安安静静的。我想,每个员工都要把精力用到本职工作上去,只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管,政府的事由政府管,社会的事由社会管,我们只要做一个遵纪守法的公民,就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题,我们的员工要坚定不移地保持安静,听党的话,跟政府走。严格自律,不该说的话不要乱说。特别是干部要管理好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候,你就是华为人;当这个社会认出你是华为人的时候,你就不是华为人,因为你的修炼还不到家。 沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。网络股的暴跌,必将对

二、三年后的建设预期产生影响,那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”,这一场网络、设备供应的冬天,也会像它热得人们不理解一样,冷得出奇。没有预见,没有预防,就会冻死那时,谁有棉衣,谁就活下来了。

第三篇:任正非华为讲话

作者:任正非

在大变革时代,巨头华为也面临着巨大挑战。在华为公司近日的战略务虚会上,任正非发表讲话,就如何把握时代转型机会发力点提出具体规划。

任正非在讲话中称,华为要发现善于学习的苗子,敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会,不死就是将军,死了就是英雄。

以下是任正非讲话全文:

我们公司就像赛跑冠军一样,终于跑到世界的边缘线上。大江大河、大海大浪,信息的洪流即将起来了,我们有乘风破浪的机会,要有勇气搏击这个世界。但如果我们还是粗放管理的公司,看到机会,只能望洋兴叹;如果我们不能做到英雄倍出,不是千军万马上战场,不能听得进批评,如何做到行业领先?所以我们要把握住这次大时代转型的机会点发力!

一、在向高端市场进军的过程中,不要忽略低端市场

我们在争夺高端市场的同时,千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略,聚焦全力往前攻,我很担心一点,“脑袋”钻进去了,“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场,有可能就培育了潜在的竞争对手,将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量,才能进入高端的,别人怎么不能重复走我们的道路呢?

低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路,那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上,要做到别人无法与我们竞争,就是大规模流水化。客户想要加功能,就买高端产品去。这就是薇甘菊理论,而且我们现在也具备这个条件。(徐直军:应对中国的手机市场,一定要把品牌区分开。把中高端产品价格提起来,建立品牌,就能挣钱;低端产品,就是高质量、标准化、低价格、终生不坏、软件升级容易。)

面对大流量时代的流量管理方式发生变化,未来网络的稳定对品牌影响很大,我们要建立起大质量体系架构。过去我们的质量体系关注的是产品、工程,将来质量体系要从文化、哲学„„各方面来看,所以我们要在中国、德国、日本联合建立大质量体系的能力中心。

二、聚焦主航道,以延续性创新为主,允许小部分力量有边界地去颠覆性创新

互联网总是说颠覆性创新,我们要坚持为世界创造价值,为价值而创新。我们还是以关注未来五至十年的社会需求为主,多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新,这条路坚决走;同时允许有一小部分新生力量去颠覆性创新,探索性地“胡说八道”,想怎么颠覆都可以,但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的,延续性创新可以去不断吸收能量,直到将来颠覆性创新长成大树苗,也可以反向吸收延续性创新的能量。

公司要像长江水一样聚焦在主航道,发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关,新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道,否则公司就会分为两个管理平台。 大公司为什么运转很困难?以前我们一个项目决策,要经过四百七十多人审批,速度太慢,内部要允许大家有一条小路快走。而且主航道四百七十多人审批也太多了,应该先砍掉绝大部分。(丁耘:主流程应坚持简洁高效的原则,原则上不超过5个审批点。)

三、调整格局,优质资源向优质客户倾斜

我们要调整格局,优质资源向优质客户倾斜,可以在少量国家、少量客户群中开始走这一步,这样我们就绑定一两家强的,共筑能力。

在这个英雄倍出的时代,一定要敢于领导世界,但是取得优势以后,不能处处与人为敌,要跟别人合作。有人问我,“你们的商道是什么?”,我说,“我们没有商道,就是为客户服务。”这些年教训也很深刻,不是所有运营商都能活下来,有些运营商拖着我们的钱不还,与其这样,还不如拿来给大家涨点工资。

另外,我不主张产品线和区域结合得太紧密,结合太紧密的结果,就是满足了低端客户的需求。因为区域所反映上来的不是未来需求,而是眼前的小需求,会牵制华为公司的战略方向。

四、人力资源要让“遍地英雄下夕烟”

华为已经形成了能够凝聚十五万人的机制,但凝聚得太紧了,不够活跃,就需要耗散,形成新的活力。

第一,改革的目的是为了作战。瑞典的“瓦萨号战舰”,这里装饰、那里雕刻,为了好看还加盖一层,结果出海风一吹就沉没了。战舰的目的应该是作战。

我们之所以攻不进莫斯科大环,仅靠物质激励没有用,缺少战略眼光。所以我总号召大家去看看《诺曼底登陆》。华为现在不缺乏“黄继光”这样的英雄,但是缺少战略家和思想家,大家都不愿意“望星空”,都想有实权。而且以前我们考核体系太具体化,让产生大智慧的人在华为没有地位。为什么这些种子出去也不成功呢?因为缺少大平台,没有土壤,也种不出来庄稼。

第二,我们拉长人力资源金字塔顶端时,要看到内生的新生力量,引进外来的“蜂子”,也要以内为主。不给内部人员一种希望,内部人努力就不够。华为公司做事总是喜欢循序渐进,我们在战略决策过程中,要善于转变,未来世界不一定掌握在有资历的人手里,我们要承认年轻人可能有未来,不要总是认为小年轻不能当上将。

我们要发现这种善于学习的苗子,敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会,不死就是将军,死了就是英雄。这样让大家恢复信心。

第三,人力资源金字塔基座要异化,改变齐步走。我认为时代给我们的时间最多两年,如果人力资源政策调整不过来,就会面临大量人才流失。

这两年人力资源在改革,进步很大。除了今年改革的部门外,没有改革到的部门还在齐步走。抓住时代变革的转折机会,要重新作出人力资源模型,改变齐步走。这次我要在干部大会上讲,一个人在最佳角色、最佳贡献、最佳贡献时间段,要给他最合理的报酬。不能像我这样,到

七、八十岁什么都多了,为什么我冲上甘岭时不多给我多吃一碗面呀!不同角色有不同时间段,不同专业有不同时间段,不同专业的不同角色也有不同时间段。为什么不让最佳贡献的人在冲上“上甘岭”时激励,非要等他老了才给呢?不能给级别,给奖金也行。我们要看到新生事物的成长,看到优秀的存在。

第四,时势造英雄,大时代一定会产生大英雄。我们一定要让公司50%~60%的人是优秀分子,然后在优秀的种子里再选更优秀的苗;中间分子20%~30%。让优秀分子来挤压稍微后进的人,这样他们可能也会产生改变。对英雄也要不求全责备,要接受有缺点的美。我曾在汶川抗震救灾的文件批示“只要过了汶川救灾线,尿了裤子的也是英雄。”一共427名,都发了金牌。有一点点成绩就是英雄,将来才有千军万马上战场。

薪酬包制度就是要把落后的人挤出去,“减人、增产、涨工资”。今年调整了中基层的薪酬结构,明年开始对高级干部、高级专家的薪酬改革。大数据流量的现实问题将摆在时代面前,两年后,就要开始冲锋了,我们有一支嗷嗷叫的队伍,该我们夺取胜利!

第四篇:华为狂人任正非

狂人任正非与狼性华为

2008年8月,3G手机亮相北京奥运会。对于在3G研发上孤注一掷的华为总裁任正非来说,这无疑是一个石破天惊的好消息。早在三年前,华为便已签下全球11个3G合作大单。或许,华为的梦想要实现了。

14年前,霸气的任正非留下豪言壮语:“10年之后,世界通信行业三分天下,华为将占一份。”那时候,华为成立还不到7年。

低调狂人任正非

1944年,任正非出生在贵州安顺地区一个贫困小村庄里。父母都是教师,文革中任正非饱受了“臭老九”的连坐之苦。深感生活不易的他,从那时便深知生存下来的重要性。因此,任正非在《华为的冬天》里写到:“自华为创立以来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,只有危机感。”

事实上,任正非从来没有让华为风雨飘摇。成立20多年,华为业务扩展到移动、宽带、光网络、电信增值业务和终端等领域。2005年,在世界电信运营商前50强中,华为名列第22位。英国《金融时报》惊呼:中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。

任正非也为自己赢得了诸多荣誉:2000年,他以5亿美元的个人资产,位居《福布斯》杂志中国富豪榜第3位;2005年,他入选《时代周刊》全球建设者与巨子100名,和比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯比肩......

然而,任正非并不在乎这些荣誉。荣登《福布斯》富豪榜之后,他反而不高兴,还私下与胡润商议,让自己的名字再也不要出现在榜上。2007年,华为被评为“2006年最受尊敬的企业”之一后,任正非干脆只派了华为国内无线营销工程部部长严波去参加颁奖仪式。任正非对各种会议、采访、评选都躲得远远的,政府活动、媒体盛事统统拒绝。他向华为高层发出死命令:“除非重要客户或合作伙伴,其他活动一律免谈,谁来游说我就撤谁的职。”据说,这位中国最大的通信设备制造企业总裁,多次由国家领导人钦点出国访问,却没有正式接受过任何一家媒体的采访。因此,任正非也被评为中国最有静气和最有定力的企业家。

任正非是个名副其实的低调狂人。他曾将千里迢迢专程来华为,希望见自己一面的某前任部级官员拒之门外;对摩根斯坦利首席经济学家率领的投资团队,他也只是指派副总接待——要知道,那可是一个3万亿美元的团队。

近年来,出于开拓市场的需要,华为的壁垒有所松动,与各界媒体都有所接触,一些高层也开始露面,唯一没有解冻的就是任正非。

敏锐的嗅觉

华为,中华有为。

1987年10月,在深圳湾畔一个杂草丛生的地方,任正非和他人合伙投资2万多元,创

办了一家小公司,经营小型程控交换机、火灾警报器等的开发生产和工程承包咨询。华为横空出世。

用狼来形容任正非,再合适不过了。狼拥有敏锐的嗅觉,距离2000米就可以嗅到被捕猎动物的味道。任正非就像狼一样,对于市场的血腥争斗或寒冷,都能提前嗅到。

早在华为成立之初,任正非就看到了通信市场潜藏的巨大商机,他咬紧牙关把所有鸡蛋放在一个篮子里,一头扎进去,研制出C&C08数字程控交换机,从农村包围城市,开始在市场崭露头角。

1999年,华为最先和中国移动一起做神州行预付费业务。当时,他们已经提前察觉到这个将要出现的市场,私下做了技术储备。中国移动一提出需求,华为立刻响应。一期工程全国铺了25个省市,只有华为一家承建。业务推出后,中国移动尝到了甜头,在二期招标时一次性给了华为8.2亿元,这是华为有史以来最大一笔合同,利润远高于其他产品。后来其他厂家跟进,但工程项目的价格只有当初的1/5了。

早在1995年,任正非便摸准脉络,开始把研发目标转向第三代移动通信技术,即3G。10多年后的今天,虽然中国3G牌照迟迟不发,但凭借在欧洲、美洲和非洲3G领域的出色表现,华为已经雄踞全球电信设备供应商前十位。

敏锐的嗅觉带来非凡的洞察力,任正非带领的“狼群”总能赶在前面,先发制人。这让华为逐渐脱胎换骨,从鲜为人知的小人物,变成游弋在电信巨头枕边的噩梦。

只做通信产品

狼有着专一的目标,这一点,有狼性之称的华为丝毫不逊色,任正非甚至偏执到只做通信产品。

只做通信产品,在华为章程《华为基本法》中确定下来。在其第一章第一条就规定:华为的追求是在电子信息领域实现客户的梦想......并使我们成为世界级领先企业。第37条再次强调:我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。

任正非铁了心要做有高度的事业,就要经受风头浪尖上的考验。通信产品前期投入大,周期长,而且产品研发出来也不一定能满足市场需求。但任正非全然不管,他的目标一经确立,就要坚持到底。为此,他顶着倾家荡产的压力,投巨资开发3G。他为了融资,不惜出卖旗下很赚钱的非主营业务安圣电器,换来7.5亿美元发展主营业务;今年7月,华为再次割爱,欲将高营收的手机等移动终端部门出售,以筹资加大对主营业务电信设备制造的投资,并助其打入北美市场。众所周之,华为手机业务2007年营收超过20亿美元,比2006年增长一倍以上。

华为之所以有今天的业绩,很重要的一点就是任正非认定只做通信产品,孤注一掷的搞通信设备研发。正是凭着这股偏执劲头,任正非带领华为人打进了竞争激烈的海外市场。在2005年,他的名字出现在美国《时代周刊》评选的“2005年度全球最具影响力的100人”的名单上。

潜力为上

中国企业中,素有以经验论资排辈的传统,许多公司招聘时都注重工作经验,有经验者优先。但是华为不同,它最注重的是员工的整体素质和发展潜力。因此,华为每年都会从大学校园里挑选精英,招聘很多刚毕业的大学生。任正非始终认为,一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户。

2000年,重庆邮电大学电信专业一个毕业班40余人,39人被华为招走。东南大学无线电专业当年30余人毕业,有25人进了华为。这种整班成建制招人的盛况,自1996年华为进入大发展阶段后经常上演。华为如此热衷于招毕业生,是因为任正非乐意重用刚迈出校门的大学生,他们单纯执着、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲。华为的管理层,许多都是从这些应届生中逐步提拔上来的。

任正非“潜力为上”的原则,不仅适用于人才挑选,在管理、提拔上也照用不误,最典型的例子便是李一男。1992年,还只是华中理工大学研究生的李一男到华为实习,那时,他的技术天分就给任正非留下深刻印象。毕业后,李一男被直接吸纳进华为,23岁的他迅速成为任正非的掌上明珠:两天后,升任工程师;两个星期后,因解决了一项技术难题,被破格聘为高级工程师;半年后,工作出色,升任华为中央研究部副总经理;两年后,在C&C08数字程控交换机的研制中贡献突出,被提拔为华为中央研究部总裁及总工程师;四年后,27岁的他一跃成为华为最年轻的副总裁。李一男在华为创造了一项至今无人能及的提升纪录。李一男也不负众望,以自己出色的技术天赋,带领研发人员开发了数十项具有世界先进水平和极高商业价值的技术成果,将华为带进了前所未有的黄金时代。

这种“不拘一格降人才”的做法,激活了华为的发展活力,增强了员工努力工作的信心,为华为的发展注入了生机。

狼性训练

要让华为的每一名员工都成为具有绝对执行力的狼,任正非将军事化管理发挥得淋漓尽致。狼性训练,让华为的纪律严明甚至有些苛刻。

在新员工培训中,有一条铁的纪律:穿皮鞋、西裤、衬衫、打领带,一个都不能少。从进入公司的第一天起,所有新员工都将被仔细检查,不合格者立即改正,否则就有可能被退回。华为认为,这一规定是促成新员工完成学生向职业转变的标志。

华为新员工在培训第三节课上,还会进行两天的扎线。这是一种将机器设备内部的大量连接线,按照一定规则捆绑,从而使其整齐、便于检测的工作。这种培训和考核看似简单,实则不易。新员工必须严格按照流程,将电源线、告警线和半波线等分别插上,再按照一定的顺序捆绑整齐,彩色线在外,不能有交叉。有的员工按照流程,一小时就搞定了;有的员工不遵循流程,一上午的时光白费了还弄不好;还有许多老员工,按照自己的习惯想当然处理,结果老是出错。通过这种严格的培训,增强了员工按流程办事的意识。

这种狼性训练风格,在华为的大型软件集成项目组内部也同样有所体现。项目组现场管理有严明的现场纪律要求条款,如严格规定上下班作息时间,办公桌面整齐清洁,下班后电脑和显示器关机、空调关闭、房间锁门,离开办公桌10分以上必须内部邮件通知,上班时

间不得上与工作无关网站等。以上条款,都配有不同数量的违反扣分,每人每月可扣分总数为100分,当被扣至80分以下时需要罚款50或100元,当被扣至60分以下时可能被降薪或被项目组辞退;连续3个月得满分100分者,可被项目组奖励100元。这种罚和奖不是只是记录而已,而在每月底的民主生活会上现场进行,该罚的现场掏钱,该奖的现场收钱,项目组所有人都看着,奖罚分明。

团队为大

狼猎食时通常不会单独行动,而是依靠群体的力量共同奋斗。狼群的阵势,就连凶猛的猎豹也要退让三分。任正非要锻造一支狼性团队,不惜采用了“狠招”。

1996年1月,任正非做出令业界震惊的举动:市场部所有正职干部——从市场部总裁到各个区域办事处主任,所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告:述职报告和辞职报告。公司采取竞聘的方式,根据其表现、发展潜力和企业发展需要,只批准其中一份报告。在华为,市场部是最风光的部门,掌握着丰厚的利润。市场部的每一位干部都是经过摸爬滚打过来的,打江山的就应该坐江山,这是中国人的传统观念。没有市场部员工们的兢兢业业,就不会有华为的辉煌。很多人在那里干了好多年,付出了很多心血,这一突然的决定真让人有点接受不了。但任正非一言九鼎,言出必行。

市场部总裁毛生江也没能幸免。毛生江刚进入华为不久,就担任了销售C&C08数字程控交换机的开发项目经理,参加研发,之后专做市场。他谈的第一桩生意合同金额达1000万元。1995年11月,毛生江开始担任市场部代总裁。这个突然的决定,意味着他辛勤经营的成功将有可能付诸东流。

副总裁张建国,在这场运动中也别有一番滋味在心头。好不容易打出了一片天,又要退下来,无奈只好忍痛割爱了。

在这次竞聘考核中,大约有30%的干部被替换下来。这就是震惊整个中国企业界的大事——市场部干部集体大辞职。

那些曾经跟随他创业的老部下,没有功劳也有苦劳。任正非为什么要使出这么“狠毒”的一招?任正非说:“华为在初期的发展,是靠企业家的行为,抓住机会,分离牵引;而进入发展阶段,就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

2000年1月18日,脱胎换骨后的毛生江被任命为华为执行副总裁;张建国后来被调任人力资源总监,以后又不断提升。

关于这次集体大辞职,任正非后来讲了一个鲶鱼的故事:很久以前,挪威人从深海捕捞沙丁鱼。渔夫出海回来以后,总是发现很多沙丁鱼都死掉了,只有一个渔夫的沙丁鱼基本上没有死。人们很好奇,就向这位渔夫请教。这个渔夫说:“我知道沙丁鱼比较难成活,于是我在水里放了一条鲶鱼,鲶鱼的游动激发了沙丁鱼的活力,这样我的沙丁鱼就能都活着回到港口了。”这就是鲶鱼效应。

“华为的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出海的。我们面临灾难的那一天,一定会到来。我们要居安思危。”任正非在《华为的冬天》里写到。正是出于这个原因,

任正非引进鲶鱼效应,也就有了那次集体大辞职。

2000年1月,任正非在“集体大辞职”4周年纪念讲话中,高度评价了这一运动。“市场部集体大辞职,对构建公司今天和未来的影响是及其深刻和远大的。任何一个民族、组织,要是没有新陈代谢,生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史,那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响,任何先进的管理,先进的体系在华为都无法生根。”

任正非重新激活了市场部的活力,为华为朝气蓬勃的走向未来做了准备。

不达目的誓不罢休

狼的态度很单纯,那就是对成功坚定不移地向往。因而,在狼的生命中,没有什么可以替代锲而不舍的精神。多年来,四面出击的华为也得了个绰号:凶猛而难缠的土狼。这匹“土狼”,可以为一个目标耗费很长时间而丝毫不感到厌烦,不达目的永远不会罢休。这令许多国际电信巨头坐卧不安。

早在1994年,华为就瞄准了俄罗斯。积蓄了三年的力量,最后发动总攻,但是并没有稳操胜券的把握。

当时的俄罗斯经济动荡,市场冷却,有时候半年都见不到客户。1996年,华为高级副总裁徐直军和几名高管一起去俄罗斯,希望能见到客户,以便推广产品。但他们在那里待了两周,连客户的影子都找不到。当时,一名负责软件业务的俄罗斯某大型企业负责人见徐直军说的第一句话就是:“俄罗斯根本不会用任何新的交换机,所以不可能与华为合作。”1996年6月,第八届莫斯科国际通信展开幕。这次任正非亲自出马,但正好赶上中国假冒伪劣商品充斥俄罗斯,莫斯科大街上几乎所有商店门口都竖着一个牌子:本店不出售中国货。一听说任正非他们是中国人,展台前的客户就扬长而去。那次,任正非也无功而返。接着,1998年,俄罗斯发生金融危机,整个电信业都停滞了。现任华为独联体地区部总裁的李杰,就是那时候奉命到莫斯科的。可他不得不等待,“由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊”。他除了告诉俄罗斯人:李杰还在,别的什么也做不了。到1999年,他还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上,任正非提醒这个无奈的冬眠人:李杰,如果有一天俄罗斯市场恢复了,而华为却被挡在门外,你就从这个楼上跳下去吧。李杰回答:好!

北极熊开始苏醒,积极组建当地营销队伍,深入俄罗斯各个地区,结识了一批运营商的管理层,建立起相互信任的关系,形成了一批客户群。

华为经过7年的努力和蛰伏,从第一张只有12美元的订单,到2001年获得上万美元的大单,在俄罗斯打出一片天地。2002年,华为又取得了3797公里从圣彼得堡到莫斯科的国家光传输干线订单。

正是靠着这种不达目的不罢休的精神,华为跻身全球电信设备供应商前十位,成为许多国际巨头的噩梦。

——摘自《华为教父任正非》

第五篇:关于华为和任正非

关于任正非、华为,这10条必看!最后一条看哭无数人„

华为持续刷屏,任正非占领各大头条,甚至登上新闻联播。

这是比较罕见的:任正非是中国最神秘的教父级企业家,几乎不接受媒体采访,也几乎不在公共场合露面讲话。

这里整理了关于任正非和华为,你不得不看、不得不知的 10条。

1、任正非拒绝了一个3万亿美元的团队后说:他又不是客户,我为什么见他?

摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬?罗奇曾率领机构投资团队访问华为总部,任正非并没有亲自出面,而是只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。

罗奇没有见到任正非,非常失望地说:“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队!”

对此,任正非回应称:“他罗奇又不是客户,我为什么要见他?如果是客户的话,最小的我都会见。他带投资团队来跟我有什么关系?我是卖设备的,就要找到买设备的人!”

2、任正非曾拒绝朱镕基 3 亿贷款,他说:不想跟政府“挂得太紧”!

2013年,在一次会议上,国家能源局局长张国宝爆了个料:华为稍微小有名气的时候,朱镕基总理曾经到他那个地方去看,一看了,人家介绍不错,朱镕基马上表态,你要什么条件我支持你,你资金紧张,给你解决 3 亿人民币贷款好不好?

任正非当着朱镕基面说好好好。等到回来以后,我们要坚决落实朱镕基指示要给华为贷款,但任正非坚决不要,他不愿意跟政府挂得太紧。

3、任正非承认华为与苹果的差距,这才是大师风范。

2015 年,一向低调的任正非在瑞士达沃斯seehof酒店跟国内媒体聊天,期间任总非常坦诚、大度的回答了媒体的一些问题。

任正非说:真正比较来看,我们还是和苹果有差距的,比如拍照这一技术,我们其实要今年才能赶上苹果,因为这个需要数学突破,数学的突破,我们不一定能做到,对吧,那还是有差距的。第二点,苹果作为一个平台,它结合了几百个万个云来提供这种服务,我们还联合不了这么多。

4、历年的中国经济人物中,为何没有任正非?

任正非 2004 年作为中国经济人物候选人,编导说如果要获奖,就一定要出席颁奖典礼,但任正非说他不愿意参加,所以直到现在把中国有名的企业家都数遍了的中国经济人物也没有任正非。

5、任正非很舍得花大钱请外部顾问帮华为管理规范化。

任正非早年点评当时中关村的标志性公司,说:联想有管理,方正有技术。华为出了众所周知的在技术上大力投入,在管理上每年也花费好多亿美元的顾问费。

任正非说:丰田的董事长退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年,德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年,才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。

虽然华为在管理和技术上已经居于中国公司前列,但任正非仍不满足:虽然我们在管理上已经很好了,但和爱立信这样的国际公司相比,多了 2 万管理人员,每年多花40亿美元管理费。所以我们还在不断优化组织和流程,提升内部效率。

6、任正非:华为坚定不移28年,只对准一个城墙口冲锋!

“华为只有几十人的时候,就对着一个城墙口(通信领域)进攻,几百人、几万人的时候也是对着这个城墙口冲锋,现在十几万人还是对着这个城墙口冲锋。密集炮火,饱和攻击,每年1000多亿元的弹药量炮轰这个城墙口,研发近600亿元,市场服务500亿元到600亿元,市场服务500亿元到600亿元,最终在大数据传送上我们领先了世界。”

2016年6月1日,任正非上新闻联播,48秒、230个字、却值得每个中国人反思。

一个人一辈子能做成一件事,已经很不简单了,为什么?中国有 13 亿人民,我们这几个把豆腐磨好,磨成好豆腐,你那几个企业好好的去发豆芽,把豆芽做好!我们 13 亿人每个人做好一件事,拼起来我们就是伟大祖国呀!

7、华为对激励机制的改变后:我们的非洲员工根本不想回来。

“华为公司 3 年前应该快垮了。为什么?因为大家有钱了,怕苦了。我们往海外派人都派不出去。大家都想在北京买房、陪小孩,都想在好地方呆。”

“我们就琢磨:为什么不提升一线作战人的待遇呢?于是,我们确定非洲过‘将军’的标准与上海、北京的标准不一样,年轻人在非洲很快就当上了‘将军’。你在非洲干,就朝着这个非洲‘将军’的标准,达到了就是‘将军’,就可以拿将军的钱。现在我们的非洲员工根本不想回来。”

8、华为,年薪超过 100 万的员工人数过万。

前段时间,关于“深圳高房价正逼走华为人”的信息刷屏网络。

但事实是,华为员工一年收入足够买下 1.5个深圳。

华为实行职级制度,本科、研究生入职是 13 级,博士可到 15 级;

17、18 级一般是基层、中层的管理人员;

21、22级就到了副总裁、总裁级别。

?毕业进入华为三年的,年终奖一般在 15 万。

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17、18 级的员工,税前分红约 60—70 万。

?20 级以上的大约 3 千人,分红约 200—250 万。

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21、22 级的,税前分红+升值超过 500 万。

?2015 年中秋节福利:华为拿出 1.77 亿美元奖励在职员工,每人 1000 美元。

?2016 年华为招聘计划中提到:应届毕业生起始年薪最高超过 35 万元。

一份华为给法院的回函中无意透露了华为员工的收入,其中一位 22 级员工的2015 年收入为:工资税前 99 万 + 分红税后 307万 + 奖金税后 46.5万 + 补助税后 46.6 万 = 500 万。此员工为某地区部门销售副总裁。

根据华为 2015 年年报,华为花在员工身上的钱达 1377 亿,17 万员工,人均超过 80 万。

如果按首付 4 成计算,1377 亿能买下价值 3442 亿的房产,按照深圳 2015 年全年新房成交额 2225.8 亿计算,华为员工一年收入足够买下 1.5个深圳。

9、任正非:除了柳传志和王石没人一起玩,我非常寂寞。

“我个人与任何政府官员没有任何私交关系,没有密切的工作伙伴;与中国任何企业家我没有往来,除了联想的柳传志、万科的王石,在20年中有过两次交往外;也没有与任何媒体任何记者有交往。我个人的私人生活很痛苦,非常寂寞,找不到人一起玩。和基层员工离得更远一些,为了公司能够平衡,我得忍受这种寂寞,忍受这种孤独。”

柳传志致敬任正非:很少见面但是知音,我还是挺佩服他的,我的魄力不如他。

10、任正非:扪心自问,我一生无愧于祖国、无愧于人民,无愧于事业与员工,无愧于朋友,唯一有愧的是对不起父母!

当年任正非随胡主席出访伊朗,期间受到胡主席的称赞,他特别想打电话把这个好消息告诉母亲,但他没打。

任正非说:“因为以前不管我在国内、国外给我母亲打电话时,她都唠叨“你又出差了”,“非非你的身体还不如我好呢”,“非非你的皱纹比妈妈还多呢”,“非非你走路还不如我呢,你这么年纪轻轻就这么多病”,“非非,糖尿病参加宴会多了,坏得更快呢,你的心脏又不好”。我想伊朗条件这么差,我一打电话,妈妈又唠叨,反正过不了几天就见面了,就没有打。

“圆满结束对伊朗的访问后,我们刚把胡副主席送上飞机,就接到纪平的电话,说我母亲上午10时左右,从菜市场出来,提着两小包菜,被汽车撞成重伤。”

“这是我一生中最大的憾事——如果8日上午我真给母亲打了电话,拖延她一两分钟出门,也许她就躲过了这场灾难„„”

任正非44岁的时候,被南油集团开除,背负着200万元的债务,妻子也跟他离婚了。走投无路的任正非,带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋,创立了华为。

任正非说:前几年条件十分艰苦,父母、侄子与我住在一间十几平方米的小房里,在阳台上做饭。他们处处为我担心,生活也十分节省,攒一些钱说是为了将来救我(当时任正非背负200万债务)。

“听妹妹说,母亲去世前两个月,还与妹妹说,她存有几万元,以后留着救哥哥,他总不会永远都好。(母亲在被车撞时,她身上只装了几十元钱,又未带任何证件,是作为无名氏被110抢救的。中午吃饭时,妹妹、妹夫才发现她未回来,四处寻找,才知道遇车祸。可怜天下父母心,一个母亲的心有多纯。)当时在广东卖鱼虾,一死就十分便宜,父母他们专门买死鱼、死虾吃,说这比内地还新鲜呢!我也无暇顾及他们的生活,以致母亲糖尿病严重我还不知道,是邻居告诉我的。

1995 年我父亲也是因为在昆明街头的小摊上,买了一瓶塑料包装的软饮料喝后,拉肚子,一直到全身衰竭去世。(父亲一生谨小慎微,自知地位不高,从不乱发言而埋头在学问中,可文革时他却最早被关进牛棚,受尽屈辱。) ——摘自任正非《我的父亲母亲》

结尾无需多言了,此时无声胜有声,慢慢体会吧。