项目工程硕士论文

小伙伴们反映都在为论文烦恼，小编为大家精选了《项目工程硕士论文(精选3篇)》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。摘要：建筑工程管理的信息化应用，与其说是技术的变革，不如说是管理模式的转变，我国的建筑工程管理应该以此为契机，着眼于信息化建设的宏观战略，通过信息化的逐步推广应用，来提高建筑工程企业的经济效益，只有真正使信息技术和管理思想相结合，加快推进工程管理的信息化进程，才能促进建筑企业的信息化水平的提高，进而使建筑工程企业的管理模式更加先进科学。

第一篇：项目工程硕士论文

工程项目施工过程中成本管理工程项目施工过程中成本管理

【摘要】在市场经济条件下，企业存在的根本目的就是获取效益(或利润)，而效益是由收入和成本之差决定的。工程项目的管理效益很大一部分都体现在工程项目的成本上，而工程项目的成本是指在这个项目施工的全过程中的全部生产费用的总计。提高工程项目管理效益水平的一个重大突破就是恰到好处的缩减节省这些直接成本和隐性成本。

【关键词】直接成本;间接成本;体制成本;机制成本;素质成本

工程项目是施工企业形象的窗口、培养人才的摇篮、企业效益的源泉。因此，抓好项目管理，加强项目成本核算，对于施工企业是一项十分重要的、长期性的工作。我们都知道，要想提高工程项目管理效益，那么就必须恰到好处的缩减整个工程项目的施工成本。如何恰到好处的缩减呢?首先，施工的过程中全部的生产费用可以分为显性成本和隐性成本，我们可以从这两个方向出发，提高整个工程的管理效益水平。

一、显性成本

1.提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。

2.提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。

二、隐性成本

相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。

1.隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。

(1)体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。

(2)体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。

2.隐性成本中关于机制成本的缩减。(1)机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。(2)针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。

3.隐性成本中关于素质成本的缩减。素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。

(1)素质成本的严重性。一个工程上下能让企业盈利的一个制胜之道就是用工人员的素质水平。若是上则工程的管理人员，下则工程的施工人员都没有良好的素质修养道德观念，都将自己的思想至于最高之位，人人都不能体会工程的真正意义价值，这样只会“富了和尚，穷了庙”。个人虽是收益可观，但没有足够的素质道德的约束，难保由于私心与贪图利益，而让工程处于劣势地位，导致工程的质量出现问题，当工程竣工之时，又有多少隐忧在其中呢。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱?通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。(2)关于素质成本的改革。首先，我们要保证整体工程项目的高层管理人员的素质水平，所谓有好的领头人，才能有好的队伍，各个阶层的领头人必须要了解自己的职责，责任，拥有优质的责任心才能胜任自己的领导地位，才能将企业的各个机制体制完善地落实下去，严厉的实施到整个工程中去，这样一级一级的贯彻落实，才能让工程全新的复苏。同时劳务用工的素质意识也是要有一定程度上的要求的，才能约束施工人员在工程施工上的责任心，保质保量。当工程上下所有员工都处于高度集中的状态时，才能减少工程不必要的损失及审计过程的过大开销，开源节流，为工程的盈利再添一笔。在显性成本与隐性成本共同缩减的情况之下，我们才能将工程的效益推至另一高峰。

参考文献

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作者：薛姗 韩一彬

第二篇：工程项目管理软件在建筑工程项目中的应用

摘 要：建筑工程管理的信息化应用，与其说是技术的变革，不如说是管理模式的转变，我国的建筑工程管理应该以此为契机，着眼于信息化建设的宏观战略，通过信息化的逐步推广应用，来提高建筑工程企业的经济效益，只有真正使信息技术和管理思想相结合，加快推进工程管理的信息化进程，才能促进建筑企业的信息化水平的提高，进而使建筑工程企业的管理模式更加先进科学。本文通过介绍工程项目管理系统的总体功能、信息技术管理、分类设计、以及在实际应用中的优势进行分析探讨，以提高项目综合管理能力和核心竞争力。

关键词：工程项目;信息化;管理软件

引言

工程项目作为建筑企业生产的主战场，不仅需要优秀的项目管理人员，也需要高效率的管理工具，用以保证企业经济效益。随着国内经济高速发展，建筑工程项目的数量和质量都得到很大的发展，以前粗放式的管理不能满足新形势下市场竞争、生存和发展的需要，工程项目管理软件能帮助企业细化管理行为，有效控制企业成本。

1.工程项目管理的总体功能

项目管理系统的理论基础为系统工程学、信息论、和控制论，它是一种由计算机程序设计语言实现，方便建筑企业能够更专业、科学的对项目进行管理，其中包括项目进度、项目成本、项目合同、项目财务和项目安全等各个方面。工程项目管理软件在整体设计上，遵循以成本为核心，严格控制项目进度计划和项目资金的使用，以合同为基础严格控制管理系统的各个方面，其中包括项目进度、项目成本、项目资金和项目质量安全四个方面的控制;项目投标管理、项目合同管理、项目物资管理、项目预算管理等四个方面的管理。在项目从立项到最后一个环节，每个过程都严格经历项目计划、项目实施、项目检查和项目处理等过程。

管理系统从投标管理开始，中标后根据中标预算、企业内部定额编制施工预算和进度计划，并经公司确认。在项目实施阶段，该系统能够协助项目经理进行预算控制实施和施工报量工作。在项目施工过程中严格按照流程规范，在项目检查过程中系统能够对项目进展做实时统计和分析对比，分析项目实施过程與预算和进度的对比数据，当数据异常时进行预警干预。当计划与实际不符时，系统将首先调整计划，然后才允许实际的发生，确保项目始终是在计划的控制之中。

2.建筑工程管理中软件管理信息技术的应用

为促进建筑工程管理信息化水平的提高，优化建筑工程管理中应用信息技术的策略，可以从完善信息技术的管理系统、提高信息技术的管理水平、加大信息技术的软件开发和推进信息技术的有效实施四个方面入手，下文将逐一进行分析。

2.1完善信息技术的管理系统

工程项目的内容较多，数据量大，涉及的国家地区较多，信息庞杂，作为信息化系统，应该把这些数据纳入其中，并以一定的标准进行归类统一，完善信息技术的管理系统。同时，由于工程项目的环节众多，包括进度计划、资金规划、质量安全、物质调配、设计变更等等，信息化管理系统应该包含所有这些不可或缺的要素，并考虑到不同环节对系统的影响。而且，管理系统也应该突破某些局限性，将不同的环节有机结合，调节不同环节的关系，形成全方位的管理系统。

2.2提高信息技术的管理水平

建筑工程管理信息化的核心就是工程项目的信息化管理，只有提高信息技术的管理水平，将项目管理真正实现信息化，才能将企业实现信息化。在建筑工程管理中，要考虑到工程项目的成本、进度、安全、目标等各环节，并能有效控制。推进工程管理信息化进程，需要将传统的粗放型管理向先进的集约型管理进行转变，并以企业本身的信息化管理为核心，全面实现企业的信息化应用，只有这样，才能提高建筑工程管理中信息技术的管理水平。

2.3加大信息技术的软件开发

加大建筑工程信息技术的软件开发，在进度控制方面，利用网络计划技术可以显示关键工作、机动时间、相互制约关系的特性，使用网络进度管理软件来控制进度，适应施工现场多变的情况，目前这类软件已较为成熟;在质量控制方面，工程质量管理是施工管理中重要的一环，利用质量管理软件与人手操作相比，不但处理时间短，结果的可靠性也高;在工艺控制软件方面，应进一步优化应用较为广泛的深基坑设计与计算、建筑施工模板设计、工程测量、大体积混凝土施工质量控制、大型构件吊装自动化控制、管线设备安装的三维效果设计等应用软件。

2.4推进信息技术的有效实施

信息化施工管理的特征是信息收集自动化、信息存储自动化、信息交换网络化、信息检索工具化、信息技术集成化、信息利用科学化、信息管理系统化。所以，企业应根据信息化的特征，结合施工管理中的实际情况，制定战略规划，充分利用现代信息技术，逐步建立各类施工管理信息系统。为了推进信息技术的有效实施，作为工程项目信息化系统，在研发和使用过程中必须考虑上述内容的影响，在工作流程再造和数据中心建立的过程中应突破各部门单一应用的局限，科学地将各项内容有机地联系起来，实现各业务模块的联合监控，并能有效地协调项目部与各相关方的工作关系，形成一个全过程、全方位的工作环境。

3.软件按照项目管理层面分类设计

管理系统按照项目进行分类管理，其中包括微观项目管理、中观项目管理和宏观项目管理。微观项目管理以单项目信息的搜集、上报和项目经理对项目的动态监测、预警与评价与一体;中观项目管理主要负责多项目信息的采集、处理、控制、协调以及动态监测与评价，以公司各部门和项目的职能为出发点，满足公司各个部门和项目各自管理目标的要求;宏观项目管理能建立以动态监测、预警与评价的体系，对项目进行职能管理的关键问题进行评价，为项目管理提供依据。

4.管理系统的优势

工程管理系统能对项目全面的管理，主要包括项目的进度情况、项目物资准备情况、计划引入项目设备情况和项目成本核算等。由于在实际中一个大的项目可能分成多个子项目，每个项目又可能分成多个层次的计划，管理系统能对项目的每个环节进行跟踪、分析，达到随时预警，并随时追溯历史计划数据。在成本方面，该系统严格遵循工程项目管理的国家标准与行业规程，其中包括项目人工费、项目材料费和项目机械购买和租赁费用等，项目管理系统能分析项目的直接成本和间接成本，让管理者能从不同角度分析和核算项目成本。在整个工程项目成本的运作中，经手的人有预算员、施工员、材料员、机械管理员和会计等，他们分别按照不同的管理职责对成本进行控制。其中预算员严格按照合同中的预算，控制工程中的中间和竣工期的决算，根据自己的专业分析每个过程的工料，提供合理的预算成本数据。施工员通过系统记录每一道工序，以预算员的数据作为基础，根据工程实际情况对预算员的数据提供合理的意见，并控制施工过程中的成本。材料员分析系统提供的施工组织设计和实际的施工进度的差异，调整工程材料的供求计划，并提出最佳的采购点。机械管理员根据系统提供的实际施工进度，编制、调整施工机械作业计划最大限度的降低机械使用费的支出。各职能部门通过建文项目管理系统提交报表，经财会部门审核，系统自动生成各种原始台帐;最后系统采用业务提醒、手机短信等方式，提高企业的经济效益。

5.结语

信息化对建筑工程企业核心竞争力产生着举足轻重的影响，通过项目管理信息化手段，是建筑企业精细化管理的必由之路，可有力协助建筑企业的项目管理全面、及时、动态展开，确保精細化管理不流于形式。项目工程挂历不仅可运用信息技术来管理价值链中每一个单项活动，还可以运用信息技术来管理和协调整个价值链系统，这必然会对建筑企业的竞争产生积极影响。

参考文献：

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[3]孟庆彬.简述项目工程管理系统的实施[J].供水供应，2008(4)：55-57.

作者：赵静

第三篇：浅析工程项目监理与PMC工程项目管理一体化管理服务模式

[摘 要]近年来，我国大型石油化工项目的建设规模日益加大，千万吨炼油、百万吨乙烯等超大规模项目投资和建设已逐渐成为主流，为完成如此庞大的工程项目建设，需投入的工程项目管理人员数量往往动辄数百人，为此促使了一批工程监理企业迅速转变为集工程项目监理与PMC工程项目管理承包两项管理功能于一体的综合性工程项目管理企业，也因此带来了工程项目监理和PMC工程项目管理逐渐向一体化方向发展的转变。一体化管理模式的实现，可有效防止工程监理与PMC项目管理工作的职能重复、程序繁杂、界面不清、效率不高等问题，同时也利于人力资源的优化配置、降低管理成本。本文重点围绕工程项目监理与PMC工程项目管理一体化管理模式进行了细致深入分析，希望可以为相关工程项目管理企业及工程建设管理从业者提供一定的帮助和指导。

[关键词]工程监理;项目管理;一体化管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.06.043

0 引 言

由于工程项目监理和PMC(Project Management Contract，项目管理承包)工程项目管理的对象均为同一项目主体，因此其在合同范围、工作目标、工作职能、工作程序以及工作要求等方面存在很多重叠性工作，这种重叠一旦处置协调不当，往往会造成责任不清、推诿扯皮、效率低下等弊端，从而使“管理的管理”成为业主方的困扰。而将工程项目监理与PMC工程项目管理进行有效整合，实施一体化的管理体系和运行机制，则不仅可减少项目管理力量投入、优化资源配置、降低管理成本，更可根除上述弊端、减少管理界面、提升管理效率，从而更能适应日益大型化的工程项目建设管理需求，有力保证工程建设安全、质量、进度、费用综合控制目标实现。

1 工程项目监理与PMC工程项目管理一体化概述

1.1 工程项目监理与PMC工程项目管理

工程项目监理指具有相关资质的监理单位受业主的委托，依据国家有关工程建设的法律、法规、标准规范、批准的工程项目建设文件、工程建设监理合同及其他工程建设合同，代表业主对工程建设过程实施监控和过程成果验收的一种专业化服务活动，其中，过程验收活动从本质上而言，转化形成工程的实体成果。PMC工程项目管理则指在项目建设过程中，PMC工程项目管理者运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，通过组织、协调、监测、推动等手段，使投入项目的各方及各类资源能够有效整合，并协调一致地完成项目既定目标管理的行为。

1.2 工程项目监理与PMC工程项目管理的区别与共同点

1.2.1 不同点

工程项目監理与PMC工程项目管理虽然同属于受托于业主的第三方管理模式，但其在项目管理的角度、作用、范围等方面仍存在较大的区别与不同，主要表现为以下几点。

(1)管理角度不同。按照国家工程建设法律和法规规定，工程项目监理的各项活动如质量检查、成果验收等，为工程项目从设计图纸转为工程实体的工作链条中的必不可缺的活动之一，可定性为直接形成工程项目实体的直接活动;而PMC工程项目管理则可视为站在链条之外，为保障链条中各项活动有序开展所采取的管控性活动，比如计划、组织、管理、协调等，可定义为间接活动。

(2)发挥的作用不同。工程项目监理需要对形成工程实体的工序进行管控、检查和确认，其作用表现为直接影响工程实体质量水平的高低，而PMC工程项目管理需要对工程项目建设进行全方面管控和协调，作用主要体现在项目管理和工程项目实体的整体性水平上。

(3)管理的范围不同。工程项目监理通常多应用于工程施工建设管理，也可根据业主方需要进行专业委托管理，如安全监理、质量监理等。而PMC工程项目管理则往往是对整个项目进行管理，包括项目前期规划、设计、采购、施工、竣工验收等全过程，同时也通常是安全、质量、进度、费用全专业委托，以此保证工程项目管理的完整性，从某种意义上讲，PMC工程项目管理可视为业主代建管理模式。

1.2.2 相同点

尽管两者存在以上较大的区别和不同，工程项目监理和PMC工程项目管理仍然在如下几方面重叠和交叉。

(1)目标一致性。无论是工程项目监理还是PMC工程项目管理，两者都是在追求工程实体建设的合规性、法规标准及设计意图的符合性以及工程安全、质量目标的实现，因此其在组织机构设置、人力资源安排、工作流程设置、工作程序设计以及工程建设要求的制定和实施上都有很大程度的重叠和交叉。

(2)管控对象的一致性。两者受托合同范围虽然可能有差异，但就其管控对象而言，两者并无多大区别。同一委托业主、同一工作区域、同一施工单位、同一项目对象，很多工作活动是相似和重复的。

(3)管理方式方法的一致。无论是工程项目监理，还是PMC工程项目管理，项目执行过程和执行效果的监控和监测都是其最重要的工作内容之一，因此其所采取的管理手段、方法、渠道，甚至各类信息资料的使用在很大程度上都是相同和相似的。

1.3 工程项目监理与PMC工程项目管理一体化设计的可行性

由上述论证可以看出，工程项目监理和PMC工程项目管理完全可以进行一体化设计和实施，其中，PMC工程项目管理可作为一体化设计的主体，首先按照PMC合同要求设置相应的组织机构、配置必要的资源、制定工作流程和工作标准，之后依据监理合同要求补充相应岗位、校正相关流程和标准，即可形成一套完备的一体化管理模式。一体化的优势可充分体现在资源配置上的“1+1<2”、管理效率上的“1+1>2”上。通过在组织架构设计中的岗位整合设置、一岗多责设定、工作流程和工作标准的补充设计等，一体化设计后的工程管理人员需求必然会小于两者独立分设的人员需求，从而实现资源配置的“1+1<2”，同时，由于减少了人员冗余和相应的管理界面，沟通效率将极大提升，执行指挥系统必然大大加强，团队整体工作效率必然大大提高。

2 工程项目监理与PMC工程项目管理一体化手段及方法

2.1 一套评价体系

一套评价体系指对一体化后的项目管理团队所开展的能够涵盖和满足两项合同要求的一体化绩效评价方法。具体而言，由于一体化后的每名岗位团队成员均需要同时履行项目管理和工程监理两项职能，因此需要对每个岗位的绩效评价进行合并设计和考核。

2.1.1 梳理工作任务和职责

按照两项合同要求及一体化组织机构岗位设置，将合同工作任务进行岗位分拆，并梳理为岗位职责，其中PMC管理类职责应力求全面，监理类职责应力求细致，当两者出现冲突和矛盾时，应首先以满足监理合同规定要求为原则。

2.1.2 设定工作标准和量化成果

按照设定的岗位职责，编制相关的岗位工作标准，并确定每项工作完成后的工作成果，工作成果的确定应尽量量化、可测量。

2.1.3 设计和建立考核指标

针对量化成果，设定考核指标，可采用分值法或节点法或多种方法结合使用。

2.1.4 考核、评价、反馈

定期对团队成员绩效实施考核及评价，对相应考核评价结果与工作建议进行及时反馈，不断提升一体化团队的管理效率。

2.2 两份合同

为满足国家对工程实施强制性监理的规定要求，一体化管理模式下仍然需要与业主签署两项合同，即工程监理合同和项目管理合同。但为便于操作，可对两项合同进行内容整合，条款严格者优先引用。

2.3 3个系统

工程项目监理和PMC工程项目管理一体化管理系统的构建可划分为3部分，即项目决策系统、项目执行系统和技术支持系统。项目决策系统主要由PMC项目经理和总监理工程师及项目管理公司总部领导、业主领导等组成，主要职责是对一些重大事件实施决策，例如采购招标、合同签署、项目变更等事项。而项目的执行系统主要由各业务部门构成，主要工作任务是决策事项的落实与执行。技术系统则主要由一体化项目部技术人员构成，主要负责项目采标管理、设计控制、方案审核、技术问题处理等，三大系统互为依托、互相促进、独立而不割裂，协调一致推动项目管理和监理各项工作的顺利执行。

2.4 4个一体化

工程项目监理和PMC工程项目管理一体化可从以下4个方面来实现：①组织结构一体化，采用一套机构及岗位设置同时实现对项目的整体管理及对工程实体的过程监理;②职能一体化，采取一岗双责完成两项合同的工作职责分解;③管理程序一体化，制定一套体系文件，同时涵盖项目管理及工程监理的各项工作程序、标准和要求;④目标与价值观一体化，有效融合项目管理的柔性与工程监理的刚性两方面特性来确定项目的目标和价值观，统一思想，保证参与建设全体成员的价值观与目标相同，充分激发项目管理人员的主观能动性，积极主动地开展各项工程管理工作。

2.5 5项服务

一体化管理后应重点做好以下5项服务工作。①设计方面的服务。此时期的服务主要内容包含对投资实施管控、对质量实施管控、对项目进度实施管控、对信息实施管理。②招标服务。主要包含各项招标进度计划的编制、招标文件的审核，协助建设单位实施招标过程中的各类相关工作。③现场施工服务。主要内容包含投资、进度与质量的有效管控、信息与合同的管理及安全管理与组织协调。④采购监造服务。主要工作内容有协助业主制订设备采购招标方案，对招标结果进行审核，对采购进度进行监督，对制造质量进行监控。⑤施工保修服务。主要工作内容包括对工程质量中存在的不足实施检查和登记，同时对不足问题的原因进行分析和调查及对不足之处进行有效处理等。

3 工程项目监理与PMC工程项目管理一体化建设管理实施方案

某项目管理公司在2017年承接某石化公司新建装置的项目管理和工程监理服务两个合同，建设项目总投资规模约20亿元，共计4套装置及配套公用工程。项目管理服务范围包括从可批复后基础设计开始到项目建成投产、固定资产转资及质保期全过程。主要内容为编制项目管理体系文件、协助业主完成基础设计的报批、协助业主确定设备材料供货商名单及界定、完成长周期设备的采购工作，参与招标方案及文件编制、合同草拟、谈判，协助业主完成承包商的招标工作及合同签订工作，为项目的详细设计、采购和施工及对其他承包商进行管理和协调，并有效开展施工进度管理、工程造价管理、合同管理、文件档案管理等，协助业主完成项目中技術支持、项目预试车、试车工作，向业主移交项目管理相关资料，协助业主完成竣工决算审计等。

工程项目监理工作范围包括前期施工准备、施工过程、竣工验收及项目保修期内的质量、进度、投资及安全等服务工作。主要内容为负责项目装置的施工准备、施工过程、装置单体试车完成、竣工验收的全过程监理;负责控制安全、投资、工程进度和工程质量;进行合同管理、信息管理、协调有关单位的工作关系;协助业主完成项目竣工验收文件的编制和审查、竣工资料的收集整理归档移交。从前述范围可以看出，项目管理是为代表业主对整个项目全生命周期的全专业、全方位、全过程综合管理。工程监理主要是对施工阶段的质量、进度、投资、安全进行控制。两者合同虽然范围不同、角度不同，但施工阶段的工作内容有很大程度重合。根据合同内容，传统管理模式下应按合同要求分别设置两套独立的组织架构，其中，项目管理组织模式如图1所示，工程项目监理组织模式如图2所示。为了使一体化集约优势得到充分发挥，节省人力资源，同时避免同部门职能重叠、交叉，经与业主方沟通，制定了一体化组织架构，具体的一体化管理组织架构如图3所示。

经两年项目实践证明，一体化组织机构及管理模式运行有效，项目按合同有序推进并完成。

4 结 语

工程项目监理和PMC工程项目管理的一体化模式属于对传统项目管理模式的一种创新，对资源优化配置与提升管理效率非常有帮助。项目管理公司需构建统一的制度与一体化管理体系，对权责和监控范围进行有效把控，充分发挥项目管理团队成员的作用，防止权力滥用或私用，尤其适用于投资规模大的装置群建设管理。

主要参考文献

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作者：王晓玲