品牌战略分析系统

第一篇：品牌战略分析系统

战略成本管理中适时生产系统与价值链分析的结合论文

战略成本管理(Stategic Cost Management,简称SCM)是在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。它是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。价值链分析(Valua Chain Analysis)是企业战略成本管理系统的重要组成部分,而适时生产系统(Just-In-Time,JIT)是伴随着新科学技术和现代管理思想而产生的新型作业管理制度。传统的成本管理只注重生产过程中的产品成本,在现代市场经济条件下,只有从产品设计到售后服务全过程实行成本管理,才能使资源得到最佳利用。价值链分析与适时生产系统的结合,将在企业的战略成本管理中起重要的作用。

一 价值链分析的含义

价值链思想认为,企业的价值过程按照经济和技术的相对独立性,可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动,这些价值活动形成一个独特的价值链。对制造业来说,价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务;辅助活动包括企业基础设施(企业运营中各种保证措施的总称)、人力资源管理、技术开发、采购。

价值链有三个含义:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务这项活动,如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉,从而带来无形价值;第三,价值链不仅包括企业内容各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客之间的关系。

传统成本管理着眼于企业内部,把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上,仅仅从价差、量差、效能差异和人工差异等方面寻找降低成本的方法。而战略成本管理则从企业内部扩展到企业外部,重视企业外部环境的影响。其中价值链分析要求将企业的价值链置于整个行业的价值系统中,注重企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各项活动间的联系,改善这两方面的联系,企业便可以获得竞争优势。

二 适时生产系统的基本思想

适时生产系统是由日本丰田汽车公司的大野耐一创立的。JIT的基本思想是要杜绝一切浪费,设计合理的生产系统,以提高效率、降低成本。在这里,它将企业的生产经营活动分为两类:增值作业和不增值而浪费的作业。增值作业是指能为最终产品增加功能,更好地满足客户需要的作业,是企业生产经营所必需的;不增值作业是不能给最终产品增加功能,不能增加客户消费效用的作业,从效率观点看也就是一种浪费。只有尽量使浪费作业为零,增值作业接近百分之百,才能提高效率。这就要从企业的整个经营过程中找出浪费及其产生的原因,并加以解决。企业中常见有七种浪费现象:制造过程的浪费、停工待料的浪费、搬运方式的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费和制造废次品的浪费。而其中以制造过量和库存过多为首恶。制造过量产生了存货,存货的存在,造成了存储、搬运有可能形成延误,并掩盖了生产中可能存在的质量缺陷和无效率。杜绝浪费的根本在于使生产的必要数量与销售的必要数量一致。这就要把原材料、机械设备和人力等生产要素合理地组织起来。如果按传统的加工顺序从前面工序到后面工序地安排生产的话,各个工序都和后面工序互不联系,生产效率越高的工序,如果其节奏与后面工序不适应,则产生的制造过剩的浪费也越多。JIT把传统的由前向后的零部件移送方式颠倒过来,改按订货方式由后面工序向前面工序提出订货要求,前面工序只在必要时按必要的数量,提供必要的产品。

在企业供应、生产、销售三个经营环节中,JIT要求供销“无存货”,以避免存货占用资金的机会成本,防范存货过时、跌价、毁损等相关风险;在生产环节要求“无缺陷”,以消除因生产出次废品而对整个生产作业流程的不良影响。

三 适时生产系统与价值链分析的结合

JIT是对战略成本管理的完美追求,但在实施过程中,应与价值链分析相结合,才能取得较好的效果。

(一)以市场为导向,以顾客满意度最大化为目标。在市场经济条件下,企业的价值链更注重企业外部活动,尤其是与顾客的关系,顾客的需求推动了价值链的发展。传统的生产系统是由供给推动的,而JIT是由需求拉动的。在JIT中,市场有两种含义:一是企业外部的市场,它规定着企业的经营取向,是企业生产的最终归宿和价值实现之处;另一个是企业内部的模拟市场,即每一生产环节的“下一工序”,下一工序的要求决定着上一工序的生产。由此决定了企业目标的改变,即由企业利润的最大化转变为顾客满意度最大化,每个人不再是对上级负责,而是对市场、对顾客负责。

(二)消除无增值作业,增加增值作业的效率,不断进行作业改进。JIT强调对企业的主要作业的持续不断的改进,追求企业整体和长期的经济效益的最优。这就需要深入分析企业价值链的作业水平。不增值作业对最终产品的价值没有贡献,消除它们不会影响顾客对产品的满意程度,因此其存在是生产经营中的一种浪费,要尽可能消除。对于增值作业,尽可能提高其工作效率,减少其资源消耗。一旦企业确定了价值链并判断出其活动的成本动因,成本优势就产生于企业能比竞争对手更好地控制这些成本动因。控制在总成本中占有重大比重或所占比重正在增长的活动,将为改善企业的相对成本地位提供最大的潜力。而重新设计价值链,去掉一些不必要的非增值活动或重新对有联系的活动排序和组合等,往往能从根本上改变企业的成本构成或改变企业重要的成本驱动因素,使企业获得竞争优势。

(三)进行外部价值链分析,处理好与上下游的关系,建立稳定的销售和供应渠道。供应商与客户的活动进行方式如何,影响着企业活动的成本或效益。供应商不仅生产着企业用于其价值链中的一种产品或服务,而且在其他方面也影响着企业。例如,通过与上游供应商共同协商降低供应商

产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货降低存货及采购成本。而JIT要求原料只在生产需要时送达企业,减少每次的采购数量,不保留原料安全储备。供应渠道的稳定有助于企业及时、保质保量地取得生产所需材料及外购件,及时进行生产并具有较好的制造弹性,另外,稳定的供应渠道确立后,供应商为保持长期合作关系,也会积极主动地予以配合,保证所购料件的质量,以减少生产过程中的残次废品,有利于实现“零缺陷”。

客户也有其价值链。企业的产品代表了买方价值链的外购投入,企业应及时对影响买方的所有方法或对买方价值链的作用,以及买方价值链中的可能变化会对企业所起的作用有所了解。销售渠道的稳定有利于避免产量大幅度波动,使企业能较均衡地进行生产,实现“零存货”。通过与下游分销商一道协商降低销货成本、利用零售商了解顾客消费倾向及对产品的要求,达到降低产品生命周期成本目的。

(四)实行全面质量管理,确保“零缺陷”。JIT要求供、产、销各环节实现零库存,这就要求生产经营各环节相互协调,运行流畅,保证高质量。

而价值链分析告诉我们,价值链上各项活动之间都有密切联系,因此,某一环节的缺陷将使生产造成混乱,并引起连锁反应,导致大量的非增值性的等待的产生,使适时生产系统崩溃,其损失无法估量。所以,在企业应实施全面质量管理,即发动全体员工积极参加,从供应商的选择开始,到产品的设计、生产流程的确定、产品的生产、销售,各阶段都要加强质量管理,通过相关人员的自我控制,实现缺陷的实时消灭,从而实现生产经营过程的零缺陷。

(五)在JIT中,通过价值链分析,对成本进行实时监控和信息反馈。通过价值链分析,可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况。对不能增加价值的环节,要通过减少浪费来节约成本,包括时间、人力和物力的浪费。每一价值活动进行时应描绘出价值链的总成本及成本变化分配情况,找出变化的原因,提出改进意见,使成本能得到适时控制。

当前,我国企业正处于新旧体制交替时期。在市场经济条件下,成本管理无疑是企业管理的重点。我们应该站在战略的高度,学习国外的先进的成本管理的观念和技术,这样才能在国内外竞争中取得持续发展的优势。

【参考文献】

[1] 毛付根.管理会计[M].北京:高等教育出版社,2000.272-280.

[2] 祝德凯.论适时生产系统的风险及防范[J].会计研究,2000,(7):39-41.

[3] 顾兆峰.论战略成本管理[J].上海会计,1998,(8):1-4.

[4] 迟晓英,顾娟.价值链价值流分析方法对成本控制的启示[J].上海会计,2000,(8):46-47.

[5] 夏宽云.战略成本管理[M].上海:立信会计出版社,2000.

第二篇：企业建立战略运作系统

近年来，国内外的管理书籍与企业管理热点问题都在谈论战略、执行与细节，但是这些理论在企业实际运行过程中没有真正从企业管理根本上解决问题。究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。我们认为在企业发展战略规划的过程中，其竞争的强弱是决定企业能否持续成长的关键，而企业发展战略规划目标的实现主要依靠是战略运作系统作为保障体系。

一、制定符合企业自身的发展战略规划是战略运作系统的前提条件

要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应首先制订长远的战略规划，而确定一个远大的发展目标，其目标应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。当然，目标也不能定得太高而脱离实际，否则，企业发展战略规划没有实现目标的可能性，就会事倍功半。最好的办法是能将总体目标具体化。

要全面系统地分析实现既定目标的有利条件和不利因素，或者说，存在哪些方面的机会与威胁。然后，依据上面的分析，确定实现既定目标的战略措施和战略步骤。那些选择起点高、规模大、投资多、周期较长的行业的商家，因为面临的风险也较大，掉头改行又不容易，所以，尤其要认真做好企业长远战略规划工作。如何制定长期經营计划，应有以下几个步骤：(1)确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。(2)进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。(3)构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。(4)设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。(5)设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。(6)编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。

总之，制定符合企业自身的发展战略规划是企业战略运作系统建立的前提条件。

二、量化细分企业目标是实现战略目标的有力保障

企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业在某个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，该领域的企业员工也会轻视自己的工作。

有管理人士认为，企业能否通过目标获得竞争优势，主要取决于企业目标陈述的贴切性和清晰性。他之所以强调目标的“贴切性”和“清晰性”，原因有二：其一，真正意义上的目标是企业整体的计划确立后，将其分解细化，落实到全体员工中去，使全体员工围绕着这个目标去工作。其二，目标的实现不是喊出来的，它还体现着企业对细节处理的能力。也就是如何把整体的目标细化分解，变成各个公司的具体目标，变成每个人的具体工作任务。这就是实施目标时细节管理的体现。

现实中，通过细分目标提高工作效率的企业有很多。青岛海尔集团就是一个很好的例子。海尔企业管理的精髓之一，就是把任何一个总目标科学准确地细化分解。海尔细化分解组织目标是按“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”的方式层层展开的。在细分的过程中，量化每个目标管理的细节，即目标管理细节的量化。

做好目标细节的量化并不需要花太大的资本，关键在于企业能不能去做。企业必须用心做事，加快培养细节的量化意识，不断创新目标细节的量化制度。这样，才能使员工的积极性得到充分发挥，使产品和服务质量得到不断的改进。

三、建立战略执行系统是企业战略运作的核心

目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗;缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人;缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营;缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4r管理模式。4r系统的具体构成是：r1(ready-all)

—执行的计划与预算系统;r2(responsibility)—执行人的岗位职责系统;r3—(review)执行效果的检查系统和r4—(result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体内容如下：

1、执行的计划与预算系统

计划

与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面;业务层根据公司总体指导思想和要求制定预算规划;在计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划;以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分;根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上;根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。

2、执行人的岗位职责系统

岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位;设定关键岗位工作职务权限;明确部门岗位设置;各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的;根据岗位评估进行岗位职责说明;明确业务层面的考核指标;明确各个岗位的考核指标;责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。

3、执行效果的检查系统

业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全质询四部分组成;质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统：“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

4、执行结果的考核系统

通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同;在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金;按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰(辞退)。

4r系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4r业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。

四、建立强有力的查核体系是推进战略运作系统的锐利武器

人们不会做你希望的，只会做你检查的;如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检查缺乏力度;只考不检，考核便失去行使依据。强有力的查核是推进战略运作系统的锐利武器。

执行系统的难点在于检查，因为它是一个动态的、变量的工作。弹性检查与检查中的弹性，常常成为执行中因细枝末节酿造企业灾难的护身符。

企业传统的做法总是安排布置得多、检查落实得少;突击性检查得多、日常性检查得少;口头要求得多、实际落实得少;表面严格的多、具体过硬的少。检查的随意性成为“表面文章”的典型代表。不检查、不督促，就难以保证有效的执行力。

加大核查力度，实际上就是推进了执行力，提高企业和员工的执行力，一个重大措施就是：考核监控与奖惩机制。任何事情，没有了监控与考核，都会不了了之，这是人类的惰性使然，因为懒惰是人的天性。但是事业和企业要发展成功，就必须克服惰性，其中非常重要的一个方法就是加强监控与考核，并且运用好奖惩机制进行导向。

严格的工作考核检查制度与奖优惩劣相结合，能充分调动员工的工作热情。通用电气公司对每个员工的考核是经常性、制度性的。每年初，公司包括总经理在内的每个人都要制订目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。

每3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底作总结考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向;对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。员工的评价报告要经本人复阅鉴字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用建议要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。通用电气公司每年修订前一次的考核标准，使之逐步完善合理。通用电气公司的经理们从长期的实践中，深深地懂得了加大核查力，实际上就是推进了执行力，这种核查制度是企业成功的最有效的保证。检查评审不仅用于企业管理，而且适用于一切需要管理的团体、机构，是保持机构效率和提高执行力的重要措施。在企业管理中，上级对下级要进行定期和不定期的查核，这种查核不应该是走马观花、搞形式主义，而是要实实在在地解决问题。但在管理实践中，有些管理者只注重布置工作，不重视监督检查，有的虽然也有检查考核，但往往流于形式，这样根本不能保证决策的贯彻执行。监督和检查，是一个企业真正把执行落到实处的最关键的一环。从某种意义上说，加大查核力，实际上就是推进了执行力。

五、选拔合适的人到恰当的岗位是建立战略运作系统的基础

有效发挥人才的价值，让合适的人做合适的事，是提高执行力与战略运作系统的重要途径之一。

企业的人才有时就像企业生产产品所需要的材料一样，需要十分合适，如果所选的人才不合适，就无法满足企业的需要。让合适的人做合适的事，才能突出有效执行的能力，否则就很难达到目的。我们知道，执行力是有界限的，某人在某方面表现很好并不表明他也胜任另一工作。比如：一个工程师在开发新产品上卓有成就，但他并不适合当一名推销员。反之，一名成功的推销员在产品促销上可能很有一套，但他对于如何开发新产品却一窍不通。同样道理，正如我们不能依靠排球运动员去操办一场超级排球大赛;不能让医学家去当药品销售商一样。我们不能因某人在某个行业的名气、地位就认为他能做好另一专业的工作。这个道理对任何行业录用人才都是适用的。所以，企业在选聘人才时，应考虑其执行力是否与职位的要求相匹配。只有选择适合职位要求的人才才能为企业创造价值。管理者用人不是抓住一个是一个，关键要看他是否符合自己的需要，是否和自己的决策对路。否则，那些被招来的人就会成为管理者的包袱。杰克·韦尔奇曾这样说过：“我们能做的一切，就是把宝押在我们选择的人身上。所以，我的全部工作便是选择适当的人。” 大部分管理者的成功，都在于他们能够让合适的人做合适的事。能找到拥有执行能力的人。

如何提高执行力，其关键的一点是找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略。卓越的企业领导人所做的第一步不是决定去哪里，而是决定哪些人去。他们首先选合适的人上车，请不合适的人下车，然后将合适的人安排到合适的位置上。不管环境多么困难，他们都遵从这样的原则：首先是选人，然后才确定战略方向。

让合适的人做合适的事，远比开发一项新的战略更重要，这个宗旨适合于任何一个企业。执行的过程就等于下一盘棋，要尽量发挥人才的资源优势和潜力，找到最合适的人，并把他放在最合适的位置上，把任务向他交代清晰，就可以做到最好。

第三篇：企业战略管理系统

出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)

企业战略管理系统(Strategic Enterprise Management Systems),战略管理系统(Strategic Management Systems)

目录

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1 什么是战略管理系统

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什么是战略管理系统

战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。一个战略管理系统的规范性程度随企业的不同而不同。规范性包括系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面的明确程度。企业的规模和企业所处的发展阶段主要决定着战略管理系统的规范性。明茨博格认为小型企业可以采用“企业家战略管理系统模式”这种模式中对战略评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是很有限的;另一种是“计划性模式”，这种模式对战略的评价是一个范围很广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统，适合于大型企业。

大型企业和小型企业在采取上述模式时在很多的方面是不同的。计划性模式的权力来源是管理者，企业家模式的权力来源是企业家;计划性模式的组织环境是可预测的和稳定的，企业家模式的组织环境是屈服的;计划性模式的组织所处阶段是大型的，企业家模式的组织所处阶段是年轻的或小型的，强有力的领导。另外计划性模式和企业家模式在决策动机、组织目标、决策的连续性、模式的灵活性、行动幅度和方向的明确性也有很大的不同。

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影响战略管理系统设计的因素

战略管理的规范性研究：

在战略管理过程中，究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性，这是由许多因素所决定的。

一、斯坦纳认为，这些决定因素包括：

组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。表1-3列出了这些因素对战略管理系统规范性的影响方向。

从表1中可以看出：

其中一些因素可导致非常松散和欠规范的战略管理系统，而另一些因素造就出非常正式的战略管理系统。

设计一个合适的战略管理系统不仅是一个科学问题，而且也是一个艺术问题。

战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：

---企业的规模

---企业所处的发展阶段。

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战略管理系统设计的模式

设计一个正规的战略管理系统，一般有下列四种模式可供选择：

1.自上而下的模式 这种模式最显著的特点：是企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对各个事业部或各个部门提出如何达到这一方向的具体指导。这样，企业的高层管理人员可以集中精力去思考经营方向，制定达到的战略目标和可以贯彻实施的战略。不足之处是，企业高层管理可能会因为没有经过深思熟虑，对下层各个部门或事业部不能给出详尽的指导;而且有可能由于指挥不当而打乱了企业目前所执行的计划。此外，各个事业部的管理人员也可能会感到这种自上而下的指导对他们是一种约束。

2.自下而上的模式 企业总部需要的信息有：

主要的机会与威胁;主要目标;实现目标的战略、关于销售额、利润额、所要达到的市场占有率以及资金需求等的数据;一定时期所需要的员工数量等。在各个事业部递交计划后，企业高层管理人员对此加以检查与平衡，然后给予确认。这种模式的优点：是企业高层管理人员对事业部没有具体的指导，这样各个事业部会感到计划中的约束较少，从而能够提出更加完善的战略计划;同时也给各个事业部提供了制定战略计划的学习机会。这种模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指导方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的完整性。

3.上下结合的模式 所谓上下结合：是指在制定计划的过程中，不仅总部和各个事业部的直线管理人员经常联系和对话，而且总部和各个事业部的职能管理人员也参与计划制定活动。

--企业高层管理人员：对各个事业部提出指导原则，但这些指导原则是粗线条的，它允许各个事业部在制定它们自己的战略计划时有很大的自由度和灵活性。

--高层管理人员：在与事业部经理们的对话中确定出企业基本的战略目标和战略。

--企业总部与各个事业部的参谋辅助人员：在一起讨论制定计划手册中的变化，计划过程中所使用的数据等，并向经理人员推荐适当的战略。上下结合模式多为大型的分权制企业所采用，它的最大特点是可以产生较好的协调效果。从而，企业可以用较少的时间和精力形成更具有创造性计划。

4.小组计划模式这种模式是企业的总经理与其他高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期地共同处理企业所面临的问题。这个小组的工作内容与成员构成具有很大的灵活性，可以因企业所遇问题的不同而采取各异的措施。小型的集权制企业多乐于采用这种模式，有的大型的集权制企业也可能采取这种模式。在企业中，如果总经理与计划小组中的成员有良好的人际关系，这种模式可以有很大的成效。另一方面，如果总经理过分注意个人的权威并威胁着直线和职能管理人员，则不可能取得良好的效果。

明茨博格(Mintzberg)认为，一些企业，尤其是小型企业可能采取“企业家战略管理系统模式”(Entrepreneurial Mode)。

在这种模式中，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是有限的。在另一极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。

这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”(Planning Mode),它通常被大型企业所采用。处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式”(Adaptive Mode)。在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。一般说来，中型企业在相对稳定的环境中大都采取这种模式。

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战略管理系统的建立

建立战略管理系统的第一步 , 是在企业各级管理人员中树立战略管理的思维和意识 , 进而建立上至最高管理层 , 下至海外基层营运单位的战略管理系统 , 制定包含目标确定、方案选择和评估、方案实施、 追踪和反馈、方案修改和目标达成等步骤的战略决策程序 , 并落实到企业的各级机构 , 结合激励机制保证程序的顺利实施。在执行过程中公司还要对管理人员进行设计战略规划和制定实施方法的培训。

战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行 , 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。战略决策程序贯穿企业各级别、各专业 , 决策内容涉及企业的各项技术和管理工作。完备的决策系统对于内外部环境进行持续监控和动态分析 , 不但能使计划赶上变化 , 而且可以有效地进行前瞻性决策 , 管理变化 , 领导变化。

企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作 , 在管理文化转变上要下大工夫 , 在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。 战略管理系统的建设不能以搞运动的方式进行 , 无计划、无目标 , 虎头蛇尾 ;没有决策系统和管理文化支撑的战略管理规划很可能流于表面文章 , 不能落实和执行 , 也难以根据经营环境的变化进行有效调整。因此 , 企业战略管理系统建设的成功在很大程度上取决于企业管理层是否有战略管理的理念 , 是否有决心通过企业结构和工作系统的革新来实现这一理念。所以 , 理顺决策主体的内部关系 , 建立科学管理制度 , 保证决策层的领导素质是战略管理能否成功的关键。

第四篇：消防疏散指示系统品牌考察报告

消防疏散指示系统，是一种为人员疏散、消防作业提供疏散指示的系统。消防疏散指示和疏散标志灯是选用工业塑料或不锈钢和高亮度的灯泡制成，颜色以白色为主，表面有两个箭头，材料不老化、散热快、抗冲击等特点。消防应急标志灯具有壁挂式、手提式、埋地式、吊式安装方式。

根据我厂技改初步设计，在联合工房八条安全疏散通道内，设置的疏散指示标志灯及安全出口标志灯采用集中电源集中控制型智能消防应急照明和疏散指示系统(简称：智能型消防疏散指示系统)，采用集中电源集中控制的管理模式，将独立分散式消防应急灯具整合成为一个有机统一的系统，提供一套科学、高效、安全的疏散应急指示系统设备，如某个灯具发生故障,主机可检测到灯具的故障,并发出声光报警。提醒工作人员在第一时间对底层设备进行维护,以消除车间内的逃生盲区。该系统由中央监控主站、中央图文监控软件、集中控制应急疏散供电电源、智能应急疏散配电装置、智能应急疏散灯具、智能疏散指示灯具及专用通信设备等构成。

除上述八条安全疏散通道外，厂区其他所有区域均采用常规型消防疏散指示系统。常规疏散指示灯为自带电源型，系统只有电源线，电源由应急照明配电箱提供，疏散指示和疏散标志灯为长明灯。

智能型消防疏散指示系统，相比常规型消防疏散指示系统，多了信号线。智能应急疏散控制主机可以对各智能疏散指示回路进行监视和控制，通过所在集中控制应急疏散供电电源提供后备电源，以确保实现集中管理，所有末端灯具不含内置备用电池。

由于XX厂没有使用智能型消防疏散指示系统，并且对常规型消防疏散指示系统这块，也没有指定品牌，由总包单位自行决定品牌，因此缺少参考品牌。电控组在XX烟厂参观时有意识的拍摄相关照片，发现联合工房、动力中心、办公楼三个项目部使用的消防疏散指示系统品牌分别是：浙江台谊消防设备有限公司、浙江乐思达消防电器有限公司、广东三雄极光照明股份有限公司。其中，浙江台谊消防设备有限公司不但是省内企业，而且还是GB 17945-2010 《消防应急照明和疏散指示系统》国家标准参编单位，在XX地区的部分消防工程安装单位口碑也是数一数二的，因此，浙江台谊消防设备有限公司可以考虑为常规型消防疏散指示系统推荐品牌。

但以上XX厂使用品牌对应的厂家并不生产智能型消防疏散指示系统，由于智能型消防疏散指示系统是近年来新兴产品，国内有生产能力的厂家并不多，下面把生产智能型消防疏散指示系统相关厂家情况一一介绍。

一、 宝星电器(上海)有限公司

宝星电器(上海)有限公司成立于1993年，公司自成立之日起一直致力于消防应急疏散产品的研发、生产和销售，并取得了一定的成就。曾在2003-2006年连续3年保持智能集中控制型消防应急灯系统全国独家经营，并获得了政府以及社会的肯定。

在1997年公司很荣幸参与了GB17945-2000《消防应急灯具》国家标准的编写，以及后期参加修订GB17945-2010《消防应急照明和疏散指示系统》;

2004年公司成功研发BXF9-C2智能集中控制消防应急灯系统，同年参加公安部科技局主持的“十五攻关课题”研究，并多次被评为上海消防行业推荐产品;

2005年BXF9-C2智能集中控制型消防应急灯系统被上海市消防协会评为“上海市2005消防行业推荐产品”;

2008年公司被上海市政府认定为高新技术企业;

2009和2011年两次获得“上海消防行业推荐产品麒麟奖”;

2010年荣获住建部华夏科技进步一等奖;

2011年8月成功更名为宝星电器(上海)有限公司。

优势：

1、GB17945-2010《消防应急照明和疏散指示系统》和GB17945-2000《消防应急灯具》国家标准参编单位，而且是排在第一位;

2、上海企业，里宁波比较近，在宁波有销售代理点;

3、工程案例很多：中央军委办公大楼、中国银行总行大厦、人民大会堂、上海世博轴、上海世博中国馆、上海体育馆、北京五棵松体育馆、浦东机场、虹桥枢纽站、上海地铁;

4、XX厂技改中标品牌;

二、 北京崇正华盛应急设备系统有限公司

北京崇正华盛应急设备系统有限公司，是北京市消防应急照明产业界中科技力量最强、规模最大的专业厂商。

崇正华盛是一个公众型现代股权制公司，是一个使用国际资本的公司，是中国消防企业集团有限公司的成员单位，中国消防企业集团有限公司系香港联合交易所上市企业。其股东源于世界500强法国里昂证券、美国集宝集团、日本森田消防集团、北京首创集团等世界著名企业构成，崇正华盛依承于这一雄厚国际资本，驰骋于中国的楼宇应急系统行业。

荣誉：公司多次受到北京市消防局嘉奖，并积极参加各种社会公益活动。1998年公司因其杰出的技术贡献而成为国家标准《消防应急灯具》GB17945-2000(已发布)的参编单位。董事长蔡钧先生2000年受任于中国照明学会室内专业委员会应急照明课题组组长。

优势：

1、GB17945-2010《消防应急照明和疏散指示系统》和GB17945-2000《消防应急灯具》国家标准参编单位，排在第二位;

2、是国内第 一家生产EPS(集中应急设备)制造商;

3、是中国消防企业集团控股有限公司的成员单位;

4、宁波有分公司，新芝宾馆已投入使用;

4、工程案例较多：国家图书馆、上海世博美国馆、广州国际体育演艺中心、北京地铁八号线十号线、合肥新桥机场、石家庄机场、深圳火车站、余姚万达广场、宁波新芝宾馆、上海第二军医大学。

三、 深圳市恒生照明科技有限公司1988年恒生照明创建以来，恒生人恒生始终以超前的技术，出色的管理和独树一帜的产品领导着应急照明产业的发展，保证了世界范围内几乎所有公共场所的紧急逃生照明系统的全方位需求。是全国首家从事消防应急照明装置、消防应急照明监控系统专业制造的企业。

多年来，恒生照明不懈地致力于消防应急照明事业的发展，现已发展成为国内技术最先进和规模最大的消防智能应急疏散照明监控系统制造商之一。恒生照明集研发、生产、安装、维护为一体，为客户提供最佳的智能应急疏散照明监控系统解决方案。20年来，恒生照明积累了丰富的行业经验，在新技术的应用方面引领着行业的进步和发展，使之成为行业的先驱——行业标准的缔造者。

● 1988年——恒生公司在深圳注册成立。

● 1989年——全国首创将电致发光技术应用于消防应急标志灯。

● 1990年——全国首家消防应急指示标志装置通过国家消防电子产品检测中心检测。

● 1990年——恒生消防应急照明装置获深圳市科技进步奖。

● 1999年——全国消防应急照明行业最早通过欧洲SGS国际质量体系ISO9001认证。

● 1999年——恒生公司参与起草了全国首部GB17945-2000《消防应急灯具》标准。

● 2002年——全国首家通过国家公安部消防应急灯产品工厂型式检验并获国家消防产品型式认可证书。

● 2006年——通过改制及资产重组成为中国消防企业集团控股有限公司子公司。

● 2007年——恒生与美国Echelon公司携手引进了LonWorks控制网络技术，填补了国内在消防应急照明监控系统领域采用电力载波的空白。

● 2007年——全国首家将环保理念(锂电池)应用于消防应急照明系统。 优势：

1、

2、

3、

4、 是GB17945-2000《消防应急灯具》标准参编单位; 是国内消防应急照明行业最早通过欧洲SGS国际质量体系ISO9001认证; 是中国消防企业集团控股有限公司子公司; 工程案例较多：昆明卷烟厂、云南省烟草公司、阿联酋迪拜SP大厦、

深圳地铁一期、深圳机场、上海东方电视台、上海八万人体育场、北

京市消防局大楼、兰州炼油厂、武广客运专线长沙南站、武广客运专

线广州南站、深圳丽思卡尔顿酒店、厦门火车西站、山东潍坊奥体中

心、惠州会展中心、大庆油田庆深气田指挥中心、韩国STX造船厂;

四、 沈阳宏宇光电子科技有限公司 沈阳宏宇光电子科技有限公司是专业从事消防应急照明疏散指示电子产品的开发、生产、销售以及人员疏散模型软件研发的高新技术企业。

公司秉承“生命至上，安全第一”的经营理念，以“向客户提供最安全、最满意的产品和服务”为宗旨，通过专利技术研发，升级创新产品，提升产品质量、性能和可靠性，提供完善的全智能疏散方案与服务，率先在国内提出“智能消防疏散”概念，开发出HYG系列集中电源集中控制型智能消防应急照明疏散指示系统，并通过公安部消防产品型式认可。

HYG系列智能消防应急照明疏散指示系统，采用安全电压供电、集中电源集中控制的管理模式，将独立分散式消防应急灯具整合成为一个有机统一的系统，提供一套科学、高效、安全的疏散应急指示系统设备，在大型建筑及人员密集场所有利于发挥其智能化的技术优势，充分保障人身安全，可广泛应用于大型商场、星级酒店、智能化写字楼、医院、教学楼、体育场馆、地铁、车站、隧道等各类人员密集型的公共建筑场所。该系统以其全新的疏散理念和先进的技术设备、获得客户的高度认可和赞誉，深受市场欢迎。

沈阳宏宇光电子科技有限公司把“以质量求生存，以高效先进求发展”作为企业宗旨，以不断的创新和雄厚的专业技术竭诚为广大用户提供品质卓越的现代消防产品和优质服务，努力为构建和谐社会做出更大的贡献。

1、国内较早生产智能消防疏散产品;

2、虽然是沈阳企业，但是老板娘是上海人，号称老板本身就是消防局里的一把手;

3、工程案例：国家体育场(鸟巢)、上海世博主题馆、沈阳地铁、北京地铁、大连机场、上海虹桥铁路枢纽、沈阳军区总医院;

4、虽然交流次数最多，4-5次，但是非参编单位，浙江或宁波地区无代理点/分销商，工程案例虽然还可以但是不如前三家多。

五、 广州市安捷路消防科技发展有限公司

广州市安捷路消防科技发展有限公司地处广州南沙经济开发区，是一家专业从事消防类科技产品的研发、生产、销售和技术服务的高新科技企业，公司自主研发生产各类消防应急灯具等消防安保产品。公司在集控型疏散照明领域具备独立研发能力，引领行业发展方向，掌握相关领域的先进科技。逐步形成具备研发、生产和销售中高档各种应急灯具产品的能力，达到人有我优，人无我有的竞争实力。

XX厂技改入围品牌。

六、 济南电之星电气有限责任公司 济南电之星电气有限责任公司创建于一九九九年二月，是消防电子产品的专业生产厂家。公司设有技术开发部、制造部、质管部、供应部、市场部、工程部、综合管理部等七大部门，具有现代经营管理理念和科学的管理体系，拥有先进的生产检测设备，生产能力强，技术开发力量雄厚，是集产品开发、生产、销售、工程安装为一体的技术型企业。

2010年初通过了ISO9001:2008质量管理体系、ISO18001职业健康安全管理体系及ISO14001:2004环境管理体系认证，具有现代经营管理理念和科学的管理体系，拥有先进的生产检测设备，生产能力强，技术开发力量雄厚，是集产品开发、生产、销售、工程安装为一体的技术型企业。

公司主导产品有：应急电源、消防应急标志灯、消防应急电源计算机集中监控系统、控制箱、切换盒等系列产品。自主开发的消防直流集中供电系统填补了省内空白，获国家专利，经国家消防产品权威机构检测合格。YZD消防应急标志灯于二00二年同时通过了公安部消防产品型式认可。按照ISO9001国际标准建立的质量体系持续有效运行，保证了产品质量稳定可靠，产品畅销全省各地市，深受客户好评。

自主开发的直流集中电源照明系统填补了国内空白，获国家专利，经国家消防产品权威机构检测合格。消防应急电源通过了公安部消防产品型式认可及中国强制性产品认证(即3C认证)。

XX厂技改入围品牌。

七、 浙江台谊消防设备有限公司

浙江台谊消防设备有限公司成立于1992年.固定资产总值5000余万元.是浙江省消防协会理事单位.新国家标准GBl7945《消防应急照明系统》编制单位之一。公司销售服务中心设在杭州市CBD核心区(钱江新城)，生产和研发基地位于浙江海宁农发区内，拥有新建标准化厂房一万二千余平方米.距高速下沙出口约6km。公司现拥有员工100余人.其中高、中级职称各类专业人员20余名，技术力量雄厚，与多家大学院校建立了广泛的技术合作，是浙江计量学院的“校

外实践和实习基地”。生产工艺装备先进.检测设备齐全。

公司一直致力于消防应急灯具的研发和生产，全国首批通过-消防产品型式认可企业.产品主要有“台谊”牌消防应急标志灯和消防应急照明灯两大系列。2008年1月1日起，公司在全国率先试点运行“消防产品身份证管理制度”.现所有产品外观上醒目处均已加贴了消防产品专用“身份证”标签。

十余年来，秉持“做专、做精、做强、做大”的经营理念，公司发展日新月异，年生产能力现已达50余万台，产品销售遍及国内各大城市.远销东南亚及欧美等国家和地区，市场销售份额多年来一直稳居国内前茅。2001年公司通过了IS09001：2000

版质量管理体系认证。遵循“精心制作.满足消防安全需求;推陈出新。力求超过客户期望”的质量方针.坚持“质量第一，客户至上”的原则，大力实施全面质量管理。“台谊”品牌得到了市场和客户的广泛好评，浙江省人民办公大楼、杭州大剧院、嘉兴市行政中心、宁波国际机场、上海东方巴黎、南京禄口国际机场、湖北省公安厅大楼、乌鲁木齐国际机场，等等，在这些省、地的重点建设工程或形象工程中都可见台谊产品的身影，并先后多次获得“浙江省优质科技产品”、“浙江省安装工程首选产品”。浙江质量合格单位”、浙江省消防器材十佳优秀生产企业”、浙江省工程建设重点推荐名优产品”、 “浙江省首批公众满意行业优势企业”等多项荣誉称号。与我们合作是您放心的选择，携手台谊。安全伴您同行!

1、浙江省消防协会理事单位;

2、GB17945-2010《消防应急照明和疏散指示系统》国家标准参编单位;

3、在宁波地区的部分消防工程安装单位口碑很好;

第五篇：第三方物流运作系统及其战略

思想决定高度，行动创造价值!

第三方物流运作系统及其战略

一、第三方物流运作系统概述

第三方物流运作系统是一个由不同利益主体组织、调度各种软件资源(如规章条例、合同、制度、知识技能等)和硬件资源(如运输设备、搬运装卸机械、仓库、机场、车站、道路、网络设施等)，在一定的外部环境中进行物流活动的“人—机系统”。系统整体运作效果是由内外各种因素相互作用决定。工商企业首先决定物流自营还是外包：物流如果不构成企业核心能力但又非常重要，就可外包给运作水平更高的第三方经营。工商企业往往会根据硬件设施、价格、业务范围、服务水平、发展潜力及信誉状况等多项指标评价、优选物流服务商，与之结盟，并通过确立合理的运行机制保障这种委托代理关系长期、高效进行。在目前经济转型时期经营的第三方物流企业普遍具有“两面性”：一方面，为了适应激烈的市场竞争，而自觉学习，不断改进服务质量甚至千方百计利用其它组织的资源以满足顾客复杂多变的需要;另一方面，在监督不利的情况下，它可能会利用隐秘信息进行损害委托方利益的行动，其机会主义行为还可能败坏委托方在消费者心目中的形象。正是它的这种局限性，决定了社会需要这样一个组织——不但有能力向第三方物流企业提供所需却不具备的资源，而且有能力监管整个物流联盟按既定规则运作。这就是第四方物流承担的职能。第四方物流组织可能是一个由许多第三方物流企业和一些不直接从事物流运作的咨询企业、物流设备设施出租企业等集结而成的虚拟企业，也可能是由某个第三方物流企业发展壮大兼并重组其它相关企业后演化成的。当然，一个理性的工商企业还会全面翔实地考察外部环境(包括政治法律环境、地理交通环境、市场流通环境、技术环境、人文环境等)状况，分析政府部门政策、规章的影响，分析政府人员行为，选择推行第三方物流战略的有利时机。总之，推行第三方物流战略的过程实际上是工商企业根据所掌握的不完全信息与第三方物流企业、第四方物流组织、政府部门和外部环境进行的一场博弈。

二、阻碍我国工商企业推行第三方物流战略的原因分析只根据个别因素就盲目推行或排斥第三方物流，而不是在完整、准确地把握整个系统结构的基础上考察各方行为的关联性，因而不能以动态联系的思维去挖掘造成问题的深层次原因，这正是我国许多工商企业的通病。

首先，有的企业未能认识到不恰当的物流决策会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。一个突出表现是盲目扩大外包业务范围，而对外包决策的战略价值及可能会造成的一系列后果缺乏清醒认识。它们不能找到一种有效方法，确定哪些物流活动需要自营以加强控制力，哪些物流活动选择外包会更利于企业整体运作水平的提高。或许它们只是由于无法管理好自己的物流活动而选择外包，并不了解物流管理失控的真正原因，这常常使它们陷入无法与物流服务商进行有效沟通的尴尬境地。[1]另一个极端的表现是顽固坚持自营而排斥外包，因为它们认为自

己拥有自营物流所需的硬件设施和经验。其实这种看法非常粗浅：决策者是否从获取长期竞争优势的高度去权衡过自营和外包总成本的高低与服务水平的优劣;是否全面、准确地考评过物流在整个价值链中的地位并思索过物流是否值得作为企业的核心能力来培养;决策者不愿忍受外包带来企业运作暂时动荡，倒可以忍受本位主义作风严重的各部门低效率地工作以换取四平八稳，这样以妥协换来的稳定意义何在;决策者主观上是不是过于夸大了外包风险。企业这些认识上的根本缺陷常常被其它博弈方利用来要挟企业。[2]

其次，有的企业组建物流联盟时很盲目，对第三方物流运作的复杂性、风险性缺乏清醒认识。它们的经营思想充满许多浮躁、狭隘和主观主义的东西，这使得结成的联盟是低效、脆弱、高风险的，往往以失败收场。比如：在联盟酝酿期它们常常不是按照一整套科学的指标体系来选择最佳合作伙伴，而是代之以人情关系的亲疏;在联盟运作过程中往往只是从表面看到结盟带来的直接好处，而对于已经滋生蔓延并缓慢发展的某些不利因素却麻痹大意，并且没有认真考虑过以一套合理的机制保证高效运作的长期性;在联盟出现挫折时有些企业不是考虑如何采取恰当方式与对方沟通协商以共渡难关，而是只顾自身得失，甚至企图把灾祸转嫁给盟友;在联盟被迫解体时很多企业束手无策、惶恐不安，而不能及时拿出一套周全的可最大限度保护自己利益的策略。其失败的主要原因很多时候还不是诸多不可控的外部因素，而在于企业自身短视、自利的根本弱点，以及缺乏充分预计各种可能出现的情况并基于此制定全面战略规划的能力。

第三，有的企业对第四方物流组织的战略价值认识不足，没有充分考虑其对供应链运作的重要影响。它们以为物流业务外包给第三方以后再如何经营，那已是第三方企业的事，殊不知完美的物流离不开第四方物流的支持。在第三方物流企业综合服务实力还不够强大时，它还需借助其它组织的资源(如管理知识技能、信息资源、集成技术、硬件设施等)，才能高质量地达到顾客的物流要求。更为重要的是，第四方物流还可以提供全面的供应链解决方案以保证供应链各环节协同运作。遗憾的是，在很多物流联盟中它并没有获得应有的地位。[3]

第四，许多企业在推行第三方物流战略时对外部环境的定位不够准确，它们没能深刻理解其“双刃剑”的作用。环境也是“人性化”的，人们决策时也在与其博弈。机遇与挑战往往隐藏于各种现象背后，只有仔细揣度各种信息，辩明真象与假象，才能从中筛选出有价值的东西，从而为捕获机遇创造有利条件。但如果考虑问题粗枝大叶，用一知半解代替对外界周密、翔实的调查研究，就不能及时准确把握各种动向，就会错失良机而陷入危机之中。笔者归纳了以下一些关于我国第三方物流运作所处外部环境的特点，这或许是许多企业没有全面认识到的：

(1)国企通过改制逐步成为市场主体，其它所有制企业通过改组、改制迅速成长，物流发展有了良好的微观基础;

(2)物流基础设施建设发展迅猛，但其发展速度、现代化程度、使用效益还明显跟不上国民经济发展需要，中西部地区形势尤甚;

(3)发展现代物流已被列入各级政府部门的发展纲要、战略决策之中，但正式的全国物流法尚未出台;

(4)高水平的物流企业不仅数量少，而且多集中分布于沿海发达地区;多数物流企业业务范围单一狭窄，综合实力较差，这是导致第三方物流需求严重不足的重要原因之一;

(5)市场机制不健全，信用水平不高，流通秩序比较混乱，各利益主体行为常常不规范;

(6)我国学者对物流发展史、物流内涵等做了大量研究，但对物流基础理论、物流子系统之间的关系特别是工商企业微观物流以及物流信息系统的研究还远远不够;全国还没有一个跨行业、跨系统的物流研究管理机构;物流教育培训还非常落后，专业物流人才匮乏;

(7)中国对世界经济的依存度在逐步加大，物流产业已经对外开放并将卷入更为激烈的国际竞争中，机遇与挑战并存;

(8)物流技术现代化进程迅速推进，但与发达国家相比仍有较大差距;

(9)国家重大战略部署(如经济增长方式转变、西部大开发、加入WTO)，有助于物流成为新的经济增长点;

(10)条块分割，政出多门的流通体制仍然存在，发展物流所需的制度体系尚不健全。

综上所述，笔者以为现在应该是工商企业全面反思自身思想与行为的时候了。的确，对于许多不利又不可控的外部因素企业无能为力，但全面、客观地认识内外各种因素的作用，逐步摸清其作用规律，并相应采取控制策略或“趋利避害”策略却是许多企业应该做却没有做好的事。

三、我国工商企业推行第三方物流战略的建议

工商企业推行第三方物流战略，总体原则应该是在整体把握第三方物流运作系统各种联系及其动态发展过程的前提下，在深刻理解时代发展趋势、现实国情和自身情况的基础上，选择有利时机，有计划、有步骤地进行。基于此，笔者建议我国工商企业推行第三方物流采取以下措施：

第一，审时度势，未雨绸缪。新经济时代的特征是信息网络化、经济全球化、知识产业化。在新世纪里，能否始终一贯地以高质量、高附加值的产品和特色服务及时响应顾客快速多变、复杂多样的需求，能否以敏锐的洞察力和卓越的协同运作应对各种不确定性因素，决定了工商企业在市场竞争中的命运。这种紧迫感随着我国正式加入WTO 变得越来越强烈了。加入WTO后， 整体实力相对弱小的中国企业不能再靠高关税、进口许可证及其它行政干预措施获得竞争优势，而必须按照国际贸易统一准则与监督机制与实力雄厚的跨国公司进行公平竞争。目前，已有一些实力雄厚的外资物流企业(如马士基、美国联合包裹运送服务公司、美集物流、FedEx等)涌入中国市场， 今后肯定还会有更多的跨国物流公司介入，中国物流市场的竞争已经日渐升温并将日益激烈、残酷。所以，中国工商企业和物流企业应该非常珍惜入世后这几年黄金般的过渡期，扎扎实实做好打硬仗前的准备工作(也是实施第三方物流战略所需的基础条件)，努力提高竞争力。准备工作主要有：建立现代企业制度，改革经营机制;深入研究国际市场形势，精心营造比较优势，积极参与国际物资流通;建立企业创新体系;实施企业再造工程;加大

人才培训开发力度;认真学习总协定规则和国际商法等。

第二，量体裁衣，量力而行。我国工商企业是否选择第三方物流，采用何种形式外包物流以及物流外包业务范围的确定，很大程度上是依据其综合实力与经营特点而定的。第三方物流并不一定是企业的必然选择，物流外包的形式也多种多样。有时投资进行自身物流系统改造可能是一种明智的选择，但这样做的条件是：企业自营物流具有显著的规模收益且有很强实力;物流链稍有动荡就会对整个业务流程或市场领先地位造成显著不良影响;企业向社会物流转向的成本太高。完全外包适用于以下情况：企业利用其它组织力量能明显降低物流成本;虽然物流成本上升但运作总成本下降且整体运作质量明显得到改善;企业多年从事专业化经营而没有经营物流，缺乏物流经营的基本经验;资金单薄的中小型企业和新建企业也不宜自营物流。[4 ]物流外包的形式除完全外包外，还有部分外包与部分改造相结合——工商企业对基础较好的物流环节改造提升，同时以高效率的社会专业性的物流服务取代某些低效的自营业务;物流系统接管——第三方物流企业购买或者承包工商企业物流系统并可能继续雇佣原企业员工;物流系统剥离——工商企业成立独立的物流子公司并允许其承担其它企业的物流业务;物流业务管理外包——工商企业拥有物流设施的产权，将管理职能外包出去。[5]

第三，伺机而动，趋利避害。工商企业必须从战略高度权衡推行第三方物流战略的预期总收益与预期总成本。系统中各主体的行为或者外部形势发生变化，会直接或间接引起收益与成本变动。因此，企业需要随时关注系统中各主体行为显著或细微的变化，及时准确甄别、利用各种信息，精心选择行动时机。时机选择恰当，企业可获得战略优势;时机把握不准，企业则陷于被动境地。比如：工商企业如果估计到在一定时期内某个物流企业的服务水平不能达到自己生产经营的要求，或其制定的物流服务价格比自营成本还高，或者因其信用等级太低而使预期违约风险很大，或者其活动能力有限而无法在那些地方保护主义严重的地区有效开展业务，那么贸然选择外包企业的命运就如同“波涛汹涌的大海中的一条小船，随时可能被风浪吞没”。如果企业预计到迅速推行外包有利于企业在将来获得更大的战略利益(如以优质的产品加卓越的物流服务可以获得更多市场份额)，那么不失时机抢先行动就可能是上策，即使忍受暂时的经营效益下滑的困难也值得。当然企业不应该守株待兔，而应该积极与合作伙伴协同工作，改造不利条件。所以，工商企业应以一套科学的评估方法对预期的总收益与总成本进行权衡比较，恰当地选择时机，分阶段外包不同重要度的物流业务。

第四，流程再造，集成管理。成功的第三方物流建立在联盟各方合理分工与密切合作的基础上。因此，企业需要基于供应链进行流程再造，对物流活动诸环节进行综合集成。一个工商企业不可能控制所有物流环节，但只有全面了解了各环节的运作情况，才可能对合作伙伴真实的工作绩效进行准确考评，才可能与合作伙伴进行有效沟通，也才可能有效防范因信息不对称产生的于己不利的欺诈行为。流程再造、集成管理，首先要求建立遍及整个第三方物流运作系统的信息网络，这是物流现代化的技术基础。实力雄厚的企业可在物流活动中广泛运用固定通讯、移动通讯、全球定位系统和智能运输系统等先进的电信技术;应该基于整

个第三方物流运作系统全盘统筹企业内联网与电子商务系统(B to B/B to C/B to G)建设，实现不同地域的仓库、码头、机场、集散中心与用户之间信息快速、准确传递，实现订货管理、运输管理、仓储管理、配送管理、成本管理等电子化处理。实力偏弱、资金不足的企业应首先做到努力实现物流合理化，做好基础工作(如健全岗位责任制，准确核定物资消耗定额与储备定额，做好企业内部物流培训教育工作，认真做好客户档案分类、整理工作等)，然后再逐步实现技术现代化。其次，建立包括第三方物流运作系统各方参加的物流联盟，这是物流现代化的组织基础。其中关键工作是确立规定各方权利义务的共同纲领。

(1)政府部门的职责应该定位于为第三方物流推行创造良好的外部环境。具体工作包括：尽快制定正式的物流法;加大物流基础设施投资力度同时引导形成多方融资体系兴办物流;扶持信息产业发展;优化区域经济结构并扶持民族物流产业发展;严格整顿市场秩序;组织筹建经理人市场;严格规范政府官员行为，严惩地方保护主义和政府官员的腐败行为;制定政府物流工作绩效考核办法，赋予民间企业以评价政府官员政绩的权利。

(2)工商企业和物流企业应通过合并、剔除、重排、 简化等手段，改造整个供应链的物流、信息流、资金流等流程;进行物流组织结构再设计，建立正式的“扁平化”的物流组织(指工商企业)，重新排定工作岗位，精简富余人员;还应在企业中大力提倡团队精神和人本主义管理思想，建立学习机制，以提高员工物流理论水平、实践能力和敬业精神。

(3)第四方物流组织的核心能力在于提供领先的物流技术，或提供互补性资源，或提供供应链管理和解决方案、全球扩展方案等，因此它们需要建立创新机制、学习机制和市场驱动型经营机制，才能真正胜任“联盟总管”或“领先的物流提供商”的角色;它们还可通过资产并购或虚拟联盟等方式，实现资源有效整合，提高综合实力。[3]「参考文献」

[1]张巍，李静芳。企业物流外包决策[EB/OL].中国物流网，